“宝马不会惧怕任何竞争。竞争促进发展。上世纪80年代中期，奔驰曾发动一系列猛烈的市场攻势。这样的举动促进了奔驰的发展，同时也带动了宝马发展。竞争对手纷至沓来，给消费者带来更多选择的空间，市场也将相应发展壮大。我们始终坚信，没有人能比宝马做得更好！”
——宝马集团主席赫穆特·庞克
2005年排名：71
中文名称：宝马
英文名称：BMW
总部所在地：德国
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：55142.2
营销关键语
令竞争对手望尘莫及
在国际汽车制造企业中，德国宝马集团生产的宝马汽车可以说是车中的“贵族”。它成功的关键在于品牌的认知度、品质的优异性以及不断创新延伸的产品系列，创造出了令业界瞩目的成绩。豪华轿车是宝马一贯坚持的生产路线，即使面对竞争对手的反击、宏观经济的不利，宝马捍卫最畅销豪华车桂冠的决心依然坚定。
2005年，宝马以132.8万辆的销量，超过老对手梅赛德斯-奔驰，成为世界豪华车市场的新霸主。这是自1993年以来，宝马销量第一次超过奔驰。
在亚洲地区，宝马的成绩更加突出。2005年宝马的销量增幅达到16.9%，旗下3个品牌的销量首次突破10万辆大关，达到11.15万辆。两位数的增长率让宝马在亚洲市场的主要竞争者望尘莫及。
2005年，宝马在中国内地的销量达到23595辆，增长52.4%。凭借有力的产品攻势，宝马将它在豪华车市场的份额扩展到了23%。中国已成为世界第三大奢侈品消费国，未来4年里，中国奢侈品消费年增长率将超过25%。作为豪华汽车的代表，宝马正是看准了这一点，所以在中国取得了惊人的好成绩。
对于超越老对手梅赛德斯-奔驰，成为世界豪华车领域的新霸主，宝马成功的关键是从品牌、销售、服务、价格超越对手。具体到实际操作中，一方面，宝马利用现有产品抢夺现有市场，更最重要的是，宝马成功地推出一系列新的车型，通过不断创新，利用开发出的新产品来开拓新的市场，赢得新的消费群体。此举不但减轻了原材料价格上涨所造成的压力，而且更在销量上令主要竞争对手“望尘莫及”。
2002年，宝马将专门服务于高收入阶层的运动型豪华车制造商转变为提供更多产品线的汽车制造商，宝马车型在原来3系、5系、7系的基础上不断扩大。除了推出高档紧凑型汽车1系外，还有双门轿跑车6系、小型豪华SUVX3等。到2004年，这些上市不足一年的新车型在原有车型的销量上增加了18.4万辆。
自此，收益颇丰的宝马更将主要精力放在了丰富产品线上，并坚定了继续车型创新的决心。在2008年，宝马将继续推出两款新车型，使宝马集团的车型扩展到12个系列。
成功营销方法案例
准确的定位创造营销奇迹
成功不是偶然的，市场的成功一定要建立在前期营销研究的基础之上。而宝马的成功之处除了不断创新之外，还在于其准确的市场定位。
宝马通过对专业研究机构、专业传媒和高校的调查数据，以及市场情报、销售部门的数据、市场和趋势研究、竞争者研究等各方面的信息资源进行研究，对2015年之前的汽车市场规模做出定量的预测，然后将这些数据进行归并和细分，做出战略性的预测。通过这项预测，宝马将其麾下的豪华汽车、一般汽车和轻卡在全球市场和亚洲市场的增长量做了对比，经分析后得出结论：亚洲汽车市场的增长速度将是全球市场增长速度的2倍，而其中豪华轿车的增长比例又是最高的。
接下来，宝马又用同样的方法对日本、中国内地、东南亚6国（印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南）三个区域汽车市场进行预测，得出的结论是：日本、中国内地、东南亚6国对豪华轿车的需求，是所有汽车品种中最具增长性的，日本的市场基准水平高，而中国内地和东南亚6国的增长空间十分巨大！
在对市场做出了准确定位之后，宝马又将目光转向了消费者。
首先，对消费者进行社会地位的分层，根据受教育程度、收入、公众认知程度来确定其社会地位的高低。其次，对消费者的价值观进行研究。包括传统价值观如家庭、责任意识、社会层级观念、财产所有权等，以及现代价值观如西方化/世界性的生活方式、教育、多元化等。最后得出的结论是：豪华轿车的消费者都处在社会的高层，可能是持传统价值观的企业家们，也有可能是持现代价值观的新晋职业精英和勇于超越自我的年轻人，而持这两种价值观的人群对汽车的要求也是不同的。持传统价值观的人更看中汽车的空间是否宽敞、后座是否舒适以及是否安全、耐久，而持现代价值观的人更看中的是汽车的空间宽敞、车辆设计、个性、科技。
于是，宝马给自己定位于：和奔驰一样，都面对处在社会高层的消费者，两者间有一定交叉，但奔驰主要面对传统企业家阶层，代表连续性和社会等级；而宝马则代表着能量和活力，主要面对持现代价值观的消费人群。在这些人群中，宝马轿车和运动型多功能车无疑是他们的心头最爱。
凭借这一连串详细的研究得出的精准定位，宝马的销量扶摇直上，将竞争对手远远甩在身后，在中国市场、亚洲市场乃至全球市场的销量大比拼中交出了一份令人惊叹的答卷。
精彩看点
坚守高端，保持傲人战绩
对日益富裕起来的中国人来说，“宝马”这个汽车品牌已经越来越成为人们的心头之爱，拥有一部宝马轿车是许多人的梦想。2004年，中国内地成为宝马集团全球增长最快的市场；2005年，宝马列国内汽车销售增长幅度的第三位，而且是外国品牌车在中国销售增长量的冠军。在汽车市场普遍不景气的情况下还能取得这样的成绩，不得不令人叹服。
失败的原因是各种各样的，但成功的秘诀却大多相似。进入中国市场时间并不长的宝马，能够在快速发展中后来者居上，成功之处就在于它成熟的市场定位，以及根据定位而相应采取的营销战略。
从1998年起，宝马将BMW杯国际高尔夫巡回赛这一全球规模最大的业余赛事引进中国，并资助获奖球手参加国际总决赛。2004年，宝马还与国家体育总局合作，在上海举办了宝马亚洲公开赛，这是中国第一次举办欧洲巡回赛。随后的两年，赛事继续在上海举办，并吸引了更多顶级球员前来参赛。
而说到宝马在全球其他顶级高尔夫赛事上的倾力投入与影响，历史就更为悠久了。除了高尔夫赛事，宝马在很早以前就介入了赛车和F1的赛事，随后又涉足了帆船赛的顶级美洲杯赛。对于这些赛事的选择，宝马可谓用心良苦。从表面上看，这三大赛事，都极具“贵族”色彩，属于体育市场的高端，与宝马走高端路线的产品定位相辅相成。其实深究下去，宝马在这些赛事中得到的好处并不止于此。在赛车竞技中，高精尖的技术会对宝马的引擎研究起到反馈作用；帆船赛对船只重量、耐久性等的技术要求，又为BMW领先世界的智能轻型工程学提供了天地；高尔夫赛事虽与汽车制造没有什么直接联系，但是“开宝马，打高尔夫”，这是许多人坚持奋斗的动力、不懈追求的目标，所以，在上海的BMW公开赛期间，宝马不惜重金邀请全国各地数十位宝马的用户与潜在用户，前往上海观看比赛，在潜移默化中培养了市场。
深度点评
居安思危、增强忧患意识，才能令企业蓬勃发展
2003年3月27日下午，宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司在北京人民大会堂举行合资合同签约仪式。按照合同，宝马集团和华晨汽车将共同组建一个生产和销售BMW汽车的合资公司，其生产厂将设在辽宁省省会沈阳市。
其实在多年以前，中国企业就曾向宝马公司提出双方合作的建议，但宝马公司根本不屑一顾，理由是，宝马车作为世界上的高档豪华车，中国人根本用不起，更谈不上在中国生产了。但如今，随着中国经济的持续发展，世界众多知名汽车制造企业纷纷奔向中国，德国大众更是占据了中国汽车市场的半壁江山。眼看着各大跨国汽车企业在中国赚得盆满钵满，宝马公司再也按捺不住，终于放下了架子，主动与中国企业联络，经过艰难地谈判，终于找到了这家能与其合作的中国厂家。
宝马公司是世界知名的大企业，宝马车是更是众多轿车品牌中的大品牌，所以宝马有些傲气也可以理解。但世界上没有什么是一成不变的，自从中国实行改革开放政策以来，中国的经济增长令世界瞩目，综合国力日益增强，外国公司看中了这块肥沃的土地，纷纷大举进军中国，扩大在中国的投资与贸易。
在经济全球化的今天，任何一家走全球化道路的大公司都将拓展中国市场作为企业全球战略的重心所在，这已成为全球知名企业老总们的共识。而中国市场上的国际汽车制造企业更是遍地开花，几乎所有的国际知名汽车制造企业都已在中国设厂。幸好宝马及时放下了以往眼高于顶的做派，才有了宝马与中国企业这次“迟到的约会”。
虽说以往的傲气令宝马在进军中国市场的国际队伍中掉了队，延误了若干年，可谓实实在在地吃了一个大亏，但谦虚和知错就改的态度最终使它抓住了最后的机会，赢得了可观的合同，给自己创造了巨大的发展前景。
在日趋激烈的国际竞争带来的严峻挑战中，无论企业多么强大、多么有竞争力，都同样要增强忧患意识，居安思危，清醒地看到前进道路上的困难和风险，只有这样，企业才能保持良好的发展势头，投身到国际市场经济大潮中去一展身手，更好地推动国内经济的发展。
施耐德电气Schneider为消费者带来“完美电气新世界”
“作为中国建筑与民用住宅市场配电与自动化的领导者，我们将细心聆听客户的需求，加快新产品开发速度，不断创新，提供高水准服务，并在质量上精益求精。”
——施耐德电气（中国）有限公司总裁杜华君
2005年排名：479
中文名称：施耐德电气
英文名称：Schneider
总部所在地：法国
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：12892.0
营销关键语
要工业市场，也要民用市场
法国施耐德电气公司作为全球电力和控制领域的领导者，拥有悠久的历史和强大的实力，配电和自动化及控制是施耐德电气携手并进的两大业务领域，遍布民用住宅、建筑、工业，以及能源与基础设施四大市场。公司旗下拥有三个具有国际领导地位的品牌：梅兰日兰、美商实快电力和TE电器。
2005年，施耐德电气全球销售额超过117亿欧元，在全世界130多个国家拥有近9万名员工、197家生产厂、150个客户服务中心及1.3万多个销售点。目前，施耐德电气在中国已经拥有6000名员工、15家生产型企业、4个分公司、42个地区办事处、400多家代理商和全国性的销售网络，以及4个物流中心、2个培训中心和1个研究发展中心。
作为世界上唯一一家专业致力于电力与自动化技术的公司，施耐德电气以往所采用的营销方式都是在工业市场内进行项目直销。但是随着工业市场竞争的日益激烈和民用市场的日益蓬勃，施耐德电气逐渐将目光聚焦在了以前未曾重视的民用市场上。
民用市场最大的特点是市场比较分散，像一些小项目和零售市场，项目直销往往不能有效覆盖。虽然民用市场的单体金额比较小，但是其蕴含的需求量是非常惊人的。最终，花力气、下功夫去垄断这些分散客户成为了施耐德电气当务之急的工作。
为了更好地把产品触角延伸到民用市场，施耐德电气凭借自己一贯擅长的收购功夫，在墙面开关面板领域收购了奇胜电气，在楼宇自动化领域收购了TAC等，并在2003年推出了以“梅兰日兰”为核心品牌的开关面板和智能综合布线产品，迅速把“完美电气新世界”的概念在产品线上予以丰富，并专门成立了分散市场销售部。
考虑到分散市场和民用客户有别于以往客户的特殊性，拓展渠道和推广品牌成为销售部门的工作重点。
首先要建立一个积极主动的销售渠道，这个网络必须是层次深、覆盖广的稳定渠道。因为分散市场的产品有很强的可替换性，如果客户没有在第一时间接触到施耐德电气，就有可能会迅速被其他品牌吸引。
其次，要将品牌的名声在民用市场中打响。因为分散市场的销售特殊性，决定了购买者判断产品品质的好坏更多的是靠品牌的影响力，客户对一个产品品牌的判断往往就是其对产品价值的判断。
现在，知道法国施耐德电气的人越来越多，因为它成功地将工业市场和民用市场都收于怀中。老百姓打开住宅内的配电箱，多数能发现大大小小的控制面板上标着醒目的橘红色Merlin Gerin字样，这就是施耐德电气旗下的知名品牌——梅兰日兰，是专为打入民用市场而设计研发的电气产品，如今已经成为了全球配电领域的标志性品牌。
