精英商人，一般都能够洞察消费者的心理玄机，了解顾客购买行为的潜意识心理，更能够揣摩员工的心态，清晰员工的内心需求，因此能够获取经营与管理的心理秘诀，最终成功将企业做大做强。
怎样把梳子卖给和尚——消费心理
公司为了选拔人才，出了一道测试题，要求每个应聘者以一天的时间去给寺庙里的和尚推销梳子。几乎所有的应聘者都对这个奇葩的测试题头大，只有三个人接受了这项挑战。
三个人一天后均回到公司，汇报了他们的推销情况，第一个人仅仅卖出去了一把梳子，而第二个人卖出去了十把梳子，第三个人卖出去了一百把梳子。
第一个人走进寺庙就厚着脸皮推销了梳子，却遭到和尚们的臭骂，毕竟他们根本就不需要梳子，而他的执着打动了寺庙的一名和尚，最终因为同情他买了一把梳子。
第二个人在去寺庙的路上发现，很多香客在进香的路上，头发被山风吹得乱糟糟的，于是找到寺庙的主持：“蓬头垢面来祭拜属于对佛的不敬，可以在每个香案前放一把木梳，以供善男信女们整理头发。”于是他卖出了十把梳子。
第三个人则是针对香客的虔诚之心推销梳子，他找到香火最旺的寺庙，找到主持说：“凡是进香者都有一颗虔诚的心，作为宝刹应该有所回赠，鼓励他们行善事得善果，我这里有一批梳子，您可以上书功德梳，来作为香客们的赠品。”主持很高兴，当即就买下了百把梳子。
三个人三种推销的方法，第一个人靠的是执着，第二个人则考虑的是客户的认同感，而第三个人则是借用了虔诚心，相当于考虑到了客户的消费需求，因此也获得了最佳的销售成果。
人在购买东西的时候肯定有一定的购买动机，其中一种是人们必须要买的东西，这时现实购买动机；另一种是感情购买动机，就是通过广告、店面陈列、吸引人的卖场表演等，使顾客形成冲动性购买。
一个成功的销售员，必然拥有捕捉消费者心理的方法。
首先是换位思考，琢磨顾客在什么情况下会购买我们的产品；其次是引导顾客，知晓客户需求，用合适的方法来引导客户提升购买欲望，考虑客户喜欢的特点，如质量、售后服务、价格、实用性等。
经过心理学家统计，消费者心理有七个变化阶段：注意、兴趣、欲望、信赖、决心、购买、满足。我们要做的，是先让客户注意到我们的商品，对商品产生兴趣，让他产生拥有商品的欲望，随后用适当的言行提高顾客的信任度，最终让顾客拿定主意。
每个人背后有一群250——250定律
沃伦在一家超级市场做收银员，有一天，他在为一位客户扫描商品时，一位排队的妇女已经估算了自己购买的产品价格，并拿出了一张50美元的钱等待付款。然而等到结账时，她却发现自己的50美元不见了，就跟沃伦争执起来。两个人一个说已经将钱交了，一个说没有收到钱。
沃伦便让保安带妇女去保安室看监控录像，录像表明：当中年妇女把50美元放到一张桌子上时，前面的一位顾客顺手牵羊给拿走了。
沃伦无奈地说：“女士，我们很同情您的遭遇，但按照法律规定，钱交到收款员手上时，我们才承担责任。现在，请您付款吧。”
中年妇女很生气：“你们管理有欠缺，让我受到了屈辱，我不会再到这个让我倒霉的超市来了！”
超市经理很快就知道这一事件，在稍晚些的时候做出决定：辞退沃伦。
沃伦感到自己很委屈，总经理跟他解释：“沃伦，你考虑几个问题：那位客户的举动是是否故意的？她是否是个无赖？她被我们超市人员当成一个无赖请到保安室看录像，是不是让她自尊心受到了伤害？她会不会向身边的朋友亲人诉说自己的不愉快遭遇？她的亲人朋友会不会也开始对我们超市产生反感？她还会来我们这里购买商品吗？她的亲友们会来我们这里购买商品吗？”
沃伦自然知道这些问题的答案，妇女被气走的结果是，超市得罪了很多隐性的客户。
随后总经理又给沃伦算了一笔账：如果这些隐性客户每人每周都需要到超市购买相应的商品，比如10美元，沃伦的一个决定，会让超市一年损失几十万甚至上百万的生意。
服务不好，顾客就不会再上门，而且会让周围的人知道这一点；服务好了，顾客不但会自己再次光顾，而且可能会介绍更多的人光顾。
美国着名推销员乔·吉拉德曾经得出一条定律：每个顾客的背后，都大约有250个隐性客户群体。如果能够赢得一位客户的好感，那么就意味着能够赢得该客户背后250个隐性客户的好感。反过来也同样，得罪一个客户，就有可能会得罪客户身后250个隐性客户群体。这就是乔·吉拉德的“250定律”。这一定律有力地论证了顾客就是上帝的真谛。
在乔·吉拉德的推销生涯中，他一直将250定律牢记于心，时刻控制着自己的情绪，从不会因为客户的刁难或不喜欢对方，使得自己有任何对客户的不满表现。因为他知道，如果自己赶走一个客户，就等于赶走了250个潜在的客户。
我们必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待每一个顾客，就是善待他们背后的一个隐性顾客群体。
伸手不打笑脸人——杜利奥定律
美国着名心理学家、作家杜利奥提出，没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣的了。精神状态不佳，一切都将处于不佳状态。这就是着名的“杜利奥定理”。
“杜利奥定理”主要说明了一个“心态”的问题。在心理学上，充满热情就代表着积极、健康、生气勃勃，这样做起事来往往事半功倍。
拉尔夫·爱默生曾说，“一个人如果缺乏热情，那是不可能有所建树的。热情像浆糊一样，可让你在艰难困苦的场合里紧紧地粘在这里，坚持到底。它是在别人说你不行时，发自内心的有力声音我行。”
