对害群之马要严惩不贷
每个单位、每个企业都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管理者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意，所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验，是一个能力出众的人才。
岸信一雄来到伊藤洋货行，很有干劲，为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间，岸信一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍，使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但是，无论是工作态度还是对经营、销售的理念上，伊藤和岸信一雄从一开始便呈现出极大的不同。岸信一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。为了公司的发展，伊藤一直迁就着岸信一雄的管理风格。随着时间的推移，二人之间的分歧越来越大，但是岸信一雄依然按照自己的方法工作，从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上，甚至有飞跃性的增长，充满自信的岸信一雄就更加飞扬跋扈了。
但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出岸信一雄不会与他合作，于是便决定对他严惩不贷，果断地解雇了岸信一雄。
对最重视纪律、秩序的伊藤而言，虽然也希望看到食品部门的业绩持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对众多下属。
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，领导也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，却会留下更大的隐患，后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦领导者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的害群之马进行严惩，“杀鸡儆猴”，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的作用，又能维护团队的稳定。
有一个人，因为能力出众，被上级选中，担任公司生产部部长一职，正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料，上任不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来头天晚上公司搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。这个人赶到车间劝说员工，过去了几个小时后，他的苦口婆心没有效果，工人们仍然不复工。
这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。
最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4人开除，工人们一下子被镇住了，一场风波也顺利地化解了。
在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历时，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
在今天的很多企业里，领导者谈的更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错，但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，领导者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。
管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶无论有多高，能盛多少水，最终取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。
“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。
作为领导者，必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽导致无法弥补的错误。
对不同的员工，领导者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工，可以先进行教育，投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力，以使其符合团队的要求。
而对于一些故意为之，有意破坏团队的员工，可以先警告。如果警告没有产生作用，那么，领导者就要毅然决然地对这样的员工进行严惩。每个领导者在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理员工时就不能受感情和私欲的影响，对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。
总之，要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理，从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。
看学历更要看能力
虽然随着社会的发展，人们的观念也发生了较大的转变，学历已经变得不是那么重要了，但是在招聘广告上我们还是会经常看到“要求学历本科以上”的字样，也很少有哪个企业在招聘时真正不在乎学历，而且在一些正规的企业里，如果没有足够高的学历，是不予考虑加薪、升职的。企业在人才的竞争上出现了一种盲目攀比学历的不良倾向，似乎聘用的人才学历越高越好，在职的员工高学历的越多越好。有消息说，在职场上，学历程度为本科的人，与学历程度为研究生的人相比较，平均年薪要少大约2万元左右。从这里可以看出，学历在企业招聘和考核工作中的重要性，这也足以让“知识就是财富”这一格言扬眉吐气。难怪社会上有越来越多的人坚定了考研或者读MBA的决心，他们认为一旦有了高学历，就可以“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花”了。看来在人才市场上，学历仍然是一个隐形的、力量巨大的杀手，生生地把那些没有一纸文凭的人拒之门外。
其实，一个人获得了某种学历，仅仅是对他的才学程度和能力大小做出预测的一种根据，并不代表他真正的知识水平和实际才能，只表示他可能达到的某种知识程度，或者说他可能向社会提供的劳动质量和数量。所以，有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。同样，没有学历不等于就没有能力，没有文凭不等于就一定没有水平。大量事实说明，不少才华横溢、能力卓绝的人才，他们并没有较高学历，有的甚至没有大学文凭，例如美国著名发明家爱迪生、俄国文学大师高尔基、瑞典大科学家诺贝尔，世界第一首富比尔·盖茨等。这些人虽然都没有很高的学历，但是他们取得的成就是非凡的，我们能因为他们没有高学历，就说他们没有学识吗？同样，我们在现实生活中也能够轻易发现，很多拥有高学历的人，在工作中能力平平，毫无建树，庸庸碌碌地过完了一生。