今天，施耐德电气研发的多样化产品满足着民用市场的不同需求，不但向民用住宅市场提供系列齐全的梅兰日兰配电产品，同时还在不断地开发出新的产品以满足房地产商的不同需求。为了更好地服务于民用住宅市场，施耐德电气还打造了一支遍及全国的分销商队伍，以不同于以往的新营销方式在中国蓬勃发展。
成功营销方法案例
细节垄断的变身营销
即使是在微利时代，垄断也能赚钱，不但要垄断市场份额，更要垄断客户心理、客户关系，甚至是客户的一切。
在国际竞争对手不断加大投入、国内电气企业趋于成熟的今天，施耐德电气清楚地意识到，如果继续按照原有的项目直销方式开展营销工作，注定无法实现企业革命性的几何型增长。经过认真地思索和研究，施耐德决定在保持工业市场既有优势的同时开发民用市场，也就是以细节垄断来实现新的增长模式。
考虑到民用市场销售方式的特殊性，施耐德电气打造了一支在全国有近千人的分销队伍，由他们完成基本的业务操作，如铺货、收款、开发业务网点等。并且在具体的营销过程中不断补充新鲜血液。2003年施耐德电气的开关面板产品大概有90多个分销商，今天只有50多个，其中只有10个是原有的分销商，绝大部分都被淘汰了。
这些新加入的分销商为施耐德电气的产品销路开辟了新的渠道。他们将施耐德的电气产品如Easy offer系列断路器等卖到了以往旧分销商连想都没想过的地方，比如灯具城、专业大卖场、装修公司，甚至是酒店的工程部。以前很多被忽略的市场，都被他们补充了。
分销商们负责在前方打拼，而施耐德电气则负责在后方做他们强有力的后盾，从各个方面给予分销商支持：不断研发适应市场的新产品帮助他们开拓新渠道；禁止串货，维护市场秩序；打击低价营销，保护分销商的利润。每个分销商在得到施耐德电气的认可后，就会得到施耐德电气为其颁发的证书，分销商可以将其展示出来，便于让消费者在产品质量良莠不齐的市场中辨明真伪。同时，施耐德电气会派出员工专门负责一些市场的客户拜访、店员培训等方面的工作。
实践证明，分销方式给施耐德电气带来了意想不到的收获。在原有项目直销和分销的共同作用下，到2005年，属于核心产品、面向民用中高端市场的Easy offer系列微型断路器销售额达到了两亿元，而梅兰日兰开关面板、综合布线，楼宇自动化等挑战类产品更是比2004年的销售额增长了1.5倍。施耐德电气营销方式的成功变身使得企业在产品营销方面迈上了一个新台阶。
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注重细节才能使企业之树常青
作为低压配电行业的领导者，施耐德电气是国内第一台模数化小型断路器的制造者。从1987年进入中国市场以来，施耐德电气一直致力于为中国客户量身定制最适合的新产品。1996年，施耐德电气率先在中国市场上推出了“相线+中性线”于一体理念的断路器DPN。它的最大特性是在故障发生时，“相线”和“中性线”会被同时切断，特别适用于民用住宅、商业及公共建筑，因此成了广受设计院、盘厂和房地产开发商青睐的产品，并成为了梅兰日兰的旗舰系列。
近年来，中国房地产行业一直在持续升温，商用和民用住宅市场不断高速发展。市场的不断成熟以及消费者安全用电意识的不断提高，使人们对电气产品的安全性、功能性等诸多方面提出了新的要求，对高端产品的需求也日益扩大。作为国际电气产品巨擘的施耐德电气，一直细心聆听客户的需求，加快新产品开发速度，不断创新，提供高水准服务，并在质量上精益求精，研发出了新的DPN断路器产品。
新产品更注重细节上的人性化和先进性。从性能上来看，新一代的DPN产品在自身功能上较原有产品有了很大的提高，所有技术参数全部按照国家标准的最高值来执行。新漏电保护断路器不但保留了客户通常选用的电子式漏电保护，更引入了当今世界流行的电磁式漏电保护。
另外，新DPN在过去具有“过载”、“短路”、“漏电”和“过压”保护的基础上，通过加拼“分励脱扣单元”、“SD报警接点”等等控制模块，如，使用户在远处就可以控制或监控断路器的分闸。这些技术上的提高，都使新的DPN产品拥有了更强大的性能及更完整的系列，使用户有了更多的选择。
在设计上，新一代DPN提出了全新的“拼装”理念，可以通过自由“拼装”断路器和漏电保护附件来实现客户对线路保护的各种需求。分销商因此而优化了库存、节省了成本，客户则可以仅仅通过30个产品号，就组合出上百种方案，“只有想不到的，没有拼不出的”，使客户拥有了更大的设计空间和选择余地。
施耐德电气的另一新产品——ST系列固定式电涌保护器的推出，同样显示了企业对产品细节的关注。电涌保护器的作用主要是限制电力系统中的雷击过电压和部分的操作过电压。而这款新产品的优异之处在于：与以往产品相比，它的最大放电电流和标称放电电流更大，电压保护水平更好，从而使产品持续运行时间更长，并且不易老化。新产品采用电子报警，更加醒目，而且拥有遥信接点，远程故障指示更加方便。
如此注重产品的细节，体现了施耐德电气一贯秉承的“以人为本”的设计理念，相信在以后的日子里，施耐德电气会为中国客户带来更多品质更优异、功能更完备、设计更人性化的电气产品。
深度点评
分销管理，重产品更要重业务
目前，直销和分销的营销方式在我国已经逐渐走向成熟了，直销因为是企业直接与用户打交道，所以出现的问题较少，体现的优势较多，而分销作为一种传统的营销模式，发展到今天，企业供应商与分销商之间还是存在很多问题。
许多企业供应商都认为自己是营销渠道的控制中心，但实际结果却总是出现企业供应商对分销渠道监控不力、管理不善的尴尬局面。最主要的原因是，企业供应商的营销方案往往只关注终端用户而忽视渠道伙伴。此外，企业供应商仅凭分销商的销量和临近季度末期时的压库进货量来衡量绩效，根本无法准确摸清营销渠道的获利状况。
企业供应商的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力共同决定的。对于多数渴望利用全球商机来获得更大发展的企业供应商而言，在做决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持相应的营销战略。
企业供应商只有在对目标市场进行有效的投入并参与当地市场的运营、对分销商的销售、服务和本企业的制造成本进行有效管理的情况下，才有可能对营销渠道实现高效的监控和管理。
在分销环节的管理和监控方面，多数企业供应商把大量的时间和精力投入到“产品环节”中而忽略了“业务环节”，导致了企业供应商在全球市场上的业务拓展不顺。只有将精力更多地投入到“业务环节”中，通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，帮助分销商更有效地管理其资源、资金、人员及相关资源，让资源发挥更大的效用，才能形成强有力的分销态势，使企业供应商与分销商在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。
宝洁P＆G注重消费者需求的品牌营销
“宝洁在中国的成功不仅来自产品的品质，还在于适应了中国人的消费需要而重新设计了产品线和品牌定位。”
——宝洁大中华区总裁李佳怡
2005年排名：77
中文名称：宝洁
英文名称：Procter & Gamble
总部所在地：美国
主要业务：家居个人用品
营业收入（百万美元）：51407.0
营销关键语
适合的才是最好的
宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，也是世界著名的实施多品牌战略的企业，在全球70多个国家设有工厂及分公司，雇员超过11万人，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。要在全世界众多国家销售如此多样化的产品，宝洁的成功之处就在于将目光牢牢锁定在不同国家消费者的不同需求上，以此为基础不断研发和推出新产品。
差异化的营销方式并不是简单地在一种产品上贴几种不同文字、不同内容的商标和说明书，而是使同类产品不同品牌之间，包括功能、包装、宣传等各个方面能够形成各自不同的鲜明个性，使每个品牌都有自己的发展空间，市场不会重叠。
随着日用品市场的逐渐繁荣、消费者购买心理的不断成熟，人们都希望个人不同的需求能在产品中得到满足。就连洗衣粉这样日常家庭中最普通的东西，人们也衍生出了不同的需求。有些人侧重于洗衣粉的洗涤和漂洗能力；有些人认为使织物柔软的洗衣粉最合心意；还有些人则将需求更加放大，希望洗衣粉能够气味芬芳、碱性温和。宝洁公司看到了这些需求，于是根据洗衣粉的功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，设计出多种不同的品牌，满足不同层次、不同需要的各类消费者的需求，从而培养消费者对企业某个品牌的偏好，提高消费者的忠诚度。
对于人们日常生活中不可或缺的洗发产品，宝洁更是将市场细分工作放在首位。海飞丝成为了去头屑的“超级武器”；想要长发飘逸又柔顺，选择飘柔准没错；潘婷是头发的“营养师”，能够使头发更健康、更亮泽；还有沙宣、伊卡露等等，有的定位于专业美发，有的定位于染发后的护理……于是，宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度地占据了市场。
在中国以外的其他国家，宝洁同样信奉“只有适合，才是最好”的营销思想。在俄罗斯，大多数俄罗斯妇女因为感觉超薄卫生巾不太安全而不喜欢使用Alaways超薄卫生巾，宝洁了解到这一情况，于是推出了加厚型卫生巾，增加了消费者的安全感，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。
宝洁专门在日本推出的汰渍洗涤剂，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制出来的。而在比利时和欧洲其他地方，水中矿物质的含量是美国的两倍，于是宝洁公司在洗涤剂中添加了专门研制出的软化硬水的成分来满足顾客的需求。
根据日本人给婴儿更换尿布的频率，宝洁在日本推出了吸水性更强的一次性尿布，使婴儿时刻保持干燥的状态，考虑到日本家庭壁橱的空间很小，宝洁还将这种尿布改进得更薄，以便能够装在一个更小的包装袋里出售。
在拉丁美洲市场，宝洁推出了南美消费者喜爱的ACE低泡沫洗涤剂，但同样的产品却受到了墨西哥人的排斥，因为当地妇女常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以希望有更多的泡沫。针对当地消费者的这种需求，宝洁公司改进了配方，推出了泡沫丰富的新型ACE洗涤剂，并根据当地人的洗衣特点，将产品分为100克一小袋的塑料包装，不但适合一次洗衣的用量，而且还防止洗衣粉受潮，于是ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。
成功营销方法案例
多种品牌最大限度地占据市场
一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”、“飘柔”、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多种品牌让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40%的为领先者，达到30%的为挑战者，达到20%的为跟随者，达到10%以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66.7%，实质上已经形成了垄断的态势。
对于品牌的宣传和推广，宝洁有自己独到的秘诀。
首先要给品牌一个响亮、易记的名字。一个贴切而绝妙的品牌名称，能大大提高消费者对产品的认知度和认同感，激发美好的想像，增进人们对产品的信赖感，而且可以大大节省产品推广的宣传费用。宝洁公司通过对英文名字（单词）的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合，准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位。
