卖水能卖出世界五百强来，这真是一件匪夷所思的事情，然而法国矿泉水公司“碧绿液”却确实做到了这一点。“碧绿液”不仅畅销法国，还远销到美国和日本等国家，而在“碧绿液”发展的过程中，真正让它享誉世界的却是一次危机。
1989年2月，美国食品卫生部门在抽样检查中，发现部分“碧绿液”矿泉水，含有超过规定标准两倍的苯，长期饮用，有致癌的危险。消息传出，“碧绿液”矿泉水的销量直线下降。
面对这一危机，“碧绿液”公司高层非但没有惊慌，反而把它看作是一次契机，想借此机会提高自己的知名度。于是，“碧绿液”公司马上举行记者招待会，向来自各地的记者们宣布：把同一批销售到世界各地的1.6亿瓶矿泉水，全部就地销毁，公司另用新产品补偿。
这一消息传出，舆论界一片哗然，大家都很不理解。为了几十瓶不合格的矿泉水，销毁价值两亿多法郎的矿泉水，还要全部补偿给消费者，这是不是有点小题大做。新闻媒体开始对整件事情进行全面报道，一时间众多媒体纷纷以全版报道这一事件。很快，消息就在世界传开。“碧绿液”公司对顾客负责，为顾客着想的美名传了出去。这不仅重建了消费者对“碧绿液”产品的信心，还大大提高了公司的知名度。
“碧绿液”的案例无疑就向我们展示了一次教科书般的危机公关，这种“见招拆招，危机变生机”的能力，是一个企业在发展过程中必备的素质。当危机到来时，即使内心再惊慌，也不能因此乱了阵脚，要抓住问题的本质，找到问题产生的根源，将解决的措施做到实处，只有如此才能够在危机中安然度过。
见招拆招是一种睿智的表现，它首先体现出一个企业在多年的商海沉浮间所积累下的修养，不能一出危机就失态，你一失态，就容易出问题；另外它体现了一种平稳的解决办法，有的时候，危机的解决并非一蹴而就“眉毛胡子一把抓”的做法非但对解决危机无益，反而可能让事情越变越糟，在这种情况下就要似“剥茧抽丝”般把危机分析清楚，抓住其中问题的主次，一一解决，这样才能取得最令人满意的效果。做生意难免会遇到危机，谁也不可能预见到所有的危机而提前做好准备。作为商人，在面临不可预知的危险时，要懂得灵活应变，见招拆招，化危机为转机。
6.开展新业务时，提前评估好自己是否输得起
在开展新业务之前，你必须考虑清楚，如果你输了，那么你是否输得起，而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！如果输得起，那么好，你就去义无反顾地做就行了，开始做了就不能瞻前顾后、犹犹豫豫。
上海复星高科技集团董事长郭广昌说，他从李嘉诚身上所学得的心得有三：一、在不断巩固已有业务的技术、管理能力的同时，不拒绝寻找新的机会。二、在开展新业务时不做愿望式的假设，提前评估好自己是否输得起。三、所能支撑前两点的是心态。只有一种高明的内心平衡机制，才能让他既保持良好的进攻性，坚持寻找挑战，又拥有足够的自控，不变成一个赌徒。
自1958年起，李嘉诚开始进军地产业，积聚资金，储存土地。1979年9月25日，他通过旗下长江实业收购和记黄埔公司22.4%的股权，大举进军船坞港口行业。1981年，又通过和记黄埔收购屈臣氏集团，涉足零售行业。1986年12月，以32亿港元收购赫斯基能源52%的股权，其产业触角延伸到能源行业。同年，李嘉诚设立和记通讯有限公司，统辖电话、传讯和电视业务。至此，加上支撑集团运营所必需的财务及投资业务，“长和系”的七项核心业务：港口及相关服务、地产及酒店、零售、基建、能源、财务及投资、电讯，初具规模。而后，“长和系”旗下各项产业虽有重组、增减，但由这七项核心业务构建的基本框架一直存续至今。“长和系”内部有明确分工，核心企业为长江控股与和记黄埔，长江控股负责集团资本调配，主要业务一直由和记黄埔运营。
李嘉诚从塑料花到房地产再到现在涉足的新科技产业，总是在尝试换新的业务，而且不管是走得早还是走得晚，他都能站在同行业的前列，这不仅得益于李嘉诚独特的战略眼光，还跟他做事谨慎的性格有关系，他只做自己有把握的事，他在涉足新行业时凡是他认为自己输不起的他肯定不会做。1957年，他开始涉足地产业时，手持一块秒表做“尽职调查”，从汽车站等热闹的地方步行到自己待购的目标，估算未来人流状况，时至今日，李嘉诚仍自信于外界询问他问题，可轻而易举地给出事实或数据，并自信“超过90%是对的”。就是以这种认真做事的态度，他才有自信站在所有人的前面。
联想总裁柳传志认为李嘉诚的独特之处在于两点：“李嘉诚明显是个非常务实的人，他不会公司没做好就去忙慈善，但当他想做慈善的时候，又是很大的手笔。除了务实，他没有只局限在香港的地产业务上，也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。”
柳传志说到李嘉诚提到的很重要一点就是李嘉诚所具备的视野，从长和系的发展历程来看，凡是出自李嘉诚的大手笔投资往往都能“抄底”成功，而且都是在企业发展的关键时刻，这些投资对企业日后的发展都起到了转折性的作用。李嘉诚一向以谨慎著称，但之所以每次出手都能取得成功，就是它能为长远谋，他深知自己的投资是可以赚钱的行业，而他每一次决策都给企业和股东带来丰厚的利润。因此，在向新的业务上转型的时候一定要评估好新行业是否能带来收益，如果短期不能带来收益，这种亏损你是否又能承受得起，如果不能就果断放弃吧！
和黄于2001年开始投资3G业务，这是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对于和黄而言，却堪称一次极富耐心、准备周详的行动。
李嘉诚所以卖掉其2G业务（欧洲的Orange和美国的Voicestream），而不是以其原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什么时间崛起并不可知，如果保留原有业务，则可能出现对于新、老业务投资选择游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。
