在动态的网络游戏产业竞争中及时地调整策略，实现创新模式的转变，这个总是颠覆业界规则的网络游戏公司，却一直能在竞争中居于行业领先地位。
网络，想说爱你不容易
当网络成为新世纪经济风潮时，人们每天都在亲眼验证着创富奇迹的发生和传奇故事的上演。2004年5月，上海盛大网络在美国纳斯达克股票交易所上市，一周之后，股票交易价即从11美元飙升至17美元高位，盛大网络市值达到65亿元，而陈天桥也立时拥有50亿元的骄人身价。
3个月之后，在纳斯达克上市公司财报发布之前，盛大网络的股票再攀高峰，冲上23美元的高峰。至此，盛大的总市值已经高居网易等8支纳斯达克中国概念股的首位，更令人称奇的是，也超过了在网络游戏股票中市值最高的韩国Ncsoft。
个人财富数值的激增，让陈天桥成为当之无愧的中国经济人物指向标。而作为知识创造财富的新经济代表人物，陈天桥也刷新了知本家积累财富的速度：盛大网络创办仅4年，财富从50万元的创业投资，剧增12000倍，其主营业务则是横跨文化产业和互联网产业的互动娱乐业。
“女怕嫁错郎，男怕入错行”，选择进入正确的行业，等于已经迈出了成功的第一步；而只要是涉及选择的命题，就一定有“取”有“舍”。陈天桥的厉害之处正是选择了网游，舍弃了原有的一些东西。
从复旦大学经济系提前一年毕业时，陈天桥进入上海陆家嘴集团，在担任10个月的录像片放映员之后，他进入集团下属企业干部挂职。能力的展现一发不可收，他从副总经理、集团老总秘书，再到浦东新区区长秘书，陈天桥可谓步步高升。但专业的不适用，以及个人的不甘心，让陈天桥毅然做出选择，“谢谢您，但那不是我的理想”，说出这句话，陈天桥下海来到一家证券公司。
股票市场让陈天桥初尝资本的快感，也让他积累了人生的第一笔资金。此时正值资本疯狂涌向互联网的1999年，一张写在大学食堂餐巾纸上的所谓的Idea，也能换来1000万美元的投资；China.com在纳斯达克圈走1亿美元，使张朝阳在1996年向自己老师圈来的200万美元风险投资相形见绌。眼见如此利用形势，中国的IT企业和国际投资者开始欣喜若狂，互联网成为人见人爱的香饽饽。
当时的互联网模式非常简单，建立一家网站，然后去赢取风险投资。面对这场汹涌澎湃的互联网创业大潮，陈天桥身未动，可是心已动，“直觉告诉我互联网是非常有前途的。”恰逢陈天桥的弟弟陈大年在一家网络公司工作，一个熟悉互联网，一个熟悉资本市场，“兄弟连心，其力断金”，1999年，兄弟二人在上海浦东新区科学院专家楼的一套三室一厅里创建了盛大网络，注册资金为50万元，招聘20几人之后，开始运作stame.com。
公司成立的初衷并非成为时兴的门户网站，而是另辟蹊径，立志作中国最大的图形化虚拟社区。现在看来，盛大开设的是一种类似于网络游戏的互动社区：任何一个社区用户都不能不劳而获，如果感到饥饿，就需要种地，然后把收获的东西做成食品换成虚拟货币，只有这样才能在社区中生存。
凭借在证券公司和政府机构工作时建立的人脉关系，陈天桥的积极运作之下，stame.com和中华网的谈判进入实质性阶段。1999年12月，陈天桥与中华网CEO正式面谈，并在2000年1月得到中华网300万美元的投资，而中华网得到的是相当于它总浏览量30%的PageViews。
资金的注入为盛大的发展提供充足动力，盛大开始广泛涉足网上互动娱乐的开发经营、即时通讯软件的开发和服务以及网上动画、漫画。多元化是柄双刃剑，如果没有良好的控制力，则会使企业陷入迷茫而无序的发展状态，而根基未深的盛大就没有幸免。