其次，借助于强大的广告宣传攻势。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，通过在电视、网络、杂志上做广告以及策划一系列互动活动、参与社会公益事业等来提高品牌的认知度。
在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的另一大特点。
考虑到市场本身的多元化和消费者的不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不断在相同领域内推出自己不同品牌的产品，所以宝洁公司的产品中没有完全相同的两款品牌，而每一款产品的特性也是各不相同的。这样做的结果是，不但满足了全球消费者的共同需要，而且也满足了不同地域市场的独特需求。
最后，宝洁对每个国家不同地区的文化形态的深入理解，也是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国进行的市场调查长达两年。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪，并尝试与消费者建立持久的沟通关系。在观察、认识、理解了消费者之后，宝洁公司在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，将及时捕捉到的消费者的意见分析处理后，及时反馈给市场、研发、生产等部门，于是生产出了最适合中国消费者使用的产品。
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品牌名称本土化使消费者印象深刻
可以说，宝洁公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。而在成功的背后，本土化的品牌策略应该是非常重要的因素。
宝洁进入中国后，竭力在品牌本土化方面做文章，从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等，力争在各个方面都能与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应，更加贴近中国消费者，博取大众的认同感。这一点看似简单但要做好却非常不易。一些国外产品在进入中国后甚至还在沿用原来的名称，或者直接音译，这样虽然对于保持产品的国际性有一定的作用，但却疏远了与中国消费者的距离，很难想像，一个连名称都很生涩的产品如何能让消费者印象深刻。而宝洁在这方面做得很好，自1988年宝洁公司进入中国市场后，先后推出了7大类17个品牌的产品，如飘柔、海飞丝、高露洁等，每一个品牌都是经过广泛的调查研究，并邀请众多的中国消费者参与确定的，产品的中文名称结合了产品的功效特点，都是带有浓郁中国特色的中国化品牌，没有一丝“洋”味道，而且这些名称让人看了就知道产品的特征，进而产生购买的欲望和冲动。
深度点评
未来的市场属于品牌化的竞争
洗发水、洗衣粉、清洁剂、化妆品……人们每天的生活都离不开这些日化产品，而在这些日常的生活用品中，飘柔、潘婷、海飞丝、汰渍、舒服佳、玉兰油恐怕是消费者脑海中的第一选择。近几年来，随着舒蕾、雕牌、立白等一批本土品牌的迅速崛起，中国的日化行业正在颠覆着宝洁、联合利化等跨国企业一统天下的市场格局。
与宝洁、联合利华这样的日化巨擘相比，中国的本土日用品牌还处在发育期。对于想要在国际经济大潮中磨练、发展的本土日化企业来说，很重要的一点就是将目光放长远些，真正打造属于自己的鲜明而有个性的品牌。在这一点上，宝洁的品牌打造值得本土企业好好学习。宝洁对旗下各个品牌的定位都清晰而准确：看到“飘柔”就会联想到一头柔顺无比的长发；一想到“潘婷”就感觉自己头部的皮肤正在被滋养；而“海飞丝”简直就是去头屑的代名词……而提起我们本土品牌的名称，闪入脑海的恐怕只有一堆男明星、女明星的脸。
品牌建设是一个长期、复杂、系统的工程，是企业发展的核心竞争力。在西方发达国家，品牌化建设从理论到运作体系、管理体系都已经相当成熟和完备，并由此建立起强大的综合竞争力。而中国的大多数企业对于品牌化建设仍然处于朦胧的认知阶段，业界也没有形成能结合中国当前市场、文化、消费形态、社会现实的理论体系和运作体系。未来的市场、企业及国家的竞争都是品牌化的竞争，在这个大的背景与潮流下，中国本土化企业是该为企业的出路认真打算了。
英特尔Intel创新与转型，提升企业竞争力
“英特尔是全球最具价值的品牌之一，我们希望在发展公司的同时不断提升我们品牌的价值。”
——英特尔高级副总裁兼首席市场官金炳国
2005年排名：141
中文名称：英特尔
英文名称：Intel
总部所在地：美国
主要业务：半导体
营业收入（百万美元）：34209.0
营销关键语
超越自己，超越未来
英特尔公司成立于1968年，是全球最大的半导体芯片制造商，在38年的发展历程中，凭借产品的不断创新，一直处于市场的领先位置。从1971年推出的全球第一个微处理器到2005年上市的双内核PC晶片，英特尔无疑是极少数在全球PC市场取得最辉煌成就的信息技术企业之一。众多的电脑公司每卖出一台计算机，都意味着为英特尔公司“创收”一百至上千美元的收入。
但是随着PC市场竞争的不断白热化，英特尔高枕无忧的日子成为了过去，为了在未来获得更大的增长，英特尔决定由一个纯粹的芯片生产商转变成为一个市场开拓型的平台化解决方案的公司。
英特尔平台化解决方案的背后所专注的关键技术包括微处理器、芯片组与软件，而将它们集成在一起则可以更好地增强系统性能，同时大大提升消费者整体的应用体验。英特尔改变了以往只围绕着CPU来开发产品的思路，转而把自己在CPU领域里一贯的核心竞争优势、大规模的生产能力和尖端的研发设计能力转化为应用的价值，以此去贴近市场、贴近消费者，根据市场的最终需求重新定义自己的产品与技术，从而通过创造价值来推动市场。
俗话说：“光货好没用，就怕不会吆喝。”品牌形象能否最大限度地传播，是企业销售力能否提升的关键所在。英特尔所生产的是电脑内部核心部件，消费者通常是无法接触到的，而决定一台电脑的优劣很重要的一点，正是CPU性能上的差异。消费者只知道这个牌子的电脑好、那个牌子的电脑不好，却不知道在购买时要挑选一下电脑内部核心部件的生产厂商。有鉴于此，英特尔决定建立企业的标志系统，在消费者当中树立起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，捍卫自己在市场中的领先地位。
最初，英特尔印制了大量螺旋状写有“Intel lnside”的标签，要求凡是使用其芯片的电脑厂商，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。如此大密度宣传的好处很快显现出来，许多消费者习惯于以“InteI Inside”来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。受到了消费者的拥趸和认可，英特尔的品牌潮涌一般地占据了最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告。从此，英特尔“产业领导者”的形象地位更加鲜明、稳固，而“Intel lnside”也成为了名牌、创新、高性能、高品质、领先的代名词。
外部形象与竞争对手有了明显的区别，英特尔又将目光集中到了产品内部形象的品牌打造上。过去，英特尔一直以386、486这样的数字来称呼自己生产的CPU产品，因为数字无法注册，所以造成了竞争对手轻而易举地就能够借用同样的数字来称呼自己的产品，鱼目混珠地进行销售。为此，在第五代芯片于1992年开发出来后，英特尔决定为产品更换名称以杜绝仿冒者。对于新的名称，英特尔要求其要简单易读，可以注册，便于全世界消费者理解。于是，在集思广益、专家咨询及市场测试后，“Pentium处理器”这个崭新而响亮的名字出现在世人面前。Pen-tium是新合成的名词，很容易激发大众的好奇心；Pent在拉丁文中是“第五”，与英特尔生产的第五代芯片身份相符；而“Pentium”的中文译名“奔腾”听起来铿锵有力，与Intel lnside的标志一起被解释为“给电脑一颗奔腾的心”，既说明了产品在电脑中的重要功能，又预示着英特尔将以不断的创新精神，继续超越自己、超越未来。于是，在新名称推出的几个月内，“奔腾”顺利地打入市场，迅速被消费者所接受并喜爱。
成功营销方法案例
将品牌催化为销售力
作为电脑CPU制造领域的领航者，英特尔在技术方面的行业领先者地位毋庸置疑。然而在全球芯片市场竞争日益激烈的大格局下，英特尔想要继续保持自己的领先地位，只靠产品的技术优势是不够的，还要靠卓越的市场营销能力。
英特尔认为，销售力的提升需要强大的品牌形象做后盾，将品牌催化为销售力才是最好的营销方式。以往，CPU作为电脑部件，一直只是面对电脑公司，由电脑公司去面对用户，而现在为了在消费者当中树立良好的品牌形象，使电脑用户对电脑的“心”有更深的了解，英特尔采取与电脑公司合作营销的方式，第一次把电脑部件直接与用户连接起来。
2003年，英特尔推出了“第一个全新移动计算技术品牌——英特尔迅驰移动计算技术”，并拿出3亿美元用于迅驰品牌的推广，这个费用甚至超过了微软推广Windows XP的全球市场费用。在与英特尔合作营销迅驰技术的电脑公司中，IBM、联想、TCL、方正、同方、戴尔、惠普、三星、宏基、华硕、明基、京东方、紫光、东芝等知名厂商赫然在目。如此强大的合作阵容，使得迅驰的品牌知名度一炮打响，为将品牌催化为销售力奠定了良好的基础。
在营销活动中，英特尔还采取了捆绑销售的方式来大力推广迅驰。为了获得迅驰品牌的使用权和低廉的价格，电脑公司必须一并接纳迅驰包括处理器、芯片组和无线技术在内的三种配套产品。这样的营销方法给英特尔带来了更多的销售额。
面对这种捆绑销售的方式引来的众多“垄断”的非议声，英特尔表示：“客户仍然可以用分别采购的方式。迅驰的移动计算技术只是广阔的无线市场很小的一部分。无线市场有充分的竞争空间。”
精彩看点
利用各种渠道完成品牌转型
2006年，英特尔从以往只生产制造电脑的“心”一下子来了个漂亮的大转身，开始了一系列的品牌转型工作，并围绕着移动、数字企业、数字家庭、数字医疗等五大平台的市场细分制定了新的市场战略，其所有的品牌也将体现出一个新的架构。新的品牌系统包括：英特尔“欢跃”技术与英特尔“迅驰”移动计算技术的新标识，以及重新设计的个别处理器、芯片组、主板及其他英特尔技术的标识。
英特尔“迅驰”双核移动计算技术的推出将重新定义以往的移动计算方式，并使消费者对未来更轻薄小巧、更省电的笔记本电脑的问世充满了期待和信心。迅驰的上佳表现，使消费者能够在移动的过程中同样享受到超凡的数字娱乐体验、灵活的连接性以及创新的多任务处理能力。而英特尔“欢跃”技术则针对志在打造未来的数字家庭，将家庭变为一个数字娱乐中心，使消费者能够体验到丰富的多媒体娱乐方式，前所未有的感受数字音乐、电影和分享照片所带来的愉悦与便捷。
与此同时，新品牌“酷睿”双核处理器也正在为英特尔开创新纪元。它在实现突破性表现的同时还大大降低了能量消耗，它正在改变着电脑行业的发展前景，同时在全球领先电脑制造商中掀起了电脑产品设计的革命。
在企业产品转型的过程中，包括一些生产国际品牌的跨国企业，对于这样的转型通常都会需要18~24个月的时间，但是英特尔却一直在寻找减少这个时间的最佳方式。透过每一次新技术、新产品的发布，来强化新的品牌，并通过利用各种各样的市场沟通渠道，包括广告、公关、渠道、宣传手册、POP等等提升消费者对转型产品的认知度，例如将新品牌的标识展示在一些重要的场所包括大厦楼顶等地方，就连员工的名片、公司用的纸张、文具等都有品牌的标志，并且将自己的合作伙伴也拉入这场如火如荼的品牌推广活动中，通过他们的产品广告以及所生产的产品来展示自己品牌的标识。
深度点评
国有企业应该增强品牌意识