领导者在选择录用人才时，只能把学历作为一个用人的参考条件，更重要的是要看这个人的实际能力。如果企业不从实际出发，竞相制定一些高学历的规定，对学历的要求过于苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则很难选拔出真正优秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求，更要重视履行岗位职责的能力，真正使那些有学历、有智慧又有能力的人得到重用。
当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”
张巨声很兴奋，当场表态支持：“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”
到第8天上午10点，范贤龙就完成了全套设计，把图纸交给了集团总工程师审定，结果一次通过。
张巨声立即把人事部门的领导找来，要求将范贤龙从岗位工人提升为技术员。范贤龙原是68届的初中毕业生。在张巨声的支持和鼓励下，上夜大，并且获得了公派出国的机会。张巨声也有意识地培养他，给他下任务，压担子。
“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。
有一次，厂里从意大利梅洛尼公司引进了一条全自动冰箱生产线，范贤龙主动请缨，要求承担组装任务，包括对老生产线进行全面规划改造。尽管那些地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等盘根错节，非常复杂，但是范贤龙充分发挥了自己在设计方面的特长，完成得十分出色。即使是地面的部分，他也巧设计巧安排。
后来，范贤龙又被多次提拔重用，被评为工程师、科研所副所长。范贤龙在后来这样评论他的老领导：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”
其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，能真正为厂里办实事，他就提拔。
正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔的很少，像张巨声这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角。大量事实证明，一些真正的人才就是从这些没有学历的人中脱颖而出的，不能识别这样的人才，是企业的损失。张巨声的举动抛开了学历的偏见，却收效颇丰。
日本的著名企业家盛田昭夫写了一部书，书名叫作《让学历见鬼去吧》。当时，在日本社会流行以名牌大学出身来评价人，盛田昭夫在书中据事论理，驳斥了这种观点和做法。他说：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。”所谓“烧毁人事档案”，即当员工加入公司之后，他的学历等相关内容便不再记载在他的人事档案上，而只有员工年龄、加入公司的年月日等信息。
盛田昭夫是这样说的，并且不久之后就将这句话付诸实施了，此举促使在他的公司内部，一大批真正优秀的人才脱颖而出。
“烧毁人事档案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核，主要是看他们的实际才能，而不是注重其学历。不管是什么工种，无论职务高低，来应聘的人员都需要进行严格的考试以后才能被录用。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力。
正是因为盛田昭夫在用人时能够抛开一切“唯学历”的观点，坚持公正、不拘一格地选拔人才，才使索尼公司人才济济。几年以后，公司就拥有了一支由优秀的科技和管理人员组成的庞大人才队伍。
同在日本，西武集团总经理堤义明也是一位重能力不重文凭的人，他被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。
从担任总经理以来，堤义明就旗帜鲜明地反对迷信一纸文凭，并且把这称为“学历信仰症”。在西武集团，很多高层管理人员都没有高学历，却有诚意和人格。所以，在西武集团，录用新员工有一个显著特点，那就是高中学历程度的人和那些大学毕业者有同等面试的机会，都有可能成为西武集团的职员。
有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明这样假设：如果把本田宗一郎和松下幸之助这样的人送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的本田汽车和松下电器了。
一般的大企业在招聘新员工时，都在想方设法地吸引那些具有高学历的年轻人，但是堤义明却坚持特立独行的招聘方式，他从来没有特意去抢过大学毕业生。他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，只要将来有一个能成才，就已经很令人心满意足了。但我的做法与他们不同，我需要仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生就能有2个以上的人成才；那么，每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。”
在解释为什么不用一流大学毕业生时，堤义明给出了自己的理由：“我要让西武集团成为一流人才的工作场所，但绝不能成为一流大学毕业生的安乐窝。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得这个经理的位子本来就应该给自己坐，反而不会珍惜他的职位。可是，如果我提拔一个有潜力又力求上进的年轻人，虽然他没有大学学历，或是来自三流大学，我让他担任经理，他肯定会惊喜万分，而且会倍加珍惜这种机会，努力做好他的分内工作。理由很简单，这类人没有炫耀的资本，也更懂得珍惜来之不易的机会。”
在西武集团，堤义明坚持这种排除学历条件挑选、培养有潜力人才的方法。由此，在西武集团出现了一种独特的现象，就是从来不会有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至都没有人会提自己过去的学历。
堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人是否具有实质性的才干。
一个人是否真正有才能，并不能以学历作为衡量的唯一标准，因此，领导者在选人用人时，不要被学历遮住了视野，而应该把有实践能力的员工放在最重要的位置上。
用人不疑，疑人不用
两千多年前齐国的管仲说过：“不知贤者，害霸；知贤者不用，害霸；用而不任，害霸；任而复以小人参之，害霸。”他把用人之道概括为4个字，即：知、用、任、信。这个道理对今天的领导者仍有指导意义。关于用人的总原则，我国从来就是把知人善任连在一起的。不知人，谈不上善任；不善任，知人也就没意义了。善任就是为工作安排最适当的人，或为人安排最适当的工作，从而产生最高效能。为什么要善任呢？
这是由领导者的工作性质决定的，领导者必须借用别人的能力来完成自己的目标。因为领导者不是万能的，与人类博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。领导者个人的力量总是有限的，单枪匹马不能完成伟大的事业，必须依靠集体的智慧和力量。还因为任何组织的工作都不是单一的，尤其在现代社会，分工很细，不同的工作需要不同的人才。
1982年，已在操作系统领域取得绝对领导地位的比尔·盖茨决定推进软件领域，他想在这个领域分得一杯羹，甚至想去掌勺。但当时微软还不属于集开发、营销能力于一体化的公司，在市场营销和服务方面近乎一无所知。