屋漏偏逢连阴雨，2000年下半年开始，互联网泡沫开始崩溃，网络股大幅跳水，投资者也纷纷撤资，中国互联网产业开始出现前所未有的大萧条，网站倒闭者不在少数。而到2001年，全球至少有537家互联网公司结束营业。覆巢之下，焉有完卵，尽管此时盛大的卡通业务已取得成绩，如购买《黑猫警长》的版权、与中央电视台联合举办全国性的卡通比赛，此后又陆续得到为奥迪、飘柔等品牌做网上动画广告的机会，但投资方中华网仍旧在多方考虑之下撤资。
经营环境的不善，和自身深陷多元化的泥潭，让盛大网络陷入困顿之中。此时的陈天桥也深有体会，“当你认准一个方向的时候全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以生存但是很难成功。”然而熟读马列著作，让他很快做出决定，放弃原来多方出击的决策，转而集中资源和精力投入到网络游戏的经营中。陈天桥坚定地认为，网络游戏是实现互联网盈利的最佳选择：“娱乐永远是人类的本能需求，网络游戏模拟了真实世界里的人际交流，帮助人们实现在现实中无法满足的需求。只要在网络上找到乐趣，用户就愿意付钱。”
快人一步的传奇
2000下半年、2001年初经历的第一次全球性互联网泡沫，在短短几年间，倒下的互联网企业不计其数，昔日声名大振的eToys.com、8848都沦为互联网炮灰。但是，其中仍不乏幸存者，他们也成为后来的领导者，如雅虎、eBay、Amazon等。
同时，也有一些网络企业通过经营网络游戏而存活并获得发展。1998年6月开始经营棋牌类休闲网络游戏的联众就是一例。2001年，它以17万人同时在线、2000万注册用户，成为世界规模最大的网络游戏公司。
但在2001年之前，大陆真正意义上的网络游戏运营商并不多见，多数市场被台湾的游戏软件开发或分销企业占据，华义和智冠就是其中的佼佼者。它们通过经营日本JSS公司的《石器时代》和中华游戏网的《金庸群侠传》等网络游戏，占有中国网络游戏市场80%以上的份额。此时反观中国网络游戏发展状况，并不容乐观：没有成功的运营模式，销售和服务的效率极低，顺利经营者都极为罕见。
凭借精准的眼光，陈天桥将盛大的主营业务确定为网络游戏。但由于自身科研实力的欠缺，代理外国产品成为最佳选择。
中国市场向来是国际企业的必争之地，尤其是本土网络游戏发展不良，更是吊足了国外企业的胃口。2001年春，韩国2001年开春，韩国Actoz公司为《传奇》游戏寻找网络运营商，作为一种新颖的“在线角色扮演”游戏，《传奇》在韩国网民中拥有居高不下的人气。代理这款游戏，当然成为陈天桥的首选，2001年6月29日，经上海动画协会推荐，盛大网络和韩国Actos公司签订授权协议，盛大以30万美元的版权费和27%的分成，取得《传奇》在中国的运营权。
对于即将处于崩溃边缘的盛大而言，30万美元犹如全部身家，交付给韩方版权费之后，盛大所剩无几的资金仅能够维持一个月。同时，为减少开支，盛大还取消经营2年的网络动画业务，清除非游戏部门的员工，背水一战，只为期待《传奇》带来的“传奇”。
2001年9月，《传奇》投入公开测试，经过不断的斡旋和艰难的谈判，盛大由中国电信取得了公测期免费的带宽和服务器。同年11月，《传奇》正式收费运营，成千上万玩家在虚拟的游戏空间中扮演角色、纵横厮杀，以至于流连忘返，玩家们疯狂地在其中投入着时间和金钱，试图在虚拟世界中一争高下，而盛大也在现实世界中数钱到手软。
一个月后，游戏同时在线人数迅速突破40万，投资全部收回，并迅速攀升到软件销售排行榜的榜首。获得丰厚利益回报的同时，盛大借用《传奇》还成功改变游戏产业的格局。在一年半的短时间内，《传奇》就占据中国网络游戏68%的市场份额，一改2001年之前的旧状。根据相关数据显示，2002年盛大的进账超过6亿元，纯利润高达1.39亿元，每天的收入就超过100万元。