在现代经济中，品牌是一种战略性资产和核心竞争力的重要源泉。对任何企业来说，保持战略领先性的关键就在于树立品牌意识、打造强势品牌，可以说，未来的市场就是各品牌之间互争长短的战争。企业必须认识到，品牌才是自己最珍贵的资产，拥有市场比拥有工厂重要得多，而唯一拥有市场的途径就是拥有具备市场优势的品牌。而在竞争意识逐渐成熟今天，创立或保持品牌的工作，比任何时候都重要而又艰难。
从字面上看，品牌的意思非常容易理解，但实际上品牌的含义远不像它字面所表现出的那么简单，它包括品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式等等众多方面。在更深刻的意义上，它还包含着企业与消费者的“契约”、对消费者的“承诺”和给予消费者的“信任”。
品牌是企业在市场中的灵魂，没有品牌的企业最终是不会被市场所接受的。而我国企业品牌意识的整体落后，导致了只有一小部分企业具有强烈而显著的现代品牌意识，其他更多的企业品牌意识比较薄弱甚至可能毫无品牌意识可言，品牌意识的缺陷直接导致我国企业品牌定位的普遍失误。
那么，如何在激烈的市场竞争中提升自己的品牌意识呢？国有企业应该非常清楚地知道自己的企业、产品及所提供的服务在市场和消费者中间的影响力，以及这种影响力在培养消费者对产品的认知度、忠诚度和联想度等方面所发挥的重要功能，积极采取适当的营销策略使品牌融入消费者的生活中，只有这样，才能最大限度地培养自己的品牌意识。伴随着改革开放的发展脚步，凭借品牌意识的觉醒，积极投身到与国际企业竞争的洪流中去，并逐步引领国内市场向着品牌竞争的国际市场大格局方向发展。
索尼SONY让消费者在体验中改变生活方式
“服务经济的下一步是走向体验经济，人们会创造越来越多的跟体验有关的经济活动，商家将靠提供体验服务取胜。”
——美国未来学家托夫勒
2005年排名：47
中文名称：索尼
英文名称：Sony
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：66618.0
营销关键语
体验贴近，感受产品魅力
日本索尼公司创建于1946年，当时只有20名工人，500美元资产。现在，索尼公司有70家子公司、4万多名员工，在7个国家开设了30多个工厂，营业收入530多亿美元，利润14亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品销往全世界100多个国家。
企业能不能蓬勃发展，取决于很多方面，其中，使自己的产品贴近顾客、博得顾客的认同是很重要的一个方面。但是用何种方式去贴近顾客，这是众多企业费尽心思去思索的。
而对于专门生产高科技产品、时尚产品的索尼公司而言，设立体验中心，全方位展示品牌价值，用亲身感受来说明真相，并获取顾客的反馈意见，无疑是一种新颖而又有效的贴近顾客的方式。
在中国，索尼产品体验厅最主要的动能是提升品牌形象、获得顾客反馈以及最大限度地影响消费者的未来生活方式。
通过索尼产品体验厅这个与消费者沟通交流的平台，消费者可以对索尼的众多产品形成一个整体的印象，摆脱以往只对索尼单个产品有认知的想法。除了让消费者体验索尼的电子产品，体验厅还是索尼宣传其娱乐内容产品的一个平台，索尼音乐和索尼影视的宣传活动等都可以在这里进行。
成立产品体验厅还可以加深顾客对索尼的品牌价值的理解和认识，以此来提升索尼品牌在人们生活中的重要性，使人们充分认识到品牌所能带来的价值，在某种程度上这比市场份额更重要。
成功营销方法案例
建立体验厅，让消费者与产品近距离接触
索尼所设立的产品展示厅不但囊括了索尼品牌最尖端时尚的电子及娱乐内容产品，而且还为青少年提供了一个体验科技乐趣的科普乐园，使消费者能够零距离体验时尚的数码生活。
每当索尼进入一个新的市场，市场策略之一便是建立体验厅，展示上市的和未上市的产品，让消费者通过亲身体验更多地了解索尼。而设计独特的体验效果、让工作人员担任导游以及举行各种活动，则是索尼产品展示厅吸引顾客不断前来的独到法宝。
在索尼公司建立在上海的一座体验厅内，消费者仅从展厅的布置就可以感受到这个仅初步投资就达到150万美元的地方，索尼花费了多少心血来设计每个区域和细节。走进一楼大厅，映入眼帘的是一座银色的帐篷，这是展示索尼投影技术的幻象隧道。走入这个罗列着投影机、LCD、环绕式音响等产品的大屏幕数码通道，可以在银色的顶棚上看到一幅幅精美的图像。办公模拟区设在视讯专业房里，目的是让消费者体验到索尼科技所带来的便利的工作方式。在PS游戏区域，消费者则可以亲自体验到多款PlayStation游戏的精彩之处……在这个整体面积超过1000平方米的三层楼的体验厅里，包括有广播天地、极品影院、影音飞车、拍摄角等十几个区域，所有的产品并不是被枯燥地陈列在那里，而是统统被冠以故事情节或者生活场景，令消费者在体验中感受索尼科技的魅力。
为了更好地照顾到消费者的体验感受，这些区域的设计还在不停地根据消费者的反馈意见进行调整。例如，从前的PS游戏展区因为怕吵到其他人而使用了耳机，但很多消费者感觉这样很麻烦，常常是一个消费者兴高采烈地徜徉在游戏中，而与他同来的朋友却只能枯燥地盯着屏幕看画面，根本感觉不到游戏的效果。于是，索尼在PS游戏展区安装了喇叭，并注意随时控制音量，使爱好游戏的人和爱好其他产品的人和谐融洽地体验各自心仪的产品。
在体验厅内进行导游服务的索尼工作人员，个个都经过了严格的挑选与培训。所有的工作人员都带着极富亲和力的笑容，并且能够充分调动起消费者体验产品的兴趣。
为了吸引消费者的到来，索尼体验厅还会定期或不定期地针对某类产品举行特别活动，比如在Play Station日，提供110台左右的游戏机，凡是来参加活动的人都可以玩。因为每次举办的活动都不同，所以消费者每次的感受也不同，而高达98%的消费者在参加过索尼的体验活动后都希望再次参加。索尼成功地将自己与消费者之间的距离越拉越小，而消费者对于索尼产品的认知度和喜爱度还在继续不断上升。
精彩看点
提升品牌形象，影响消费者的未来生活方式
时下，索尼好像已经成为了人们的一种生活方式。在日常生活中，索尼产品几乎包揽了人们所有的业余生活：在家里看影碟，有索尼影业公司出品的好莱坞大片，而电视和影碟机就更不用说了，全是索尼制造；走在街上，用索尼生产的MP3听音乐，连路途也显得不再那么遥远；在工作中，用VAIO个人电脑处理个人业务又快又方便；而闲暇时，掏出索尼手机给朋友打个电话吧……
索尼一直将为消费者生产实用、创新的产品当成自己的使命，因此索尼在进入任何一个国家和地区时，都会确保索尼产品本身的精致、高级别和高质量的品牌形象。在短期利益与品牌形象面前，索尼的选择永远是保持高质量、高档次的品牌形象。
未来的社会是一个注重休闲和娱乐的时代，谁能决定人们娱乐和休闲的方式，谁就拥有了未来的市场，特别是青少年消费者，谁能影响他们的未来生活方式，谁就等于拥有了整整一代人的消费市场。
而索尼的目标就是成为这样的公司。1995年，索尼提出了网络化AV/IT的概念，并开始进行转型，把企业所擅长的AV技术与IT技术相融合，逐步实现技术和产品的网络化。索尼的目标是从电脑周边设备做起，逐步发展到电脑本身，并将企业在娱乐内容方面的优势结合在一起。这使得索尼成为世界上唯一一家将业务拓展并覆盖电子、游戏、影视、音乐等各个娱乐领域的公司，并利用自身充分的资源建立起世界上独一无二的商务模式。
一般传统电脑厂商进入IT市场的切入点都是为了将电脑应用于工作，并通过电脑来提高工作效率，而索尼却恰恰相反。索尼的目标是将电脑变成能够为人们的生活带来全新娱乐享受的产品，通过AV与IT的结合，VAIO实现了这一梦想。
索尼对时代发展的认识并没有因为互联网热潮的退去而改变，索尼仍然相信，宽带网络时代的来临只是时间早晚问题。在这样一个全新的时代里，索尼所追求的是无所不在的价值网络。随着宽带网络的普及，无须再通过电脑上网，各种电子终端产品都可以通过手机、PDA等工具随时随地与网络连接，随心享受网络的娱乐内容。将过去相互独立的电子、游戏和娱乐内容业务融为一体，是市场发展中一种全新的商业模式，索尼将这种模式完美演绎，发挥得淋漓尽致，并实实在在地改变了人们的娱乐和休闲方式，逐渐影响着消费者的未来生活，并在其中独享利益。
人在青少年时，所接触的东西会在他的生活中留下长久的印象，所以给年轻一代的人留下良好的第一印象非常重要。而索尼体验厅的建立正是为了让包括青少年在内的所有消费者提前接触到未来的休闲、娱乐方式，更好地与未来的生活方式接轨，事实上，索尼的体验厅成功地达成了这一目标。在体验厅内，很多少年甚至小孩子流连忘返，带着充满好奇的眼神四处参观体验，或许这样的一次经历已经让索尼在他们心里留下了深刻的印象，他们都是索尼的潜在消费者，也是索尼2008年在中国达到80亿美元的销售目标的基础之一。
深度点评
消费时代的体验式营销
品牌体验，为索尼带来了最佳的品牌知名度和不断提升的美誉度，并进一步维系了众多索尼追随者的忠诚度，同时，也帮助索尼笼络了一大批未来的消费人群，可以说，索尼的这个梦做得很美。
如今，大街上各个厂商的各种产品体验店可以说是遍地开花、越来越多，就连一些跨国集团也毫不犹豫地加入到体验式营销的队伍中来。这实际上既是对产品高附加值的追求，也是市场竞争发展到一定阶段的必然结果。
体验式营销和过去卖瓜子、卖水果的小贩喊出的“先尝后买”有异曲同工之妙，随着阅历的增长以及对各种商品认知度的不断提高，人们对商品的需求也呈现出个性化选择的趋势。导购人员们深切地感到，现在的消费者要求太多、太特别了，根本不是前些年导购员一推荐、消费者就掏钱的时代了。
许多消费者在进行商品采购时，要么是对几个心仪的商品虽然有一定了解，但究竟谁好谁坏还是不清楚，越挑眼睛越花，最终失去了判断力；要么是已经有了一个初步的购买计划和购买目标，但对自己的方案没有信心，又怕商场内的导购员推荐利润最高同时又不是最好的产品而不敢进行询问。在这种情况下，体验式营销的出现无疑是帮了消费者的大忙。不知道哪个商品最适合自己？不知道自己所选择的购买目标是不是最适用？没关系，在体验店专业人员的帮助下亲身对产品进行体验，再经过体验店的专业人士非营利性的专业指导，帮助消费者完善或否定消费者自己的初步方案。保证每一个走出体验店的消费者人人心中都有了一杆秤。
对于厂商来说，体验店的真正意义在于推广新产品、培养未来客户、促进品牌产品的销售。体验店最终要实现的，是消费者与厂商的利益共享。不过有一点需要特别注意，那就是一定要让用户体验最好的产品。如果产品本身对不起消费者，却硬要放在体验店里让人体验，最后的结果只能是自己酿的苦酒自己尝。
而对于消费者来说，体验店不仅仅是让他们去体验一些未知的商品，更重要的是对自身喜爱的商品有了一个再次认可的机会，并从中产生一种舒适的感觉。“耳听为虚，眼见为实”的老话使得消费者对一些经销商的吹嘘并不完全信任，相反，对体验店的信任却与日俱增。因此，不论体验店的出现会让谁获利更多，这种净化市场的营销方式都会一直延续下去。
诺基亚Nokia永远领先一步
“中国是诺基亚在全球最大的市场，诺基亚在中国所有的市场都取得了第一，包括台湾、香港以及每一个省份。”
——诺基亚高级副总裁赵科林
2005年排名：130
中文名称：诺基亚
英文名称：Nokia
总部所在地：芬兰
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：36401.2
营销关键语
快者生存，独占手机品牌鳌头
诺基亚公司是移动通信领域的全球领先者，致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，以此丰富人们的生活，提升其工作效率，并推动着更广阔的移动性行业持续发展。
说到诺基亚在营销活动中的成功之处，“快者生存”恐怕是其最精妙的地方。
在现代社会的市场竞争中，不管是技术创新、产品研发还是营销方式，谁比对手领先一步，谁就能牢牢占据消费者的心，从而稳稳地把持住市场。正是因为深谙这个道理，所以诺基亚在市场中一直健步如飞地前进着，将竞争对手甩在身后。
在具体的操作过程中，诺基亚的“快”主要体现在两个方面。
