众所周知，人是最有价值的资源。“人力资源部”的概念是在20世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业对企业中的人事管理部门定义为人事部，时至今日，绝大部分的企业对人事管理的部门都已把它命名为人力资源部。把人事部改成人力资源部，代表着一种观念上的改变，改变之后，人就成了一种资本。实际上，人不仅是一种资本，而且是企业中最重要的资本。
根据经济学原理，如果工厂设备的开工率只有20%，企业很可能就会破产。人是企业中最重要的资产，然而，大多数企业对员工能力的开发，却远远没有达到员工潜能的20%。因此，我们可以说，不论在哪一个国家，在哪一个地区，人力资源一直都是严重的浪费，也严重地威胁和制约着企业的生存和发展！
身为公司的一员，就是公司最重要的资产，如果不能为公司创造效益，那么我们就不能称为人力资本，而要称为人力成本了。资本的一个重要功能就是具有增值功能。如果不创造效益，不能为企业增值，我们就将只作为一种人力成本而存在。
对于公司而言，当然需要引入更多的人力资本，为自己带来更多的效益，减少更多的人力成本，减缓经营的压力。如果不能为公司创造业绩和效益，我们就会变成公司的人力成本，要成为被削减和开除的对象。
我们设身处地地为公司着想一下，如果没有业绩，企业拿什么生存？同时员工没有为公司提供结果，公司要发给你工资，要支付办公费用，你在提供结果之前一直在毫不手软地索取，如果不能提供结果来作为回报，那就类似于剥削企业了。
某酒店的酒店管理行动纲领里面写着这样几条：
我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。
企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。
没有业绩的员工是企业的成本，而非资本。创造业绩是员工的生存之本，没有业绩就是剥削企业。
企业最大的浪费是价值浪费
西汉的经学家刘向在其名著《说苑》中记载了这样一则寓言：
有一个人在自己家的灶上砌了一个很直的烟囱，靠近烟囱的地方还堆积着很多的柴草。有一位客人来拜访，感到这种设计很容易引起火灾。于是这位客人就对主人说：“你应该把烟囱改造成弯曲型的，柴草要搬远一点，不然的话，将会引起火灾。”
主人听了，并没把这位客人的劝告当成一回事。过了不久，他家果然失火，乡里邻居纷纷跑来救火，最终把火扑灭了。事后他宰牛摆酒，答谢帮忙的邻居。凡是那些被烧得焦头烂额的人都请上席坐，其他救火的人也按功劳大小排定座次，但那个劝主人把烟囱改造成弯曲状，把柴草搬离烟囱的客人却没有被请来。假如主人听从客人的劝告，就用不着破费杀牛摆酒宴的钱财，也根本不会发生这场火灾。
这则寓言对于我们现代企业和我们的工作仍有很强的警示意义。像寓言中主人这样，把柴草堆放在直烟囱的旁边，导致火灾，事后再匆忙的补救，这种现象在我们的工作中屡见不鲜，往往会有像这样把握不住工作的方向和关键，导致误工或者做大量没必要工作的现象。造成了极大的浪费。这就是我们说的价值浪费。
企业最大的浪费就是价值浪费。价值浪费就是一个人不能做公司真正需要的事。每个人都陷入价值浪费是公司最大的灾难。做正确的事永远比正确的做事更加重要。时间管理，目标管理，流程管理，其实质就是价值管理。每一个员工也要追求有价值的工作而非努力的工作。如果企业中每个人都能够实现工作价值的最大化，企业就可以实现自身的竞争力和永续经营。
“圣人畏因，凡夫畏果”。表面上能够看到的问题并不可怕，看不到的问题才可怕，因为他们是一切问题的起因。有了起因，才会出现结果。价值管理就是要通过价值观的教育，改掉产生问题的“因”，从而避免问题的发生。
