决策金典20 大政方针：紧密型集团化管理
企业要想得到长远的发展，没有一个出色的管理体系是不行的。在恒大内部，许家印执行的，就是一套紧密型的管理系统。在分析恒大的管理构架时，我们会发现，所有重要的部门和环节都在许家印一手掌握之中，设在广州的集团总部，就像是人的大脑一样，对整个恒大企业发出总信号，而那些散落各地的分公司，则向人的手脚一样，去将这些命令执行下来。
其实，恒大的董事长许家印并不仅仅是一名商人，他还是一位博士生导师，并且还在武汉科技大学做管理学的教授。对于公司管理，有着自己独到而又清醒的认识，正因为这样，恒大才能在他手中变得越来越强大。
了解恒大的人都知道，这家地产公司内部的规章制度执行是十分严格的。可以说，在谈到公司管理时，根本没有“人情”二字可讲。制度，永远摆在第一位。在一次公司内部讲话时，许家印这样谈到：“恒大发展到今天，是经历了许多艰辛的。现在我们在外地设立了许多分公司，可以说，每一家分公司的前期投资都超过了二十亿，这个数字不是虚构出来的，所以管理公司的责任是非常重大的，绝不能有一点草率和马虎。任何一个不经心的漏洞，都有可能给公司带来不可估计的危险和损失。所以，我们必须在管理上严格要求，做到‘不留情面’。因为，在公司的发展中，个人的情感和管理之间往往存在着很大的矛盾，为了恒大，我们只能把管理放在情感前面，绝不能感情用事。”
对于这种严苛的管理制度，有人甚至称之为“企业军事化管理”。这种说法，虽然有些夸张，但也不是全无道理。据恒大多年的合作伙伴蓬钢讲，“许家印在公司的权威性是无人能敌的，只要他说晚上公司有会，肯定不会有一个人提前下班。有一次，我和恒大的员工一起去出差，我建议他们可以在广州借机做一个宣传活动，恒大的领导接受了我的建议，并在当夜就把活动策划做好了。第二天，全国的媒体被邀请到广州，第三天，活动成功举办并圆满结束。这种高效率的执行力，在其他公司里是很少看到的。不得不说，这和许家印的个人影响力是分不开的。”事实上，在恒大内部，每当董事局新出了一项指令，那么半小时之内，公司最基层的员工就会了解到这项指令的内容。这种管理严明、执行迅速的企业作风，是恒大迅速崛起的重要原因。
有时候，为了保证制度的严明性，许家印还会做一些别人看来是“六亲不认”的事。许家印的一个亲戚在恒大工作，贪污了三十多万元，害怕许家印处分她，就偷偷地跑掉了。许家印知道了这件事之后，气愤地说：“一定要想办法把她找回来，谁来求情也没用。她贪了三十多万元，我可以花五十多万元抓她回来，这不是为了那些钱，而是要在公司保证制度的严明性。任何人都不能越过这道红线！”
正是这种奖罚分明，执行力强的做法，才使得恒大能够一次又一次地创造奇迹，不断地刷新着自己的记录。确实，采用这种紧密型的集团管理模式，能够让一家企业在短时间内获得高速发展。而制度严明，奖惩分明，也能够使企业的管理者在决策时，选出重点，有的放矢，有路可循。如果在管理上放松要求，马马虎虎，得过且过，公司的权利就很难集中到董事们手中，分公司的权利就会慢慢扩大，当分公司的经验不够，执行力跟不上的时候，这个公司的发展就会陷入困境，甚至走上一条弯路。恒大这种管理模式，使得所有员工永远保有危机感，不会在工作上糊弄了事，也不会出现那种“混日子”、“打酱油”的员工。这使得公司的行动力一直保持在一个较高的状态。
《财经》杂志的主编何刚曾指出：在中国房地产行业的过去十年的发展中，恒大可以算是一个集大成者。之所以能够取得这样的成绩，是因为恒大的管理属于典型的做大企业模式。而要实现这种模式，不仅要求有很高的资源获取能力，还需要有超高的凝聚力、执行力。这在房地产格局的新变化之下，是其他企业很难复制的。单纯的学习这种模式，也会给一些企业带来不小的考验。
对于一般企业来说，要想实现这种紧密化的管理，需要做到以下几点：
（1）管理团队的人才有质量保证。
在恒大企业内部，仅就2011年的资料可知，管理团队的人员平均年龄是44岁，在房地产开发管理方面的经验平均有17年以上。在学历上来说，教授一人、博士五人、硕士九人。在恒大的管理人员当中，有92%以上的是大学本科及以上学历。可见，管理人才的保证，是企业良好发展的第一步。若不具备良好的管理人才条件，一切企业管理就无从谈起。
（2）严格制度是前提，高效执行是保障。
恒大之所以能够成为房地产行业的一匹黑马，根本原因就在于它的管理体系。在下属的眼中，许家印这个“不顾情面”、“六亲不认”的领导人，其实更有一种难以言表的领导魅力。这就是和他的奖惩分明，言出必行的作风紧密相关的。在企业的管理中，涉及到制度的事情，必须丁是丁卯是卯地解决，不能稀里糊涂地，否则只会让制度失去威慑力，难以起到作用。
除此之外，有了严明的制度，还要有高效的执行能力。一项指令发出后，只有将它落到实处，才算是真正完成。否则，只会变成一纸空文，一句空话。
放眼国外，韩国三星品牌的发展给了我们同样的启示。在电子产品市场中，当索尼、松下等品牌发展势头良好的时候，三星何以能够全速前进，后来居上呢？原因就在于，三星企业内部的高效管理。一旦认准了市场和产品发展方向，就能够立即投入行动。相比之下，其他的一些企业之所以会在原地打转，或者搞不清未来的发展方向，就是因为遇到风险的时候，难以及时作出决策，优柔寡断，以至于丧失了良机。
也许有人会想：“这种过于严格的管理模式，是否会在企业的长期发展中带来阻碍？”其实，这种担心是多余的。因为就目前来说，恒大企业还是一家比较年轻的房地产企业，所以，要想获得快速的跨越式发展，就必须有一套铁腕式的管理体系，以此来保证企业内部的各项工作得到良好的实施。