首先是快速地反馈市场信息。诺基亚专门设立的市场信息搜集网络，每天都派出市场推广人员在市场中收集各种各样的资料和信息，仅在中国就有300多个直属市场部的市场推广人员。每天调查到的情况在当天就会写成报告提交给不同的市场分析小组进行分析和研究。市场分析小组一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组，一个小组负责针对产品某一个方面的问题进行解决。由于这些信息都是通过网络进行的传播的，所以保证了在第一时间提出所发现问题的解决办法。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，代理商们与哪家零售店达成新的合作协议了，诺基亚产品在这个零售店每个月的销售数量以及消费者的反馈意见等等，都逃不过诺基亚的眼睛。
既然清楚地知道了市场的反应和消费者的反馈意见，那么快速地制定决策和推出新产品就是当务之急的工作了。
在做决策时，许多大企业通常的做法是依靠主管者做决定，而这正是一些企业市场反应速度慢的根本原因。为了在各个方面都快人一步，诺基亚采取了各负其责的办法，不同层次的问题由不同层次的人（一个或一组）来做决定，明显提高了市场反应的速度。为了以速度抢占市场，诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为消费者研制出最需要的高质量产品，型号的更新速度更是令人应接不暇，新机型的开发周期平均仅为35天。
成功营销方法案例
移动营销，在市场中占尽先机
2005年岁末，正值国人期盼已久的动作大片《神话》公映之时，诺基亚抓住机会，又一次快速反应，推出了移动式营销。
在移动式营销的过程中，许多手机消费者都收到了以《神话》为背景的彩信：“在线寻宝，赢诺基亚手机或电影票！”不少消费者纷纷被吸引，在浏览了相关WAP后按照提示参加了活动，并赢得了电影票。在看过电影之后，许多消费者又通过手机上网浏览了诺基亚新款手机的相关信息，不知不觉中成为了诺基亚的潜在用户。根据调查，18~30岁的年轻消费者对于手机Banners广告有着强烈的点击表现。
而为了将此次移动式营销做得更完美，诺基亚在事前做了充分而详细的准备。
首先，诺基亚在空中传媒提供的300万名用户群的详细资料中，通过一些参数的制定，如年龄、所用机型、消费偏好等来确认用户群，用户甄别和区域甄别工作由空中传媒来帮助完成，将内容发送到该机型的目标用户群的手机上。同时采取MMS（彩信）+WAP（手机网页）+SMS（短信）的形势作为发送内容。
其次，诺基亚专门建设了WAP品牌专区，设计了SMS在线互动答题、MMS广告转寄、WAP在线游戏、视频下载、剧照活动等，以期最大限度地吸引消费者来参与活动。
最后，通过对到达率、打开率、WAP访问量等数据的收集和对用户参与的轨迹，如WAP的浏览轨迹、MMS广告转寄等，来统计此次营销效果，并且为下一次营销活动的改进做准备。
这样的营销方式，就等于对手机这样个人化的媒体进行一对一的营销。而移动式营销的目标消费者不再像以往那样眉毛胡子一把抓，电信用户的数据都经过身份证字号确认，提升了纯净度。除了人口特性以外，包括账单金额和通话形态，都可以成为精细区分用户群的方法，而且准确度高达90%以上。
通过移动营销，诺基亚真正从PUSH信息、消费者被动接受，变成了用产品或服务信息吸引消费者，通过PULL的力量，让自己与消费者的关系更加紧密。
精彩看点
永远走在别人前面，才能在市场竞争中生存
“任何一个想法都值得一听。”这是诺基亚公司研发部领导人坚信的一件事。所以，手机的新功能，很多都是由诺基亚第一个推出，新品推出的时间，诺基亚也是最快的厂商之一。
敏捷地反应、快速地决策、永远地创新，这些条件成为诺基亚永远走在别人前面的原因。而“永远走在别人前面”，正是诺基亚一贯认定的能在高科技领域和激烈的市场竞争中生存下去的唯一途径。而研发是创新的源动力，产品开发如果不能引导市场，便意味着被市场抛弃。因此，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新品种，每年投入几十亿美元用于现有产品及新产品的技术开发。在诺基亚全球5.5万名的雇员当中，有超过1.7万名的人员是专门从事技术研发的。诺基亚还在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。遍布世界各地的研究发展中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了企业在技术上的领先地位。
在诺基亚的高层管理会议上，几乎从不讨论和具体营运有关的东西。日常营运的管理主要是通过各种报告来实现，而高层管理会，讨论的主要就是创新，比如新的产品、新的服务方法，而且在制定公司战略时也会围绕创新来讨论和运作。虽然因为坚信“任何一个想法都值得一听”，而导致诺基亚推出过一些反应平平的产品，但这并没有使诺基亚的研发人员放弃不断创新的念头。
1996年，一名工程师提出了把手机的天线移至机体内的想法，当时有人提出反对意见，理由是当消费者看不到天线时，他们会认为手机的传输能力不够强，而当时的市场也的的确确存在着这样的危险。但诺基亚研发部门的负责人却认为任何想法都会有改变的一天，因而全力支持这个创新，并不断对新产品进行推销，甚至还帮助、指导这位工程师如何向质疑者进行解释。结果，这款手机在1998年上市时，成为诺基亚历史上最赚钱的产品之一，并且引来了竞争对手纷纷模仿。
而诺基亚推出的“智能手机”也遭遇到同样的打击。当时诺基亚推出的智能手机对于许多用户而言过于笨重也过于昂贵，而且，为了集中精力开发智能手机，诺基亚忽略了具有彩屏及照相功能的中档手机，虽然当时的竞争对手看准这一时机纷纷抢夺诺基亚的市场占有率，但现在，智能手机的市场正在不断加大，诺基亚又一次走在了别人的前面。这样的氛围模式，为诺基亚激发了更多的创意，也造就了更多的创新产品。
正是基于这样的开发实力、开发网络和不断创新、勇于承受打击的信念，诺基亚才能敏锐地观察、掌握移动通讯的技术趋向，并且预见：移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，从而改变整个人类社会，移动通讯大有可为。精准的预见给了诺基亚百倍的信心，使得诺基亚始终保持技术领先，并为成百倍地提高现有网络传输速度做出贡献，全力进入到开发第三代移动通信技术标准制式WCDMA的时期：网络传输速率成百倍提高，轻松实现声音、图象、视频等的实时传输；移动电话用户可以随时随地进行网上购物、移动办公、接受教育、收发电子邮件，消费者被带入了个人“随心所欲”的移动多媒体世界。
诺基亚无疑是成功的，它把握住了时代的脉搏，将科技和文化完美地结合在一起，最终创造了神话，成为了当今世界最著名的品牌之一。
深度点评
新经济时代，以“快”赢天下
近些年来，诺基亚在世界通讯产品市场中奇迹般地崛起，仅仅用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，一跃成为跨国公司。作为世界最大的移动电话生产商，在2005年全球手机销量中以32.5%的市场份额保持绝对优势的诺基亚，其在欧洲和亚洲的市场份额相当于第二名的两倍，诺基亚在2005年年底净销售额同比增长16%，是2000年以来增长最大的一年；全年移动终端的销量达到了2.65亿部，比2004年同期增长了28%。而注重快速反应、善于抢抓商机，就是诺基亚迅速异军突起的重要秘诀之一。
在新经济时代，不是大鱼吃掉小鱼，而是快鱼吃掉慢鱼。这无疑是成功者的经验之谈。在市场竞争异常激烈、市场风云瞬息万变、市场信息流的传播速度大大加快的今天，市场的反应速度就决定着企业的命运。只有能够迅速应对市场，才能成为市场竞争中的佼佼者。谁能抢先一步获得信息，抢先一步拿出应对之策，谁就能捷足先登、独占鳌头。因此，新经济时代是“快者为王”的时代，速度已经成为企业的基本生存法则。现代企业家们应该认真学习、仔细揣摩诺基亚的“快速反应”，追求以快制慢，力求迅速地应对市场变化，只有这样，企业才会在激烈的市场竞争中为自己争得一席之地。
迪士尼Disney让消费者重温儿时美梦
“只要这个世界仍存在幻想，迪士尼乐园将永远延续下去。”
——沃尔特·迪士尼
2005年排名：159
中文名称：迪士尼
英文名称：Disney
总部所在地：美国
主要业务：娱乐
营业收入（百万美元）：30752.0
营销关键语
让卡通迷们美梦成真
银幕上的米老鼠、唐老鸭、加菲猫、白雪公主和七个小矮人等等为数众多的卡通人物，将人们带入了一个梦幻般美妙的童话世界里，对一代又一代的全世界观众而言，迪士尼显然就是童年时梦幻的代名词。而这个美梦的缔造者就是沃尔特·迪士尼和他的卡通王国。
迪士尼公司创建于1923年10月，在20世纪30年代后期进入中国，直到今天，迪士尼与中国的缘分已经延续了60多年，整整跨越了一个世纪。米老鼠、唐老鸭、白雪公主、睡美人、狮子王……一个个耳熟能详的名字和鲜活可爱的角色，不知在多少人的梦境中出现过，陪伴几代人度过了快乐的童年时光，令所有人都对美丽的童话王国无限向往。
如今，迪士尼在中国有1000多家专营店，并且这个数字还将继续上涨。1995年，迪士尼的《狮子王》成为新中国成立以来在电影院公映的第一批西方电影之一。之后又有十几部电影相继进入中国，其中不乏票房全线飘红的《超人特工队》、《国家宝藏》《海底总动员》等佳作。
除了迪士尼的卡通产品之外，迪士尼乐园也是小朋友和年轻人梦寐以求的游戏天堂。迪士尼在世界上的名气是如此之大，在人们心目中的形象是如此完美，使得世界各地的人们都想去迪士尼乐园亲身感受一下童年时的梦境。
2005年，全球第五家迪士尼乐园在香港开办，从此以后，中国的卡通迷们再不用老远跑到日本去感受迪士尼所带来的无限欢乐了。
在香港迪士尼乐园里，处处洋溢着浓郁的中国特色。迪士尼专卖店里有按中国人的身材体型量身定做的T恤；迪士尼中餐店里有游客很感兴趣的最精美中式佳肴；米老鼠居然披上了唐装，和穿着绣花鞋的唐老鸭、扎起红头绳的睡美人一起跳着民族舞迎接着来来往往的游客……
香港迪士尼乐园占地126公顷，在乐园内漫步，一股浓浓的怀旧气息扑面而来。虽然香港迪士尼乐园是美国文化的放映，但是也很注重迎合当地人的口味，既有迪士尼特色，又掺杂了中国文化。在一座具有维多利亚时代风格的建筑物里有一家中国餐馆，餐馆的装潢布置再现了上世纪20世纪早期在大上海流行的茶馆风情。室内墙壁上绘有中国传统的淡彩山水，壁饰以迪士尼动画片《花木兰》的各色形象为模板，此外工人们还将极具民族特色的鱼形灯笼悬挂店中，更增添了几分本土气息。
在以“梦想世界”为主题的一个花园里，米老鼠等著名卡通人物身着中式服装与游客亲密合影；而花木兰的闺房雕梁画栋，设计极尽柔美古典，引得无数喜爱摄影、摄像的游客频频按动快门。
有了本土化的设计，迪士尼乐园还要让所有的游客领略原汁原味的美国“风味”。乐园内大部分的建筑都沿用了全球第一家迪士尼乐园的设计，许多经典之作都像复制一般被挪移到了这里，如神话中的睡美人城堡、太空过山车等。中国的卡通迷们听到、看到、想到太多有关迪士尼乐园的故事了，现在终于有机会去亲身体验一番，圆自己童年时的一个美好梦想。
成功营销方法案例
精准定位，打造游客心中的梦幻天堂
长久以来，迪士尼所创造的神奇而又美丽的童话世界，让全世界的人都如痴如醉，不管是电影、卡通动画或者是历久弥新的动人乐曲，都曾经陪伴人们成长并留下众多温馨的回忆。而迪士尼所宣扬的“善良必定压倒邪恶，生命是充满艰辛、快乐的成长历程”，鼓舞着一代又一代的人们，也正是因为长久以来迪士尼一直持续不断地为人们缔造着“真、善、美”的童话梦境，以一种真诚的态度将自身定位于为孩子们营造梦想中的天堂，所以才取得了今天这样辉煌的成功。
作为世界最大的传媒和娱乐巨头之一，迪士尼的形象涉及影视、旅游、网络、服装、玩具等众多领域。而迪士尼公司打造的迪士尼乐园更是孩子们心目中的梦想天堂。目前在全球共有5个迪士尼乐园，分别位于美国的加利福尼亚州、佛罗里达州以及日本东京、法国巴黎和中国香港。