麦当劳之父雷·克洛克年轻时，并没有赶上一个好时代。1931年，美国遭受了经济大萧条，那时克洛克正准备上大学，因为资金问题，他不得不接受现实，辍学去搞房地产。
然而没多久，第二次世界大战爆发，房地产业刚刚有所起色的情况每况愈下，战争来临，谁还有心情购房。克洛克又失败了，从这以后，他开始了自己的求职路。他做过很多工作，然而仿佛不幸从来没有离开过他，他的一切工作都不太顺利。
1954年，已经五十二岁的克洛克在外闯荡了半生，却空着双手回到了家乡。但他的创业热情依然不减，他将家乡唯一的小产业卖掉后，开始学做生意。他发现迪克·麦当劳和迈克·麦当劳兄弟二人开办的汽车餐厅生意十分红火。经过一段时间的观察，克罗克确定快餐很有发展前途，于是他做了自己这一生中最重要的决定：到快餐厅打工，从头做起，学做汉堡包。
经过七年的积累，克洛克最终说服了麦当劳兄弟将快餐店以270万美元的价格卖给他。他相信快餐界最核心的竞争就是整洁，于是开始整顿店面，大到店面地板、停车场，小到店员制服，没有一处例外。经过几十年的苦心经营，麦当劳成为了全世界最大的以汉堡包为主食的快餐公司。
面对相同的环境，不同的心态会造成不同的结局。克洛克的热忱，让他从来没有对人生失去信心，最终成为快餐界的巅峰人物。
着名的成功学大师拿破仑·希尔曾经归纳了成功人士的17个成功要素，其中排在第一位的就是热情。这是他花费了近25年的时间，分析和研究了全世界500名各行业顶尖的成功人士之后得出的结论。
希尔曾不止一次提到过一件他遭遇的一件小事：
经常有杂志推销员去他办公室推销杂志。有一天，一位憋足的推销员来到这里推销杂志。希尔没有被他打动。一周之后，另一名杂志推销员来到他的办公室。
这名推销员所推销的杂志中，有上一次推销员打算推销的杂志。进门后，他看到希尔桌上的几本杂志，马上热情地说：“希尔先生，看来您很喜欢阅读杂志。”
原本希尔在他进入办公室的一刻就决定不会停下手上的工作，然而他的一句话让希尔改变了主意。希尔想听听她到底要说什么。
他看到希尔桌上还有一本爱默生的论文集，就开始津津有味地谈论起来爱默生的论文。他的一些观点成功地引起了希尔的兴趣。
随着交谈的深入，推销员开始把讲话题转移到杂志上，其间他问希尔：“您定期收到的杂志有哪些呢？”希尔一一做了回答。
随后，推销员开始针对这些杂志和他手中的杂志进行分析，比如哪一种杂志可以得到哪一些知识和信息，他的热情度超乎希尔的想象，这让希尔感觉很好，在交谈过程中，他的细致观察让他有了后期的话题。
他跟希尔说：“您这种地位的人一定知识渊博消息灵通吧，好像您这里缺失几种很重要的杂志，这些杂志可以带给您……”
他的一番话让希尔有些惭愧，不错，希尔的杂志中确实缺少他带来那几种的杂志。很自然地，希尔问了杂志的售价，并最终签单。
热情能够让人更加富有魅力，就如同希尔遇到的那位推销员，他用自己的热情打动了希尔。很多时候热情能够提高人的大脑思维运转速度，使得你能够更快更好地进行选择，它潜在的价值远远超过了金钱价值和权势。
需要指出的是，拥有一时的热情很容易，但是持续拥有热情却很难，这取决于你前进的决心。
大部分人都前进的方向基本都是死路——毛毛虫效应
法国昆虫学家约翰·法布尔做过一个非常有趣的实验，他捉来很多毛毛虫，然后将它们放在一个花盆边缘，并将它们摆成了首尾衔接的圆圈，而在花盆的不远处，他撒上了毛毛虫最爱吃的一些食物。只见这些毛毛虫开始一个接一个的爬行，只不过它们会一直跟随前一条毛毛虫的步伐，然后绕着花盆边缘一圈圈无止境地走下去。最终，它们因为饥饿和筋疲力尽而相继死去，而食物就在它们身边不远的地方。
法布尔在做这个实验前曾经设想：毛毛虫会很快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物，遗憾的是毛毛虫并没有这样做。
后来，科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为“跟随者”的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为“毛毛虫效应”。
在自然界中许多比毛毛虫更高级的生物身上，这一效应也发挥着作用，人类也难逃这种效应的影响。比如说，在进行工作、学习和日常生活的过程中，对于那些“轻车熟路”的问题，会下意识地重复一些现成的思考过程和行为方式，因此很容易产生思想上的惯性，也就是不由自主地依靠既有的经验，按固定思路去考虑问题，不愿意转个方向、换个角度想问题。
跟随前人的道路虽然具有相对的成熟性和稳定性，因为袭用前人的思路和方法，有助于人们进行类比思维，可以缩短和简化解决的过程，更加顺利和便捷地解决某些问题；但与此同时，它也容易使人盲从于特定经验和习惯，致使没有属于自己的创新性，结果浪费时间与精力，妨碍问题的解决。而且经年累月地按照一种既定的模式思考问题，不仅容易使人厌倦，更容易麻痹人的创造能力，影响潜能的发挥。
当今时代发展迅速，如果遇到问题时，总顺着以前的思维，那么肯定会让我们与社会脱节，跟不上步伐；只有不断创新和与时俱进，摆脱自己头脑中的思维定势，不再因循前人的足迹，才能另辟一条属于自己的蹊径。