恒大总裁夏海钧曾经开玩笑地说道：“如果说，在中国的改革开放历程中，邓小平是大家的引路人。那么，许家印就是恒大的引路人。只要有他在，恒大的发展就不会偏离轨道，大家的心思就能聚在一起。这是恒大发展的重中之重。”
对于任何一家企业来说，集约型管理远比松散型管理更有效。尽管在表面看来，集约型管理会消耗更多的人力物力，但实际上，它所带来的高效执行力，是松散的企业制度所不能比的。只有经过了集约型管理阶段，才能够在公司上下形成一种快速、高效、有力的办事作风。这对于企业的未来发展，是非常难得的。它不仅能够降低企业发展的风险，还能够为企业节约成本，保证每个项目都得到高品质的实施，从而，能够让企业大踏步向前冲。
决策金典21 做把握大势的“不劳而获者”
在《万通的足音》这篇文章中，冯仑曾经这样描述过民营企业的“领袖幻觉”：“在中国的企业当中，很多企业领导人有这样的幻觉，他们认为自己无所不能。在企业内部的制度不完善的情况下，他们还将自己的权力凌驾于制度之上，这样制度就很难真正发挥作用。而每当企业的发展遭遇困难时，这些领导总能够力挽狂澜，就公司于水火。这种获得成功和被人称赞的陶醉感，致使他们不把制度放在眼里，而是把自己看作是企业的救世主。久而久之，企业内部毫无规章可言，企业文化也无从谈起。”
谈到如何才能规避这种发展瓶颈，冯仑说：“只有公司内部立起一套高效的，严格执行的制度，才能够保证这个集团的正常运作。这就要求那些领导人，在完成企业的最初资本积累之后，将精力、物力转到建立企业制度上来。”对于这一点，恒大的董事长许家印可谓是深知其道，所以，在指挥恒大企业的发展中，他总能够做到“不劳而获”。
2006年4月30日，恒大召开了集团中层以上干部会议，目的在于实现“迈向国际、跨越发展”的宏伟目标。在这次大会上，许家印放出话来：“恒大在现有的基础上，再发展三四年之后的规模，应当是现在的十到二十倍。”也许有人听了这话，会嘲笑许家印在“做白日梦”，可是，当真正见识到恒大的发展之后，就会发现这并不是一次空想，而是按照发展计划，必将会实现的蓝图。
回顾恒大过去几年的发展，在2006年的时候，销售额已经上升到十六亿，三年之后，在2009年的年终总结中，恒大的销售额已经上升到了三百多亿。2010年，恒大在香港公布过的销售计划为360亿，而按照企业现在的发展速度，很有可能会突破这个数字。为了能够保证恒大的发展速度，许家印还为恒大制定了发展的“三年计划”。
1997年到1999年之间，恒大有了第一个“三年计划”，这个阶段主要是企业积累资本，获得稳步发展。在企业成立的时候，正赶上亚洲金融风暴，市场一片萧条。恒大却迎难而上，重拳出击，通过“短、平、快”的发展战略，成功创造了广州昼夜排队买房、日进亿元的销售奇迹。很快便在当地站稳了脚跟。
2000年到2002年，恒大制定出了第二个“三年计划”。在这期间，许家印开始狠抓企业管理，保证恒大能够顺利地发展下去。不仅在广东地区开发出多个项目，还销售了金碧世纪花园、金碧新城与金碧华府等系列楼盘。使得恒大的名字在当地的房地产行业中，不断上升。
第三个“三年计划”，是2003年到2005年之间。许家印把它看作是企业实现重大转折的阶段。所以，从2004年开始，恒大就提出了“二次创业”的口号，在全国多个地区开始布局恒大的发展“根据地”。经过这次的三年计划，恒大顺利实现了全国拓展的计划。
2006年到2008年之间，恒大开始实行了它的第四个“三年计划”。不仅拥有了五十多个项目，还在天津、重庆、广州等二十多个主要城市建立了分公司，同时，还吸引了更多的国际投资者的关注。已经成为了中国房地产行业中的领军企业。
从2009年开始，恒大开始了第五个“三年计划”。在这期间，全国一百多个主要城市都可以看到恒大的身影，企业坐拥181个项目，不仅打响了品牌，还在2009年的11月5日，成功上市。当年实现销售金额303亿元，到第二年，恒大的销售金额已经突破了500亿大关，成为中国房地产行业的头号企业。除此之外，还在全球发行债券27.5亿元，成为海外融资最高的中国房地产企业。
经过这五个“三年计划”，恒大从一家小小的房地产公司，华丽转身为中国房地产行业的标杆型企业。这其中，很重要的原因就在于：许家印懂得利用发展计划，来保证企业前进方向的正确性。从1997年至今，恒大的发展，可以说没有一次是在打“无准备之仗”。不管是在其他城市建立分公司，还是选择上市，都是许家印深思熟虑之后决定的，也都包含在恒大企业的发展规划当中。2009年的时候，恒大的价值达到41.54亿元，成功入围中国房地产行业的品牌价值前三甲，到2010年的时候，恒大的品牌价值已经跃居行业第一，几乎是2009年的两倍，到了2010年的时候，恒大品牌价值已经上升为210亿元，轻松蝉联第一位。
这一次又一次的突破，一个又一个的销售奇迹，不是凭空产生的，而是与恒大的发展战略分不开的。专业人士曾分析，恒大之所以会战胜绿城集团、绿地、合生创展等五百多家房地产企业，原因就在于许家印对于企业的发展有着长远清晰的战略布局。从全局出发，以大势着眼，是许家印能够做到“不劳而获”的关键。特别是在项目的拓展上，恒大是最早进入中国二三线城市发展的。其实像二三线城市，以及城乡接合部等地，具有很大的发展潜力，按照国家政策的指引，也鼓励企业到这些地方来建立工厂，发展项目。对市场十分敏锐的许家印，当然不会放过这个机会，所以才能做到品牌和业绩双丰收。
对于领导人来说，制定一个切实有效的发展规划，不仅会让企业的发展省时省力，还能够起到事半功倍的效果。一个基本的发展战略，应该包括以下这几个方面：
（1）管理战略。
企业能不能发展得又快又好，一项重要的原因就在于企业的管理制度。大权集中，小权分散的集约化管理，能够让企业领导者把握企业发展的一切动向，同时也不至于事事躬亲，过于疲惫。
