第10章 员工的激励与管理 (1)

    提供合适的工作舞台

    任何一个店铺的不断发展成长都依赖于其内部所有员工的共同努力和不断进步。员工的每一点进步都会推动店铺的发展。因此，经营者只有为员工提供良好的成长平台，提升员工价值，才能创造双赢成长。

    正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。要想让员工更有效的成长，给予员工自由发挥的空间，鼓励员工用自己喜欢的方式实现预期目标。

    员工成长将是企业未来生存的基础，在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展。经营者就要为他们设计出一条成长的道路，帮助他们成长，以实现他们的使命和目标。同时为他们提供施展才华的舞台，让员工从起步到成长，进一步成才，直至成功，既实现员工个人的理想，又为企业未来生存添砖加瓦，为企业发展注入了不竭的动力。

    阿里巴巴公司尤其重视员工的成长。公司对新进的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是丰富的薪酬，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。第三点是非常重要的，

    为了帮助新员工快速成长，尽快地融入阿里巴巴这个团队，阿里巴巴在员工培训、干部培训上面投入是很大。阿里巴巴成立了“阿里学院”，由阿里巴巴与杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合组成。“阿里学院”的主要目的也是培训员工、培训客户：一是培训客户，强化他们的电子商务知识，包括做出口贸易的政策法规的培训；二是培养阿里巴巴内部员工，提升其业务能力。

    阿里巴巴认为，与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长：一是员工的成长；一是客户的成长。阿里巴巴还实行轮岗制度。业务经理定期在全国城市之间大调动。让他们调换眼光，这是培育拥抱变化能力的措施之一。

    正是因为阿里巴巴为员工提供合适的发展舞台，很多人在这里获得了新知，得到快速成长，才有了阿里巴巴今天在网络营销的重要地位。关注员工的持续成长，帮员工实现个人价值，是阿里巴巴培养和留下人才的重要手段之一。

    要长久地留住人才，企业就必须为员工制定个人发展规划，提供机会帮助他们不断成长。 尤其是对那些具有上进心的优秀的员工，更应为他们争取晋升机会，不断向上攀升，获取更大的发展空间。麦当劳公司在这方面做得很好，公司总是设法满足员工实现自我价值的要求。

    麦当劳公司认为，优秀的员工是公司最宝贵的财富。的确，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。

    在麦当劳公司里，员工有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。麦当劳的用人方法就是让所有的员工相信他们能够得到相应的地位和报酬。而其中最吸引员工就是公司制订的公开化职位与酬劳和不受限制的晋升制度。

    在麦当劳餐厅的办公室的墙上有一个大布告板，这个布告板经常成为计时工作人员的话题。因为上面写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。

    在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。

    麦当劳工作人员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置等，都代表着服务人员在餐厅中的身份和地位。所有这一切，时刻在提醒工作人员，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。

    更为重要的是，麦当劳的计时员工也有可能会当上经理。一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性，但到了某个职位便“到此为止”了。但是，麦当劳餐厅没有这个限制。麦当劳规定计时工作人员“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的限制。”

    正是因为有了这种信念，每一个麦当劳人哪怕是从炸土豆烤牛排，每天两次擦洗门窗诸如此类的小事情做起，依然有着强烈的工作热情。无论他具有什么样的文凭，都有必要从最基本的烤汉堡做起，虽然这是一个很枯燥的成长过程，但是仍然有许多年轻人愿意进入麦当劳。能获得不断提升的机会，而这正是麦当劳最吸引他们的地方。

    一个能够使员工利用所学知识，能力尽情发挥，智慧彰显的舞台，可以使员工产生一种成就感。而经营者如果能满足员工的这一需求，为其提供成长空间、展现舞台的机会，无疑为促进企业的长期发展奠定了良性的基础。

    当员工感到在自己的知识、能力上不足时，还会更加积极的学习新知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样才会感觉到自己在成长。许多企业之所以有不少骨干会纷纷跳槽，其原因就是企业不能满足这些员工的成长需要。身为经营者，请你给予你的员工提供合适的发展舞台，从而激发员工的工作动力，达到两方的共赢。