事实上，由迪士尼创造的“米老鼠”等卡通人物形象乃至迪士尼的系列文化产品的成功之处，不仅在于其新颖的创意和高科技所提供的娱乐硬件，更为核心的部分是迪士尼所拥有的“营造欢乐的氛围，把握游客的需求，给孩子以欢乐”的信念。
为了使卡通人物在孩子们的眼中更加可爱、更加具有吸引力，创作人员们在创作过程中并不是简单地将一些可笑的场景拼凑起来，组成一件可笑的事情。而是绞尽脑汁使每一个故事的片段紧密相连，情节的发展合乎逻辑，并且结尾还要有吸引力。如何做到这一点？秘密就在于，要永远从孩子的立场出发，体现主人公鲜明的性格特征和做事动机。在迪士尼卡通人物及其故事的背后，是人类自强、自立、乐于助人等美好品质。孩子们沉浸在这样的氛围里，在开怀大笑之余也逐渐学会了如何用积极的人生态度去适应现代社会的发展，豁达、开朗、幽默、勤奋、上进、诚实……许多人成年后回想读过和观赏过的迪士尼卡通故事，都会惊奇地发现，原来在很早以前，这些可爱的卡通人物和它们的故事就已经潜移默化地影响着自己看待问题的角度和为人处世的态度。
后来，迪斯尼将米老鼠、唐老鸭这些品牌动画人物搬进主题公园，以游客和员工共同营造“迪斯尼乐园”欢乐氛围的新娱乐形式继续为人们创造欢乐。在迪士尼乐园里，员工们的热情使游客们感觉像是到了好客的主人家一样自在轻松。游客们除了能够同艺术家同台舞蹈、参与电影配音、制作小型电视片之外，还可以通过计算机影像合成技术，“变身”为动画片中的主角，亲自参与升空、跳楼、攀登绝壁等各种绝技的拍摄制作等。孩子们在这里玩得不亦乐乎，而爸爸妈妈们也在这里重新回味了自己童年时的梦想。
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向孩子营销一个“梦想”
不管多大年纪的人，都不可避免地会十分怀念童年时单纯、美好、充满欢笑的岁月。在童年的记忆里，女孩子们拥有灰姑娘与白雪公主的童话美梦，而男孩子们无一例外地仰慕着白马王子和勇敢骑士，每个人都幻想着自己能变成童话故事中的主角。这些孩子长大后，还会时常在心中怀念儿时的梦想，因此在迪士尼乐园开办后，这些孩子顺理成章地都变成了那里的游客。
可以说，迪士尼之所以家喻户晓，就是因为它长久以来一直在向孩子们营销一个“梦想”，一个童话中美丽缤纷的梦幻世界。
夜已经深了，又到了孩子们睡觉的时间，躺在自己的小床上，乖乖地听着爸爸妈妈、爷爷奶奶讲着童话故事：“一到晚上，城堡的大门就会打开，让小朋友进去尽情玩耍”、“神奇的小仙女手里挥动着仙棒，在天空中撒下金粉，让整个天空都闪闪发光”，还有“会飞的小象，耳朵就像翅膀一样……”、“总有一天，我一定要去迪士尼乐园亲眼看看这些好朋友！”带着这样的美好愿望，孩子甜甜地睡去了，而这个美好的梦想会一直伴随他终生，并且在以后的岁月中想方设法得到满足。
相比之下，迪士尼乐园根本不用做广告宣传自己的价格有多划算、强调自己的设施有多完善、吹嘘自己的游乐项目有多与众不同……只是一个童年时的梦想，就足以造就今天迪士尼乐园的辉煌成功。
深度点评
国产卡通缘何不敌外国卡通
当今世界，只要有媒体传播的地方就会出现迪士尼创造的卡通人物形象，80%以上的少年儿童都知道“米老鼠”、“唐老鸭”和著名的迪斯尼乐园。的确，从这些卡通人物诞生那天起，就受到了全世界各国儿童的疯狂喜爱，迪士尼以这些人物为主角创作的卡通动画片更是风靡世界，不但孩子爱看，就连大人也抵挡不住其魅力。
上世纪20年代，沃尔特·迪斯尼先生在动画电影中以绘画及其他造型艺术形式作为影片造型的表现手段，通过米老鼠、唐老鸭等一批栩栩如生的虚拟人物，营造出一个令亿万人喜爱的虚拟世界。由此，迪斯尼公司开始致力于探索大众化的审美趣味，并将动画本身作为媒介，逐渐形成了独特的造型特征，成为世界商业动画的典范。
迪斯尼创作的卡通片，不仅带来每年10亿美金的授权收入，而且缔造出一个市值1300亿美金的迪斯尼王国。卡通产业自上世纪30年代以来，已经发展成为一个光鲜夺目的产业。
许多人可能不知道，动画片在发达国家的经济发展中有着极为重要的地位。在日本，卡通产业已成为国民经济的第二大支柱性产业，仅次于旅游工业；在美国，卡通产业名列6大支柱产业之一，其出口额超过了汽车和航空产品；在韩国，卡通产业位居第四，当其经济一度受东南亚金融风暴影响普遍下滑的时候，卡通产业反而在以年均30%的增长率上升。
而反观国内的卡通产业发展，首先是卡通产业的从业者们对动画或者卡通这种艺术的特质认识不清，导致对消费者的消费诉求很少考虑，不知道消费者到底需要什么样的卡通产品；其次，卡通艺术是一种类似于音乐的艺术，它具有一种独特的国际通行的卡通语言，而这种语言又是不同国家、不同文化底蕴的人们都能看得懂的。这些方面的认知差距导致国内的卡通产业在制作上与国外有很大的差距。
另外，在市场定位上，中国的卡通产业也存在着很严重的问题。中国制作的多数卡通产品将观众群定位于12岁以下的孩子，而据调查显示，日本卡通产品的受众平均年龄为32岁！那么，中国卡通迷的基准年龄到底应该是多大？回想当初看《圣斗士星矢》、《尼罗河女儿》等卡通漫画的那些孩子，今天差不多已经20多岁，都在上大学或是工作了。作为卡通产品的忠实受众，他们在今天依然都是卡通迷，可问题是，给12岁以下孩子看的卡通产品，能满足20多岁的卡通迷的需求吗？
伊士曼柯达Kodak将品牌概念播种于消费者心中
“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”
——伊士曼柯达公司创始人乔治·伊士曼
2005年排名：447
中文名称：伊士曼柯达
英文名称：Eastman Kodak
总部所在地：美国
主要业务：科研、摄影设备
营业收入（百万美元）：13829.0
营销关键语
大手笔投资，提升企业竞争力
伊士曼柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司。柯达的生产厂遍及加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、印度、中国和美国。同时，柯达产品通过世界各地的子公司销往150多个国家，全球员工约8万人。
在激烈的市场竞争中，柯达尽显大企业的大家风范，频频利用大手笔的投资和收购来扩展品牌的知名度、提升企业的竞争能力，从而保持产品销量的稳步上升。
1998年3月，柯达公司出资3.8亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。3月25日，由柯达、福达、公元三家公司联合组建的柯达（中国）股份有限公司正式宣告成立，总部设在上海，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%。一周后，柯达（无锡）股份有限公司宣布在无锡成立，柯达持股70%，阿尔梅持股30%。
2003年，柯达公司收购中国乐凯胶片集团公司20%的股份。
2004年，柯达公司更是进行了一系列的大手笔收购活动：收购全球数字牙科影像的领导者Practice Works公司；收购先进影像存档和通讯系统（PACS）的领先开发者Algotec Systems公司；收购高速可变数据喷墨打印技术的领导者Scitex数字打印公司（现已更名为柯达Versamark有限公司）。这一系列的收购加强了柯达在数码市场的地位，并与其现有业务形成互补之势。
2005年2月，柯达公司再次传来爆炸性的新闻：柯达公司已经与克里奥公司达成了最终的收购协议。
克里奥公司是世界上印刷行业工作流程软件领域的领军企业，在印前制版系统、版材生产等领域也有着很重要的地位。这次收购使得柯达公司下属的图像通信集团GCG的产品与系统得到了进一步的完善，业务范围扩展到印刷行业的所有方面，市场地位也更加巩固。
GCG集团是柯达公司进军数码市场最得力的助手之一，而收购克里奥公司，就是为了使这个“得力助手”的实力更加强大。克里奥公司的产品和客户关系主要集中在商业印刷领域，而在印刷行业中最具市场机会的就是这个领域。收购克里奥公司，不仅可以完善柯达公司原有的产品序列，而且还可以通过克里奥公司的2.5万个用户和30家分支机构，来加强柯达公司在这个领域的地位与网络分布。在这次收购中，柯达公司需要支付近9.8亿美元的现金，或者以每股16.5美元的价格收购涉及克里奥公司所有已发行的股票。
成功营销方法案例
遍地播种，使柯达走向中国各个角落
说到柯达公司在中国境内的营销方法，最有特色的当然是以“迅速传播柯达品牌与服务”为目的进行的“照相机播种计划”。
2001年底，柯达公司将中国内地划分成两个营销区，以人均年收入1500美元为分界线，将北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东七个省市划为一区市场，其余达不到分界线水平的省市划为二区市场。而“照相机播种计划”的开展就是为了专门提供资源培育和开发二区的市场，以此来提高中国人的胶卷使用水平。
在这次活动中，柯达公司为二区市场投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门为不会使用相机的消费者提供方便，随机还附送4个柯达胶卷。为了增强相机的牢固性，“播种计划”相机的体积比一般相机略大，并且严格按照国际品质控制标准制造，不会因为价格便宜而造成产品出现质量问题，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的照片。“照相机播种计划”活动的开展，一方面为柯达公司开发中国西部地区省市等二级市场擂起了战鼓，使柯达产品走向了中国的每个角落；另一方面，也用实际行动履行了柯达公司“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺。
在“照相机播种计划”正深入人心之时，柯达公司又抓住时机，于2002年发起了“柯达照相馆计划”。该计划仍然针对中国的二区市场，并与“照相机播种计划”互为联动。与“照相机播种计划”的普及性相比，“照相馆计划”显然更注重以服务性来提升品牌的知名度。它的主要工作内容是为没有购买照相机的家庭拍照，以及为购买了照相机但不会操作的消费者提供培训。
2002年底，柯达成立了5000家照相馆，在此次“播种计划”中共售出照相机100多万台。通过数据调查可以看出，在柯达对中国销售市场进行分区仅一年的时间里，二区与一区的销售额比达到55：45，柯达公司在中国的民用摄影产品销售比上年增长了20%。2003年，柯达公司通过“播种计划”又售出照相机100万台。
面对这样可喜的销售成绩，柯达并没有满足，尝到甜头的柯达公司决定将“播种计划”进行到底，以最大限度地占据市场份额、提升柯达品牌在消费者心中的认知度。2004年4月，柯达公司在中国的第9000家店正式开张。柯达公司的目标是，使中国所有的小城镇都拥有柯达的专卖店。
在柯达公司“照相机播种计划”和“照相馆计划”的背后，体现了柯达公司对中国传统胶卷市场的深度开发。现在，柯达多年的深耕细作已经有了结果，尤其是250个城市的网络分布和9000多家专卖店的强大实力，着实令竞争对手羡慕不已，虽然这250个城市都是小城市，但加在一起也有近亿的消费者，相比之下，其整体购买力并不次于那些大城市。而且，在实际的品牌营销行动中，柯达公司会根据不同城市的不同特点找到最佳的切入点，例如中国的西北城市兰州，柯达公司首先结合兰州新开辟的“丝绸之路”旅游线与当地的旅游局合作，其次是与甘肃地区各个城市的报纸、电视媒体结合到一起，加大宣传力度，将假冒伪劣产品清除干净。随着中国西部大开发的推进，柯达公司的发展必将会随着丝绸之路的延伸而一路无限延长。
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成功的连锁经营使柯达焕发生机
柯达公司的“照相机播种计划”在中国市场取得了良好的收益，不但提升了品牌的知名度，同时，遍地开花的柯达产品专卖店也大大拓展了柯达公司在中国市场的网络分布。在全国9000多家专卖店中，通过连锁经营、特许加盟的方式开设的专卖店占了很大的比重。
