这项工作是一个家具设计师梦寐以求的事情。而客户是宾西法尼亚州最富有和最有权势的公众人物之一，在国内和国际政策的制定上发挥着举足轻重的作用。这个桌子将被安置在这个家族基金会在比茨堡新建的最气派的大楼最顶层的办公室。
但詹姆斯要确保他对这个项目的每个方面都考虑到了。
他要考虑到特里莎·海因茨的要求；他要考虑到要求苛刻的著名建筑师威廉姆·麦克道尔的要求；他还要考虑到这个家族基金会的其他官员和工作人员的要求，他们使用这个桌子的机会比他们的老板还要多。
在和那些人的交谈中，詹姆斯意识到他要设计的不仅仅是一套供一群人开会和作出重要决定的家具，他的主要工作是综合考虑所有人的要求，做出一个既符合员工们的使用要求，又能代表特里莎·海因茨形象的会议桌。
在她的丈夫、美国参议员约翰·海因茨1991年在费城因飞机失事丧生后，特里莎·海因茨就一直监管她丈夫10亿美元的基金会和6.75亿美元的个人资产。
3年后，特里莎·海因茨从悲痛中解脱出来，她决定自己做出一番事业来，而且她还要维持一种平衡——既继承她丈夫的遗志，又显示出她自己的特色。
她首先从改变她的私人生活做起，最终她嫁给了马萨诸塞州的参议员约翰·凯利，不过她仍保留海因茨的姓。她首先要改变那个顶层办公室，特别是办公室里的会议桌。
特里莎·海因茨是一个积极的环境保护主义者。作为环境保护基金会的副主席，她总是追求在做生意时不破坏环境。为了显示她为环保做出的努力，她的新办公室里使用的木材都是符合环保标准的。
显然，她的会议桌使用的木材也必须是符合环保标准的。
因此，詹姆斯回到他在这个城市的北部工业的办公室里，专心致志地投入到那个项目中。
詹姆斯对那个办公室的整体设计进行了大量的研究，他经常和办公室的设计师商量怎样才能使办公桌和办公室的其他家具设计融为一体，他还向和海因茨家族有密切工作关系的人征求意见，征询他们的看法。
桌子运来的那天——用电梯运了几趟——特里莎·海因茨正在办公室里。当它被组装起来并抛光后，海因茨悄悄地走了进来，站在远处欣赏。
那一刻对詹姆斯来说简直像一辈子那么长，她穿过会议室走到他的身边拥抱了他，“威廉姆，那简直太漂亮了。”她用略带葡萄牙口音的英语说。
然而，他们发现了一个重大的问题：桌子的高度。
瘦瘦的中等身材的海因茨坐到椅子上，并把它拉到桌子旁。的确，詹姆斯想，那个椅子对她来说大了点。
不过那是可以理解的。詹姆斯是根据一个身材高大的人的尺寸来做的。
当他把这些向海因茨解释时，她只是笑了笑。
这时，詹姆斯才意识到他没有花足够的时间来研究一个关键的方面——可能是最重要的方面——为此买单的客户的要求。
毫无疑问：桌子的尺寸必须符合海因茨的身材。
“她很在意这一点。我说这样那些身材高大的人坐在那里就会显得局促，她只是笑了笑。她说他们可以把椅子往后挪一挪。”詹姆斯回忆道。
海因茨甚至脱掉鞋，挽起衣服，爬到桌子底下和詹姆斯一起商量怎样调整桌子的高度才会更好。
关于洞察力40岁的詹姆斯又成为美国钢铁公司的精英执行官，他即将完成他的MBA学位，成为公司历史上最年轻的部门主管，他将把他自学的习惯带入他的第二个职业生涯。
他对商业的洞察力就像他对家具的欣赏力一样强，作为一个精英，詹姆斯对公司前景的观察是有深刻见地的——透过其他人的眼光来看待他的项目。他希望把多方的意见综合起来，形成一个成熟的方案。
詹姆斯回忆说，那次他忽略了一个主要客户的意见给了他一个深刻的教训。缺少这一点，就不能被称之为精英。
在工作中，精英职员总是试图从各个角度分析问题，并大胆地向局外人征求意见。他们这样做是想让别人了解他们的成功是和大伙的努力分不开的。比如，一个波音飞行电脑工程师必须明白他只是几百名制造波音777飞机的员工中的一员。
一个专长第一修正案的律师必须明白他只是一家大的律师公司的几十名律师中的一员。
一个脑力员工往往在一个团队中作为一个专家扮演中心角色。他们越来越被期望更多地对整个团队的努力负责，了解工作的各个方面。
在分析精英们对这种工作策略的应用时，我发现他们没有人以自我为中心来分析问题。比如说，一个贝尔实验室的精英计算机工程师不会说，“好吧，我认为这个软件的版本没有我建议的那个好。”普通人只是从自己的角度来分析问题，而精英们则尽量从更广阔的角度来分析问题。