    不要只会用钱

    身为经营者，不要自以为员工看重的只是薪酬待遇，而总是用物质来刺激员工的积极性。物质刺激容易膨胀员工的欲望，从而陷入恶性循环。况且很多人看重的并非是物质利益的满足，更多是心理需求的得到重视。

    在企业中员工是企业持久竞争力的创造者，是企业发展的原动力，所以员工的需要应该得到保障。要想激发员工的工作热情，为你卖命工作，就要了解员工的真正需求，当这些需求一旦获得充分满足，便可极大的调动他们的热情和干劲，提高工作效率。

    古人说：“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”这句话的意思是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。同样的道理，一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作业绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。因此，经营者应该运用合理的方法来激励下属。

    由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

    如果想激励得到最好的效果，那么经营者要特别注意：在实施激励之前，要主动、认真地听取员工的意见，了解其内心深处的真实想法，这样可以有针对性地实行激励措施。这样一来，不仅肯定了其工作成果，而且也使员工感到对其人格的尊重，更有利于鼓舞员工士气。

    激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力。经营者应根据员工的个性差异，综合运用多种激励方式，以取得更好的激励效果。一般说来，员工激励主要有以下几种常用的方式：

    1．经济激励法

    尽管很多人认为仅靠物质刺激行不通，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用，首先只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。

    其次，要重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。另外，激励要向特殊岗位倾斜，尤其是重点激励一些脏、累、苦、难等艰苦岗位的人员，这样才能体现出尊重其个人价值。

    2．尊重激励法

    尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法，来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。松下幸之助认为，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，所以他主动征询员工的意见。他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪和尊重。

    3．关怀激励法

    关怀激励法就是通过对员工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即无须投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

    了解是关怀的前提。作为一个管理者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。

    4．支持激励

    支持激励就是要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。

    5．情绪激励法

    情绪激励法就是通过在公司内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励员工士气的方法。员工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为员工的生日举行全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种做法在重人情味的中国来说，是必需的。

    6．榜样激励

    榜样激励就是通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

    7．团队激励

    通过给予团队荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。形成互利共生，互惠成长，想办法给人利益点、安全感以获取人缘。

    如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

    良好的激励效果不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人，有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。对经营者来说，如何做好企业员工的激励工作，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。经营者应该在实际的工作中，应根据本企业的具体情况，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！

    用店铺规范约束员工

    有七个和尚住在一个庙里，每天分一大桶粥。但粥每天都分不够的。刚开始，他们轮流来分粥，每天轮一个。可是一周下来，他们每个人只有一天是吃饱的，就是自己分粥的那一天。

    后来，大家经过讨论，推选出一个道德高尚的人来分粥。但有人为了分到较多粥，开始挖空心思去讨好、贿赂分粥的人，搞得整个庙里乌烟瘴气。

    再后来，他们分成两组，三个和尚组成分粥小组负责分粥，另外四人组成监督小组负责监督，结果两个小组互相攻击扯皮，把粥分下来吃到嘴里全是凉的。

    第10章 员工的激励与管理 (2)

    最后，终于有人想出一个方法：仍然是每个人轮流分粥，但分粥的人要让其他人先挑选，自己拿最后剩下的那一碗。为了不使自己吃亏，分粥的人只得尽量分得平均，如果分得不太平均，就只能自己喝最少的。结果，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

    和尚分粥的故事告诉我们一个道理：制度可以决定行为。对店铺经营者来说，制订一套切实可行的店铺规范来约束员工比亲自来监督管理员工更有效。可见管理者的明智之举在于，根据自身的客观情况和将要达到的目标，因时因地制宜地建立起一套科学合理的规章制度，让每个员工按照规则自我管理。