如何拥有创新思维，可以采用以下的策略：
1.初期采用跟随战略。向成功者学习，去其糟粕，取其精华，同时分析竞争者的软肋，强力出击，这对弱势的后来者尤为有效。
2.跟随战略只能和竞争对手缩小差距，但也有可能被甩得越来越远。只有在战略、组织、营销上不断创新，打造自己的核心竞争力，才有机会和竞争对手在一个平台竞争。
3.打造模板，以点代面，全面突破。任何产品打开市场都需要从局部开始，如果在局部打造出好的模板，比如销售良好的样板市场，这时就可以逐步开拓，将营销渠道扩大。
创新这个词已经被人说了很多遍，其实创新就是在特有经验和前人经验的基础之上，随着市场因素的不断变换，而改变自己的思维方法。创新和守旧就只差很小的一步，这一步就是市场变化或是环境变化，如果发现情况不一样了，而还是在用以前的方法，那么就一定要注意了，毛毛虫效应已经开始慢慢走来。
不怕神一样的对手，只怕猪一样的队友——马蝇效应
林肯在竞选美国总统时，有很多竞争对手，也有很多具备野心想取而代之的政敌，其中一个就是萨蒙·蔡思。
林肯当选后，有位银行家看到萨蒙·蔡思从林肯的办公室里走出来，便奉劝林肯，千万别将萨蒙·蔡思选入内阁。林肯问：“你为什么这么说呢？”银行家说：“因为他认为他比你伟大。”林肯又问道：“那你还知道有谁认为自己比我要伟大的吗？”银行家摇头：“为什么你要这样问呢？”林肯回答说：“我要将他们全部收入内阁。”
蔡思的确是个野心勃勃狂态十足的人，他狂热地追求最高领导权，且嫉妒心极强。他想入住白宫却败于林肯；他想坐二把交椅成为国务卿，林肯却任命了西华德。因此他对林肯很是忌恨。但他的才能毋庸置疑，林肯也因此很器重他，甚至任命他为财政部长，让他坐了第三把交椅。
有一次，《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯时，阐述了蔡思的种种情况，并搜集了他很多资料，特地告诉了林肯，说蔡思正在狂热地拉选票，谋求总统职位。
“雷蒙特，你在农村长大，那么你一定知道什么是马蝇了。”林肯跟他讲了一个她曾经在农场时遇到的情形：“有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，我就把马蝇打落了。看到马蝇被打掉了，我的兄弟就抱怨说：哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！”
最后，林肯说：“如果现在有一只充满总统欲望的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思不停地跑，我就不想去打落它。”
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。这就是马蝇效应。它象征着一句话：有压力才有动力。
GE公司原总裁韦尔奇先生对“管理”的理解是：你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。美国企业家艾柯卡也曾经说过：企业管理无非就是调动员工的积极性。
英雄所见略同，两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励，可见激励的重要性有多大。
让自己处在危机之中，就会有强烈的紧迫感，只有树立自我危机感和强烈的紧迫感，我们才会更迅速地激发我们的斗志。一个人或者一个企业，想要更好地生存和发展，就必须有危机感和紧迫感，最好的方式就是为自己找一个竞争对手，有效的竞争可以激发自己的潜力。
曾有人说过这样一句话：一匹马如果没有另一匹马紧紧追赶并要超过它，就永远不会疾驰飞奔。同样，一个人如果只想坐享其成，而不能知难而上，只想机遇垂青，而不思拼搏进取，是不会取得进步的。
百事公司和可口可乐公司从诞生之初，就因为口味相近而成为了竞争对手。上世纪六七十年代，百事公司为了安身立命，给自己定下了打败可口可乐的目标。
在可口可乐还没反应过来的时候，百事可乐抢占了不少可口可乐的市场，当市场份额的数据出现在可口可乐公司内时，他们知道，自己的市场领导地位在受到威胁，这时他们才如梦初醒，开始了一次出色的创新。他们要集中精力打败百事可乐。
百事可乐接受了可口可乐的反攻，他们与可口可乐针锋相对。就这样两家公司不断你争我斗，持续了五年的时间。
而在这五年里，两家公司纷纷创造纪录：软饮料业的创新在五年的时间里比前二十年间的创新还要多，并且相应带动了整个软饮料行业的飞速发展，而两家公司的争斗也使得他们的市场份额都达到了历史的最高水平。
没有竞争便没有进步，甚至会没有明确而迫切的目标。虽然竞争似乎有点无情，但它是公正的。两个公司的竞争，很符合马蝇效益，因为有所追赶和刺激，所以两者你争我赶，最终均创造了完美的佳绩。
没有一个人注定永远是弱者，弱者如果付出努力，就会化弱为强，而强者若不能自强不息，也会在竞争中一落千丈。
对于任何人来说，成长都是一个斗争、督促、成长、再斗争的过程。有挑战对手，我们的思想才更具活力，我们才能不断成长，我们才不至于被追赶甚至超越。竞争对手就如同镜子，他能够促使我们尽早发现自身的缺陷，并及时予以改正。当我们面对一个个竞争对手时，不要逃避，勇敢地面对他们，抛弃消沉，奋起对抗，这样我们才能够不断进步，使得自己越来越强大。