代理成功的网络游戏产品，固然是盛大成功的必备条件，但更为重要的是，在产业内商业模式发展不成熟的情况下，盛大还整合各方资源，率先创立自己的商业模式，并建立网络游戏产业规则。
2001年盛大代理《传奇》后，立即整合了产品、销售、运营和服务，率先创建预付费的商业模式，在搭建服务平台之后，更是形成了当时最为完善的商业模式。7月至9月，凭借与韩方签订的协议，盛大先后取得服务器厂商、电信运营商和游戏分销商的支持，在销售方面大胆创新，抛开了传统的分销商，将销售终端定位于70%客户的游戏场所，即网吧，由此实现了自己在游戏产业中获得绝对多数市场份额的目的；在服务上，盛大也是新招频出，建立自己的呼叫中心，并与IBM合作建立Tivoli系统，进行全面系统监控管理。
至2002年8月，盛大已经拥有6000万注册用户，在全国拥有1600多台服务器以及21万多家加盟销售网点，一跃成为世界最大的网络游戏运营商；2个月过后，《传奇》最高同时在线人数已突破60万人；2003年收入和净利润均较上年翻了近1倍，分别达6.33亿元和2.73亿元。2003年底，注册的游戏账户累计达2.36亿个，其中活跃者1120万个；峰值在线人数近120万人；遍布全国的9500台服务器(56%为租用)可容纳430万人同时上线。
根据IDG的数据，盛大占据了2003年中国在线游戏的半壁江山。成功者的形式方式往往被后来者所仿效，随后的网易和九城等公司开始模仿盛大创立的商业模式，他们通过代理“大型多人在线角色扮演游戏”发展起来，成为中国网络游戏市场的主导。
软硬兼施：整合硬件与软件
在企业管理上，经常存在1加1大于2的现象，当目标、方向一致的企业相互合作，肯定会出现多赢局面；而相反的情况下，只会造成两败俱伤的局面。在盛大代理《传奇》获得新生之时，负面状况随之而来。
盛大对《传奇》采用的是付费登陆的方式，而市场上“私服”却开始泛滥，它采取免费登陆，相当于盗版，不仅技术无法得到保证，还导致用户怨言四起。受此连累的盛大开始扣发Actos的分成费，两者的合作出现裂痕。自以为主动权掌握在自己手中，Actos在2003年2月宣布中止与盛大的合作，并找到另外一家公司代理新版《传奇》。殊不知，中国网民并不买Actos的账，他们早已把盛大等同于《传奇》，当更换代理消息一出，Actos的股票市值立即缩水一半，双方的损失可达1亿美元。
虽然玩家对盛大保持较高的认同度，但社会仍普遍存在“网络游戏玩物丧志”的观点，让陈天桥在赚得钵满盆盈之余，开始反思社会价值。作为新鲜事物的接受者，在新技术带来的新媒体变革时，青少年总是最先敢于尝试；但不可忽视的是，他们也是意志力薄弱、识别能力不足的群体。对于兴起的网络游戏，人们总是担心其对青少年带来的不利影响，而陈天桥却不赞同这种观点，他把对青少年危害看作一种暂时性、局部性的现象，而作为一种新型娱乐方式，网游的发展趋势不可逆转，唯一可缓解或改变不利局势的做法是，中国企业自身拥有先进技术，把中国优秀文化寓于其中，达到寓教于乐的目的。
技术方面的受制于人，以及游戏内容的饱受争议，迫使盛大在经营方向上做出重大调整：从一家网络游戏代理商转变为主营自主产权产品的开发商。学习是为了超越，模仿是为了创新，而代理就是为了自主，一直代理别人的产品只能沦为附庸，不能得到真正意义上的发展，而自主开发游戏软件，不仅会提高中国网络企业在产业链中的竞争地位，也会使其更加健康。
2002年4月，在《传奇》异常火爆的大好局面下，盛大果断放弃以网络游戏运营为主的模式，宣布投资4000万元组建研发部门。出于各方面的考虑，盛大把研发中心设置在只有核心管理层之道的华融大厦25楼。研发队伍有六七十人，在封闭开发之后，2003年盛大即自主研发出《传奇世界》，后被国家知名研究机构IDG评为最受欢迎的民族软件；随后，还开发出三维游戏《神迹》和面向不同玩家且风格鲜明的《梦幻国度》、《三国豪侠传》。