    管理管理，即按“理”来管，可见“理”是“管”的基础和前提，因此管理真谛在“理”不在“管”。有了合理的制度规范员工，可以有效地约束员工少犯或者不犯错误，更好地工作。管理人员离开制度和规范，要想实施有效管理是不可能的，累而无功是必然的。

    人管人累死人，这是不少管理人员的感慨。 要实施有效管理，就必须要有章可循。管理者就一定要善于用规章制度去规范管理员工，并不断地完善部门与团队的规章制度，并配合进行企业的文化建设，建立起制度约束与文化约束的两大约束机制。在企业和团队中形成一个任何人触犯了都要受到处罚的氛围，这样才能保证企业或团队组织的正常运行。

    所有了解日本著名企业7-11的人，都有一个深刻的印象，那就是7-11对员工的行为进行规范化的管理，而且形成了制度化、书面化的流程。

    对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。通过这个表，员工能清楚地知道自己在什么时候，应当做什么样的事情。甚至在这个表中，横轴是以小时为企业划分的24小时时段，纵横填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来：直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。列表详细直观，一目了然，每个员工的分工明确，具体。

    除了利用计划表来规范员工的行为外，7-11对每项任务还做出了更为细化的要求。清扫是

    7-11对员工最细致的要求。企业规定，各店铺的店员每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，每项一天必须进行数次。

    7-11不仅对清扫的内容有规定，而且对员工在各项清扫活动中用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如对店内地板的清扫，7-11规定：必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午11点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭。此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地。其中要用浸湿的抹布擦拭4次，每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。

    在员工的行为规范中，还有一项结算时的待客行为的检查表。该检查表中规定：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地告诉每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款，未完全算完账前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要问一句“需要加热吗？”；必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。

    另外，7-11对顾客的寒暄用语也是员工行为规范的重要内容。7-11规定店员用的寒暄用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。

    由此可见，订立详细的工作规范来约束员工的行为对每个企业都是必要的。管理者可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。

    一套好的制度，可以规范员工行为、调动员工工作积极性；不好的制度，可能会使优秀员工不能充分发挥作用，甚至无法开展工作。因此，要做到“用制度管人，按标准做事”，必须员工之间树立制度意识，强化执行力。

    制度的生命力在于执行力，只有切实执行到位，才能提高制度的效用。这就要求管理者必须树立大局意识，率先垂范。真正做到制度面前没有特权、制度约束没有例外，不仅要带头遵守制度，还必须坚持原则、敢抓敢管，维护制度的严肃性和权威性。

    采取积极措施挽留优秀员工

    优秀员工的跳槽时常困扰着管理者。可以毫不夸张地说，关键员工的离去，对企业造成的影响是巨大的，有时甚至是灾难性的。任何公司都避免不了竞争带来的冲击，高素质的员工总会有工作机会找上门来。当优秀的、具有潜力的，甚至是重点培养的员工，不顾公司的重托与期盼，毅然离去时，留给管理者的是无尽的懊恼和叹息。但这种情况又不可避免地每天都在发生，那么当优秀员工递上辞呈时，管理者就有责任和义务采取积极的措施把这些员工挽留下来。

    有专家统计：在那些自愿离职的员工当中，去意已定地向企业提出辞职的约占40％；辞职目标不是很明确的约占20％；介于两者之间的辞退员工约占40％。由此我们可以看出，只要管理人员能即使作出正确积极的反应，准确把握员工离职的心态和原因，大部分员工还是能被挽留下来的。

    某旅行社员工李明，自从1999年大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，工作了两年之后，李明感觉自己发展的机会不大，就想跳槽到另一家公司。2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。”这些话，使李明倍感温暖，铭记于心。

    李明离职后，原来的旅行社人事部经理每到节日总会通过电子邮件发送祝福并问候他的现状。直到有一次，人事部经理了解到李明正为举办一个什么样的婚礼而发愁，于是，人事部经理马上向上总经理汇报，总经理当即决定集中全体工作人员，为李明的婚礼设计出主意，想办法。后来，在全体人员的努力下，旅行社为李明办了一个别致的婚礼，李明深受感动。