（2）品牌战略。
任何一家企业，想要扩大自己的市场占有率，没有一个响亮的、消费者信得过的品牌是不行的。想要扩大企业的规模，首先要做的，就是把产品的质量提上去，并且加快升级换代的速度，这样，企业品牌才能被大家所熟知。
（3）规模战略。
在打响产品品牌之后，企业领导人要考虑的，就是如何扩大企业的发展规模了。不管是买地、还是建造厂房，都需要有一个大致的规划布局，否则就会像没头苍蝇一样，到处碰壁。不仅不能顺利扩大规模，还会损伤企业的实力。
（4）资本战略。
企业做大之后，第一个想到的，应该就是整合成为上市公司。以便吸引更多的投资，帮助企业获得更好的发展。但是要注意的是，一定要保证企业有充足的现金支持，这样才能够在遇到一些意外的风险和困难时，有能力化险为夷。同时，也是企业能够迅速发展的强大后盾。
实践证明，没有一个长远的规划，企业难以得到预想的发展。恒大的成功，不仅仅是因为许家印的胆量，更重要的是他能够认清局势的智慧。把握住企业的发展方向，才能够确保企业不会走上弯路。制定战略决策，不仅是对企业领导人的挑战，更是他们义不容辞的责任。许家印的“三年计划”制定出来之后，恒大的发展就像是有了一个导航仪，不仅知道了目的地在哪，还知道怎样走才能尽早到达。所以，恒大才能够力排众难，厚积薄发，成为中国房地产行业的第一名。
其实，不止房地产企业是这样，想要在任何一个领域有所发展，都要制定出切实可行的发展计划，而企业的领导人则要学会总揽全局，这样，才能够站得高、看得远，帮助企业一步步走向成功。
决策金典22 在二三线城市提早布局
对于房地产企业来说，选择一个合适的地址是非常重要的。地址选得好，不仅能够节约项目的开发成本，还能够扩大在消费者心中的影响力，帮助企业得到更快更好的发展。有时候，中心城市和一线大城市，并不是最佳选择。只有根据企业自身的需要，才能够制定出正确的发展规划。
恒大在发展中，并没有一味地“迷信”一线大城市，而是将更多的发展项目投放到二三线城市中，实现了坚持在二三线城市发展的企业布局。事实上，这也是恒大能够取得成功的关键。正是这种独特的发展布局，使得它能够迅速成为中国房地产行业的领军企业。
根据《中国房地产企业销售排行榜》的数据显示，从2009年的下半年开始，恒大和万科这两家企业，分别占据了销售面积的第一名和销售额的第一名。但是，这两家公司在发展的模式上却有着很大的不同。
万科集团的产品主要布局在北京、上海和广州这些一线大城市当中。尽管销售面积不如恒大，但是仍能凭借着一线城市的有利条件，取得不俗的销售成绩。相比之下，恒大的楼盘大多设立在二三线城市，以数量多取胜。业内人士分析：“恒大的这种发展模式，客源相对来说更稳定，资金的回笼也能在短时间内完成。这是它能够占据房地产行业第一把交椅的重要原因。”
对于房地产企业来说，选择在一线城市建立楼盘，虽然有诸如人员密集、利润较大等优势，但是由于一线城市的竞争较大，所以，并不能够给企业的迅速崛起带来多大的改观。而二线城市，却有着更大的发展潜力，如果开发得好，就能够迅速巩固自己的在房地产行业中的位置。许家印就是因为深知这一点，所以才能够将企业的布局放在二三线城市。然而，随着国际政策的调整，鼓励越来越多的企业深入到二线城市发展，这给恒大也带了不小的竞争压力。但是由于恒大先人一步，所以能够抢占先机。为了让企业的发展规模得到进一步的扩大，许家印将目光又瞄准了三线城市。所谓的三线城市，就是指在省内一些比较欠发达的地区。但是，对于城市的选择，许家印有自己的一条标准，并不是随便一个城市都可以作为楼盘选址的。这其中，需要考虑地区人口的数量，消费者的需求，以及和二线城市之间的距离等等。通过考察，恒大选择性地进入到一些三线城市中，令他们感到惊喜的是，三线城市并没有想象中的贫困，人们的生活还是比较富裕的，这样，楼盘的销售不仅没有受到影响，反而有时候会超过一些二线城市。
尽管恒大的销售面积在节节攀升，但是恒大总裁夏海钧表示：“恒大并不会贸然前进，一切的发展都会有所计划。恒大的业绩虽然有了突飞猛进的增长，但这不仅仅是一个数字的变化，而是恒大合理布局所收获的成果。今后，恒大的发展方向还是会以住宅为主，同时也会坚持立足于二三线城市，这不仅是恒大的前进方向，相信也是整个房地产行业的发展重点。”
选择二三线城市，可以说是恒大打出的一记重拳。据公告显示。在2011年的上半年，恒大有超过94%的销售是来自长沙、太原、沈阳、武汉等二三线城市。不得不说，这是和许家印所做的明智选择分不开的。
在恒大大踏步前进的时候，有人对它的发展模式提出了质疑：恒大这种选地用地的方式，是否有“囤地”的嫌疑呢？其实，这两者根本不沾边。所谓的“囤地”，是指一些商家通过囤积土地，等待土地增值来获取暴利。一般，有以下几个特点：选好土地之后不马上开发，或者用极慢的速度一点一点“磨洋工”；工程开启后没有建设，或者伪造出正在建设的假象；有预售证之后，却不销售楼房；即便是开始销售，也把房价抬得很高，以此来减少销售量。而相比之下，恒大的发展模式却有着很大的不同：在拿地之后，立即投入大规模的开发，并且尽可能地缩短建设的时间，楼盘建成后立即投入市场，按照正常的市场价格来进行持续销售。所以，恒大的这种发展并不属于“囤地”。
对于房地产企业来说，如果能够尽早地进入二三线城市布局，不仅能够为企业的发展节约成本，还能够在竞争压力较小的情况下，迅速开展自己的业务，提高市场占有率。具体说来，优势有以下几点：
（1）避开与成熟的大企业的正面冲突，减少竞争压力。