整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”“我们一定替你转告”之类的问题之外，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。”别的什么也不能做。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题的建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。
微软公司要进入零售市场，必须解决销售部门这一薄弱环节，这就必须要找一个有丰富市场营销经验，又具有电脑软、硬件方面知识的人才，如果找不到这样一个人来担任微软公司的这一职位，比尔·盖茨进军应用软件领域、分汤端锅的战略计划就只能是个肥皂泡。微软要想在操作系统和应用系统领域充当老大，就更是痴人说梦。为此，总裁谢利和比尔·盖茨费尽苦心寻找合适的人选。
1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人引起了谢利的注意。
杰瑞·拉滕伯最初在M＆M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即告诉了比尔·盖茨。两人略微讨论之后，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为零售部门的副总裁。随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉滕伯同意到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。
当杰瑞·拉腾伯受命接掌销售部门、走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样！”
拉腾伯万万没有想到，在美国小有名气的微软公司，在用户服务方面竟如此糟糕。作为一个正规的公司，都会把用户服务看得高于一切，把用户当做上帝看待，有的甚至把它看做公司的生命线。正式的公司如果没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场站稳脚跟，甚至大展宏图，几乎是不可能的。
这个时候，微软已经开发出“多元计划”“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。比尔·盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。
“微软的应用软件产品正在不断被开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”
杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软把脉，立即就查出了病因。“对一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言不讳地对盖茨说。
“你来负责。”一向习惯于采用刁难方式向他人学习的比尔·盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯鼓励地说。尽管他对营销知道得实在是太少了，但是他这种相信下属的态度，让拉滕伯为之感动。而后，拉滕伯用心地整顿微软的零售和服务队伍，为微软的零售事业做出了巨大贡献。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司走上了正规化的道路。可见，用人不疑，疑人不用的管理态度，更加有利于企业和事业的发展。
在用人问题上，我国历来就有“疑人不用，用人不疑”的古训。今天，用人不疑的原则，对于领导者从事企业建设意义更重大。领导者如果不信任人，就不会真正做到放心、放手、放权。而人和人之间是“心有灵犀一点通”的。他知道你不信任他，他也就不敢或不愿努力工作了。到头来，既害了企业，又害了自己。
授权应具体而正式
成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：领导者与其以后不断抱怨，不如现在将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
一些领导者在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些领导者却草草地说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。
授权不要着急，走廊上和嘈杂的会议室不是授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来进行授权，理想的选择是在办公室认真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要一小时，就是分配一个简单的任务也需要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，领导者应该向他们解释清楚。如果因为没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在领导者。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。
授权的第一步就是计划授权会议。必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦准备召开授权会议，请参考以下所列的步骤。
（1）表明目标，清楚地向被授权员工表达领导者要求达到的目标，只有在有清晰的目标时才开始行动，当领导者明确这些目标后，将它们写下来。用最多20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免在工作中产生困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将会用创造力来给你惊喜。领导者表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。
下面是两种不同的授权方式，可以看出两者的差异：
第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺领导。马上就去做。”
第二种方式：“罗斯，单位的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺领导有关单位的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发给领导们；或者她会认为唯一可行的方式是发给领导们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。
（2）设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，领导者应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，有时候确实需要领导者来制定完成时限。要确保被授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是领导者授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使领导者能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