我们能够看到的那些浪费，比如拖延，办公品的浪费都不是最可怕的，那些看不见的浪费才是最可怕的。例如每个人内在的价值观和职业态度，这些内在的错误的认知产生的浪费就是价值浪费。简而言之，就是每个人都不能够做企业真正需要的事情。对什么样的事情有价值缺乏正确的判断。如下图所示，一个公司的核心价值观是我们做事的导向，也是进行我们进行价值管理应围绕的中心。
工作中引入“价值管理”，就在于要时刻让自己的工作方向与公司的价值观保持一致。而企业的价值观管理的终极目标就是培养企业管理者和员工的共享价值观。
著名管理学家理查德·帕斯卡尔认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，用来指导各层次或各部门员工的日常工作。而对于员工来说，则是要保证自己的行动与企业的价值观时刻相连，这是能够作为公司创造价值的前提。
价值观能够为企业培养无法复制的核心竞争力，价值观的表现形式就是经济绩效。公司价值管理的核心就是让每一名员工的价值观和公司的价值观相符，并把它当成工作中一切事情的主要指导方向。
时刻走在公司要求的轨道上
组织是众人的集合体，每个人都必须在一定的轨道上运行。对一个员工来说，只有做公司需要你做的事情，才能将成果化为价值，否则就是白劳，甚至可能起到反作用。行走在公司要求的轨道上，表现为以下两点：
1．沿着“轨道”前进，遵守企业制度
纪律可以说就是员工愿意遵守在轨道上运行的态度，也可以说是员工对工作态度与目标的承诺。
优秀的员工也一定能清醒地认识到，在公司老板加强员工纪律性的时候，必须服从上司，没有什么条件可言。要知道，纪律比什么都重要，它是自己职业的客观需要，是每个人保持工作动力的重要因素，是最大限度发挥潜力的基本保障。对纪律性的正确认识和执行观念，将成为事业成功的重要因素之一。
员工在公司中，要有强烈的纪律意识，只有保持良好的纪律意识，该干什么就毫无保留地干什么，工作和事业才能成功发展，就如同火车只有沿着轨道才能高速前行。因此，每个员工都要把纪律这个“轨道”烙在脑海中，才能顺利开创工作的新局面。
一个优秀的公司，必定有一支有纪律的团队，它富有战斗力、团结协作精神和进取心。在这种团队中必定有纪律观念很强的员工，他们一定是积极主动、忠诚敬业的员工。可以说，纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。
企业制度是员工个人成长的平台。有些员工没有认识到遵守企业制度的重要性，他们以为规章、制度等规范都只是企业约束、管理员工的需要，对此他们往往持排斥的态度，表面
上遵守，内心深处则是一百个不愿意，在没有监督的情况下，往往会做出一些违背公司规章制度的事情。
每个员工都希望在公司有好的发展，要做到这一点，不仅要学会在制度的约束下成长，更要学会利用制度给予的资源发展自己、提高自己的能力和增加工作业绩，得到领导和同事的认同。
2．认同企业文化，融入企业文化之中
所谓企业文化，就是企业在长期经营过程中所形成的经营理念、共同价值观、群体意识和行为规范的总和，是企业的“软竞争力”。制度是为规范企业发展和正常运行而制定的各种规章、各种约束和激励机制，是企业的“硬约束力”。每个企业都有自己的企业文化和企业制度，都要对自己的员工进行规范化管理。
企业好比是一个舞台，你如果不在舞台上表演，那么你即使有再好的演技，也难以表现出来。若是在舞台下展示你的演技，则是用错了地方，演得再好，也没人会认可你。员工要习惯在制度下工作，也要真心地认同企业文化，这是一种职业纪律，更是一种职业技巧，企业常常会通过制度安排，把资源和荣誉给予那些遵守公司规章的员工，如果你与制度格格不入，偏离了企业的轨道方向，那么你是难以得到企业可以给你的任何资源和荣誉的。