任何一家新兴的房地产企业，要想在市场中存活下来，首先就要考虑“竞争力”的问题。面对市场上已经存在的大企业，进入二三线城市发展，能够避免与其正面交锋。这样，也就能够最大限度地保存自己的实力，帮助自己的企业站稳脚跟。
（2）降低成本，资金回收快。
任何一家企业想要盈利，就不得不把成本放在一个首要位置。在二三线城市布局，从表面上来看，好像是失去了一些优势，但实际上，正是因为二三线城市的特点，才能够降低企业发展的成本，以此来赢得更长远的发展。另一方面，在二三线城市开发楼盘，资金回笼的速度要远高于一线大城市，这样就能够为企业积蓄更多的资金储备，不论是开发新项目，还是应对风险，都是非常有帮助的。
（3）能够尽量减少所受国家政策的影响。
当国家的宏观调控政策发生变化的时候，一线大城市是首先会受到影响的。相比之下，二三线城市由于本身的刚性需求，企业所受到的影响则会小很多，这样就会减少很多意料之外的风险与麻烦。
（4）获得贷款比较容易。
曾有记者问过许家印一个问题：“面对银根收紧的情况，恒大的贷款会不会变得困难一些？”许家印的回答，可以说是给了恒大一颗“定心丸”。他说：“完全不会受到这样的影响。因为对银行来说，低风险是一项很具有吸引力的投资点，二三线城市的土地成本比较低，风险较小。所以一定会有很多银行愿意给恒大贷款。”
对于房地产商来说，将布局分散在二三线城市，还能够将风险进行“摊派分散”。因为二三线城市的数量，要远远高于一线城市的数量。当国家政策出现变动时，在这块土地上所受的影响，可以在另一个地点补回来。这样就能够将风险进一步降到最低。
虽然在目前的情况下，三线城市的房地产行业还没有得到充分的发展。但是，从长远处着眼，那些成熟的房地产企业进入三线城市之后，就会利用地区之间的差异性来占领市场，使得三线城市的房地产行业得到尽快的发展，形成产业聚集效应，吸引更多的企业加入进来。所以，这其中的商机是不可估计的，如果能够尽早下手，就能够为企业的发展占得先机，获得资源、消费者等方面的优势。
当然，除了“地利”的因素，二三线城市的“人和”也是至关重要的一个条件。由于当地的发展水平相对落后，所以政府都会非常欢迎企业来当地进行建设。就拿恒大来说，所到之处，无一例外地受到了当地政府的重视。仅仅在2010年这一年，许家印就接到了河北、山东、吉林等五个省市的省委书记、省长等领导的会见。这对于企业的发展是十分有帮助的，如果其他企业领导人能够明白这一点，那么距离企业自身的发展扩大也就不远了。
决策金典23 吃透标准化管理操作规范
提到全球的零售巨头，沃尔玛，相信没有几个人不知道这个名字。为什么一个卖日用品的小杂货铺，最终却能够成为《财富》杂志上百强排行榜上的明星企业呢？其中一项重要的原因就在于，沃尔玛采用的是一种标准化管理模式。
从1951年开始，带有Wal-Mart标志的沃尔玛连锁店开始进入全球各地人们的视野。也许刚开始的时候，没有人会把这家小小的杂货店放在眼里，可是当各地原有的百货商场被一一击败的时候，大家真正看清了沃尔玛强大的竞争力，同时也开始正确思考“全球统一采购机制”的魔力所在。所谓的“全球统一采购”，就是标准化经营和管理的一个具体表现。依据这一点，沃尔玛的销售额在十几年内增长了二十多倍。这不得不说，是销售行业的一个奇迹。
同样的，在中国的房地产行业，恒大也在采用了这这种标准化的管理模式，并一步步走向中国乃至世界，成为最大的房地产开发商。
2004年的时候，恒大企业在广州出台了《精品工程标准》，在这一文件中，列举了大大小小六千余条的施工标准。可以说，从那时候开始，许家印已经决心要打造一个“房地产行业的沃尔玛”了。目前，恒大拥有将近水200个项目，散布于全国100多个城市。但是，不论地点是在哪里，新楼盘开发之前都必须满足“园林实景+准现楼+精装修”的要求，否则不得出售。这就是在房产销售过程中实行的标准化管理。而在广州，还设有恒大的“总指挥部”，其中有一个十分具有特色的部门，叫做广州恒大材料设备有限公司，由恒大副总裁徐文担任这家设备公司的董事长。
按照企业的规定，恒大各地的分公司需要把自己的项目计划报给材料设备公司，然后由这里和材料商签订购买计划。也就是说，各地的分公司并不和材料厂家直接交易，这样就能够提高企业的掌控能力和执行能力。另一方面，由材料设备公司统一购买材料，由于数量比较大，付款及时等因素，能够降低原材料的价格，为企业节约成本。
不仅在材料方面是这样，有很多小的细节上，恒大也采用统一标准化的管理方式。2009年的时候，恒大名下的一个位于湖南长沙的新楼盘开盘。为了扩大宣传，公司请了很多香港的记者前去采访。令记者没有想到的是，就连发给他们的采访证，也是和广州总公司那边的采访证一样的，这让很多人不禁感叹：标准化的力量真是大！
总之，为了能够规避风险，降低成本，保证产品的高质量，恒大所采用的标准化管理，包括以下几个方面：
（1）标准化的项目选择。
在项目选择中，要考虑到区位、规模、项目自身定位以及项目现状等多方面因素。各地的分公司在这些方面都要采用统一的选择标准，以此来确保项目能够顺利开发，并最终获益。
（2）标准化的规划设计。
恒大总公司按照不同的产品类型，将其分为四大系列。有根据不同地区的市场特点，设计出了150多种的标准户型。然后所有项目就可以从中选择相对应的设计方案，进行施工。这样就能够保证产品的品质，不至于参差不齐，影响销售。
（3）标准化的材料使用。
所有分公司所需材料，都由位于广州的恒大材料设备有限公司进行购买，这样一方面能够为分公司及时提供材料，保证工程的进度，另一方面也缩减了建设成本，保证了工程的质量。
（4）标准化的招标。