（3）分配必要的权力。无论领导者何时分配工作，都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解领导者赋予了他权力，尽可能将员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道领导者期待他能够解决工作中的所有困难。
（4）明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中要让自己对员工充满信心。如果对某个员工没信心就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们必须对工作结果负责；二是对他们的工作造成了一种正面的压力和动力。
因此，授权时领导者应强调被授权员工可自由地做出与工作相关的决定。
（5）授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，领导者需要的不是被强加的接受。领导者同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。领导者最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
当浏览了一个授权会议中需要做的一切之后，会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，应该确信，被授权员工应明白以下几点：
（1）任务目标。
（2）完成时限。
（3）实施任务的权力。
（4）所负的责任。
（5）任务结果的验收方法。
领导者如果只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果认真严肃地举行了一个授权会议，就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者也会因此而认真负责地对待和完成它。
妙用员工的缺陷
“金无足赤，人无完人。”领导者如果想挑选到那些没有任何缺点的完人，那么结果一定是徒劳的，因为世上根本就没有这样的完人。正如鲁迅先生所说的：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极其有限；如果书要成为全书才能称其为书，那世上简直没有一本书值得去读。”
天下没有无用的员工，只有不会用人的领导者。在优秀的领导眼里，任何一个员工都是一块宝，关键在于如何使用以令其人尽其才、物尽其用。
用人要容人之短，这是不少领导者都知道的管人秘诀。做到这一点已属难能可贵，但还有一种更有意义的领导哲学，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点和短处也能发光发热。
在一般的领导者眼里，一个人的短处就是短处；可是，在那些高明的领导者眼里，一个人的短也可以成为长处。即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了哲理，就看你是否具备这样的头脑与眼光。
在很久以前，有一个名叫张勇的挑水夫，他有两只水桶，分别吊在扁担的两头，其中一只水桶完好无损，另一只有裂缝。每次张勇挑水回到主人家后，那只完好无损的水桶还剩下满满一桶水，但是那只有裂缝的水桶却总是只剩下了半桶水。
两年来，张勇就这样每天挑一桶半的水到主人家，那个有裂缝的水桶每天看着张勇如此辛苦，感到非常抱歉。这天，有裂缝的水桶终于忍不住了，在小溪旁对张勇说：“我很惭愧，必须向你道歉。在过去的两年里，你每次挑水时，由于我的裂缝，使得最终回到家时只剩下半桶水了。你做了全部的工作，却只收到一半的成果，这都是因为我的缺陷啊！”
张勇笑了笑说：“今天我们回家的时候，你要留意路旁盛开的花朵。”
有裂缝的水桶心里犯着嘀咕，这和漏水又有什么关系呢？
在回家的路上，有裂缝的水桶想起张勇说的话，忍不住向路边看了看，不禁眼前一亮。在路的一旁，它看到了缤纷的花朵，红的、黄的、粉的，在金色的阳光里，各种各样的花朵笑着、舞着。“这是多美的风景啊！”有裂缝的水桶感叹着，它被深深地迷住了。
可是走到小路的尽头，有裂缝的水桶又开始难过了，因为一半的水已经在路上漏掉了！它再次向张勇道歉。
张勇说：“有一点不知你有没有注意到，小路的两旁，只有你经过的那一侧有花，好水桶的那一侧却没有。你知道这是为什么吗？”
有裂缝的水桶急切地问：“你能告诉我原因吗？”
“因为我知道你的缺陷，所以我故意在你那边的路旁撒了花种，每次我从溪边回来，你一路漏水，其实也在替我浇了一路花！两年来，我都在采摘这些美丽的花朵，用它们来装饰主人的餐桌。而这一切都是你的功劳啊！”张勇平静地说。
有裂缝的水桶听了此话，心里涌起一股热浪，原来自己的缺陷却有另一番用途，虽然每天都害得挑夫事倍功半，但是它浇灌了路边的花朵，给这个世界带来了美丽的风景。有裂缝的水桶为此深感自豪，同时也深深地感谢挑夫，是他的善良和聪明，把自己的缺陷变成了长处。
这个寓言故事说明，公司里没有无用的人，只有没用好的人。问题就在于领导者没有看到他的可用之处，没有正确地识别人。因为人的素质往往表现为矛盾的特征，呈现非常复杂的双向性——优点和缺点共生，这就为领导者发现人才、用其所长增加了许多困难。所以，领导者要练就一双慧眼，要比员工更了解员工，掌握他们的优点和缺点，熟悉他们的长处和短处，如此才能达到人尽其才、物尽其用的目的。
吴刚和肖明在同一家公司任职，分别担任不同部门的经理。有一次，两人凑在一起交流管理经验和心得。吴刚谈到他手下的三个职员时颇为恼怒，发誓一定要将他们炒掉。
肖明十分好奇，问：“他们到底有什么错？”
吴刚愤愤地说：“这三个人都不成才。一个成天吹毛求疵，四处抱怨；一个胆小如鼠，怕这怕那，每天都在杞人忧天，总担心公司会出事；还有一个爱在外面闲逛，不忠于职守。”
肖明听后，略加思索，说：“我来替你解决这个问题吧，你把这三个人都安排到我那儿去吧。”
肖明替那三个职员重新分配了工作：让那个成天吹毛求疵的人担任公司质检部门总监，让那个胆小如鼠的人负责安全保卫，让那个爱在外面闲逛的人主管公司的产品宣传及推销。这样一来，三个人都找到了符合自己性格特点的工作，于是他们信心满满地投入到新工作中去了。
5个月后，肖明的部门在产品质量、安全保障、宣传策划及销售方面均有长足进展，赢利颇丰。
事情都是相辅相成的，从不同的角度来看，就会有不同的效果。员工的短处如果能合理利用，说不定就会变成长处。
美国的柯达公司在经营过程中，曾经遇到一个困难，那就是在生产照相感光材料时，工人的操作间是没有任何光线的暗室。由于这种特殊性，需要花很多时间才能培训出一名熟练工人，这大大影响了公司的生产。
后来，公司的领导者发现，在暗室里，有一类人可以活动自如。这类人就是盲人，他们由于天生失明，反而更容易适应暗室的环境。于是，柯达公司大量招用盲人，稍加培训后，大都能上岗操作，而且，他们在从事感光材料的制作时，比普通人更加精细。
可见，对于人的短处，是“容忍”还是“利用”，结果是截然不同的。“短处”虽然可能会成为工作中潜在的炸弹，但如果善加利用，“短处”也有可能成为“长处“，这样既能保证人尽其才，也能最大限度地减少短处可能带来的危害。
在我国古代，有很多杰出的人都善用人才的短处。唐朝时，有一位年轻人前往大臣韩幌处求职。在韩幌面前，这名年轻人表现得言谈拘束，脾气古怪，看上去也不懂人情世故，就连介绍人在旁边都感觉很尴尬，认为他肯定无录用希望。不料，韩幌在经过一番观察后，最终留下了这名年轻人，任命他为“监库门”。原来，韩幌留任这名年轻人，正是因为他不通人情世故。在常人眼里，不通人情世故是短处，可在韩幌看来，这种短处中有铁面无私、刚直不阿的长处。果然，这名年轻人上任之后，恪尽职守，极少发生库亏之事。