截止2004年，盛大研发部门已经发展到200人的规模，并相继收购和参股韩国、美国、日本的开发公司。在日本，盛大投资游戏开发公司BOTHTEC；在美国，收购一家核心网络引擎技术公司ZONA.Inc.。后者提供的Terazona技术极大提高了盛大研发底层的技术，还参与到部分新产品的开发工作之中。
依靠自主开发，2003年盛大仍然保持100%的增速，而在2004年，陈天桥就声称中国网游欲打破长期由韩日产品主导市场的局面，全面进入自主研发时代。其后，盛大建立4个独立研发机构，每年保证可以推出5-6部网络游戏产品，此外，盛大还和浙江大学、华东师范大学等建立了网络游戏开发研究机构。
在2000年盛大代理《传奇》之时，陈天桥对自主研发并不提倡；但自主研发之后，却发现网游产业自我研发的收益率是代理经营的3.8倍，陈天桥在暗自惊喜。2003年9月28日，盛大自主研发的网络游戏《传奇世界》正式运营，在10月8日开始收费，刚推出，其最高在线人数峰值就达30万。免去了高额的代理费，减去了不合理的分成，盛大第一次品尝自力更生的诱人魅力。
市场是催生产业发展的土壤，而根据CCID今年的一份统计数据，我国网络游戏市场规模在2002年仅为10.2亿元人民币，2003年可能超过20亿元，2005年将达到80亿元。市场潜力和企业业绩是吸引风险投资的两大法宝，盛大自然成为他们眼中的“猎物”。2003年3月，软银就通过认购可转可赎回优先股方式向盛大投入4000万美元，因此也获得3006万股盛大股票。
原本熟悉资本市场的陈天桥，对这笔资金进行充分的资本运作，即并购5家公司，每一个都是和网游相关的企业，3家是在线游戏研发工作室，2家是从事无线业务的小SP。借助资本力量使自身业务架构逐渐完善，盛大也走到了纳斯达克的门口。
为提升公司形象，也为上市增添砝码，在纳斯达克上市之前，2004年2月陈天桥巨资从微软中国挖来前任总裁唐骏，担任盛大网络总裁。作为“中国第一职业经理人”，唐骏的加盟，大大强大了盛大公司管理能力。
美国东部时间2004年5月13日，盛大网络在纳斯达克股票交易市场正式挂牌交易。但此时并非新股上市的好时机，此前中国概念股屡遭寒流，反复权衡之后，陈天桥决定：“下调发行价，将每股13美元下调到11美元，并减小50%的上市规模。”
虽然盛大将发行价调低15%，但公开招募资金额仍达1.524亿美元，这源于陈天桥对盛大的自信和自己的如意算盘：“上市之后我们以每个季度百分之二十几的增长率，肯定很快获得投资者的认可。”果不其然，借助纳斯达克的股市魔力，陈天桥和盛大网络在2004年成就了新的网络传奇。
破釜沉舟：神秘的CSP
作为企业融资的一种渠道，上市并不是企业最终目的。而经历纳斯达克的辉煌之后，对于中国网络游戏行业的危机，陈天桥依然有清醒的认识：“现在不是渠道商的危机，二十盛大这样的游戏运营商面临危机”。
从表面来看，游戏版权的主动权掌握在国外厂商手中是导致网络游戏危机的最大诱因。但在2004年11月30日以9170万美元收购韩国Actoz soft公司28.96%的股份，成为该公司第一大股东后，盛大才真正意识到版权并非网络游戏行业最令人心惊胆战的规则，网络游戏短命才是制约其发展的绊脚石。
据盛大资深副总裁瞿海滨介绍：“一百款游戏中，能够获得极大成功的最多有两三款，能够不亏损的最多有十款。即使盛大有如此强的运营能力，也自知不可回避这样的行业规则。”而网络游戏的短命更加剧了对优质网络版权的争夺。2005年的中国市场是全球网络游戏竞争最为激烈的地方，网游产业成为各方资本竞相追逐的对象，除盛大、九城等专业游戏商，各大门户网站如网易、新浪、搜狐等也强势加入。