不管是哪个城市的分公司，都要有恒大总部统一进行招标，投标内容包括主题、装修、园林等各个方面。而对于参与投标企业，恒大也有自己的选择：必须是行业龙头或者全国十强企业。这样就能利用聚集优势，提高产品的质量，同时也会减去一些不必要的开支。
（5）标准化的管理与营销。
许家印要求企业内部推行统一的管理制度。每个项目都要经过严格的考核与审查之后，才能够投入市场。没有例外，不搞特殊，从而就保证了产品的优良品质。在进行销售时，公司会对所有分公司的项目进行统一标准的审核，然后根据各地情况的不同，作出相应的调整。但是“园林实景+准现楼十精装修”的销售模式，是不会改变的，各地必须严格按照这个模式来执行。从而确保了恒大能够获取较高的销售额和销售面积。
以上这些标准化的管理，也许在一般人看来有些繁琐，但是这却是保证恒大不断提升的关键。失去了标准化，公司的管理就会松散。所以，只有坚持标准化的管理，才能够将权力集中在领导人的手中，才能够增强对大局的掌控能力，以防止大权旁落，而产生分公司脱离管理的现象。所以，在恒大的宣传文案上，我们常常可以看到这样一句话：“中国标准化运营的精品地产领导者。”这不是一句空话，更不是一个为了吸引眼球的噱头。许家印领导下的恒大，确确实实通过标准化的运营和管理，走上了一个又一个的新台阶，创造了一次又一次的销售奇迹！
对于其他房地产企业来说，可以从中借鉴的东西有很多。其中，要想实现恒大这样的标准化运营，首先就要具备两点：标准化和执行力。这两者是不可分离，相辅相成的。没有了标准化，再强的执行力也难保公司不变成一盘散沙；而如果没有执行力，那么标准化运营就会变成一纸空文，起不到真正的作用。只有将二者很好地结合起来，才能够发挥它的效力。
当然，这种标准化的经营模式并不是一个死框架。也需要领导者根据不同的情况作出适当的调整。对于恒大的标准化管理，恒大建筑设计院的肖院长曾给出过这样的解释：“恒大企业中，广东的楼盘和长沙的楼盘基本上差不多。但是由于这两个地方的天气气候有一些不同，我们就会在楼盘设计中做出改良，当然，它们会有80%以上是相同的。”可见，只有在采用标准化的管理时，加入随地、随时的改良，才能够让产品的质量做到更好。一味地按照教条来做，并不是真正意义上的“标准化”。
对于新兴的房地产企业来说，采用标准化管理的最大好处就是：发展速度快，运营成本低。统一设计、统一指挥、统一销售的模式，往往能够节约更多的时间，这样，建成的产品就能够更快地推向市场，销售出去。而在原材料的统一采购上，又能够降低原料的价格，节约土地成本和建设成本，从而保证了公司获取更多的利润。高速发展和低成本建设，可以说是任何一家公司想要发展壮大的必要条件，特别是对于起步阶段的公司来说，更是十分重要的。
一名业内人士这样说过：“许多企业选择与恒大合作，就是看中了它的标准化管理。甚至连昆明和沈阳的路灯、门把手等这些小东西也能够采用统一标准，做成一样的。”这种管理模式，不仅体现了许家印的大局思维，更是展现出一个出色领导人对于细节之处的用心，没有这一点，恒大很可能不会有今天这样的成就。
标准化、规模化、精品化已经成为带动恒大发展的三驾马车，未来恒大的发展，依然会紧紧依靠这三个方面。其中，标准化，又是其他两项的前提和基础，只有坚持了标准化，才能够迅速扩大发展规模，同时也才能够实现产品质量的提升，这是恒大的“看家宝”，更是许家印的智慧体现。
决策金典24 进军一线城市，掘金商业地产
在房地产行业中，主要有住宅地产和商业地产两大类。恒大集团在长期的发展中，一直是以住宅地产为主要目标的。同时，许家印对于公司的布局也一直是以二线城市为主，再加上一部分较发达的三线城市。然而，若想要让企业再上升到一个新高度，就必须进入一线城市，只有这样，才能够形成散布全国的企业布局，同时也能够为企业带来更多的利润增长空间。然而想做到这一点，当然不是容易的。
先看几家房地产巨头进军京沪的坎坷经历：万科集团尽管一直属于房地产行业的领头羊，可是，仍然不能轻松地进军京沪等一线城市。2005年的时候，通过招标的方式，万科才终于得到了一块仅有4.3万平方米的土地，终于实现了在北京占地的“零的突破”。
绿地集团，同样是国内房地产行业中一个不可忽视的竞争对手，从2001年开始，绿地先后在长春、西安、南京、苏州、程度、重庆、昆山等十几个城市扎根，大有足迹遍布全国之势。这种发展速度，令当时很多房地产商为止惊叹。然而，与此相对应的是，直到2009年，绿地才抢到了地处北京的第一块地皮，并且付出了30.25亿元的天价。
为什么这些龙头企业在进入北京上海等地发展时，会遇到如此多的困难呢？原因不外乎以下两点：
（1）北京房地产市场竞争的激烈程度，要远远高于二三线城市。北京是中国的首都，上海又是我国第一大城市。不论是从目前的经济状况，还是未来的发展潜力来说，都是商家必争之地，因而，越来越多的房地产企业挤破头也要进军京沪。在这种情况下，拿地当然会变得困难得多。
（2）地皮的价格要远高于其他城市。快速的经济发展所带来的，除了百姓舒适的生活，更主要的就是市场价格节节攀升。在房地产领域，同样是这样。和其他地区相比，北京上海的土地价格本身就会高出很多，再加上激烈的竞争，价格就会被越抬越高。没有实力的企业，只能是望洋兴叹，退出角逐。就算是像万科、绿地这样的大企业，也会“三思而后买”，不敢轻举妄动。
恒大之所以迟迟没有进军京沪，也是出于对上面两个原因的考虑。许家印曾说过：“在拿地方面，恒大还是很穷的。如果我们拿一百亿去做开发，选择在二三线城市发展，公司的规模就能很快扩大，实力也会变得更强，而如果把这一百亿用在北京，很可能只够做三个项目，那时发展的速度就会极受影响。恒大之所以能够在短短几年内，以广州为立足点，走向全国，正是因为主要扎根在二三线城市，用最少的投入获得了最大的效益。”