具有广阔视野的人明白，即使他们工作中一个小的变化也会影响团体的努力，特别是对于相互协作要求很高的工作。
能够从多方面考虑问题并抓住其中关键的精英们能够更客观地评价他们的工作。
一个设计飞机着陆减速程序的喷气式飞机的工程师征求试飞员的意见是很明智的，因为试飞员是最终决定飞机命运的人。但如果那个程序在试飞员看来是成功的，但在电子系统工程看来却是不成功的，那个电脑工程师该怎么办？
经常连精英们也会困惑的是如何掂量各方面意见的分量。
贝尔实验室的CEO阿诺·彭次亚斯凭借他对大爆炸理论的研究而获得诺贝尔奖，他相信不能从众多的意见中分清主他一个深刻的教训。缺少这一点，就不能被称之为精英。
在工作中，精英职员总是试图从各个角度分析问题，并大胆地向局外人征求意见。他们这样做是想让别人了解他们的成功是和大伙的努力分不开的。比如，一个波音飞行电脑工程师必须明白他只是几百名制造波音777飞机的员工中的一员。
一个专长第一修正案的律师必须明白他只是一家大的律师公司的几十名律师中的一员。
一个脑力员工往往在一个团队中作为一个专家扮演中心角色。他们越来越被期望更多地对整个团队的努力负责，了解工作的各个方面。
在分析精英们对这种工作策略的应用时，我发现他们没有人以自我为中心来分析问题。比如说，一个贝尔实验室的精英计算机工程师不会说，“好吧，我认为这个软件的版本没有我建议的那个好。”普通人只是从自己的角度来分析问题，而精英们则尽量从更广阔的角度来分析问题。
具有广阔视野的人明白，即使他们工作中一个小的变化也会影响团体的努力，特别是对于相互协作要求很高的工作。
能够从多方面考虑问题并抓住其中关键的精英们能够更客观地评价他们的工作。
一个设计飞机着陆减速程序的喷气式飞机的工程师征求试飞员的意见是很明智的，因为试飞员是最终决定飞机命运的人。但如果那个程序在试飞员看来是成功的，但在电子系统工程看来却是不成功的，那个电脑工程师该怎么办？
经常连精英们也会困惑的是如何掂量各方面意见的分量。
贝尔实验室的CEO阿诺·彭次亚斯凭借他对大爆炸理论的研究而获得诺贝尔奖，他相信不能从众多的意见中分清主次是妨碍一般人成为精英的关键因素。
“科研人员常问我怎样才能知道研究的项目是否有价值。
我说，很简单：假定你研究的东西100％会成功，算算要花多少钱；再乘以成功的概率；除以花费；然后看看结果……每个人都对这个回答很生气，他们说，“我怎么知道成功的概率？我怎么知道它的价值？我怎么知道哪些人需要它？”然而如果你连谁需要它都不知道，你为什么要做呢？这是看待世界的方法——从大的范围来考虑问题。
彭次亚斯在这个例子中是从三个方面来考虑问题的，而脑力员工在工作中常常要从更多的角度来考虑问题，而且，它们都是很复杂的。这就是为什么洞察力是精英策略中最难掌握的。
从各个角度看问题我们最初在贝尔实验室研究精英员工和普通员工的区别时，我曾和迪克·黑尔斯一起工作过，他是我在康奈基一迈伦大学的同学，他曾多年致力于研究专家和新手的区别。
迪克、诺贝尔奖获得者赫布·西蒙以及其他心理学、计算机科学的同事们都对研究所有领域专家的共性非常感兴趣。
专家们对他们各自领域的理解和新手有本质的区别。当一个新手工程师遇到问题时，他可能会找出十种解释，但是由于缺乏经验，他必须花时间来验证所有的十种可能性。而专家则会首先进行估量，甚至会把可能性扩大到十五种。但是，他们会很快把注意力集中到其中的一两种上，而不用一个一个测试，这样就节省了宝贵的时间。更重要的是，专家们判断的准确性是非常高的。
一项研究试图发现专家、有经验的工程师以及新手在开始研究此项目时的区别。比如，找出把Voicemail整合到市场上已有的电话交换机中的最有效的方法。
探索阶段的工作有搜集信息、建立基本框架、找出把产品从设计阶段投入到市场中的最有效的途径、制定项目的计划，包括时间表。
研究人员发现专家和精英们花在这一阶段的时间比其他人少得多。