为保持市场表现、增加对玩家的吸引力，一些代理运营网络游戏厂商开始寻找新的代理游戏内容：当意识到《魔兽世界》会在代理期限结束后无法续约，九城在2005年下半年陆续引入在国外大获成功的《激战》等产品；另外，注重自身研发的网易也推出《大话西游OnlineⅡ》和《梦幻西游Online》，并多次获得玩家“最喜爱网络游戏奖”和“最佳原创国产网络游戏奖”。
同时，竞争的白热化，促使更多的游戏增加免费测试阶段，以吸引玩家的眼球。这给网游企业带来严峻的考验，在免费测试阶段可以达到十余万玩家同时在线，一旦进入收费阶段玩家数量就直线下降。
外忧重重的情况之下，盛大自身的内患也不容小视，一些经典游戏逐渐失去活力的同时，盛大还因对“盒子”的过度投入而分散了资金等资源。市场形势发生变化，盈利模式出现纰漏，不变就意味着死水一潭，这一切都在逼迫陈天桥做出改变。而这次他的变化令人匪夷所思，在业界以及股市掀起了一场轩然大波。
2005年11月24日、28日、29日，盛大先后宣布三款主打游戏《梦幻国度》、《热血传奇》和《传奇世界》实行“永久免费”，抛弃原有的计时收费的商业模式。而根据盛大之前公布的2005年第三季度财报，这三款游戏相关的网络游戏收入占据总营收的66.3%。
消息一出，“陈天桥疯了”成为媒体和华尔街的一致话语，人们对“免费模式”纷纷表示难以理解。因此，在盛大宣布“游戏免费”，进而寻求商业模式转型的2005年第四季度，他的财务报表是单季净亏损高达5.389亿元。而此后的三个季度内，盛大的业绩也是大幅度下滑，一年之内，盛大股价跌掉历史最高价格的70%之多，市值大缩水。更为可怕的是，在国内，盛大的网游首席宝座被网易所取代，九城等公司也逐渐跟上步伐。
面对不绝于耳的质疑声和公司此起彼伏的反对声，陈天桥开始透露这是自己的策略选择：以CSP（come-to-stay）的模式打破原来CPS(Come-Pay-Stay)的网络游戏运营模式。目的是以商业模式的创新来改变原有的盈利模式，从而打破以游戏内容为核心的竞争。
而CSP就是盛大用来解决“免费模式”的盈利问题。所谓CSP，即“来了-停留-付费”，用通俗的话讲就是，免掉进入游戏的门票，却设立很多收费项目和产品的销售点。这是一种实施免费提供游戏服务、依靠销售虚拟物品和增至服务以获得收入的新盈利模式。对此，盛大总裁唐骏做了一个形象的比喻，即如同把迪斯尼的门票改为免费，更多的游客涌入之后，会带动更多的消费。
在盛大的游戏中，玩家不必支付加入游戏和购买时间的费用，却必须购买游戏中虚拟物品，加权起来盛大的收益不会减少反而会有很大的提升。数据做了最好的证明，在盛大实施CSP模式的2005年第四季度，使得公司净营业收入也较上年同期下降16.3%，较上季度下降27.8%。但随着消费者对免费游戏的接受程度逐渐提高，自2006年第二季度盛大的业绩开始上升，2006年，净营收16.55亿元，较2005年下降12.8%；但净利润达5.29亿元，较2005年增长320.6%；2007年Q1净营收6883万美元，达历史最高，网络游戏收入6529万美元，环比增长13.3%，同比增长69%。
而盛大最早实施CSP模式的《传奇世界》等三个游戏的营收增加，也让盛大MMORPG游戏营收达到历史最高。2007年第一季度，盛大网络游戏营收为5.05亿元，环比增长12.2%、同比增长63.1%；该季度盛大来自MMORPG的营收为4.14亿元，同比增长83.9%，在总营收中所占比例为77.8%。