一名优秀的员工，必须了解和认同企业的文化，遵守企业的各项规章制度，在企业的指标下行动，这样才能和企业在同一条轨道上保持一致。那些不愿意遵从企业政策规范的任性员工，认为“随时可以辞职”的不稳定职员，以及冷眼旁观的自私者，都无益于企业的发展。因此，初涉职场的年轻人应着重培养自己的上进心，认识到组织制度有助于规范的重要性，认同企业文化，以便更好地适应竞争激烈的职场生活。
企业文化建设的核心和前提就是培养员工的认同感，只有得到了员工的认同，企业文化才能够真正发挥出它的效益来。员工也只有从内心认同企业的文化，才能够成为一个真正严守纪律的自律员工。
总之，企业的活力来源于各级员工良好的职业精神面貌、崇高的职业道德。在残酷的商业竞争中，企业需要营造员工自觉遵守纪律的文化氛围，需要建立严格的制度和规范，这些制度和规范需要你去配合遵守，这是任何一家企业不可动摇的原则。
提升工作价值，提高时间含金量
麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：
该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。
最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。
这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。时间就是金钱，时间就是效益。节省时间就是为企业创造效益。员工就要提高时间的利用率，提升工作价值。提高时间的含金量。要提升工作价值，而不是努力工作。我们可以针对我们每个人的工作，对自己做一下价值分析：
假定一个部门平均每人月收入400元，这400元占每人每月创造新价值的27％，则每人每月创造新价值为：400÷27％=1482元。每人每天工作为7.5小时，每月工作23.5天，则每人每月工作时间=7.5×23.5×60=10575分钟。每人每分钟创造的价值=1482÷10575≈0.14元。因此，如果办一件事，需要3个人工作5天，则办此事的成本为3×5×7.5×60×0.14≈945元。
通过这种价值分析，我们就可以看到，每个人每一分钟的工作价值都是可以量化的，你做了多少事，产生的多大价值，很容易就能计算出来。对于某些人来说，虽然看上去非常忙碌，但通过价值计算却发现其实效率非常的低，这也就难怪领导会不满意了。那么，我们如何才能提高效率呢？就是要把价值管理植入我们的工作当中，在有限的时间内做最有价值的事。利用好时间的一个重要方法，就是凡事分清轻重缓急，一切以要事为先，这样才能事半功倍，将时间用在回报最高的地方。
汉夫特是加拿大渥太华一家宾馆的主人，他以“懒惰”著称，凡是能交给手下干的事，他绝不亲自去做。宾馆业务虽然繁忙，他却整天悠闲自在。有一年的圣诞节，他让宾馆全体员工分别评选出10名最勤快和10名最“懒惰”的员工。汉夫特叫人把这10名最“懒惰”的员工叫到他的办公室。这些员工忐忑不安，以为老板要炒他们鱿鱼，可是令他们感到意外的是，一进门，汉夫特就说：“恭喜各位被评为本宾馆最优秀的员工。”
这10名员工面面相觑。看到大伙这样，汉夫特微笑着解释道：“根据我的观察，你们的‘懒’突出表现在总是一次就把餐具送到餐桌上，一次就把客人的房间收拾干净，一次就把工作干完，因而在别人眼里你们每天大部分时间都闲着，无所事事。但依我看，最优秀的员工无一例外都是‘懒汉’——‘懒’得连一个多余的动作都不想去做。而勤快员工的‘勤’，大多表现在整天忙忙碌碌，不在乎把力气花在多余的动作上，做一件事不在于往来多少趟、花多少时间，如此，工作能有效率吗？”
