掌握核心技术、科普创造市场，皇明将产业科普宣传与企业推广巧妙融合。在全球太阳能产业陷入了“扶持－发展－萎缩－再扶持－再发展－再萎缩”的怪圈时，甚至许多发达国家的产业发展也陷入了冰川期，而皇明却在一个发展中国家开拓出太阳能热利用产业的一片天空。
当阳光照进现实
由于文化大革命的冲击而中断十年的中国高考制度在1977年得以恢复，在1978年夏天就迎来了世界历史上规模最大的考试，报考总人数达1160万人。千军万马的考生中，黄鸣就是其中一位幸运者，在当年顺利考入中国石油大学。
但怀揣着能源之梦的黄鸣，却在大学第一堂课就被教授告之：“世界石油只够用50年，中国的时间更短”。黄明大吃一惊，想到自己不到70岁时，所学专业就没有用武之地。尽管如此，大学毕业之后，黄鸣被分配到德州原地矿部石油钻井研究所仍旧工作努力，负责的科研项目多次获部级奖励，被业内人士喻为“石油小专家”。眼前呈现是一副光明的画面，但教授的一番话总让黄鸣难忘，“石油荒灾”成为他心头挥之不去的阴霾。
一滴水能够折射整个太阳，一本书改变了黄鸣今后的人生轨迹。1987年，图书馆一本美国学者贝克曼著的《太阳能热力过程》进入黄鸣的视线，此书被称作“太阳能产业圣经”，不仅详细介绍了整个太阳能利用的理论体系，而且对太阳能利用设备的设计、制造、材料等都做了详细的阐述。
与日渐枯竭的石油相比，太阳能则是真正取之不尽、用之不竭的能源。为自己的发现，黄鸣颇为欣喜并跃跃欲试。找来一些材料，他开始按照书中的方法制造太阳能热水器，反复试验之后，由一堆瓶瓶罐罐做成的太阳能热水器试验成功，当作结婚贺礼送给朋友，并得到赞赏，让黄鸣初次尝到成功的喜悦。
1943年，美国心理学家马斯洛在《人的动机理论》一文提出“需要层次论”，他认为人有5种基本需要，由低到高依次为：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。作为最高级别的需要，自我实现需要是指使个人的潜在能力得以实现的趋势，以完成与自己的能力相称的一切事情。尝试太阳能热水器的成功，让黄鸣体会到自我实现的满足，这是一种高于物质意义上的鼓励，他又陆续做了十多台热水器，无偿给朋友试用。
醉心于自己的“发明创造”，黄鸣的“市场意识”并没有被唤醒，仍旧停留在“业余爱好”之上。一次偶然机会，让他看到了太阳能市场的“大好钱途”。闻讯而来的一家国企厂长找到黄鸣，让他给锻工车间安装一台热水器，计算完毕之后，黄鸣为他做了一台可供上百人同时洗澡的太阳能热水系统。作为报酬，厂长付给黄鸣5万元，这是黄鸣生平的第一次生意。
这笔生意的完成，也让黄鸣对“知识就是金钱”这句话有了更深的体会。对热水器供热性能加深理解之后，他看到了太阳能热水器具备的传统燃油热水器不可比拟的优势，如果中国人都能使用上太阳能热水器，将在很大程度上节省我国石油的开支。
1995年，黄鸣辞掉了自己的“铁饭碗”，彻底投身太阳能产业，在德州创建皇明太阳能技术研究所。锈迹斑斑的“三大件”——一台钻床、一台点焊机和一台剪板机，就是全部设备；包括朋友和同事的8个人，就是全部员工。条件简陋至极，但黄鸣的创业热情却丝毫未减。人员有限，就一人身兼数职；资金有限，就加班熬夜到凌晨两三点，在8位员工的齐心努力下，黄鸣太阳能研究所在1996年发展成为集生产、销售和服务为一体的山东皇明太阳能有限公司。
上世纪90年代，在太阳能产业发展上，中国和西方国家基本处于同一起跑线，既没有先进的经验可借鉴，也没有成套的生产线和成熟的产品可引进。由于条件所限，太阳能热水器远谈不上一个产业，完全是作坊式的制造模式，随便一个人一把钳子和一把螺丝刀就能生产。行业状况的不理想，直接导致的结果就是产品质量不过关，几乎找不到可以信赖的太阳能热水器品牌。