然而，仅仅在二三线城市发展，也并非是长久之计。想要把企业做大做强，就必须把自己的战旗插在北京、上海这样的一线城市。另外，恒大一直以来都以住宅地产为主，在商业地产商发展不够，这也是影响企业获得更加全面发展的重要原因。在2009年的时候，许家印曾经说过：“北京和上海这两个地方，恒大将来一定要进入的。但是现在我们必须把精力放在二三线城市上，和那些一线城市相比，发达的二线城市具备更多的有利因素，不仅地多，而且有很多还未开发，这是企业发展的好机会。我们会选择性地把土地并到一起，进行开发。这样就能够取得聚集效应。北京上海等地，当然有更多的发展机会，但是要先在二三线城市发展几年，积攒一定的实力之后，再进军北京上海这些一线城市。”从后来的局面来看，像万科、中海等这样的大房地产企业都开始到二三线城市发展，就说明许家印当初的判断是正确的。
从2010年开始，恒大似乎开始对进军京沪有所行动。在当年的下半年，细心的读者在《新京报》上已经发现了“恒大金碧天下”的广告。而“金碧天下”这个项目就位于距离北京只有八十公里路程的北京东盘山脚下。这一地区处在北京东移的延伸带上，是京平高速转津蓟高速延长线、津蓟、京沈三线纵横交会点。业内人士开始注意到：恒大已经发出了进军北京的信号。
没过多久，在上海环境热线官方网站上，出现了一则公告。公告名称为“中穗广场（暂定名）项目环境影响评价公示”。了解恒大的人都知道，这里的“中穗广场”，就是恒大在两年半之前预定的一块位于上海的项目。
当年8月的业绩发布会上，许家印对外宣布，恒大已经参加了北京中服地块的竞标活动。可见，恒大已经做好了进军京沪的准备，只是等待成熟的时机了。毕竟，要想做大一个房地产企业，没有涉足北京上海，企业的发展布局就不是完整的，未来要打造的地产帝国也会缺失一块。
在商业地产的发展上，许家印也表示出了信心与期望。从大局来看，商业地产的发展势头已经渐渐超过了住宅地产。据相关部门的数据统计，2011年，全国四大城市的一、二手写字楼的销售面积是360万平方米，和上一年同期相比，增长了13个百分点，而一、二手住宅地产的销售面积有3353万平方米，同比减少了13%。可见，仅仅抓住住宅地产的的发展是不行的，还必须在商业地产上占据一定的市场地位，才能成功转身为一个地产王国。对此，许家印谈到：“恒大要发展商业地产，有一个定位的问题。我们给它的定性就是做城市地标性的综合体。我们会以发达的省会城市为出发地，一点一点向外扩张，建设具有标志性的商业地产。”
2001年，恒大在广州清远举行了旅游城的开幕仪式。标志着恒大在商业地产上的发展，向前迈出了重要的一步。目前来看，恒大的在旅游业上的标志性建设，已经覆盖了广东、重庆、石家庄、天津、乌鲁木齐等十多个省市，真正实现了许家印最初的设想。未来恒大的发展，会从住宅地产为主，转变为住宅地产和商业地产齐头并进。在企业布局上，也会以二三线城市为基础，全力进入一线大城市的房地产市场，成为中国房地产界新一届的“老大哥”。
其实，对于房地产企业来说，发展商业地产已经是一个大的趋势和走向。去论是在一线城市，还是经济欠发达的二、三线城市，集中式的商业建设已经变得越来越重要，成为房地产商竞相争夺的对象。伴随二、三线城市这几年住宅地产的发展，对于商业建设的需求开始变得突出和明显，甚至超过了一线城市。据相关的研究报告预计，到2020年的时候，一线城市占我国房地产的比重将为10%左右，这就说明，二三线城市还具备着巨大的发展潜力，必将成为各房地产商的“必争之地”。
然而，这并不是说，就此放弃进军一线城市发展。恒大的成功已经告诉我们，只有进入到一线城市中，再配合二三线城市的发展基础，才能造就一个布局完整的房地产帝国，否则就像是缺少了一条腿，很难走得长远。
要想像恒大那样，成功进入一线城市，同时大力发展商业地产，除了要有雄厚的资金支持、固定的消费群体之外，还需要有专业人才的储备力量。如果缺少了对公司未来发展道路的专业规划，就很难顺利地完成转型。对于恒大来说，正是因为有许家印的明智选择，才会让企业在前进的道路上，规避风险，少走了许多弯路。
决策金典25 逆境中成长的红海战略
任何一个行业的发展，都会有一个盛衰交替的过程，遇到行业的“寒冬季节”是在所难免的。房地产行业当然也不例外。作为企业的领导人，不仅需要在外部大环境一片大好的时候，帮助企业获得快速的发展，更重要的是，要能够在萧条时期，做出正确的判断，带领公司度过难关。
从2006年开始，许家印带领下的恒大开始了不断的增速发展。不仅建筑面积在五年之间增长了34倍，企业名下的项目所在地，也在2006年到2010年之间，从2个一下子跃升为62个。而公司在广州、天津、重庆、长沙等地都建立了分公司，拥有200多个大型房产项目，2010年的时候，公司的合约销售面积已经增长至789万平方米，成为中国建筑工程面积最大、进入省会城市最多的房地产企业。
然而，业内人士都知道，在这几年期间，房地产的大环境并不是顺风顺水，反而遭遇了多次“寒流”的袭击。由于竞争者众多，所以市场很容易在短时间进入饱和状态。房地产行业，从最初的日进斗金，也开始慢慢向红海转变。所谓的红海，是和蓝海相对应的市场概念。在红海中，产业的边界有着明确的界定和划分，市场经过一段时间的发展，也开始变得标准化和定型化。身在红海中的企业，如果没有过硬的竞争实力，就会轻易地被其他竞争对手所取代，最终被市场给淘汰掉。而蓝海，则是未开发的市场空间，还有着很多发展机会。恒大在这几年的发展中，之所以能够取得这样令人骄傲的成绩，最重要的一点就是许家印的“红海战略”起了作用。