也许你会觉得汉夫特的行为不可思议，这并不奇怪，因为你还没有弄懂工作追求的是什么。有人曾经问过许多公司的管理者：什么是评价员工的标准？他们都毫不犹豫地说：业绩。要提升业绩，就要提高时间的利用率。可见，一名员工，无论他其他方面表现得如何出色，对待工作如何勤奋，只要他拿不出令人信服的业绩，一切都是白费工夫。虽然勤奋是成功的必要条件，但一个只知道勤奋的人并不是一个百分之百的人才，如果要打分的话，他只能得60分。那更关键的是什么呢？更关键的是巧干，即另外的40分。
不是“做完就行”，而要“做好才行”
工作中，老板关心的事不是出现了什么问题，应当怎样去解决。他们关注的只是问题有没有解决，有没有一个确定的结果。成功的人永远比一般人做得更好、更彻底。
李开复在攻读博士学位时，通过自己的努力，把语音识别系统的识别率从以前的40%提高到了80%，学术界对他的工作给予了充分的肯定。当时，他的老师认为，只要把已有的结果加工好，写好论文，几个月之内他就可以拿到博士学位了。
但是，李开复很清楚，第一步的成功给他提供的只是一个机遇，而不是一个答案，因为80%的识别率虽然已经很优秀了，但绝不是最后的最佳结果，因为他用的方法只是冰山一角。而且，他已经公开发表了研究成果，每一个研究机构都会学习、使用他的方法，所以，如果李开复当时放松下来，不再做实验，埋头写论文以求尽快毕业的话，别的学校或公司很快就会超过他。
然而，李开复不但没有放松，反而更加抓紧时间研究攻关，甚至为此推迟了他的论文答辩时间。那时候，他每周要工作七天，每天工作16个小时。这些努力没有白费，它们让李开复的语音识别系统百尺竿头更进一步，识别率从80%提高到了96%。在李开复毕业之后，这个系统多年蝉联全美语音识别系统评比的冠军。
如果李开复当时在80%的水平上止步不前，骄傲自满，而不去做得更多更彻底的话，他就不能取得辉煌的成就。
西谚有云：“工作中的傻子永远比睡在床上的聪明人强。”成功的机会总是属于那些沉得住气、主动提升自我的人。当你能提供更多更有价值的服务的时候，成功也会伴随而来。任何一个老板都在寻找这样能够不断升值的员工，只有这样的员工才能为企业发展提供源源不竭的动力。
职场上没有永远的红人。一名优秀的员工，不仅会像自己的老板那样敬业工作、尽职尽责，以老板的心态对待自己的工作，还能沉得住气，比别人做得更多、更彻底。他们经常会留神一些额外的责任，关注一些本职工作以外的事情，他们的行为总是超越老板的期望，他们始终是老板眼中最优秀的员工。
大学毕业生张吉和杜明同时被招聘到某物流公司。张吉按部就班，认认真真地完成经理交办的每项工作，没出什么差错，他自己也比较满意。杜明却没有自我满足，在工作中，他不断地学习运输行业的有关知识，很快提高了自己解决问题的能力。在对客户的分析中，他发现华北地区的货物运输常有滞期现象，经分析发现多是由于修路原因造成。
于是，他通过电脑交通网络，对北京周边地区各交通干线的路况进行了一系列的调查摸底，每天列出一份动态的路况交通图送给经理参阅。就是这份动态的路况图，对公司的货物运输起了重要的疏导作用，不但缩短了有效运输时间，而且减少了因堵车、绕行而产生的运输费用，受到公司领导的重视和奖励。当然，3个月后，公司继续聘用的是善于不断进步、能力不断提高的杜明。
老板永远不会欣赏那些“按钮式”员工，他们需要有职场野心，能够主动晋升的员工。要想取得成功，还需要奋力拼搏，必须比别人做得更多、更好，从而赢得更大的提升空间。