杨时斋是清末的一位将军，很善于用人。在杨时斋的军营里没有无用之人，即使在征战中留下来的伤残士兵，也能用其所长。究竟为什么呢？且看杨时斋是怎么用人的。
在军营里，杨时斋将聋子安排在自己的左右当侍者，避免泄露军机；将哑巴派出去传递密信，一旦被敌人抓住，即便搜去密信，也无法问出更多的情报；将瘸子派去守护炮台，坚守阵地；将盲人用来潜伏在前沿阵地，因为盲人的听觉特别灵敏，派他们侦察敌情，再适合不过……
对于他人的短处，杨时斋不仅不嫌弃，反而重用他们的短处，使得人人都可以为己所用。
由此看来，用人管人的哲学在于，不仅要善于用人之长，更要巧于用人之短。唯有这样，才能在公司内形成人尽其才、才尽其用的良好局面，最大限度地调动全员的积极性和创造性，使他们充分发挥潜能。
每个人都有其短处，也就必然会有其长处。例如，有的人固执、倔犟，但他遇事有主见，对别人的观点不会轻易附和；有的人是慢性子，办事效率低，但他往往条理性强，踏实细致，不容易出错；有的人性格怪异，没有朋友，但他可能善于思考，有创造力，甚至拥有多项发明专利。领导者固然需要发挥人的长处，但这还不是用人的最高境界。一个卓越的领导者还需要具备从常人眼里的短处中发现、开发出长处的能力，由善于用人之长发展到善于用人之短。
人才，不等于全才。虽然有句俗话说：“是金子放在哪里都会发光”，但领导者在用人时不能这样认为。因为金子没有生命，而人才是活生生的。一粒饱满的种子，要想茁壮成长，必须投放在肥沃的泥土中。种在贫瘠的土地上，是很难长出茁壮的幼苗的。每个员工身上都不可避免地存在这样那样的缺陷，但如果领导者能多多思考，巧加利用，员工的缺陷也可以成为一种长处，甚至能起到意想不到的作用！
使功不如使过
“人非圣贤，孰能无过。”世上不存在十全十美的人，也不会有能一辈子都不做错事的。对待那些曾经犯过错误的员工，要有宽容的胸襟，不要对他们求全责备。
其实，领导者放手让优秀人才去做的事情，往往都是比较重大的事情，相对而言也比较容易出现闪失。因此，领导者就应当用一颗平常心去对待有可能出现的过错，对那些过错应当以一种客观的心态去进行分析，在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。领导者应该明白，优秀人才会犯的过错，别人包括自己在内恐怕也难以避免。因此，领导者应该采取一种宽容的态度，不能因为一次过错就全盘否定。
让我们来看看被誉为“经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。
有一次，一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致了公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误，几乎所有人都认为完全有理由将其开除，但是松下并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：
一种可能是这名经理本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而导致的判断错误。如果是第二种可能，将他撤职就是一种对人才不负责任的态度，有可能会毁掉一个人才。
从公司的角度来考虑，如果现在将这位经理撤职，由谁来接替这一职务空缺呢？由于目前并没有更合适的人选，将会影响公司的日常运营，其他部门的工作也不能有序进行，这将对公司造成损失。
经过一番综合思考后，松下在自己的办公室里接见了这位经理，告诉他将亲自对这次事件做出处理，同时告诉他现在还没有明确的处理意见，一切要等过一段时间后再说。
此后一段时间内，这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失，他多次提供了极有价值的信息，为公司的发展出谋划策。事实证明，这名经理是称职的，上次的失误纯属意外。
不久，松下先生又把这名经理叫了过去，表扬了他近期的业绩，并且提出要给予他奖励。说完这些后，松下先生话锋一转，提到了上次的失误应该受到处罚，一直还没有处理，所以，这一次就将功抵过，既不处分，也不奖励。
松下先生的这种处理方式取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行，同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。
爱迪生是著名的发明大王。有一次，他和助手们辛苦了一昼夜制作了一个电灯泡。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡，一步步走上楼梯，他小心翼翼地，生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想精神越紧张，以至于连手都开始发抖了，在走到楼梯顶端时，灯泡不幸掉到了地上，摔碎了。
这名学徒很恐慌，但爱迪生并没有责备他。过了几天后，爱迪生又制作了一个灯泡，他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次，这个学徒顺利地完成了任务。事后，有人问爱迪生：“您已经原谅了他上次的失误，为什么在这一次还让他送灯泡？”爱迪生说了一句耐人寻味的话：“原谅要落到实际行动上，绝不是光靠嘴上说说而已。”
实践表明，一个人的才能发挥出最佳水平，只有在身心放松与和谐的情况下才有可能。如果领导者过分严格监管，员工们便始终处于精神紧张状态，很难会有什么奇迹发生。
唐朝时的李靖更是“使功不如使过”的典型。李靖曾打算揭发李渊谋反，因此差点被李渊处死，幸亏得到李世民的相救。后来戴罪立功，协助李孝恭经营巴蜀，先后诛灭萧铣、辅公佑。获悉捷报后，李渊高兴地说：“朕闻使功不如使过，李靖果展其效。”
贞观年间，李世民派李靖领军抵御突厥。李靖不负重托，成功地消灭突厥政权，被封为战功天下第一。
可见，领导者要学会“使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工，往往会收到很好的效果，因为员工在犯错误后，必定心生愧疚，此时得到领导者的尊重和信任，必然会加倍地感激，同时痛悔自己的过错，并且期望能拼命工作，建立功勋，以弥补曾犯下的过失。
实践也表明，与那些有功劳的员工相比较，有过错的员工常常更愿意接受困难的工作，因为他更迫切地需要用行动来证明自己。实际上，使用有过错的人也是对他的一种激励，这种激励力量之强大，足可以使他一跃而起，创造出非凡业绩。
同时，对有过错的人才而言，他们最需要的就是领导能给予他们机会，让他们展示才华，重新证明自己的价值。尤其是当他们因为犯下的错误遭受同事和社会的歧视与冷落后，对机会的渴望就更为迫切。因此，一旦有领导者愿意提供这样的机会，他们就会感激涕零，同时倍加珍惜，在工作中迸发出超乎平常的热情，愿意付出几倍，甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，不能适用于任何人。在现实生活中，那些有功无过并且水平又高的人，当然是企业的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要领导者放手使用。一旦领导者做到这一点，过错对那些优秀的人才而言，就不会只是一种沉重的心理压力，而会成为催人奋进的强大动力。
巧用性格怪异的天才