我国政府从2004年开始，加紧了对房地产行业的调控。有时候甚至会一年多次进行政策调整。这种情况一直持续到今天。其中，房地产行业曾经度过多次低迷期，就连地产大亨王石也曾经说过，所有房地产企业都应该做好“过冬”的准备。正是在这个大前提下，许家印提出了他的“红海战略”。他指出：当行业内部处于发展的减速阶段时，如果企业也放慢自己的发展速度，就会被迅速变化的市场给甩在身后。所以，恒大要做的，恰恰是在这个时候提高自己的发展速度，甚至做到领先于市场的发展。只有这样，才能够真正地帮助企业渡过难关。这种战略，实际上是一种认清现状，迎难而上的发展规划。在这个规划中，恒大最终要实现的就是“三个一流”的目标：
首先，要做到规模一流。任何一家房地产企业想要做大做强，没有一定的发展规模是不行的。如果公司一年只有一个项目可以做，或者只在一个城市有业务，那就很难扩大自己的影响力。许家印要求公司做到的，就是要保住土地的储备量，同时还要在建筑面积、销售面积和销售金额三方面努力做到行业第一。许家印坚信，恒大未来的发展一定会超过所有人的预期，增值空间很大。所以，不论外在环境多么艰难，也不允许卖出一亩土地，不允许转让出半个项目。
那么，如何解决资金不足的问题呢？恒大所采用的方式，就是吸引外来资金的支持，包括引进国际资本，在香港上市融资，调整定价以便让销售资金能够快速回流等方式。除此之外，恒大还对一些项目的建设速度做了调整，实现有重点的建设，缓急结合，减轻了企业的压力。通过这一系列的措施，恒大的销售金额增长到了500多亿元，并在广州、上海等100多个城市中拥有了200多个大型的房地产项目，成为了中国建筑面积最大的房地产商。
其次，要做到品牌一流。也就是说，要将企业和品牌同步推入市场当中。让消费者在购买产品的同时，能够认准恒大这个品牌。为了实现这一目标，恒大在全国各地的分公司以及建筑项目上，都实行统一标准的运营方式。每一个楼盘在进行销售之前，公司都会对周边环境、装修条件以及管道网络等进行检查。只有达到了一定的标准，才能够将这批楼房投放到市场当中。这样做的目的，就在于用高品质的产品来赢得消费者的信任，从而为自己打造良好的口碑。
除此之外，恒大还提出了“楼盘质量树品牌、企业诚信立伟业”的经营宗旨，目的在于提醒公司上下，都要把“诚信”二字牢记在心头。将诚信作为企业的立足之本，提高竞争力的坚强后盾。许家印坚信，只有建设正确积极的企业文化，才能够保证企业的长久发展。
第三，就是要做到团队一流。为了吸引更多的优秀人才加入，许家印在公司里制定了一系列的引进人才机制。第一步，就是要从公司内部开始发掘，在各部门之间进行竞赛，不论是谁，只要有真才实学，在工作上能够创造出好的业绩，就能在公司的竞争中获胜，职位得到提升。第二步，是要从外部引进人才。在这方面，许家印从不“小气”，只要有专业的知识与能力，就都把他们招聘到恒大来，从而为自己建立一个“智囊团”。第三步，是要培养人才。每一个进入公司的新员工，都会有一个或者多个导师。在这种新老员工的接触中，工作经验和专业知识就像是接力棒一样，一层一层地传下去。这样，每一位新员工就能在短时间内获得成长，迅速熟悉公司的业务。经过这三步计划，恒大的专业人才，不论是在数量上，还是在质量上，都有了显著的提升。这也是公司能够在变化莫测的市场中，立于不败之地的重要原因。
其实，要理解许家印的“红海战略”并不难。不论是生产规模，品牌创立还是人才引进，目的都在于能够帮助企业在困境中明确未来的发展方向，并且为之提供技术、资金和人员的支持。其他企业领导人可以从中学到的是，如何在行业萧条时期，学会对公司进行集中管理。集中管理，并不是说眉毛胡子一把抓，事必躬亲。而是要求领导人抓大放小，有重点地对企业进行监管。就好像许家印制定出的一个又一个的“三年计划”。在这些计划当中，并没有对一个项目的成本、人员安排等方面做详细的规划，而是主要制定了公司在未来三年当中，应该走向什么方向，重点发展哪些项目。这就是领导人的智慧体现，只有明确了前进方向，才能够在今后的工作中做到事半功倍。否则，就会了变成了“费力不讨好”，甚至还会带领企业走上弯路，造成不必要的损失。
红海战略，说到底就是超前战略。想要不被市场淘汰，就要不断地提高自己的发展速度，跟上市场的脚步，甚至走在市场前头，带领市场前进。从进入二三线城市发展，到大规模的土地储备，恒大的每一次行动，都是在为未来的发展做准备。而这些准备的前提就在于，明确自己的发展方向，执着前进。只有确定了目标，才能用尽全力向前冲。而许家印对于企业未来所持有的信心，也给了公司员工坚定发展的信念。在逆境中生存，已经很不容易，要想获得成功，打败其他竞争对手，更是难上加难。只有做好准备，给自己一个准确的定位，才能够在行业“寒冬”中积蓄足够的力量，创造出一个属于自己的“暖春”。
决策金典26 朝着世界500强的目标冲刺
作为全球最著名、最权威的排行榜单，《财富》杂志的世界500强排行榜，一直以来受到全球各个行业的关注。在2011年的时候，入围500强的门槛已经上升到195亿美元的营业额，比上一年同期增长了24亿美元。
尽管门槛如此之高，可是任何一位企业的领导人都清楚，如果自己的企业能够登上500强的排行榜，不论是在营业额、消费者口碑，还是在世界的影响力上，都是一个最好的证明。不仅对企业过去的努力给与了肯定，而且也将对未来的发展产生巨大的推动作用。所以，能够成为世界500强的企业，是任何一位企业领导人的梦想。