身处这样低水平的行业之中，想要快人一步获得发展，就必须做到“站得高，望得远”。在太阳能热水器的质量、性能和外观三方面，黄鸣要求达到当时家电的水准。首先，他从产品原材料上入手，要求“产品原材料，如果国内能生产的，就用质量最高的；如果国内不能生产的，就从国外进口”，把太阳能热水器当作家电商品来设计、制造。
产品质量的确重要，但随着人们消费水平和鉴赏能力的提高，外观也成为不可忽视的关键。在外观上，皇明也总是能够捷足先登：皇明第一个喷塑；当别人也喷塑时，皇明就喷塑造光；当别人也喷塑造光时，皇明就引进汽车表面的弗丽特喷涂技术。
热水器最讲求保温，对水箱的焊接有高要求，对此，皇明也胸有成竹：当大多数企业还是用手工焊接时，皇明就开始采用自动化的电焊技术。对于商品，大部分顾客都有双火眼金睛，皇明产品的优势很快被识得，也逐渐被其接受和并可。
此时，国际能源格局悄然发生变化，可再生能源日趋成为热点。1998年12月，黄鸣访问澳大利亚，在参加一个太阳能产业方面的会议时，结识了悉尼大学太阳能产业研究专家章其初。作为世界著名能源专家，章其初有“世界镀膜王”的美称，这次会面，让黄鸣的事业有了新的支点。2002年，章其初提前退休，加盟皇明集团，研究太阳能真空镀膜技术，并且成功研发全球首条真空集热管全自动流水线率先实现了真空管自动流水生产，日产量达到2万支，生产效率比以前提高了40%，为真空管的标准化、规范化和大规模生产奠定了基础。
十多年前，中国的太阳能产业市场一片空白，从那时起，黄鸣掀起一场太阳能革命。根据数据显示，截止2005年，皇明太阳能累计推广太阳能约1000平方米，为国家节约标准煤2000多万吨，减少相应污染物排放近2000万吨。同时，我国已经成为世界上最大的太阳能热利用市场，也是世界最大的太阳能集热器制造中心。
为此，作为第一个享受殊荣的民企，皇明的发展模式也被中央党校选定为教学案例。2006年5月5日，黄鸣还以非官方专家的身份应邀站在联合国第14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。迄今为止，黄鸣是唯一在联合国平台上代表中国形象的企业家，全球能源产业第一次倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为了世界可再生能源、可持续发展的标杆。
如何在没有政府的扶持下，把太阳能产业做大做强，成为此次会议讨论的焦点；但面对一个蒙昧的市场，如何挖掘潜在市场之利，使开拓者成为最大的受益者，才是“皇明模式”的最大看点。
扮演“太阳能教教主”
上世纪90年代，太阳能还只是一个近乎概念的产业，99%的中国人不知道太阳能为何物，而且整个产业处于内无参照、外物引进的梦寐状态，工业体系的基础几乎是一片空白。
市场空白，对企业而言有喜有忧，喜的是与自己竞争者少，忧的是市场认同度低。
美国管理大师德鲁克说过，“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”能够创造市场，才堪称为伟大的公司。市场本身千变万化，能够走在市场前面，而不是跟着市场走，就能抢占有利位置，不管市场怎样变化，都能以变制变。
而在那个中国人不知道太阳能和自己的生活有何关系的年代，而商业模式首要解决的问题就是市场启蒙，即培育市场，培育客户。黄鸣俨然担负起“太阳能教主”的任务四处传道，到全国各地普及太阳能知识。而皇明也正是在不断地创新产品、教育市场的过程中，引领行业数千个厂商品牌共同在竞争中发展，从而成为世界上最大的太阳能热水器制造商。
消费者的认知与接受程度对产业发展、市场反应息息相关，认识到此，皇明采取“曲线救国”的方针，并没有大规模宣传企业自身，而是将推广重点落脚到太阳能技术和应用上，创新出一些科普型产业推广方式。