因为他们的效率是如此之高，专家们在这个阶段只花了20％的时间，有经验的工程师要花50％的时间，而新手则要花60％的时间。同时，在这个过程中专家浪费的时问是2％，有经验的工程师浪费的时间是30％，新手浪费的时间是43％。
在接下来的过程中，专家和新手花的时间差不多。然而，新手们却常常找不到正确的方向。
“有些人从来不会从教训中吸取经验，”一个国际工程公司的经理向我抱怨，“新手们给你做的每一个项目都像从没见过一样，以往的经验根本没有起任何作用。”
对像艺术创作、下棋、医药、音乐创作那样的各个领域的研究发现，精英们具有两种技巧，首先，他们会从各个角度分析问题，从零散的信息中形成一个完整的概念。
形成概念不仅需要优秀的技术功底，这一点即使新手也能做到，还需要一种内在的感觉。比较一下，一个新教授在第一次授课时，会十分依赖备课笔记和大纲，而一个有经验的教授对他教的东西早已烂熟于心，他可以不看任何资料而滔滔不绝、口若悬河地讲授。
除此之外，专家还有很强的判断力。通过判断最合适的任务和最有效的方法，专家能够既节省时间又提高成功率。
成为一名专家是需要时间的。很多脑力员工在开始工作时都具有一定的天赋，在他们自己的努力和公司的培养下，这些天赋会日见增长。经过一定时间——平均十年——有一部分人会总结他们的经验，消化吸收，最终成为专家。这样他们的生产效率会发生飞跃。这些专家们的工作质量与只有经验的人以及新手有明显的差别。
遗憾的是，大多数人不能成为专家或精英，部分原因是他们不会总结经验。对许多人来说，10年的经验只是第一年经验的10次重复。
在我们的工作中，我们发现实践和经验对有潜力成为精英的人变成实际的精英是十分重要的。为什么？因为不断地重复已经将那种行为变成大脑中的一种模式。即使智商很高的人，如果不经过练习，也很难成为精英。
没有人会说莫扎特和其他作曲家的差别只是练习得多少。但是，即使在精英当中，练习得多少还是有区别的。就像芝加哥公牛队的麦克尔·乔丹。
乔丹喜欢的第一项运动是棒球。在高中时，他所在的球队获得州冠军，他被评为“最有价值球员”。（相反，他在高二时，被校篮球队开除。）然而，在大学里，乔丹选择继续打篮球，并成为美国篮球历史上最伟大的球员。然而，在1993年，乔丹离开了给他带来4500万美元的年薪和世界范围内的声誉的篮球场。
乔丹离开他熟悉的篮球比赛去打棒球，虽然他的表现算得上出色，但绝对称不上超级球星，毕竟，他已经十年没有练习了。
萨拉是甲骨文公司的一名精英软件设计师，她早在大学时就迷上了电脑，开始她对电子邮件和游戏比对编程更感兴趣。当上了一半计算机导论课后，她就迷上了计算机的逻辑语言，并发现其他同学很少有对此感兴趣的。她记得，有一次他们一帮学生一起在晚上编程，但是忘记了存盘，结果突然停电，他们差点将机器砸掉。
当机器不听使唤时，其他学生恨不得把键盘砸掉。萨拉也遇到过这样的苦恼，不过，她认为这表明她缺少经验，而不是机器和人有什么过节。
在第二二个学期，萨拉在计算机实验室里编写一个很简单的程序。她遇到很多障碍，并开始怀疑自己的能力。但是，有经验的学生鼓励她坚持下去。在那个学期末，她终于开始入门了。萨拉通过记笔记掌握了计算机词汇和计算机编程的逻辑。
她还记录一些常见的问题和解决方法。随着萨拉编程能力的提高，同事们开始注意她，她遇到了她自己工作不会遇到的一些问题。
1989年，在密歇根大学拿到计算机科学的硕士学位后，萨拉来到甲骨文公司参与软件开发。她六年的学习和工作经验使她很快适应了工作。大量的练习和经验使她跟上了其他人，不过，她对软件和计算机逻辑的独特理解把她和其他人区分开来。
第一年后，萨拉要求调到软件测试部门，这使她的同事们大吃一惊。软件测试部门负责检查他人编写的程序中的错误，这个工作被认为没有编写新程序的成就感。
但是，萨拉认为软件测试工作是一个学习的好机会。她会对导致编程失败的错误有一个更深刻的理解。她将在一年内取得多年的经验。
在她的工作中，萨拉学会了如何避免自己在未来编程中出现严重错误。测试工作也使她更好地了解了她同事的工作。
她从她的同事那里学到了很多编程的经验，并纠正了他们的许多错误。
两年后的1992年，当萨拉返回软件开发部门时，她以前做测试工作的经验起作用了。她的同事们很快视她为软件编程的天才，她的才能使硅谷的许多公司争相聘用她。