今年过节不收礼——印刻效应
刚刚破壳而出的小鹅，会将第一眼看到的生物当作自己的母亲，新生的小鹅会本能地跟随在它所认为的母亲身后，而且只要小鹅形成了对母亲的跟随，就不会在发生改变，即使小鹅的亲生母亲出现在它面前，它也不会跟随亲生母亲。这种跟随是不可逆的，也就是说它只认第一，无视第二。这个现象是1910年德国习性学家海因罗特发现的。
澳大利亚的比较行为学家劳仑兹指出：初生婴儿从外界获得的影响具有决定性的意义。他说：“动物的学习（不仅限于人类的所有动物的学习），特别是刚刚诞生时的学习，表现出印刻似的现象。”
这种后来被另一位德国习性学家洛伦兹称为“印刻效应”的现象不仅存在于低等动物里，而且同样存在于人类之中。人类对最初接受的信息和最初接触的人也会留下深刻的印象。这是一种所有动物的本能反应。
在20世纪的最后20年里，美国通用电气公司在经济严重不景气，其他同类企业纷纷倒台的严峻形势下，成为了全美国最成功的企业之一，这都要归功于杰克·韦尔奇。
韦尔奇曾经问过员工：“你们是愿意在第一流的公司进行工作，还是愿意在不入流的公司混日子？”
他在上任通用公司第一个年会上就提出要做就做第一，只要不是第一部门就马上关门。他宁可将这些已经失去竞争力的部门卖给对手，也不愿意将其留在公司苟延残喘。
他的这份力争第一的信念，带动着整个公司不断跃进，并成功在经济不景气的情况下得以高调崛起。
有人计算过，在市场上最先进入消费者心里的商品品牌，比第二位的品牌同期市场占有率要多一倍以上，而第二位的占有率又比第三位多一倍以上，显然“第一”所建立的地位具有巨大的优势。
人类对任何堪称“第一”的事物都具有天生的兴趣并有着极强的记忆能力。如世界第一高峰，中国第一个皇帝，美国第一个总统，第一个登上月球的人等，可是紧随其后的第二呢？几乎没人在意。在生活中，人同样对第一情有独钟，你会记住第一任老师；第一天上班；初恋等。在公司中第二把手总不被人注意，除非他有可能成为第一把手……
脑白金曾经在中国红极一时，它能够成为当时最被人熟知的保健品，其原因就是史玉柱的第一品牌法则，为了当第一，脑白金在广告上的投资额巨大，每到过年过节，电视观众总会听到和看到脑白金那标志性的广告词。
因为播出太多，又总是简单重复，很多人看到后都很反感。虽然这个广告曾被公认为最缺乏创意的恶俗广告之首，但它也是最成功的广告之一。
虽然广告令人厌烦，但是当购买礼品时，消费者脑海中自然而然就会想到脑白金，它能够以保健品定位成为礼品界的头把交椅，就是因为它采用了印刻效应的营销策略。
中国有句古话：近朱者赤近墨者黑。其实这句话就是印刻效应的结果。朋友的影响力是非常巨大的，大到甚至可以潜移默化地影响和改变人的一生。
犹太经典《塔木德》里有一句话：“和狼生活在一起，你只能学会嚎叫。”我们和什么样的人为伍，就会逐渐被影响，人的品性、操守、理想、抱负，甚至最终的成长轨迹，都决定这最终的人生成败。
如果我们和优秀的人为伍，时刻督促自己，根据印刻效应，我们也会奋起直追，不甘落后，蜕变成一个优秀的人。想要让自己拥有不断前进的动力，就需要多和有志之士、有德之士、有识之士交往。
墙倒众人推，鼓破万人捶
——破窗理论
将两辆一样的汽车分别放在两个街区，将其中一辆汽车原封不动地放在安静祥和的街区，将另一辆摘掉车牌、打开顶棚，停放在混乱嘈杂的街区。过一段时间再来观察，原封不动的汽车在街区一直完好无损；而打开顶棚的汽车在街区不到一天就被偷走了。此刻，再将原封不动的汽车打碎一块玻璃，继续停放在原处，没想到没过几个小时，汽车就不见了。这是美国心理学家菲利普·津巴多曾经进行的一项实验。
美国政治学家詹姆士·威尔逊和犯罪学家乔治·凯林根据这个实验提出了破窗理论。他们认为：如果有人恶意破坏了窗户玻璃，而这块玻璃又没有得到及时的修补，其他人就会受到暗示性的纵容，从而去打烂更多的玻璃。
任何一种不良现象都在传递一个信息，而这种信息很有可能会导致破窗理论的产生。不管是企业还是个人，都应该对那些偶然而个别，轻微而细小的过错加以警惕，如果一直不闻不问，或者纠正不力，很可能会形成连锁反应，从而出现千里之堤溃于蚁穴的结果。
其实破窗理论不是没有破解的方法，因为在破窗理论被提出时，就已经有了前提，那就是没有及时修复，如果在还没有发生破窗连锁反应时，及时修复唯一的破窗，那么破窗理论就不一定会产生。很显然，破坏永远比建设简单易行，然而有时候，主动破坏象征着破而后立。
日本一家生产水龙头的公司，他们生产的产品质量很好却销路一直不好，与此同时，公司内部员工还总是将生产处的水龙头包在衣服里拿回家自己用，最初公司处理了一批人，却依然屡禁屡犯。于是公司开始逆向应用破窗理论。
他们开始鼓励员工将产品拿回家用，甚至可以送给自己的朋友或亲人。没过多久，公司销路不好的问题便得到了解决，产品开始供不应求了。原来因为员工们将产品送给了亲朋好友，所以这个产品质量得到了宣传，于是产品迅速在客户圈中得到宣传，于是更多的客户开始购买该公司的产品。
破而后立的案例在现实生活中虽然存在，但是毕竟不是很多，而且如果没有控制好度，很容易造成大范围的崩溃。