1997年，皇明启动太阳能科普万里行活动，与此同时，《皇明太阳能科普报》新鲜出炉。济南、南京、无锡、上海、福州、厦门……逐个城市进行宣传，很快便席卷半个中国。2001年，皇明出资1000多万元与国家有关部门联合推出“绿色中国——百城环保大行动”。他们在全国各地数千个市、县、镇，进行集太阳能科普展示、销售、服务咨询为一体的“绿色宣传”，在宣传公益的同时，也将自己的产品展现在消费者。
从最初人们“晒热水”的黑塑料水袋、黑木桶、涂黑了的空导弹壳，到最先进的热水器，都可以在皇明太阳能博物馆里找到，并配有各种科普知识。每年都有很多中小学生前来参观，对此，黄鸣形象解释为：“用太阳能，要从娃娃抓起”。据统计，皇明太阳能博物馆每天接待近千人，类似麦加或耶路撒冷向世界传播“太阳教”，这里也是太阳能的大本营，由此，太阳的光辉向广阔的周边辐射。
至今，皇明的科普宣传队行程已经达8000多万公里，发放了9000多万份《太阳能科普报》，建立了10000多个营销网点，为太阳能行业在全国范围内进行了一次地毯式的市场启蒙运动。近几年，皇明还在全国兴建数十个太阳能科普园，集浏览、现场演示与科普教育于一身，配合数千场专家科普知识讲座与绿色文娱演出活动，观众达千万人次。
消费者通过皇明科普而认识太阳能，在他们心中，皇明自然就成为太阳能的代言人，很多人因此成为皇明潜在而忠实的客户。由此，良性循环形成：市场依靠科普越做越大，太阳能产品的销售量也是直线攀升，企业赚取的利润相应呈几何式增长。如此一来，企业会从市场获取的利润中拿出一部分，进一步来优化产业发展环境、支持相关公益活动、提升科普公关层次，主动承担更多市场启蒙的社会责任。
德国哲学家黑格尔有一个著名的“目的理性”理论，是一种个人追求个人利益的理想考虑，以行为目的为准则的理性模式，是对个人行为和动机的一种抽象化的研究概念，即个人在社会生活中谋求利益最大化的行为准则，以追求最大利益为目的。当然，企业是一个经济性组织，并不存在纯粹的捐赠和公益行为，前提和最终目的仍然是企业和产业的商业利益。通过一系列“教化”，皇明既促进了整个太阳能市场的快速发展，也使企业品牌的地位更加巩固，由此形成企业的持续赢利能力。
宣传使得品牌确立，也让皇明从无数小企业中凸显出来。2003年，皇明进行了一次产品线的调整，砍掉了占销售额70%的小规格产品，集中精力于18支集热管以上的大容量太阳能热水器，也把产品的最低价格从1000元提升到3000元。2004年，皇明进一步提升产品规格，推出了冬冠太阳能热水器中心，这种面向别墅、高级公寓等高端用户的产品，除了洗澡之外，还可以满足洗手、洗碗、洗菜、洗衣、做家务、甚至拖地时的热水供应，一台价格在6000到8000元之间，最贵的可以卖到2万元左右。
由消费者支撑市场，虽然暂时有广泛的群众基础，但并不稳定，要让太阳真正发起光热，把太阳能市场真正做大，还需要进一步扩展。此时，黄鸣想到了立法，2003年3月10日，身为热大代表的黄鸣联合一批关心中国能源问题的企业家、专家向全国人大提出一份支持环保节能的议案。
2005年2月28日，十届全国人大常委第十四次会议表决通过了《中华人民共和国可再生能源法》，法案规定：“房地产开发企业应当根据前款规定的技术规范，在建筑物的设计和施工中，为太阳能利用提供必备条件。对已建成的建筑物，住户可以在不影响其质量与安全的前提下安装符合技术规范和产品标准的太阳能利用系统。”2006年1月1日，此方案正式实施，皇明工程公司经理张保宏称：“这相当于太阳能企业拿到了尚方宝剑”。