有些领导对于偏才、怪才，总会因为看不惯而对其敷衍了事，随便派给他一个差事。的确，我们并不否认，一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为领导者，你应该明白这样一个事实，歪瓜裂枣虽然外表丑陋，反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”往往身怀绝技，或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面，往往还蕴藏着平常人所不具备的能量，孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处往往也包含着超凡的创造性。所以领导者在用人时应摒弃世俗的观念，如果能对那些怪人加以巧妙使用，往往会收到意想不到的效果。
英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年，辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。
但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。
1984年元诞节，辛克莱推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。这个仓促上马的项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦买下了公司75%的股票，取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快扭转了公司亏损的局面，而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。
显然，辛克莱不适合做生意而适合搞科研，科研工作才让他如鱼得水，尽展所长。一般来讲，“怪人”性格的“怪”，多数是由于其内在的特异禀赋造成的，这种特异的禀赋使得他们做事时不按常理出牌，而是表现出超常性，不守常规，在普通人眼里才会显得“怪”。
没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生个性鲜明的商品；没有超常规的性格，也就不会有超常规的创造。
有一次，本田公司在招聘人才时，对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是：“聘用那名较不正常的人。”
这就是本田的用人之道，擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社，专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类：一类是“本田迷”，这些人非常喜欢本田车，甚至到了入迷的程度，为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车，可以完全不计较工资待遇，能为自己热爱的东西奉献是他们的理想。
还有一类则是一些性格怪异的天才，爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见，或热衷于各种各样稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时，本田公司只提出目标，让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视“怪才”的人发明的。
本田宗一郎认为，一些在常人眼里“不正常”的人，其发展前途往往不可限量，会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪，本田公司就发展成为世界级企业，这种超常规的用人方法无疑起了很大作用。
在三国时期，庞统被称为“凤雏”，与诸葛亮齐名（诸葛亮被称为“卧龙”）。但其面貌丑陋，性格怪异，均与常人不同。诸葛亮对庞统比较了解，知道他学识渊博，是经天纬地之才，便把他推荐给刘备。刘备虽然爱才，但还是难以忍受庞统丑陋的相貌与怪异的性格，但碍于诸葛亮的面子，就让他去一个小县里当县令。
庞统知道，刘备只让他做一个小县令，是瞧不起他，但是毕竟寄人篱下，不得不委曲求全，也只得走马上任。上任后，郁郁不得志的庞统整天睡觉、饮酒，不理政事。这样的生活过了三年后，刘备派张飞去检查他的工作。
张飞到来后，见庞统整天不理政事，便大声指责起庞统来。
这时，庞统并不慌张，开始办公。竟然在一天之中便把全县三年内积压的诉讼案全处理完了。在张飞面前，庞统展现了自己的真本事，表现出了超常的才能。待张飞回去禀报刘备后，刘备才明白过来，原来是自己的偏见，才会小看了庞统，于是立即提拔重用庞统。
“怪才”们一般来说对问题都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。例如，有的人苛求挑剔；有的人脾气暴烈，动不动就发“火”；有的沉默寡言，城府颇深。常人很难忍受怪人的禀性，所以领导者要有宽阔的胸襟，才能很好地使用“怪人”。
日本的索尼创下辉煌业绩，公司善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来者居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的领导者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。
结果，有三名员工中标。这三人都是名符其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的领导者对这三个人放手大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。
一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，就是使用“怪才”带来的直接效果。
怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的领导者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用“怪才”。领导者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重“怪才”的“怪”，才能使“怪才”的“才”得到充分发挥。
依下属的性情分配工作
对一个人才来说，性情、为人也许是天生的。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者应具备的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源：知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；性格沉默的下属，要多诱导他说话，不然你将在云里雾中；头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣的点，进行转化。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔犟的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅。但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病。只要无伤大雅，何必过分计较？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处与短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。
给下属留一个缺口
现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，把自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的领导恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。