在我们日常生活中，破窗理论的影响有很多，比如桌上的财物，敞开的大门，这些都会使本无贪念的人心生贪念；对于破坏廉政规定的行为，组织如果没有及时进行处理，这种类似行为就会多次发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，下属员工的浪费行为得不到纠正，就会日趋严重等。
对于公司中员工的小奸小恶，管理者应该提起重视，因为制度建设在企业管理中的作用是非常重要的，无规矩不成方圆，如果企业无法做到以规矩办事，就很可能会失去人心，最终导致严重的后果。
破窗理论带给我们的思路是：即使小问题也应该重视，只有所有小问题都妥善解决，才能保证大方向不会出现偏差。就如同保持工作环境清洁卫生，一天两天干净并不难，但难的是一年都在坚持，常年都在坚持。
赶鸭子上架的结果是摔了鸭子，塌了架子
——彼得原理
美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是心理学中的彼得效应。
彼得指出，职工在原有职位上表现良好，就会被提升到更高的职位，如果在此职位依然能够胜任，则会被继续提拔，直到达到他无法胜任的职位为止。由此彼得得出一个结论，每一个职位最终都会被一个无法胜任该职位的人所占据。
我们都知道，滑铁卢战役的关键的人物并不是法国皇帝拿破仑，而是他的部下格鲁希元帅。
格鲁希是拿破仑提拔的最后一位元帅，担任拿破仑的骑兵指挥官，在滑铁卢战役开始前，他奉命追击布普鲁士军团。战役打响的时候，格鲁希和他的军队就在离滑铁卢几英里的地方。
战斗非常激烈，拿破仑的法军主力和惠灵顿公爵率领的英军都伤亡惨重，双方都焦急地等待着援军。但拒绝了手下将军们支援皇帝的请求，死抱着拿破仑皇帝几天前发给他的“追击普鲁士军团”的命令，继续搜寻普鲁士军团的踪迹。而普鲁士军团却摆脱了格鲁希的追击，在战争胶着的时候，来到滑铁卢主战场。
格鲁希既没有完成拿破仑给他的追击任务，又没能阻止对手的参战，还在皇帝最需要他的时候没有参战。他的无能最终葬送了皇帝的事业。
如此一个不称职的元帅，到底是如何被放在这样一个决定历史的位置上的？其实，格鲁希是个诚实可靠的老兵，他戎军20年，参加过从西班牙到俄国、从尼德兰到意大利的各种战役。作为骑兵指挥官，格鲁希勇敢果断夺取了许多作战的胜利，但在需要独立指挥作战和指挥大型战斗时，他缺乏足够的魄力和信心。
在被晋升为元帅之前，没人认为格鲁希不称职，然而，在最重要的战役里，他却让拿破仑功败垂成。他正是彼得理论中被提拔到无法胜任位置的那一种人。
战败后，拿破仑对格鲁希在滑铁卢的失误并没有过分指责，因为他知道格鲁希的弱点，把一半主力交给从来没有独立指挥经验的人率领显然是不谨慎的。
高职位需要的是高胆识、高素质、高反应力，不能靠在本职位置做得出色的员工去支撑。这种提拔，需要管理人员运用考核与培训来配合，只有这样才能选拔出更适合高职位的人才，才能不至于因为彼得理论而造成损失。
彼得原理的影响在社会中普遍存在。许多企业为了挽留人才，或为了鼓舞士气，常常开设新职位，轻易地晋升员工，让大家意识到晋升的可能，这个出发点可能是好的，但做法却不一定妥当。
一名销售人员多年来都是公司最佳销售员，公司为了犒劳老员工，将其提升到了销售主管的职位，让他管理整队的销售人员。
可是当他就任后问题出现了。他的能力在个人销售位置上已经达到了极限，而他的管理能力和领导能力以及执行能力都无法胜任领导位置，下属只认可他的个人销售能力却无法认可他管理的能力和做事方式。
最后，公司也开始不满他无法带领销售团队提升业绩，他也因此面临着非常巨大的压力。
销售员无法胜任销售经理的情况非常多，累计了多年工作经验终于晋升了管理层，但是自身管理能力又欠佳，造成了这些人不上不下的尴尬局面。
这种状况对于个人和企业双方来说，无疑都没有好处。对于职员来说，由于不能胜任工作，就找不到工作的乐趣，也无法实现自身的价值；对企业来说，如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位，一方面企业得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，企业也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀人才。
其实这种情况不单单是员工自身能力的问题，更多的还是企业的问题，企业的晋升制度造就了这样的现象产生。根据彼得理论，世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。因为只要给予充分的时间与升迁机会，一个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上。
“世界上最成功的推销员”乔·吉拉德对此有深刻的认识。他一再拒绝了通用汽车公司提升他到管理层的要求，在销售岗位上干了12年，卖出去13000多辆汽车，成为一代传奇。
尽管我们知道，必须重视管理人员的成长并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但作为一种告诫，彼得原理告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题最主要的措施有以下几个：
1.提升的标准更需要重视潜力。提拔人才应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。