有了政策的推进，包括万科等知名房地产公司在内的企业，在准备小区规划时，开始考虑是否安装太阳能热水器。在皇明的原创地德州，一个楼盘一次性向皇明购买了1100台太阳能热水器，接着，在青岛、大连等地，皇明也都实现了工程化销售。
此外，皇明还开始推出每天可以制造超大容量热水的太阳能锅炉，其中，为北京燕山石化制造的日产热水100吨的太阳能锅炉就是一例，且每一个项目都是重量级，在200万元左右。同时，在能源材料不断紧缺，煤炭、电力继续涨价的大趋势下，越多越来的饭店、洗浴中心也开始考虑利用太阳能锅炉以降低成本。对这样的大好趋势，皇明预计，未来工程公司的销售将占到整个公司销售收入的50%左右，销售额将会达到100亿元的规模。
但在黄鸣看来，太阳能产业还远未到坐收渔利的时机，近年来，他本人更是不停地利用博客、公开演讲，以及接受媒体采访的机会来介绍皇明和太阳能。对此，他每次都是振振有词：“太阳能利用是一件非常好的事情，有利于子孙万代，没有必要藏着掖着。”
共振效应：与产业同行
在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色。自工业化初期至今，全球渔业资源减少90％；1/3的两栖动物、1/5的哺乳动物和1/4的针叶树种濒临灭绝；大自然调节气候、空气和水源的能力大幅下降；自然灾害对人类的冲击越来越多。但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业的共赢。
诚然，皇明开辟了太阳能这片蓝海，抢占了发展的大好机遇，但历史证明，开拓者只有两个命运，即要么是先驱，要么成先烈。2001年，海信掌上电脑停止生产，进入清理库存阶段，海信将此举定义为“暂时性的战略推出”，但知情人士认为，海信是基于WinCE操作系统的高端产品在当时的市场成熟度不好。早在1997年就进军掌上市场的海信，上演了一幕鲜活的“先驱变先烈”的惨剧。
产业一旦趋向成熟，必然会引来大量的追随者，并迅速改变产业环境，甚至颠覆产业秩序。作为产业的启蒙者，如何在保持领先与维护产业秩序之间取得平衡，成为开拓者的两难选择，在这方面，皇明的做法可圈可点，因此也成就了自己的先驱地位。
在市场被有效启动后，太阳能产业由一片荒凉沙漠，瞬间演变成众人争抢的肥沃土地，皇明的竞争对手也冒出了数千家。在中国，企业之间竞争的头号法宝，即价格，现代商业中经常会遇到各种各样的家电价格大战，彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战……价格战最大的受益者是消费者，而对于生产厂家而言则意味着自杀，有百害而无一益。
作为行业领导者和建设者，皇明却坚持不打价格战，而是专注于产品的技术和品质标准；非但没有陷入行业的价格竞争，而是砍掉了占总销售额70%的小规格产品，利用大规格产品占据行业高端，巩固自己的竞争优势；并把原来良莠不齐的代理店全部转型，变为5S店，集销售、服务、形象展示等多功能于一体。
将产品价格降低，虽然可以占据更高的市场份额，但黄鸣却不以为然。黄鸣把太阳能价格关联因素归结为两个，即消费者对太阳能的各种需求，另一个是产品成本。消费者需求的产品当然是冬天温度高，管子不易上冻，隔夜水照样能用的产品；而如果保证使用优质的材料、更先进的技术工艺、更先进的设备、产品技术创新研发和更长久的专业服务等，成本的降低就会成为镜中月、水中花。
皇明并非不能做成本更低的产品，凭借知名度完全可以垄断市场，但在黄鸣看来，如果损害了产品性能和质量，就是一件得不偿失的事情。顾客是价值的最大化者，围绕顾客价值的最大化是市场运作的关键。如果将技术创新降低的成本转化为产品功能、性能的提升，优质的服务等，产品价值方可实现最大化，虽然价格没有降低，消费者的购买意愿会不降反升。