作为恒大的领军人物，许家印也一直期望带领企业进入到世界500强的队伍当中。为了这一目标，可以说许家印从未放弃过努力。早在2003年，他就获得过“中国房地产十大风云人物”的荣誉称号，之后还获得了“推动中国城市化进程十大杰出贡献人物”的荣誉称号。而在成立仅仅七年之后，恒大地产就已经成为“中国企业五百强”和“中国房地产十强”的一员。2004年的时候，恒大地产的开工建筑面积达到了200万平方米，很有希望突破60亿元人民币的销售业绩。除了地产领域的飞速发展，恒大还开始进入钢铁、交通等新行业。可以说，在中国房地产行业的发展中，恒大一直是一支不可忽视的力量。
谈到恒大迅速崛起的秘诀，许家印这样说：“我们发展企业，也没有什么秘密武器。不过是在‘天使、地利、人和’这三方面下了狠功夫。天时，就是要准确把握大的市场环境走势，虽然房地产行业现在发展情况良好，可是也存在着很多未知的风险。作为企业的领导人，就要在关进时刻做出准确的判断，帮助企业平稳渡过难关。否则，很容易翻了船，甚至带来灭顶之灾。另外，就要认真学习政府的相关政策，吃透会议精神。这样才能够对于市场的变化，做出及时的反应。而地利，就是指对于自身的情况有一个清醒客观的认识，既不高估也不自贬。在这个基础上，才能对企业未来的发展道路有一个正确的判断。这几年，恒大发展势头很猛，重要的原因就在于金碧系列楼盘的成功销售。在对这一系列产品的定位上，我们主打的就是物美价廉，性价比较高的居民住宅。所以已经推入市场，便很快销售一空。不仅打开了市场局面，还为企业赢得了良好的买家口碑。而人和，则是针对企业内部环境而言的。俗话说，一只筷子容易被折断，十支筷子却难掰弯。企业向发展，首先内部要团结。营造良好的企业文化，以及和谐的工作氛围，是企业领导人不可推卸的责任。”
这三个方面，可以说不仅是恒大成功的秘诀，也是其他房地产企业想要长足发展的制胜法宝。了解市场，是企业定位的第一步；了解企业，是发展业务的重要一环，而营造良好的企业氛围，则能够为以上两个方面提供良好的精神支撑。一个对自身条件不了解，对市场详情不了解的领导人，很难在短时间内带领公司登上新的高峰。
当天使、地利、人和这些条件都具备时，最关键的竞争力就在于企业的管理制度和执行能力的比拼了。良好的制度，能够保证企业的各项工作得到合理的分配，而坚定快速的执行力，则是完成工作的必需。许家印之所以把进入世界500强作为企业的发展目标，一方面，是因为他对于未来公司的发展有一个较高的标准，另一方面，也体现了他对于恒大的信心。这些自信的来源，就是企业的管理制度和高效的执行能力。
在恒大企业内部，所推行的是一套近乎苛刻的管理制度。有人甚至称之为“军事化管理”，这也许有点夸张。但是业内人士都清楚，许家印在企业的管理上是从不打“人情牌”的。不管你是谁的亲戚，只要违反了公司的管理规定，就要一样受到惩罚。没有特殊照顾，没有例外条件。正是这种严格的管理制度，使得所有员工始终将工作摆在第一位，不敢有丝毫的马虎。这也正是为什么恒大能在短短几年之内，成为行业内冉冉升起的新星的原因。
仅仅有了管理制度，没有人去执行也是不行的。在执行力上，恒大也让人不得不竖起大拇指。每当董事会开完会，新的命令总会在半小时之内传到公司最基层员工那里。这就是现代化管理的效率所在。自成立之日起，恒大就把“精心策划、狠抓落实、办事高效”作为自己的工作作风，把“质量求生存、诚信求发展”当成是企业的战略方针。这些口号，不仅是写在工厂的墙上，更是牢记在每一位员工的心里。许家印曾说过：“恒大要想进入世界五百强，就必须用先进的企业文化来做指挥。企业管理和企业文化创造就是这面大旗的两个面，缺一不可。严格的企业管理，是一个把员工和企业融为一体的过程，在这个过程中，员工渐渐地会把企业的发展、公司的得失，当作是自己的使命来完成。而公司在塑造良好的企业文化时，也要考虑到员工的需求，让他们在工作中实现自己的价值，挖掘出最大的潜力来。”
为了能够帮助恒大更接近世界五百强的目标，许家印还非常重视企业的人才战略。无论是哪一个行业，没有专业人才的支持，想要把企业做大做强都是非常困难的。所以，恒大在储备人才的工作上，也是有着自己独特的方法的。经过多次举办招聘会，为恒大的人才队伍增添了许多新血液。在人才管理上，许家印通过导师制，让新老员工组成小组，不仅能够让双方互相学习新知识，还能够让新员工迅速融入到企业中来，大大缩短了员工和公司之间的磨合期。通过这些人才的储备，恒大开始进军钢铁、能源和交通等领域，为企业开创了新的发展空间。
要成为世界五百强的一流公司，并不是一件易事。许家印当然知道这一点，但是在众多的竞争者面前，他没有选择退缩和放弃。反而将这一目标作为激发自己奋勇向前的动力。2000年，恒大地产在广州房地产综合实力的排行榜中，已经达到了第六名。而在一年之后，这个成绩就已经升至第四名，并从2002年开始，恒大在广州的地产排行榜中稳居第三名。按照现在的发展速度，要想进入世界五百强，对于许家印来说，并不是一件不可能的事。然而，许家印所考虑的，并不仅仅是发展速度这么简单。按照他的要求，企业所有的项目要保证良好的质量才行，否则发展越快，带来的危险也就越大。许家印说：“在通往世界五百强的道路上，我们会不停地寻找自己的差距，不断改进。”的确是这样，没有质量的保证，一味地追求速度，只会加快自身的灭亡。在房地产市场中，每天都有不可胜数的企业在进行竞争大战。要想在这激烈的竞争中立于不败之地，就要紧抓产品质量，完善自身管理。
尽管恒大现在已经取得了很多令人瞩目的成就，但是许家印并没有因此而满足。要想成为一个房地产帝国，就要给自己定下更高的奋斗目标。唯有志存高远，方能扬帆远航。而那些目光短浅的人，就只会看到眼前的利益，很难成就一番大事业。
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