2.要在企业中真正形成能上能下的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能人尽其才。
3.可以采用临时性和非正式性提拔的方法来观察员工的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。
精英的用人之道在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才，避开彼得原理带来的影响；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的职位要由能胜任的人才担任。
如果有错误的可能性，则发生错误的可能性为99%
——墨菲定律
如果完成某项工作有多种方法，其中一种方法会导致事故，那么一定有人会选择用这种方法来完成工作。这就是着名的墨菲定律。
“墨菲定律”由美国爱德华兹空军基地的上尉工程师墨菲参与一项实验后总结出来的。那次实验是为了测定人类对加速度的承受极限，其中一个项目是将16个火箭加速器悬空装置在受试者上方，这些加速度计有两种安装方式，其中一种是完全错误的，而竟然有人真的有条不紊地将其全部安在了错误的位置上，而实验也因此发生了事故。
企业的发展离不开危机，危机出现可以提升员工的忧患度，减少员工惰性。说适时制造一定的危机，利用危机来催促员工的努力，对企业发展来说是一件好事。危机其实并不可怕，只要敢于克服它、战胜它、攻击它，那么危机就能成为刺激员工挖掘潜能的最有效的武器。
上世纪七十年代，全球经济大萧条，日本的日立公司也开始在危机中挣扎。面临公司连连亏损，企业发展滞缓的现象，日立公司做了一项惊人的人事管理策略。
首先它将公司近三分之二的员工遣送回家，却发给员工原工资的九成七来作为生活费，看起来这个决策没有为公司节省开支，但是这个决策目的不在于此。
半年后，公司又将此项决策实施到了管理人员头上，不过对他们实施了大幅缩减工资的措施。
三个月后，公司将回聘员工上班的时间继续推迟了20天，随后才开始重新步入正轨。这项决策实施了近九个月的时间，而造成的结果就是，重新回到公司的员工危机感和紧迫感急速飙升，因为这几个月时间，已经让他们产生了足够的危机意识和忧患意识。公司全体上下开始更加努力的工作，争取尽快使公司摆脱经济萧条的影响，甚至集思广益开始为公司的振兴出谋划策。
又经过近半年多的努力，公司在全体员工的共同努力下，盈利187亿日元，而之后仅仅又过了半年，凭借公司员工的集体发力，公司就达到了利润翻番的成果，盈利达到了300亿日元。公司依靠着危机意识和忧患意识挽救了企业。
我们知道，其实做任何事都有一定的危机，因此在做事之前，我们都应该尽可能多采取保险措施，考虑周全，防止偶然发生的人为失误或灾难。当真的发生损失或者不幸，就应该积极面对，总结所犯的错误。
孟子有言：生于忧患，死于安乐。企业的发展也是如此。对于企业经营者来说，危机不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
蜜蜂蜇人谁都清楚，聪明人被蜇过一次后就会记住，蜜蜂不能轻易招惹，只有笨人才会被蜜蜂蜇过多次还不懂得规避。
在现实生活中，很多人看到或听说蜜蜂蜇人后，都不会过分重视，因为那份经历和痛苦还没有发生在自己身上，这是人类侥幸心理在作怪因为很多人认为自己不会那么倒霉，就被蜜蜂蜇。墨菲定律其实就在告诉我们，不要存在侥幸心理，毕竟只要做事，就总有人会依据错误的做法来完成，我们的侥幸心理就是那种错误的做法，稍不注意，错误的后果就有可能降临在我们的头上。
侥幸心理，实质上是一种自欺欺人的不健康心理，一般心存侥幸的人会将偶然原因导致的成功看做是普遍性的，也会将偶然之间免去灾祸的事实看成是普遍性的。在企业的日常管理中，千万不能存在侥幸心理，存在侥幸心理就相当于放松警惕。
墨非定律表明，该发生的事情永远都会发生，而它发生的时间和地点，永远都是你意想不到的。这往往会给那些失败者或是犯了错误的人一个冠冕堂皇的借口，让他们可以心安理得地自我安慰，而不用背上包袱。其实，墨菲定律的精华，不是消极面对失败和该发生的事，而是要正确面对已发生的错误或失败，把下一步事情做好。不要受错误的影响，坦然面对失败，并勇敢接受新的考验。
事情如果有失败的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。反之，对于成功者来说，墨菲定律也可以这样解释：事情如果有成功的可能，不管这种可能性有多小，只要坚持，它也会发生。不管你出现过什么失误，经过多少挫折和失败，只要你吸取教训，变被动为主动，就一定会创造出奇迹。
又要马儿跑，又想马儿不吃草——马斯洛理论
任何人都有自己追求的方向，这就是人的不同需求层次，一般人在满足了生存、安全需求后，就会开始渴望被尊重，同时希望人格和自身价值被认可。人的需求意识是不断提升的，当较低层次的需求被满足后，人们会开始追求高层次的需求满足。比如当人满足生理需求后，就会开始追求精神需求的满足，随后开始追求社会认同感，最后是人格和自我价值的需求。这是人类的共性，这个理论是由美国心理学家马斯洛提出的，因此也被称为马斯洛理论。