“你自己心里一定要明白降价的恶果，一定要坚守住价格的底线——成本的底线——道德的底线。”黄鸣如是说。在他看来，通过低价可以在短时间吸引顾客，但不可能长期留住顾客，扩大市场份额的方法多种多样，单纯地通过降低成本，实现价格最低，以达到打击竞争对手是最愚蠢的一种。
不盲目降低价格，既是对自己的负责，更是对消费者的负责。早在皇明创办之初，就把消费者需求作为生产产品的第一要义。后来被提炼成“好用哲学”，即一个好企业，想要长久生存的企业，就应该追求自己的产品对于消费者来讲，有长久的、真实的价值。
为此，皇明在制定合格产品的各方面标准上下足了功夫。“因为国际和国家的标准根本不符合消费者对于太阳能光热产品的需求，比如管道、阀门、保温，水箱防腐问题等这些最基本的消费者需求。”不仅如此，涉及生产产品的材料，上游产业链、设备、销售、配件等整个体系的标准，都是杂乱无章，从无到有、从有到精，黄鸣经历了整个过程。
制定了相关体系标准，皇明在生产配件上的要求也是不遗余力。即使一个热水器的小垫片，也要经过无数次的试验，因为热水器的工作环境是户外，在气候恶劣、温差较大的环境下，所有的材料和配件都需经得起十多年的考验。
每一个小配件都要自己生产，而且又是精益求精，无形中提高其成本，也是皇明产品价格高于后来进入者的最大原因。由此，也引发皇明内部关于“好卖”与“好用”之争。争论持续三年，既是企业战略之争，也是价值观之争。最后，以黄鸣为首的“好用”派占据上风，也维护了皇明的企业生存哲学。在2005年，皇明太阳能队伍消减1000人，却获得70%的年增长，年利润更是翻了几倍。
也是在2005年起，皇明逐步变革提升企业经营体系，强制推行原配一体机制度，所有的材料全部由皇明提供。在这一年，皇明建立集销售、服务、形象展示多功能于一体的类似汽车销售的4S店，提升了终端的硬件水平和形象，也对经销商提出更高的素质要求。
针对部分经销商在素质、工作意愿方面无法与公司发展同步的情况，皇明尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权相分离：经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系；由于在管理上的优势，皇明可负责派出店长、招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。总而言之，经销商拥有终端的产权，而皇明拥有经营权，及时经销商中断合作，也只能进行转让产权或收回投资，但整个终端的队伍和架构可以继续沿用。
随着皇明核心竞争力的提升，企业在中国太阳能产业领域的领航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到重要的引导和示范作用。2007年9月12日，国际原油期货价格首次突破80美元，石油、煤炭价格犹如芝麻开花节节高，来自全球变暖等方面的环境压力也越来越大，这就给太阳能等可再生能源的发展提供千载难逢的良机。
而在国家规划中，到2020年，可再生能源使用的比例会占到能源使用结构的15%。黄鸣也有自己的一番推测，他认为中国应该在50年内，完成可再生能源对不可再生能源100%的替代。在替代的过程，将释放出如何强大的市场能量，黄鸣信心百倍，并认为届时太阳能则是当之无愧的最大受益者。
借势环保：意识流的蝴蝶效应
皇明开辟出不断增长的太阳能市场，使用户像雪球一样越滚越大，解决大量社会就业、上缴国家大量税金的同时，也节约了数量巨大的常规能源，减少了巨量的污染物排放。这种影响不是静止或一次性，而具自动循环并不断放大的特性，正如气象学家洛伦兹1963年提出来的“蝴蝶效应”。