一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。因为只依靠一个人或者几个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。
每个领导都必须高度重视有效授权的问题，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。
领导要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才可以达到有效授权。可视具体情况决定授予的权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权程度，然后再逐步增加授权。
赵先生是一家民营企业的总经理，他每天要应付成百份的文件，接待数十位来访者，还经常会有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。赵先生把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着自己下达正式指令。
其实，赵先生作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。
终于有一天，赵先生醒悟过来，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措，但这种情况没有持续多久，公司就开始了有条不紊地正常运转，下属的决定及时并且准确无误，而且工作的效率也大幅度提高了，取消了以往经常性的加班。赵先生有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的领导者。
曾有人问一位著名企业家之所以取得了巨大成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口，并解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是不会把事情做得很圆满，留下一个缺口，让下属去填满它。
给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。
有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时地对产品质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。
万科集团的老总王石也是如此，每天听到他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的生命力，这就是授权的力量。
下面在这里为大家介绍几种不同方式的授权：
（1）选择授权对象，人各有志，领导要把权力授予愿意接受权力的人。
（2）领导者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质，不同环境以及不同的下属而定。
（3）领导者可根据不同的情况采用不同的授权方式，例如：
模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，领导对必须达到的目标有明确要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。
柔性授权：领导对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时因地因人的不同处理。
授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝，他们面孔的特点各不相同，领导要一个个把他们放飞出去。但是无论他们飞得多高，在领导者手里总要有一根坚韧的线，一切都在你的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。在有限的范围内，风筝是放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，领导应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，而且可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。
所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的领导者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。领导者只要掌握了一定尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！
适当控制打击面
领导者要贯彻自己的意图，发挥部门的整体力量，就需要有统一的行动和统一的意志。而统一的行动、统一的意志，需要靠严明的纪律来实现，靠铁腕的治理手段去巩固。如果对待严重违反规章制度的人“心太软”，不仅会使自己失去一个领导者应有的权威，也会让你管理的部门陷入混乱之中。要知道，规章制度不是用来摆样子给人看的，必须真正实施。
但另一方面，惩罚毕竟只是一种手段而不是目的，如果打击面过大也会带来很多弊端，无论是对中层领导者本人还是对组织来说，都会带来伤害，效果也不是很好。
古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣。”同样的道理，对众多违反纪律的下属，最好不要打倒一片，全部惩罚。正确的做法是，抓住一个典型，开一开杀戒，使众人为之警觉畏惧，这就是“抓典型”之所以有效的道理。
比如，在你的部门里有10个员工同时犯了某种错误，如果全部责备，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。而只惩戒严重过失者，会使其他人员心想：“幸亏我没有那样做。”进而约束自己尽量不犯错误。所以，为了整顿内部涣散的士气，有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地牺牲一个典型的越轨者。
在任何团体中，都有扮演“典型”角色的人存在。但这个角色绝非每个人都能胜任的，必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适用于此项“任务”。
领导者应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型下属，往后将带给你更多困扰。
在惩戒员工的过程中，运用“抓典型”策略，对树立领导威严、增强员工的纪律性具有十分显著的效果。但是，在具体运用时也应该注意以下几条原则：
1.严打出头者
如果说你的部门里已经暴露出了无序的苗头，你就该注意观察，抓住第一个以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处：第一，第一位只有一个人，容易处置；第二，第一位胆量大，影响坏，若不及时处理，就会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。
2.敲击情节严重者
如果同时碰到几位违纪违规者，应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育即可。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“警”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的人际关系。只有有选择地重点打击，才能切实收到效果。