在企业中，对待员工，物质奖励其实只是最基本的，因为人的生理需求仅仅是人的最基本需求，认同感和尊重感是人们随后追求的，所以在企业管理上，对人的尊重处于更高一层次。在现代企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。
惠普集团的企业核心价值观是以人为本。这个理念由惠普的创始人大卫·帕卡德在参加美国商界领袖们的聚会时提出的。在聚会上，大多数与会者总是针对如何追逐公司利润侃侃而谈，不过帕卡德却不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”这就是帕卡德以人为本的理念雏形。他以人为本的管理理念，一直到现在都是惠普的核心价值观，而帕卡德也在造就硅谷精神方面，贡献了很多的力量，恐怕超过了任何CEO。
惠普集团能够缔造出如今这么庞大的产业帝国，帕卡德以人为本的思想和精神必不可少。作为惠普中国公司总裁，最高主管陈翼良曾对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”
企业秉承人性文化，能够强化公司内部的凝聚力，而惠普的人性文化第一条就是相信人、尊重人，尤其是针对员工。这样一种文化，可以让任何人得到充分的尊重，也正是因为在这样的环境中工作，所以惠普的员工往往对惠普感情很深，甚至很多人会选择心甘情愿为惠普做事。
小托马斯·沃森曾在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学有三个最重要也最简单的信条，其中一条就是我们对每个人都要尊重，这是我认为最重要的一条。尽管这个信条很简单，但是IBM实现它却耗费了大部分的管理时间。”
沃森还说：“公司的很多做法其实都是出于那个简单的信条：如果我们尊重员工，而且帮助他们实现自尊，会使公司利润实现最大化。我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发员工热情的，就是为了实现这一条简单的信条。”
沃森的父亲老沃森，IBM的创始人，创建企业后的一生都在建立他的人生信条：对每个人都尊重。他一生中一半的时间在旅行，他每天工作近16个小时，而他每天晚上几乎都参加员工举办的庆典或仪式，他会以老朋友的身份和员工交谈，增加他对员工的尊重度。
任何企业和员工之间都是一种互相满足的关系，员工为了能够得到尊重，得到一个发展自己的机会，而企业则是为了赚钱，所以企业的管理如果建立在以人为本的基础上，会让员工有更多的归属感，也会更愿意为企业赚取更多的利润。
海尔公司在自己的企业文化里标注了这样的人性化目标：首先给人公平待遇，即使不是事实上的公平，也至少让员工感受到心理的公平；其次是尽量给予员工展现自己才能的机会，只有给予员工展现才能的平台，才能够让员工感受到海阔凭鱼跃，山高任鸟飞的自由；再次是多给予员工成就感，他们的荣誉感是很重要的，只有尊重每一个人的价值，才能够实现每个人都是人才的潜能激发模式。
人类所追求的就是本身的需求，而真正的企业才能够给予员工追求高层次需求的条件。就如有人说的，商人是追求需求最底层的人，企业家才是追求需求高层次的人。因此商人和企业家的差别是在价值观方面，而员工也同样如此，为商人工作，员工只是在需求的最底层挣扎，而为企业家工作，才是实现自我价值，提升自身价值观的途径。也正是因此，企业家比商人的成就更高。
我不欢迎你，你居然这样对我的员工——兰斯登理论
人的心情影响效能，这个结论是有理论根据的。调查显示，企业内为公司创造最大利润的人，并非薪水最高的员工，而是能够心情愉悦工作的员工。
如果工作环境轻松愉悦，员工自然心情舒畅，做事效率也全很好；如果工作环境压抑，那么必然会影响员工的心情，他们会抵触工作，严重影响工作效能。
美国管理学家兰斯登提出：给员工快乐的工作环境，跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。员工在快乐的工作环境中，必然会带回给你高效的工作回报。
这就是兰斯登理论。
一些管理者，总喜欢在岗位上展现自己管理者的身份，每日板着面孔，仿若严父。很多这么做的管理者认为，只有这样才能得到员工的尊重，才能树立自己的威严。其实这是管理的误区，如今的人之间本身感情就较为淡薄，如果作为领导者还依旧板着面孔树立权威，必然会被孤立，最终彻底和员工分离。而当你放下威严，去和下属做真正的朋友，你们彼此就会获得更多的快乐，这也会间接影响工作效率，和谐的工作环境会生出更多的快乐，员工也会更加积极乐观，从而衍生出更多创意，最终使企业受益。
美国西南航空公司连续20年保持赢利，能够做到如此，全是因为员工对公司的高度认同和工作热情。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，他们并不认为顾客永远是对的。而是要求管理者走近员工，与一线员工一起工作，去倾听员工的声音，在根本上解决员工的问题，比如告诉员工关于如何改进工作的建议和思想，这会让员工将公司当做家。
公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”