一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。应用在社会学界就是指，一个微小的机制，只要正确引导，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或引起一场暴风骤雨般的革命。皇明十余年的发展，无疑在太阳能产业刮起了一阵环保风潮，借势也把自己置于风头浪尖，实现了社会与企业的双赢。
中央党校校刊社建设创新型国家课题组更是对皇明的价值赞不绝口并给予充分肯定：“我们把皇明的创新实践命名为‘皇明模式’，为研究、学习皇明集团的创新实践，并以‘皇明模式’为典型，从全局层面推进建立创新型国家。”
据国家太阳能热利用专业委员会统计，截止2005年底，我国太阳能集热器总保有量达到8000万平方米，占世界76%，覆盖4000多万家庭，2亿人口；推广太阳能总量等于电力装机容量约6000兆瓦，相当于节约标准煤1.75亿吨，减排各类污染物总计达1.7亿吨。其中，皇明10年的推广量为1000万多平方米，仅2005年的推广量就达200万平方米，相当于欧盟的总和，比北美多出两倍；节约标准煤2300万吨，相当于四个中型煤矿的年产量，减排各类污染物2300万吨，可谓创造了世界能源替代的奇迹。
企业利润与社会效益相结合，皇明提倡企业和整个产业节能环保促进了社会突出矛盾的解决，形成巨大的公众心理冲击。应联合国的邀请，作为联合国第14次可持续发展大会的主讲嘉宾，黄鸣2006年5月5日登上联合国讲坛，为世界举步维艰的能源替代寻求解决方案。
风暴很快席卷世界，受“皇明模式”的影响，很多国家对原来的能源替代时间表进行调整，并派出专家和学者到皇明集团考察和学习。对此，各国媒体在第一时间进行报道，美国CNN派出摄制组进行专题采访，并称“中国将会成为未来太阳能的主宰”；路透社称“在中国我们将看到太阳能产业的集中化发展”；相关能源组织还将“皇明模式”列为25年后“未来世界能源解决方案”之一……在不到一个月的时间内，各国主流媒体竞相光顾皇明，各种报道也被国内外媒体大量转载。
2006年8月，印度工业协会组织还邀请皇明集团到印度五个工业城市进行主题为“中国太阳能发展奇迹”的演讲，有些印度客商甚至当场提出克隆“皇明模式”；2007年，新西兰RRW国际公司决定与皇明合作发展新西兰市场；西班牙JHD公司为与皇明合作建太阳能生产基地，向当地政府申请1000平方米的土地；美国西海岸两个州合作决心更是坚定，已通过立法并向中央、山东、德州政府多种途径与皇明合作，将投资上百亿美元建立太阳能的示范项目。2007年，世界太阳能热利用大会在济南召开，在德州设立分会场，世界太阳能的诸多专家、学者到皇明参观考察。
外来者的学习是对皇明模式的肯定，也对其提出了更高的要求，督促它在太阳能产业化方面的更进一步。而皇明也是不辱使命，以实用的设备工艺，设计制造出一条真正意义上的太阳能全全机械化、规范化的生产线，并积极拓展相关节能领域。在中国制造2008全国德州站的新闻发布会上，黄鸣又提出一个西电东输计划，在西北筹建一个规模浩大的光电基地。“沙漠发电、西电东输这个概念恰恰跟我们国家现在的国情相符，这一点很具有可行性。”至此，皇明首开光电市场化推动先河，并以每周建成一条光电大道的速度推广，成为世界光电产品推广之最。
作为产业领导者，皇明在太阳能业刮起一阵飓风；作为企业，皇明吸引了众多风险投资的青睐。对于皇明如太阳能的照射，嗅觉灵敏的风险投资商当然不会坐视不理，2008年1月9日，美国高盛投资银行、鼎晖国际投资公司与皇明太阳能在山东德州签署战略合作意向，两大投资机构首次向皇明集团注资1亿美元，并积极推动其上市工作。
几年前，皇明太阳能就开始上市准备工作，最初的目标是香港H股，后改为内地A股。企业行为当然出于理性选择，皇明客户主要集中在内地，在内地上市无疑将会获得更高的市盈率，更有助于提高公司在内地的知名度。