正当人们对盛大的“优美转身”恍然大悟时，盛大并没有停下前进的脚步，为增加免费模式中的游戏内服务，针对玩家需求，盛大开始改善原有游戏的内容和服务。在《热血传奇》中，游戏玩家之间存在较多沟通难题，为此，盛大推出“千里传音”的虚拟道具，价格定为10元，使游戏中玩家之间可以互发消息，也增大了盛大游戏的玩家群体，更提高了游戏内的消费。2006年第二季度，MMORPG的平均同时在线玩家数量从2005年第三季度的63万人上升到72.4万人；2007年第一季度，平均活跃付费玩家支付额从上年同期的30.4元上升到了59元。
作为盛大的杀手锏，CSP模式被玩家接受并为其带来丰厚回报之后，盛大犹如王者归来，又打造了另一个属于自己的传奇。面对盛大刮起的阵阵飓风，其竞争对手收到极大挑战：2006年第三季度，网易的网络游戏收入环比减少3.7%；被玩家高度追捧的九城的《魔兽世界》则遭遇首次下跌，环比下降10%。眼看收到如此大的冲击，这些网游公司也开始纷纷模仿免费模式，根据新闻出版总署统计，2006年投入运营的数百款网络游戏中，84%采用免费模式。
在中国，蓝海变红海的速度总是快速，盛大经受着被复制的危险，处于不进则退的境地。想要甩掉对手，唯有不断地推陈出新，为获得更多创新的游戏内容资源，以强化产品相关的创新，盛大进一步推出“风云计划”。2006年12月，盛大收购国内网络游戏公司锦天科技，其开发的《风云Online》的商业化运营获得成功，注册用户数超过600万，2007年第二季度活跃用户数接近150万。
2007年7月，盛大投入20亿元，用于投资类似《风云》水准的游戏开发商，以增强其对内容、平台等方面的整合和运营能力。因为盛大明白，网游产业所谓的核心竞争力就在于对用户需求的细微把握，也在于快速满足用户需求的运营能力。
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被“魔兽”咬了一口：九城的代理之痛
做企业并没有一种特定的模式，先进入者不一定能够成为行业的引领者，后来者也不会注定是籍籍无名。在朱骏看来，自己的兴趣并不在抢占先机，对比之下，他更欣赏李嘉诚的一句话：永不为先。
就是凭借这句话，跟随着盛大的脚步，九城进入到网游行业。2004年2月3日，九城与维旺迪环球游戏公司签订为期4年的授权与分销协议，获得《魔兽世界》在中国大陆地区的独家代理运营权。根据这份协议，运营《魔兽世界》4年，九城的运营成本不会低于6亿元，这就意味着，平均每天必须要保证40万元的收入，即20万～30万平均同时在线用户。在如此高成本的基础上获利，对每一个企业都不是容易的事情。而九城却凭借只代理过《奇迹》的经验接下，目的正是为与盛大做豪赌。
2005年4月26日，《魔兽世界》提前3天公测，悄然拉开这款用户翘首以待的游戏在中国的序幕。一时间，在国内各大游戏论坛上，《魔兽世界》高居位首，据九城官方数据，公测期间最高在线人数高达50万。
2006年凭借代理《魔兽》实力大增，九城又相继签下《奇迹世界》、《卓越之剑》等4款3D游戏。而反观此时的盛大正在投身家庭娱乐，网易在钻研自主研发。而九城却因《魔兽》而使股价持续走高，截止2007年7月7日，已攀升至49.9美元。
然而，危机往往隐藏着风光背后，在九城的“背影”中也埋伏有危险的信号。九城代理《魔兽》的合约将在2009年到期，到时能否续约不得而知；如果不能续约，而九城又不能推出替代《魔兽》的产品来支撑财务报表，公司马上会陷入被动和慌乱之中。
果不其然，随着《魔兽》的巨大成功，作为运营商的九城和开发商之间也开始衍生出矛盾。在网游业，这并不是第一例，当初盛大与《传奇》的开发商Actorz就因利益分割不能达成一致而险些一拍两散，最终二者的矛盾以盛大收购Actorz29%的股份做了和解。