3.惩处资深人员
如果能够抓住一个资深人员或肩负重任的部属进行惩处，效果会更好、更能对普通员工起到警告作用。有实绩的人或资格老的人都被惩处、指责，其他职员能不感到紧张而收敛自己吗？
4.惩处要使对方心服口服
既然是惩罚，肯定都是无情的。作为领导者，在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激，要留余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。
5.惩处要恩威并用
“抓典型”只是整顿部门风气的一种手段，但不是唯一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，还须辅之以“恩”的手段，软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到了一些关爱。对领导者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可敬可畏的形象。
6.要注意频率和次数
此法不能用得太多、太频繁。否则，会引起下属对你的不满，也会给上司和同事不好的印象，甚至认为你只会处罚人、找别人毛病，缺乏领导能力，从而从内心里看不起你，影响领导者的形象和权威。
用情感留住人才
许多领导者有这样的困惑，自己明明在与员工相处中已经做了很多努力，想了不少方法，但是“跳槽”的现象还是屡屡发生。例如，一些领导者为了留住优秀人才，使用了各种方式，如转户口、涨工资等，这样做的目的是想以这些条件束缚住人才，避免人才流失。当然这些方式往往也能起到一定效果。但是，高明的领导者有比这更有效的方法，那就是利用情感之锁锁住“人才”。
三国时期，刘备的政治才能不如曹操和孙权，但他在用人上却有着非凡的本事。他文有诸葛，武有五虎上将，三分天下有其一，这都是与他用人分不开的。民间流传“刘备摔孩子给人看”的说法，多是为了说明他的虚伪。但不得不承认，刘备能巧妙地利用人情，推心置腹，有效地笼络人才，难怪他能成就一番霸业。这种做法确实也值得很多领导者借鉴。
刘备的用人谋略，说到底无非就是两个字：人情。
如果领导者也能经常对员工动之以情，在生活上悉心关照，工作上想员工所想、急员工所急，那么员工便会在内心深处对管理者心存感激，认为领导者对自己有知遇之恩，为“知恩图报”，便会更加全力以赴地工作。
有一个年轻人喂养了一只羊。有一天，他用绳子牵着羊在路上走。一个过路的人看见了，对年轻人说：“你用绳子拴着这只羊，它才会跟你走，但这并不能说明它喜欢你，或是真心要跟你走。”
年轻人听后，便解开了绳子。可是，年轻人在前面走，羊仍然紧跟在后面。这个过路的人好奇。年轻人说：“我给它提供饲料和水草，平日里精心照料它，所以它才会跟着我。”
年轻人的结论是：“我已经用关照和怜爱拴住了羊的心，而无需依赖那根细绳。”
在很多企业里，领导者只知道寻找各种各样用于拴人的“绳子”，而不知道应该如何才能拴住人的心。
有一个大型企业，招聘人才依靠的是人事关系和户口，而对人的态度恶劣得令人难以想象。例如，对那些刚进公司的大学生，领导常以轻蔑的口气说：“哼，你们也算得上是知识分子吗？人家陈景润才是知识分子呢。”
后来，那些大学生都走了，这个企业也就破产了。这种用“绳子”拴人的现象在很多企业里都普遍存在，可是，因为没有留住人的心，一旦“绳子”不结实时，如国家的户口、人事政策松动等，人才自然就走了。可见，留人要留心，“绳子”并不是留人心的最佳方式。
在上面的寓言中，羊在得到年轻人的关爱后，尚且知道不离开，何况是人呢？年轻人对羊的关爱是“提供饲料和水草”以及“精心照料”。在管理上，“提供饲料和水草”属于物质激励，即让员工生活有保证，满足他们的基本生活需求。这就是说，领导者不能否认人的利己本性。员工要生存，需要企业为他们提供基本的物质保证。而且，这种物质保证最好能丰厚一些，使员工的生活能更好一些。这样，员工的生存条件得到了满足，才有可能安心工作。但这些还不是留住员工的关键，关键在于那句“精心照料它”，即要满足人物质以外的精神需求。
当然，人的要求比羊要高得多，在最基本的物质生活得到满足之后，还要求得到发展，满足心理学家马斯洛所说的其他更高层次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的实现。在许多时候，这些精神方面的激励更重要。例如，一些企业给员工提供的物质待遇并不差，但仍然留不住人，原因就是精神方面的，而不是物质方面。试想一下，如果寓言中的那个年轻人只让羊吃好喝好，但整天打骂、虐待它，羊一定会逃走，宁可做一只流浪羊。
如果能达到像那位青年一样即使松开绳子，羊也不会选择逃走的境界，便是真正留住人才了。而要实现这个目标，领导者必须满足员工的精神需求。最首要的一点就是要尊重他们，领导和群众，领导者和员工，在公司中作用不同、贡献不同、所处的地位也不同，但作为人应该是平等的。领导者要尊重每一个人，无论他是普通技术人员，还是基层业务员，或者是一个负责清洁的勤杂工，领导者也要给予他们应有的尊重。据调查，许多人辞职就是因为受不了领导者那种高人一等的霸气，好像自己拿了他的工资，就成了他的一个工具，可以任由其打骂、差遣。因此，高明的领导不会把员工作为雇员，而是作为共同合作的伙伴。
领导者要针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到与员工之间的有效沟通，以自己的真情实意留住对企业有用的人才。领导者的这种情感投入，往往能获得人才的爱心回馈，在企业内部形成良性循环。而人才对领导者、对企业的爱心，往往也能在一定程度上起到有效地抑制员工萌生辞职想法的作用。
在日本，企业人力资源管理一个显著特点是注重人情味和感情投入。日本的很多企业都有意营造家庭的氛围，让员工上班时享受到回家的温暖。在《日本工业的秘密》一书中，作者指出，日本企业高经济效益的一个重要原因是，日本的企业就如同是一个大家庭，是一个娱乐场所。
岛川三部是日本著名的企业家，他曾自豪地说：“把工作家庭化和娱乐化就是我经营管理的最大本领。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“培养企业同雇员之间的关系是每一家日本公司最主要的使命，领导者必须在公司内部创造一种家庭式的情感，即领导者和全体员工同甘共苦的情感。”
很多人都感叹日本企业内部的管理制度非常严格，但却往往忽视了日本企业家深谙刚柔之道。他们严格执行公司制定的各项管理制度，同时又最大限度地善待、尊重人才。他们关心、体贴员工的生活，如在员工的生日时送上祝福，在员工婚丧嫁娶时送上关心等。这种情感投入不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，在日本很多大企业里，都实行了内部福利制，让员工享受到尽可能多的福利和服务，使他们感受到企业家庭给予的温情和照顾。在员工眼里，企业不仅仅是靠劳动领取工资的场所，还是一个温暖的大家庭，能满足自己的各种需要。企业和员工结盟成了共同体，这种结盟不只是利益上的，还是情感上的。因此，很难想象，生活在这样一个充满温暖的大家庭中，员工又怎么会轻易滋生背叛、离去之心呢？
高薪是时下企业留才的一个常用手段，甚至一些中小企业还采取强制手段留人，比如扣押员工的部分工资、有效证件等，很明显，这都是有形的“绳子”，并不能永久地“拴”住员工的心。给予员工足够的关爱，满足他们的精神需求，才是真正留人的根本。
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