鼎晖投资总裁焦震对皇明的未来信心百倍：“只要是好的公司，肯定会上市”。而业内人士分析，在国际能源价格高、国内产业政策扶持的情况下，是太阳能热利用企业上市的黄金时期。根据《可再生能源发展“十一五”规划》，到2010年，太阳能热水器累计安装量将达到1.5亿平方米。用黄鸣自己的话讲，就是“未来还有几千亿甚至上万亿的市场等着皇明去开拓”。
纵观现代经济强国，都有一个或一批“招牌企业”，微软、GE之于美国，现代、大宇之于韩国，松下、索尼之于日本。这些企业的存在既为自己国家相关产业构筑起一道坚实的防护，又使自己国家形象大幅度提升；在为本国创造财富的同时，也为世界贡献出不可多得的管理模式。在全球能源的饥荒时代，皇明作为世界可再生能源产业的领导者，正在迅速成长为中国“绿色企业”的形象大使，让“皇明模式”照遍世界的每个角落。
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万燕悖论：先驱变先烈
在20世纪90年代的电子市场，万燕绝对是一个家喻户晓的品牌。它研发生产出世界第一台家庭VCD，开创了世界VCD先河，用当今时髦的话语来说，的的确确开创了属于自己的蓝海。但技术研发的优势，并不能掩盖其经营不善的缺陷，仅仅2年，万燕就被后来者所超越，并最终淹没与同行业的激烈竞争中。
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。率先进入一个行业的机会非常稀缺，所能获得的收益绝非通常情况下的企业所能达到。但这并不是一成不变的优势，万燕由VCD先驱变先烈的故事，一直被作为反面教材，以教育后来者。
1993年9月，留美学者姜万勐、孙燕生将MPEG图像解压缩技术应用到音像新产品上制造出世界上第一台VCD，并斥资在安徽建立万燕电子系统有限公司。同年，万燕的第一代产品通过国家鉴定后，其生产出的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做样机，成为解剖对象。
此时，万燕犯了第一个致命错误，即在技术上，它发明了VCD，却没有申请专利。因此，机器上市后被国内外的公司纷纷仿制。后来者以较低的投入进入VCD行业，保证了进行市场开发的充足资金。
反观万燕，在前期研发开发的投入就高达1600万美元，其后又因当时消费者对VCD的认识空白，为开发市场，万燕又为广告投入2000万元。直到1994年底，中国消费者才逐渐认识VCD，但此时万燕已生产了几万台VCD，远远高出当时的消费者的购买能力，结果，当年只销售出2万台。不仅如此，由于早期投入过多，还导致万燕VCD成本的不断升高，最高时每台曾达360美元，如果再加上广告费用，每台在市场的售价为四五千元。虽然这个高价非普通消费者所能承受，但万燕却仍然基本是无利可赚。
1995年，盗版CD和VCD大量在中国沿海城镇出现，并且伴随着万燕的大量广告，中国消费者开始逐渐接受并熟悉VCD。市场大门正在为VCD打开，但获得这块市场蛋糕的却不是万燕，而是另有他人。由1996年开始，中国VCD市场每年以数倍的速度增长，销量从1995年的60万台猛增至1996年600多万台，1997年更是增加至1000万台。市场需求越来越大，但万燕的市场份额却一点点被蚕食，从最初的100%锐减至2%。
数字之间的差距让人吃惊，但其中的教训却是给企业的警示。没有产权保护意识，加之VCD行业自身的特点，最重要的是万燕内部的经营管理不足，才在企业界上演了一幕“伤仲永”的悲剧。