前者的教训可以为后来者做警示，但前者的解决办法却不一定适用于后者，鉴于自身的经济实力不同、合作对象的不同，九城不能沿用盛大的做法。身为制作方，暴雪对《魔兽》游戏数据和核心技术具有绝对的掌控力，为确保自己对区域市场的了解和控制，它还在许多国家和地区设立办事处，诸如上海，对应而来，九城的自主性有所限制。此外，在九城的收入结构中，《魔兽》占据着独大的比重，这样也使九城处于合作关系的被动地位，只要九城稍有不利于自己及《魔兽》的举动出现，暴雪便会设法牵制。
2007年7月12日，九城代理《黑暗之门：伦敦》，作为一款同样出色的游戏，暴雪当然不会任由其发展，让其分散自己的运营商的精力。作为报复，暴雪一再推迟《魔兽》的新资料片《燃烧的远征》在国内的上市，此举一度让九城陷入信任危机，随后来和解，但留下的教训却不能等闲视之。
摆脱“魔兽依赖症”，拥有多元化的产品线和提高自主研发能力是九城未来取得突破性发展的关键。
网络的未来在自主
创新，是时代发展的要求，是人类获得新的幸福的永恒动力。将来，先进国家生产的产品价值只有很少一部分是从蓝领工人的劳动及从资本物中得来，而主要是从设想和创新中得到的。
现代创新理论的提出者熊彼特，把企业创新分为产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新五种。创新，既可以是采用一种新产品，或产品的新特性；也可以是采用一种新的生产方法；也可以是开辟一个新市场；也可以是控制原材料或半成品的一种新的供应来源；更可以是实现一种工业的新组织。
但无论那一种创新，只要企业具有就会日益强大，否则将会日益衰落。而起步较晚且普遍浮躁的中国互联网，最初的起步源于模仿，在不断突破、创造自我的今天，能够做到“完全自主者”仅为少数。在2007年6月召开的中国互联网技术精英论坛上，马云就曾呼吁，中国互联网界应该有自己的核心技术和创新环境，“不该是汉化和加工国外的产品，否则，就会使中国互联网行业集体成为近视眼。”因此，他断言：“中国没有自主的互联网企业”！
睿智的话语反应出不争的事实。当初，新浪、搜狐、网易三大门户网站的建立，正是模仿的“雅虎模式”：以在线新闻、搜索引擎吸引网民，以增加点击率，来吸引在线广告。尽管没有盈利，但凭借其“概念股”的优势和在中国的光明前景，都先后在纳斯达克上市。模仿者的代价就是陷入被动，随着互联网泡沫破灭，“雅虎模式”遭受质疑，三大网站顿时沦为“垃圾股”。
在模仿中迷失了自己，也让中国互联网备受质疑。根据自身情况，确定自己的业务模式和盈利模式，是摆脱模仿者的角色的路径。2001年底，三大门户各自重新定位：新浪发展网络媒体、搜狐全面发展、网易选择收费增值。2003年，三家都实现盈利，此后的中国互联网进入“百花齐放”、“百家争鸣”的时代。
2004年，陈天桥的网游公司盛大在美国上市。2004年8月的美国《商业周刊》评论道：“网络游戏的技术含量，远比模仿美国门户网站思路的上一代中国互联网人先进得多。”
此后，马化腾的腾讯、李彦宏的搜索引擎百度、江南春的分众传媒、马云的阿里巴巴……凭借最有潜力、最巨大的中国市场，它们的业绩越来越好，自主性也越来越强。在此过程中，中国互联网企业不再是国外企业的附庸，更多的是理性的探索，因而确定了各自清晰的商业模式：盛大的网游、百度的搜索引擎、阿里巴巴的电子商务等，每一个都有自己的鲜明特色，每一个都战胜了各自领域的“外来者”。比如，百度之于谷歌，阿里巴巴之于eBay，都是基于自主的胜利。
一招不利，满盘皆输；因循守旧，后患无穷。在完全融入经济主流之后，中国的互联网必然和传统经济结合焕发出新的生机，而在它们不断创新的今天，我们似乎已经看到了希望的曙光。
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