退出Orange两个月后，和黄就购得了在英国经营3G业务的执照。当他决心将公司的部分财力倾注于3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿港元。
在这个近年中投资最大、也是回报最慢的全球性技术换代中，所面对之困难远远多于任何人所能想象。和黄的3G业务刚刚推出时，曾饱受手机短缺及其他技术上的困扰，直到2004年，种种困难才得以克服，加上各款时尚手机相继推出，整体的业务有了显著进步。
事实上，即使是世界最大的移动业务运营商，也并未比和黄做得更好。虽然沃达丰也在有步骤进行3G业务扩张，但在日本的竞争失利并最终退出，以及此前收购德国Mannesman公司所受损的费用（impairmentcharge）高达230亿至280亿英镑，这都让其自2005年以来不复往日辉煌：其到2006年3月31日的财报称，沃达丰净亏损达230亿英镑——正因为和黄拥有多重业务相互支持，依然可以在过去几年中保持上百亿港元的盈利。
在开展新业务之前一定要评估自己是否输得起，是否能像李嘉诚一样，在某项业务上亏损了上百亿但公司仍然在盈利，当然做到李嘉诚这样是很难的，但对他经商时的一些策略和方法我们可以借鉴和学习，这些伟大人物身上体现出的经商智慧，可以让人少走很多弯路。
3G是长和系历史上最大的投资，是一个全新的行业。这个新业务的亏损，虽然从2002年开始，一直是和记黄埔管理团队面临的棘手问题，但李嘉诚就坦言3G上的亏损是完全可以承受得起的，而且是必要的。尤其是在3G业务长达7年、动辄百亿的巨额亏损时他依旧坚持。
2010年可谓业绩亮丽。其中和黄旗下3G业务结束十年亏损首度盈利，此次EBIT获得正数，与3个集团在意大利的特别收益有关，相信以后3G业务将实现营运盈利。李嘉诚力排众议、一意维持，在承受了巨大的风险与损失的同时，也迎来了3G发展的春天。
7.了解细节，掌握资讯，在事前防御危机的发生
对于企业成长而言，在复杂的市场中识别盈利良好的产业至关重要。1997年以来，和记黄埔七项核心业务的息税前盈余大体呈现增长趋势，显示和黄在产业组合构建上颇为成功。但不同产业运营周期有所不同，向集团贡献的盈利也有差异。集团发展不仅要看重各项产业的盈利状况，还要重视充裕的现金保有量，避免紧张的财务状况出现。和记黄埔的港口、地产及酒店、零售、基建业务稳步上升，可以向集团中短期资金匮乏的其他事业提供稳定的资金支持。反观能源、财务及投资和电讯业务对于集团盈利的贡献则不那么稳定，比如能源业务在2007年和2008年对集团EBIT的贡献达到100亿港元以上，2009年则迅速回落至30亿港元。
这种受全球经济景气影响显著的业务在经济上扬时可以为集团贡献其他业务无法企及的盈利，在低潮时则需要集团其他业务的资金支持，而港口、地产及酒店、零售、基建业务产生的稳定现金流可以履行这一职责。这种张弛有度的业务搭配，既可以使集团各项业务的现金流互补，缓解外部的融资约束，又可以使集团保有当前需要巨额资金支持、未来盈利前景巨大的业务，从而可以耐心等待这类业务在经济上扬时反哺集团。
长和系这种互补型的业务搭配是李嘉诚商业帝国长盛不衰的关键所在，也是李嘉诚在战略布局上的过人之处。市场竞争只会更加的激烈，而竞争中潜藏着让人始料不及的危机，即使在市场一片繁荣的时候，因为各种利益团体相互角逐而产生的经济泡沫，往往让人一夜破产。
在一次采访中有人问李嘉诚：“你相当强调风险，不过外人注意到的却是长江集团五十年来，屡屡在危机入市，包含1960年代后期掌握时机从塑料跨到地产，‘八九风波’后投资上海、深圳港口生意，甚至在印尼排华运动时投资印尼港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？”
李嘉诚说：“这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免会下跌；又因为工业的基地转移、必须思考要增加的投资、对什么技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径。事前都需要经过精细严谨的研究调查，来预测危机。”
李嘉诚在谈及当时他收购希尔顿时说道：
能买下希尔顿是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？他们知道酒会太多人知道不好，他就说，在Texas（得州），我听到后立即便知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的auditor（稽核）马上讲，我要买这个酒店。
他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不谈，我只说：如果你有这件事，我就要买。
我当时估计，全香港的酒店，在两三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是HyattHotel（凯悦饭店），但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。
（做这笔生意没有竞争）一、因为没有人知道，二、我出手非常快。其他人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的资讯，做哪行都是一样。
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