由于VCD整机组装技术要求不高，只需要将几块集成电路板用螺丝拧上，外行人看十分钟就能学会，因此广东出现了“昨天杀猪，今天生产VCD”的现象。“一把螺丝刀就是一个组装厂”，生产、组装VCD的“床板工厂”遍布珠江三角洲，一个人一天就可以组装10台或者20台。
成立于1995年4月的爱多就是其中一家，由胡志标出资80万元在中山市东升镇成立。独特的营销战略，让其迅速脱颖而出，先是在1995年11月以420万元邀请影视巨星成立拍摄广告，然后在1997年以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。
在爱多、步步高等后来者笑傲VCD市场，并掀起阵阵销售高浪时，万燕这个VCD行业的缔造者，却在无尽的落寞中黯然退出。
蓝海，和竞争依然有关
放佛在一夜之间，蓝海战略成为商场使用频率最高的一个词汇。今天你蓝海了吗？快要成为人们遇见时的口头禅。因而，人们在汪洋大海般地宣传蓝海战略时，一些公司开始踏上自己寻找蓝海之旅，惠普、甲骨文、中国移动等无一例外。
根据蓝海战略理论，企业想要在市场中取胜，不能一味与竞争对手竞争、厮杀，而是要开创一个没有竞争、且蕴含庞大需求的新市场空间，以彻底甩掉对手，让自己体会到“会当凌绝顶，一览众山小”的酣畅淋漓。
毫无疑问，蓝海与创新不可分割，要实行蓝海战略就不能墨守陈规，必须要所创新，无论在行业选择，抑或是销售渠道等方面。然而，创新本身的风险并不比竞争小。
根据施特劳斯定律，一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度，它会受制于价值链中最薄弱的环节。企业毕竟运转于社会之中，企业难以取得大幅度超越社会水平的发展。同时，企业太超前的创新，由于缺乏被认识、了解的根基，往往难以被人们接受，得不到市场的认可，因此企业必须担负起培育市场的任务。
培育市场就意味着极大的成本投入，此时涉及到两方面的危险：一方面，随着经济意识的不断增强，消费者也日趋理智，头脑发热的现象渐渐消退，市场培育并非朝夕可完成，也并非一定能成功；另一方面，市场培育存在极大的外部性，培育市场的企业未必能够享受到市场成熟的成果，稍有不慎就有可能为他人做嫁衣，万燕就是最好的例证。
市场永远是竞争的市场，而企业也永远是竞争的企业，在市场经济条件下，蓝海迟早要变成红海，企业不可能通过某种战略创造一个永远没有竞争的市场。
2006年，甲骨文公司推出进军企业搜索市场的软件，其首席执行官拉里·艾利森信心百倍：“甲骨文公司的这款软件旨在填充由Google公司留下的市场空白”。在公共搜索领域，Google取得的成功众人皆知，但其在企业搜索市场的无为留给企业众多的期待。甲骨文就是其中之一。同年6月，甲骨文推出企业搜索市场的软件Secure Enterprise Search(SES)，但还未等到这片蓝海成熟，微软、IBM等纷纷加入，尤其是IBM也在其后推出宽范数据搜索系统，并称：“几乎可以超越Google和甲骨文等‘专业选手’”。
因此，开创蓝海并不等于成功，充其量只是迈开了成功的第一步，想要巩固自己的领先地位，想要把后来者远远抛在身后，不能躺在蓝海上睡大觉，还需要打起十二分精神增加核心竞争力。
在这点上，皇明的做法可以成为后来者的榜样。在太阳能市场被有效启动后，面对突然冒出的竞争对手，皇明利用大规格产品占据行业高端，巩固自身竞争优势之余，还掌控着太阳能光热利用的核心技术，并且在太阳能高温发电、采暖、制冷、海水淡化、建筑节能等领域走在行业前列。强化自身核心竞争力，在打造太阳能产业链的同时，牢牢把握住产业链的核心价值环节，这就是皇明在太阳能产业蓝海变红海后仍旧长盛不衰的秘诀。
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