相信很少有企业会有这样的魄力，宁愿得罪无礼的客户，也要保护自己的职员。然而西南航空公司却做到了，他们的每个员工都得到了企业的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报公司和顾客。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。
可能在我们眼中，西南航空的做法其实不足为奇，应该很简单。但是当真正实施的时候你会发现，做到不难，难的是持续下去，成功的企业就是因为持之以恒做到了这一点，才最终获得了成功。那么该如何才能使员工快乐起来呢？
美国H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告诉了我们答案。1844年，亨利在美国的宾夕法尼亚州出生，他很小就开始做种菜卖菜的生意。长大后，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。
亨利很擅长与员工分享快乐，有一次他告知员工自己要去旅游，员工都期望他能够带回一些有趣的见闻回来。可是没多久，亨利就独自回来了。员工很好奇到底亨利怎么了，亨利很失望地说：“没有让你们跟着去真是失策，一点意思也没有，所以我早早地回来了。”随后他安排了几个员工从他的车上搬来一个大玻璃箱，亨利上前揭开玻璃箱上的黑布，对员工们说：“你们看看这个家伙是不是很好玩？”原来里面有一条巨大的短嘴鳄。这种东西很少见，员工们纷纷围了过来，笑嘻嘻的围着短嘴鳄欣赏，也非常感激亨利能够放弃旅行却将短嘴鳄带回来和他们一起分享。
正是亨利这种与员工苦乐共享的风度，使亨氏公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，正是如此才成就了亨氏公司。
亨利的继承者们也都继承了亨利的与员工共苦乐的风度。如今，亨氏公司的分公司和食品工厂遍布全球各地，年销售额在60亿美元以上。
得人心者得天下——南风法则
北风和南风打算比比威力，看谁能先把行人身上的衣服吹掉。北风寒冷刺骨，吹在行人身上，行人更加寒冷，因此都把衣服裹得紧紧的；而南风吹拂，温暖宜人，使得人心温暖，行人主动脱掉了自己的大衣。
这个故事也称为南风法则，它说明了一个道理：温暖胜于严寒。这个法则运用于企业管理中再适合不过，当企业管理者对员工增加尊重和关心时，就会让下属丢掉更多的包袱，从而在工作中投入更多的精力。所以多关心下属，是企业良性发展的重要方法。
在日本，几乎所有的公司都很注重运用南风法则，即给予员工更多的关怀，他们都很注重人情味和感情的投入，能够给予员工南风般的情感抚慰。
日本着名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
虽然很多日本企业的管理制度都很严格，但是他们对于员工的关怀也是无微不至的，而且这种关怀一般都不是仅限于员工本人，还会惠及员工的亲人。这样员工不但会感受到企业的温暖，也会因为家人能够得到企业的关怀而对公司更有归属感。
在诸多的日本公司中，松下对于员工的关怀极具典型性。因为他们不但处处考虑员工的利益，还会和员工同甘共苦，给予员工作上的快乐和精神上的安慰。
1930年初，世界经济不景气，日本很多厂家都无法支撑，绝大多数企业开始大裁员力图自保，那一段时间日本失业率超高。松下公司也深受经济不景气伤害，他们的商品堆积如山，资金也开始周转不灵，销售额急剧下滑。这时，管理员开始商讨对策，有些管理员提出可以如其他公司一般进行裁员，缩小成本，也同时缩小业务规模。
松下幸之助当时正因病在家休养，当他得知有管理层做裁员决定时，不顾自己的身体状况，毅然提出自己的不同意见：工人一个不裁，生产实行半日制，但是工资照全天付。他还要求员工都用空暇的时间去推销积压在库房的产品。
这一做法没有得到管理层的认可，却一致得到了员工的认可。因为松下的关怀与不离不弃，员工们开始千方百计地推销公司的产品，仅仅用了不到三个月的时间，就将积压如山的商品一售而空，松下公司轻松渡过了难关。
在松下管辖公司的历史上，公司曾经经历过多次危机，但是松下每次都会在困难中坚定信念：不离不弃任何一个员工。这种做法无形中增加了员工们对公司的归属感和凝聚力，使得公司抵抗困难的能力大大增加。每次遇到危机时，公司的员工都会拧成一股绳奋力拼搏，力求减少公司的损失，多次危机都是依靠员工的支持度过的。
二战结束后很长一段时间内，松下公司都很困难，因为占领军决定惩罚战败国为战争出过力的财阀，而松下集团也在惩罚名单中。眼看松下要遭受有史以来最严重的打击，意想不到的局面出现了。松下集团的所有员工联合起来，甚至将代理店和各个公会也拉上了战车，掀起了请愿活动，参加人数多达数万。
当时很多被制定为财阀的日本企业基本都被占领了，而此次公会站出来维护企业成为了头一遭。面对游行的员工们，占领军不得不重新考虑对松下的处理。到第二年，占领军终于承受不了压力，解除了对松下的惩罚。
古语有云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业死心塌地地工作。
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