    第二年，李明又回到了原来的这个旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气，对于下属的工作从不多加指责，同事热情，相处融洽，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。李明说，公司曾经帮助过他，自己又在这种良好的环境下工作，我当然不愿意离开。

    上述案例中的旅行社面对人才流失，采取了积极的挽救措施，针对主动辞职员工进行回聘，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。

    那么，管理者在面对优秀员工流失时，如何才能挽留住人，并留下他们的心呢？这里提供几条建议既能最大可能地挽留住员工，又不失公司的尊严。

    1．时刻关注员工动态

    对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工利用年底跳槽，投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个(或这些)员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。要想有效地防止这种情况的发生，就要及时地了解员工的思想动态。

    一个人事部经理以某家很有威望的公司的口气向自己的员工发了e-mail。信件说自己的公司有合适的职位，并要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。公司中至少有两个人这样做了。这说明了什么呢？而公司一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。

    2．及时做出反应

    优秀员工的辞职报告后，管理者应尽快在最短时间内迅速作出反应，甚至中断会议，放下手头的日常工作，以示对此事的重视。任何迟疑、怠慢都有可能让这位员工理解为冷漠、轻视，使他们更坚定离职的决心。

    3．沟通要面对面

    与辞职员工进行沟通时，最好是面对面的。通过面谈，察言观色，尽可能地了解员工离职的真正原因，或许还有一些可挽回的余地。避免用电话和E-mail，这样不利于管理者掌握更真实、更全面的信息。

    在与员工面对面沟通时，管理者也要讲究策略，真诚挽留的同时，还要听话听音，旁敲侧击地了解员工要离职的真相。比如，“谈谈你想辞职的理由好吗？”类似这样的问话，就能让员工说出离去的理由，同时也能了解真相，对症挽留。

    4．帮助员工解决问题

    帮助员工解决问题并不仅仅指帮助员工解决经济问题、生活问题、职务问题等现实问题，还包括帮助员工解决“心理问题”。即帮助员工重新审视公司，重新评价公司的优势和弱势，重新认识自我，鼓励他在全面了解真实背景的情况下做出对自己最有利的选择。

    5．不作兑现不了的承诺

    在面谈过程中，管理者不要为了达到留住员工的目的而满口答应对方开出的无法满足或明显不合理的条件。这样做，不仅有损公司尊严，容易引起对方的轻视，还可能因日后条件无法兑现依然导致人才流失，更给公司留下失信于人的恶名，实在得不偿失。

    面对这种情况，管理者完全可以从公司的现状出发，将公司的难处与局限说出来，让员工明白：如果他能克制自己的欲望，公司非常欢迎他回来；如果不能，公司也不委曲求全，满足他的一己私利。

    6．封锁辞职消息

    绝对封锁辞职的消息对员工和企业都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了心理障碍，这个障碍有可能使得他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。对企业来说，消息没有公布，既不会在内部员工之间造成不利的影响，也有更大的回旋余地。

    7．提供灵活的工作方式

    如今，越来越多的年轻人更加重视享受生活，他们再也不愿意像上一代人那样为了工作而牺牲一切。某网络公司财务总监对她的辞职原因这样解释道：“我很喜欢这份工作。但我认为照顾小宝宝更重要。年底比较容易找到称心的工作，因此，我考虑换一份时间比较灵活的工作。”针对这一情况，公司特许她在家办公。

    8．保持密切联络

    面对优秀员工的流失，企业可以建立一个机制，随时欢迎优秀员工回来。企业把他们的名字和联系方式记入备忘录，提醒自己每年至少要联络他们两次。并且利用公司举办的免费培训机会来保持与前员工的沟通与联系，把他们纳入公司的咨询团队，就重要的公司问题，定期征求他们的意见。即使他们不回来，也可能为公司提供一些有益的意见。所以，管理者应该与离职的每位优秀员工保持持久的联络。

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