2005年12月，柯达公司在上海、北京两地召开经销商大会，力推一套名为E-KEX的数码影像网络店的加盟计划。
柯达原有的影像网络店加盟计划包含有三种方案，高级创业板（VDS1）和数码创业计划（VDS2）能够提供的比较完备的服务，但需要加盟者投入从25万元到75万元不等的资金；而初级创业板（VDS0）的投资只需9.9万元，对于多数小本创业的人来说比较合适。这项计划推出后受到众多有意加盟者的欢迎，使得柯达公司拥有了中国最大的影像零售连锁网络，并在影像零售网络建设方面迅速超过老对手富士公司。
柯达公司此次推出的E-KEX加盟计划，同样借鉴了过去的成功经验。E-KEX数码影像网络店可实现数码影像冲印、数码证件照、数码配件销售和数码影像礼品增值服务等多项功能。而且，柯达公司承诺，原来加盟VDS0和VDS1计划的合作伙伴如果希望转向E-KEX，公司可以提供一定程度的优惠，做好二者的衔接工作。
柯达公司实行的连锁经营、特许加盟的营销方式无疑是成功的。而在这成功的背后，显现的是柯达公司对于市场后勤管理方面的良好素质。
柯达连锁店的加盟资金只需要10万元左右，对于众多中小投资者来说，既减轻了资金的压力，又不需要缴纳加盟费，加盟柯达连锁店无疑是一个创业的好机会。在加盟之后，柯达公司会及时给予创业者在市场分析、人员培训、投资规划、店面设计、装修赞助、品质控制及营销策划等诸多方面的帮助，充当了一个合格的参谋和顾问。同时，柯达公司会加大对品牌和产品的宣传力度，由柯达公司统一进行的营销广告宣传，会涵盖所有的加盟店，为加盟者当好坚实的后盾。对于供货价格，柯达公司对每个加盟店的供货价格都一视同仁，绝对不会因为加盟者的店面小、销量少而提高产品的供货价格，这对于刚刚进入商海历练的中小投资者而言，无疑是一个最好的竞争机会和发展机会。另外，柯达的品牌效应也为加盟者树立了信心，毕竟“柯达”摄影系列产品问世已经有100多年，进入中国市场也有70多年的历史了，在中国，凡是照过相的人都知道“柯达”，这样的品牌本身就意味着产品能得到消费者的广泛认同。
柯达公司对市场的后勤管理不但体现在店面的管理上，也体现在对加盟者的管理上。“要做就做得最好”是柯达公司的投资口号，所以要求加盟者的投资意愿非常强烈，并且将加盟店当成事业来对待，对于加盟店的选址，柯达公司也有自己的一套方法，必须考虑人流量、周围消费者购买力、交通状况等因素，而不能听任加盟者将店面开在任意的地方；为了培养加盟店从业者的技术水平和开拓市场的能力，柯达公司还每年投资300多万元为加盟店提供培训，协助从业者提高业务素质。
如此的精耕细作，带来的是如雨后春笋一般破土而出的柯达连锁店，而柯达的全线产品也因为这些连锁店的普及而在消费者心中占有越来越重的位置。
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重视市场后勤管理，抢占市场先机
柯达公司在中国的很多大城市都直接设立办事处，办事处的市场部按产品的分类来设立不同的产品部，负责所在区域的产品销售等相关工作。柯达的很多专卖店的位置都选择在一个城市中的黄金地段。例如广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城，深圳的地王大厦等，都有柯达的专卖店。专卖店的外观统一、醒目，树立了良好的大企业形象。结合柯达公司对加盟者的种种政策和统一管理，由此可见，在市场的后勤管理，也就是从产品出厂——最终消费者这一过程中，柯达公司的管理是非常成功的。
反观国内企业，目前普遍缺乏市场后勤管理的观念，即使有些企业在市场后勤管理方面做了一些工作，但大多数是以工厂的产品为出发点，尽力寻找费用少的途径，把产品送到消费者手中的低层次管理。而柯达公司的市场后勤管理工作则是以市场为起点，根据市场的实际需求再向工厂安排工作。整个流程包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输，最终到达消费者。相比之下，国内企业的后勤管理工作是比较被动的，没有把消费者导向融入营销的各个环节之中，而成功的市场后勤管理其前提就是要始终以消费者为导向、以消费者需求为起点来指导整个营销流程。正是因为这种市场后勤管理观念上的差异，导致了我国市场上很多国产商品的服务远不如外国品牌。
当然，我国的市场营销管理体系起步较晚，需要一定的时间和过程才能赶上国际先进水平。但是在目前市场竞争越来越激烈的大格局之下，谁能先接受新观念，并将之运用到实际工作中，谁就能占得先机。这是市场竞争中永远颠扑不破的真理。
百事可乐Pepsi与年轻一代共同渴望无限
“从一开始的年轻人市场差异化定位开始，百事一直通过音乐、运动这两个主要的年轻人流行文化建立品牌形象，并能形象化表现这一定位，使之真正成为每天出现在年轻人生活中的产品。”
——百事运动（中国）市场总监周峻林
2005年排名：172
中文名称：百事可乐
英文名称：Pepsi cola
总部所在地：美国
主要业务：食品
营业收入（百万美元）：29261.0
营销关键语
让年轻人突破渴望
百事饮料国际集团是一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额已达270亿美元，百事公司1982年进入中国建厂，到现在已有30多家合资合作企业，总投资接近5亿美元。百事集团旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。
百事的品牌口号是“渴望无限”，其寓意是，在年轻人的世界里，机会和理想有着无限多的空间，可以尽情地遐想和追求。20多年来，百事一直秉承着这个理念，倡导年轻人积极进取的生活态度，并且将产品的消费主体定位于广大的青少年消费者。
2005年11月中旬，百事集团举办的席卷整个北京和河北地区近百所高校的“2005百事新星大赛”圆满结束。在持续3个多月的比赛过程中，百事可乐的宣传覆盖了北京及河北地区包括近100万名在校生的97所高校，总计有超过1.3万名选手报名参加比赛。这预示着大学生这个消费群体已经成为了百事抢夺的目标消费群。
作为年轻人的主要聚集场所，大学校园早已在百事的营销视线之内，举行“百事新星大赛”的真正目的并不是为了选出两名最终获胜的选手到香港参加音乐训练营，接受sony music的正规训练，而是为了让年轻人能够更好地释放自我、把握机会、体验百事的“蓝色”梦想而搭建的一个狂欢舞台。
在“百事新星大赛”的准备阶段，百事集团在各学校相关部门及学生会、社团的配合下，整合了校刊校报、广播站、BBS、校园网，并且通过大密度地进行海报张贴、DM定向发送以及寻找校园歌手等多种校园宣传手段，吸引来了1万名来自北京及河北两地97所高校的高校志愿者，启动了声势浩大、长达两个月之久的全方位宣传，极大地提升了百事可乐的品牌知名度及美誉度。
在“百事新星大赛”的海选、复赛、半决赛的进行过程中，除了组织好比赛、选拔优秀歌手之外，还在现场设置了各种各样的游戏环节和任务，例如“突破渴望”、“蓝色勇士”等，通过这些环节，不断强化百事品牌的内涵，使高校学生对于百事品牌的体验更加深刻难忘。
最后的总决赛通过带领25名进入总决赛的选手去看望在医院里的白血病儿童、到盲人学校与小朋友联欢并在大赛现场全场熄灯1分钟体验失明等活动，更是极度彰显了百事品牌最深层次的内涵：爱与渴望。
成功营销方法案例
将年轻人定位为消费主体
“我们追求独立自主的生活，更对未来充满无限憧憬；我们相信世界充满机会，相信生命将会无比精彩。我们深信：我们是引领潮流、敢做敢为、勇于尝试的先驱；我们拥有独立的个性，拥有自己的思想及生活方式；我们不断提高对自己和别人的要求，不断将思想付诸于行动。我们虽不能改变世界，但我们将从生活中获取精彩的人生。”这是百事多年来一直向年轻人宣扬的奋发向上的精神，而年轻的一代也正是百事的目标消费群。
为了让年轻人更好地接受这种精神内涵，在多年的营销过程中，百事始终将体育和音乐作为最有力的武器，在产品广告和社会公益活动中借助迈克·杰克逊、“小甜甜”布兰妮、郭富城、王菲、陈惠琳、郑秀文、F4、周杰伦、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯等一大批明星作为品牌代言人以及产品包装上所体现出的动感、欢快的格调，使百事广泛地被年轻人认同和接受，并因此成为百事产品忠实、热心的消费者。
为了将产品的营销网络拓展得更宽广，百事集团于1996年正式开通了百事网站，依然将年轻人定位为核心消费者，特别将18岁的年轻男性消费者定为重点影响消费群。百事网站通过提供给访问者最新的百事广告片、百事最新资讯来满足年轻人对于时尚的需求，并采用了巨幅广告、横幅广告和流媒体广告的形式，同时发出了300万电子直邮信件，广告投放选择了MTV、雅虎和奥斯卡的官方网站。而百事网站推出的在线游戏，更是成为年轻人关注的热点。
此外，百事还以一系列实际行动将自己与年轻人拉得更近：赞助中国足球甲A联赛，全力支持中国足球事业的发展；频繁地在国内举办明星演唱会、校际音乐大赛等活动，不断地为中国的年轻人带来最好的音乐；在可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的重点城市出资建设公共设施，并在高校内设立自动售货机等等。这些活动的举办为百事与消费者之间架起了一座沟通的桥梁，增强了品牌的亲和力，使得百事成为年轻人心中最喜爱的品牌。
事实证明，百事的这一系列行为在消费者中间产生了良好的促销效应，百事可乐在各城市的两极分化明显，在市场渗透率高的城市甚至超过了可口可乐。百事可乐的消费者在总体上要比可口可乐年轻，15~24岁的消费者的比重是30.1%，可口可乐则是28.5%。
百事可乐的营销是成功的，而将目光聚焦于年轻消费者则是它成功的最重要因素。
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校园市场蕴藏独特商机
百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。进入中国市场20多年来，百事将年轻人定位为自己的消费主体，以独特的营销方式创造出了巨大的成功。
包括百事在内的众多跨国公司、本土企业都已经越来越多地看到了校园市场的巨大潜力，从而展开了对校园市场的激烈争夺。高校市场虽然蕴藏着无限商机，但是作为一群没有固定收入的流动性群体，大学生又和其他许多消费群体具有很大的不同。
作为受过高等教育的年轻人，大学生追求个性释放的愿望更加强烈，他们希望自己成为有独特风格的人，也喜欢有独特风格的产品与品牌。但是因为大学生过的是群体生活，每天都会和同学、朋友密切接触，因此又具有高度的一致性，他们愿意并主动与群体保持一致，并以此来获得群体的认同。所以这种独特并不是个人的独特，而是群体的独特。他们的空间很小，他们的选择很简单，他们的爱好很集中。而这种群体生活的方式再加上现代的网络和通讯设备，使得任何一个小小的火种都可能在大学生中迅速引爆流行。
而大学生所具有的较高的学历和综合能力，使得他们在步入社会后很可能会拥有巨大的消费能力，百事正是独具慧眼看到了这一点，所以很久以来一直将年轻人中的大学生作为重点消费对象来引导、培养，不但改变了他们的消费行为，而且很可能长期地改变他们的消费观念，可谓意义重大、潜力无穷。
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扩大销售量不是校园营销的目的
在中国，广义的大学生有将近2000万人，平均每人每年用于教育、娱乐休闲、交友等方面的费用是4000元，一道简单的算术题：2000万乘以4000元，答案是800亿元，数字惊人！而在大学生中间蕴藏着的市场潜力更加惊人！
根据多年的调查显示，在中国社会目前最富有的阶层中，拥有大学及以上学历的人群约占到40%，而且从2003年和2004年的数据对比中发现，这个群体在富裕阶层中也在快速成长，这意味着，未来的富裕阶层更多是有着高学历、高文化特质的人群。大学生群体无疑就是未来消费的实力阶层。