身在职场，每一位员工都应牢记一句俗语：“对未来的真正慷慨在于向现在献出一切。”如果你能成功地选择工作态度，那么幸福就会找到你。“马无夜草不肥，人无勤劳不富”，所以在工作中，你不是“做完就行”，而要争取做到最好，这样，你才能够在职场的“秋天”收获丰硕的果实。
做“安全卫士”：责任心构筑企业防火墙
“防火墙”在电脑术语中，是一种隔离技术，可以将危险的病毒隔离在外面，一旦防火墙出现了漏洞，病毒马上会大举入侵。
从某种意义上说，如果员工都以天下兴亡为己任，以企业兴衰为己任，无形中就为企业铸起了一道坚固的“防火墙”，病毒就难以入侵，换言之，事故发生的几率就会降低。
在企业这个大系统中，也随时会出现“安全危机”，这时，我们就应当在工作中尽职尽责，做好安全的隔离工作，为企业的健康发展筑起一道“防火墙”。
“白庆军，我听到中轴承响声不对，你爬到抽油机上看一下咋回事。”2009年10月19日上午，大港油田采油三厂作业二区管理三站正在风33-19井进行例保的管理站副站长张国鑫对管井工白庆军说。
“张站长，没系安全带不能上抽油机！”白庆军说。
“中轴有护栏没事，还有好多活要忙呢，抓紧时间赶紧上，别磨蹭了。”张国鑫虎起了脸。
看着张国鑫一脸认真，白庆军也不示弱：“站长，咱天天学反违章六条禁令，第二条就是严禁违反操作规程操作，现在没有系安全带，这活儿我不能干！”
“没事，我主管安全，出了事我负责！”张国鑫看起来有些生气了。
“你这是违章指挥，出了事谁负责都晚了，说什么我也不干。”白庆军也急了，憋得满脸通红。
“好样的！”张国鑫笑起来，满意地拍了拍白庆军的肩膀，“看来你是真把六条禁令记到心里了，安全带我早带了，刚才就是考考你敢不敢对违章行为说不。”张国鑫边说边从工具包里拿出安全带，让白庆军系上。
白庆军怔怔地看着张国鑫，长长舒了口气，哭笑不得地说：“幸亏我还算是有原则的人，要不真上你当了！”这时张国鑫又一脸严肃起来，说：“这样才能检验你的安全意识是不是做到了入脑入心，刚才的表现证明你做到了。安全不是口号，而是实实在在关系到生命的大事，马虎不得！”
“明白了，我随时接受考验！”白庆军系好了安全带，动作熟练地爬上了抽油机。
白庆军的行为体现了对工作的一种强烈的责任感，他的这种责任感让领导者认为可以对他委以重任。而对每一个企业来说，最重要的也是像白庆军这样能够为企业的安危和发展担起责任的员工。
在战斗中，最容易出现危险的地方是第一线，最容易发现危险的也是第一线。同样，在企业中，最容易出现危机和发现危机的也是在我们具体的工作中。关于企业危机，一位著名的企业危机管理专家曾告诫管理者：公司必须关注那些逐步升级的、引起局外人不必要关注的、干扰正常经营运作的、危及公司领导人正面公众形象的或者妨碍公司利润的种种事件。公司危机检测可以利用下面几点来检测事件的严重程度：
必须与哪些短期、中期的竞争对手以及其他社会和政策要素作斗争？
哪些因素会影响我们的经营方式？
有哪些特别事件的发生可能影响到我们维持和发展市场的能力？
检查中的一个重要部分就是从那些最了解公司经营状况的人——你的顾客和员工那里收集信息。鼓励员工之间、员工和管理层之间、中层和高层之间信息共享；询问销售人员以了解顾客说了什么；不仅需要了解产品现状，还要了解顾客对产品的未来希望。
“员工是你最好的哨兵。”《哈佛商业评论》杂志关于危机管理的一篇文章说，“询问员工看到了何种潜在危机，并征询员工的意见，还要给那些报忧者一定的奖励。”同时，不要忘记向他人学习，研究竞争对手是如何解决你也有可能面对的问题的。
在竞争激烈的市场环境下，让自己成为最坚固的“防火墙”，保证企业安全，也就是保证自己的安全。
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