如何抢占校园市场，赢得大学生的青睐，企业需要注意以下几个方面：注重营销方式，体育营销、文化营销、娱乐营销的方式，容易引起大学生的情感共鸣，属于比较有效的营销方式；注重关联性，每次营销活动都是一个企业举着自己品牌的大旗不断挥舞，就算这个品牌再响亮、产品再优秀，也会让人有厌倦的时候，所以企业要注重品牌间的合作以及形式与形式间的联合。像可口可乐与联想就曾经携手在校园内做过一些活动，获得了不错的反响；注重互动性，大学生的智力水平较高，一般比较低端的促销手段和过于浅显的营销方式不会对他们产生太大的吸引力，甚至会引起他们的排斥，所以企业在做营销活动时一定要注意与大学生的互动，调动他们的情绪，使他们与品牌精神产生共鸣，从现在开始，就帮助他们建立品牌意识，以便在今后这些意识能够影响他们的产品选择。
对于校园营销而言，扩大销量决不是企业进行校园营销的目的，而应该是长期的忠诚度的营销。所以企业的校园营销应该将更多的注意力放在培养消费者对品牌的情感上。
摩托罗拉Motorola以个性创新提升销量
“我们很自豪地说，摩托罗拉大概从20年前出了第一台商用手机，这里面最主要依靠的就是技术的领先性。而这20年来，我们在很多的移动通信技术上都保持了领先，但是这还不够，我们要使用领先的技术去实现个性化，这才是市场的领先的关键。”
——摩托罗拉中国移动业务部总经理任伟光
2005年排名：138
中文名称：摩托罗拉
英文名称：Motorola
总部所在地：美国
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：35349.0
营销关键语
飞跃无极限通信业的航母
摩托罗拉公司创立于1928年，是无线通讯、汽车通讯和宽带通讯领域的全球领导者。目前，摩托罗拉在全球的业务范围涉及无线通信、汽车通讯、宽带网络和嵌入式电子产品等。摩托罗拉在2003年的全球销售额为271亿美元，2004年为313.2亿美元，2005年为368.4亿美元。取得如此的佳绩，得益于摩托罗拉一贯秉承的设计先行、技术为本的企业发展方针，以及卓越的手机设计能力和对新技术研发力度的不断加大。
摩托罗拉率先推出的超薄设计的Razr V3系列手机，其前卫性感的机型就像催化剂一样，让摩托罗拉的品牌迅速在用户群中普及开来，并为摩托罗拉开启了一扇通向新世界的窗口。摩托罗拉的手机设计大部分源于公司的专业设计师，但是在产品研发的过程中，世界各地的设计师也会对其进行反馈，因此，新机型不但是摩托罗拉的设计心血，也是世界性的产品。
2003年，正是形体越来越厚的具有游戏、音乐、摄像等功能的手机风靡一时的年头，摩托罗拉却没有盲目地跟风，而是抛出了“薄”机型的概念，于是，“Razr V3”系列手机出炉了。
“Razr V3”是一款厚度仅为13.9毫米的翻盖手机，这个数字足以让人惊叹不已，而其超炫的设计、艺术性的创作灵感更让人着迷。与普通的翻盖手机相比，它的各部分做工都非常紧凑，上、下翻盖的薄度甚至可以与名片夹媲美。轻薄灵巧的机身采用钛金属外壳制造，不但重量超轻，而且质感十足，能够长久保持外观的闪亮。有了超炫的外观，“Razr V3”手机的内在功能同样强大而超前，它的外屏采用4096色LCD，内屏则为26万色真彩LCD，并且支持蓝牙技术，还具有内置数码摄像头等主流手机所具备的功能。
在2006年年初，摩托罗拉还在中国市场推出了瘦长的直板型Slvr系列手机，这款产品糅合了亚洲美学元素和神韵精髓的时尚设计理念，一上市就获得了众多消费者的青睐。摩托罗拉还将会推出备受瞩目的Q系列手机，这款产品将加入电子邮件功能，并且凭借剃刀一样的“超薄”设计，在移动电子邮件市场上大显身手。
成功营销方法案例
为产品增添个性，加大市场占有率
摩托罗拉将市场占有率的提高视为企业发展的基本方针，并且始终认为，市场占有率是一个企业能否继续发展的关键，因为通过市场占有率可以判断出在竞争激烈的市场中，消费者需要的满足度是不是得到了提升、企业内部的生产效率是不是有所上升。
为了将市场牢牢掌握在自己手中，摩托罗拉不断开发新产品、创新新科技，像手机的中文应用，从中文菜单、中文短消息显示到全中文键盘输入，最终实现手机操作全中文化，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了整个中国手机市场的中文开发。不仅如此，为了增强自身的研发实力，摩托罗拉还先后与许多大企业如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。
进入21世纪的信息化时代，手机市场的品牌越来越多，市场的竞争也趋于白热化。各个厂商手机产品功能的类似和在营销手法上的雷同，使得各个手机品牌对于消费者的吸引力势均力敌。要想成功地获得较高的市场占有率就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。为此，摩托罗拉做了许多创新的尝试，启用了新的营销观念和方式，成功地将消费者吸引了过来。
摩托罗拉品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在，手机随着其外形、功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们往往希望通过手机来表现自己与众不同的气质。随着市场的不断扩大，消费者对品牌的要求也越来越高。因此，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应现代的市场需求，如果沿袭以往的形象，就不容易激发起消费者新的喜好。
摩托罗拉认识到，手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。于是针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，使得企业对消费者的服务更加到位、更加贴心，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的品牌形象，并且确信这些个性分明的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。
有了明确的目标，摩托罗拉很快推出了四个品牌：天拓系列、时梭系列、V.系列和心语系列。
“天拓”的代表机型是A6188及A6288，目标消费者是追求高科技的人。这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。“时梭”的代表机型是P7689，是时间管理型消费者的钟爱之物，对于讲求效率、经常需要做出决策的管理人员，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。“V.系列”的代表机型是V998，目标消费群是追求时尚的新新人类。这款手机的最大特色是时尚，其设计定位就是将使用者的个性和品位传达出来，满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。“心语”的代表机型是T2188，目标消费者是那些重视沟通与情趣的人。“情感”就是这款手机的关键词，“心语”系列的推出使得他们感到“浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁”。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌的推出无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。
四款品牌手机上市后，立刻在手机市场上掀起了一阵追求个性化的风潮，摩托罗拉以自己独特的营销视角为产品注入个性，从而在加大市场占有率的战役中取得了胜利。
精彩看点
产品创新凸显时尚个性
21世纪最需要的是什么？是个性。进入新世纪以来，产品消费已经由以往的传统型全面过渡为以个性化为主的消费市场，在这样的市场导向中，时尚是流行的最重要元素，也是产品销量提升的最大推动力。这股风潮同样席卷了通信工具市场，因此在手机厂商的阵营中，也同样出现了一大批主打时尚牌的代表，摩托罗拉就是其中的佼佼者。
作为全球通讯领域的领导者，摩托罗拉自1987年进入中国以来，一直以充满个性的产品、引领未来的高端科技引导着中国通讯市场的潮流，并占领了很大的市场份额。摩托罗拉誓言打造最专业最时尚的手机产品，由于具备从系统到终端的全系列通讯产品的研发和生产能力，摩托罗拉在手机产品方面的技术领先性是毋庸置疑的，折叠手机、彩屏手机、GPRS手机、彩信手机、Linux智能手机等等产品风潮都是由摩托罗拉在国内率先发动的，同时，摩托罗拉也将时尚技巧充分运用其中，在业内率先推出了彩屏概念、旋屏设计、音乐手机等具有时尚个性的手机产品。
2000年，为配合中国移动GPRS的推广，尽快满足中国市场对该通讯技术的需求，摩托罗拉先后推出了五款GPRS手机产品，迅速赢得了中国消费者的青睐，并且在不同档次市场推出了众多产品，成为GPRS机型最多的厂商。
在CDMA领域，摩托罗拉也一直走在众多同行的前列。2001年，摩托罗拉与分销商签订了中国第一批200万部CDMA移动电话的销售协议，并相继推出V8060、V680等款CDMA手机，并成为由国家计委批准的CDMA终端生产厂商，在19家获得批准的手机生产企业中，摩托罗拉中国公司是唯一的在华外资企业。
2003年，摩托罗拉推出了全球首款支持开放式LINUX操作系统和无线JAVA技术的智能手机A760。三个月后，摩托罗拉又推出了最新至尊智能商务手机A768，并将作为中国移动的定制手机在国内销售。
2003年岁末，摩托罗拉又一举推出了8款时尚MOTO手机，每一款产品都以其杰出的科技魅力引领着手机市场的又一次时尚、个性风潮。
深度点评
利用个性化名称使消费者产生共鸣
摩托罗拉“改名”了，现在无论在电视广告、路牌广告还是网络广告上，人们都可以看到或听到摩托罗拉的一个全新的名字——MOTO。MOTO这个“别名”其实是来自台湾地区的年轻消费者们对摩托罗拉的昵称。从以前的学名到现在的昵称，摩托罗拉和消费者之间的距离无疑是越来越近了。
MOTO这一名称的推出，是摩托罗拉在新的市场形势下，对原有品牌的强化和扩充，并赋予了品牌更能打动消费者的新元素，其中包括如何更加适应时代的潮流和文化的演变、如何保持品牌的价值和活力，以及如何保持消费者对品牌的忠诚度和新鲜感等。
文化的演变使消费者的价值观、行为方式不断发生变化，追求个性化的消费已经成为当代消费文化的一个特点。个性化消费体现的是消费者情感的内外两方面。它既是消费者情感宣泄的一种方式，也是消费者的一种自我交流。手机的个性化，如不同的价格档次、不同的功能、不同的外观等，都能成为消费者宣泄情感的载体。另一方面，它还是消费者自我认同的一个创作过程，最终目的是为了获得社会的认同。借助手机，消费者向外界表达和传递了某种意义和信息，包括自己的身份、地位、个性、品位、情趣和认同。
随着经济的发展以及人们生活水平的提高，人们越来越趋向于感性消费，在消费选择中越来越重视产品的感性因素和符号意义。在购买手机这一类产品时，消费者不再像以往那样只考虑产品的性能和价格，而是越来越多地考虑产品是否能满足自身的情感需求和自我表现的需求。在对同样的性能或功能的产品进行选择时，消费者更着重的是自己对产品的感觉，如喜欢不喜欢、能不能表现自己等。
品牌不属于企业，而属于消费者。摩托罗拉深知这个道理，于是在名称问题上体现出了一种彻头彻尾的消费者导向理念。将来自消费者之间流传的语言，经过摩托罗拉公司提炼、加工成品牌价值新主张后再向消费者传播。无论是品牌亲和力还是品牌内涵，MOTO都是一个成功的尝试，它的传播效果远比用一个枯燥、乏味的词语来表述品牌的价值主张强得多。
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