像萨拉那样有如此洞察力的人不是天生的。他们的才能是通过大量的实践积累出来的。
而对于麦克尔·法拉特里这个《大河之舞》中的舞蹈明星来说，他的练习来自于和爱尔兰民乐乐队The Chieftains的10年巡回演出。“那是我的训练场，”他说，“经过每天晚上，到各个城市、在大量的观众面前表演，是取得进步的重要途径。因此，当我到爱尔兰跳大河之舞的时候，那简直是小菜一碟。”
尽管每个人的方式不同，但精英们的目的是相同的。为了对他们所在的领域有一个更深的全面的理解，这种理解有助于使他们的技能系统化。我们所研究的精英们的洞察力并不总是最强的。但是，他们与众不同的是，他们能够不断地学习、改正错误、吸取教训、有意识地学习新技能。同时，他们也比普通人要努力得多。
良好的思维模式的形成，是获得洞察力的基础，这只能通过大量的练习来实现。精英们——不管他们是演员、科学家或者象棋大师——比其他人练习得都要多。因此，他们的经验也要丰富得多。
但形成思维模式还是不够的。精英们和普通人的区别是，他们能够把思维模式融入判断中。这是我们下面要讲的。
从五个角度看待自己的工作我已经阐释了形成良好的思维模式对培养洞察力的重要性，商学院的教授们常常会向他们的学生引用一句名言：“物极必反。”
换句话说，你一旦形成了某种思维模式，下一步你要做的就是摆脱它。这看起来似乎令人费解，然而，能够摆脱你已经熟悉的思维模式，从新的角度看问题是洞察力提高的标志。精英们对他们那个领域的深刻了解使他们对它的极限十分清楚。“首要的原则是不要自欺欺人，”诺贝尔奖获得者物理学家理查德·费因曼说，“而如果你没有洞察力的话，你是最容易被欺骗的人。”
精英们的过人之处常常在于他们敢于超越自己熟悉的思维模式，把自己置于完全陌生的领域。在他们的工作中，精英们善于离开自己熟悉的领域，到陌生的领域去锻炼自己。我把他们的这种策略概括为5个C。
从同事的角度看问题他人的见解中最重要的是，对你的工作内容很熟悉，又和你的工作不直接相关的同行们的意见。
然而，普通人往往不愿考虑他人的看法。莫特是一个医学家，他在从事一个调查Alzheimer症患者为什么有些在50多岁时会失去记忆，有些在80岁时会失去记忆的项目。
他的研究基地在奥利根州的波特兰市，但是他听说纽约的一个研究者用另一种方法在研究失去记忆。刚出的结果显示她的方法更节省时间、更准确。
但是，他又不愿意打电话去询问。他宁愿相信自己的方法是最好的，只关注自己的项目。别人怎敢说他的方法没有效率！
从医学研究到广告、到法律等领域，对他人观点排斥的现象非常普遍。很多领域的脑力员工排斥他人观点的一个根本原因和他们的工作文化有关。多年的训练使他们的专业限制在很狭窄的领域，使他们很难接触其他学科的观点。而且，这些领域的排外性使他们拒绝任何的外来观点，即使是同行的观点。
脑力员工存在的一个重要问题是怎样看待别人的意见。
在贝尔实验室，一个大的项目中的每一个人的工作必须经过其他工程师以及经理的检查。他们把这个过程叫做设计检查，目的是找出可能出现的错误，以免影响整个项目的进度。每一件工作在整合到项目中前，都必须经过检查。
水平一般的工程师认为这种检查是一种折磨，他们在被检查时无法接受他人的批评。这个过程经常搞得大家都不愉快，特别是那个被检查出有问题的工程师，他还得回去返工。
克莱尔是一个精英工程师，她为一个新的电话交换机装置编写的一段源代码也在受到检查。不过她对这个过程的看法和其他人不同，她认为这是一个需要克服的障碍，但是她也把这看成是一个展示她的才能的机会。
“当我刚进入贝尔实验室的时候，我总是尽量多地参加设计检查工作。”她回忆说。作为一个新员工，她不能提供多少有价值的观点，但她可以向别人学习。
“我注意到很多人在他们的设计被检查时，他们总是希望自己的辛勤劳动获得认可，而害怕受到批评。”那些检查通常都不会很顺利。“有些人让关系好的同事来参与检查，”她回忆说，“当有人提出批评时，他们就会为他辩护。有时，提出批评的人甚至会受到攻击。”
在这些检查中克莱尔发现有三种人：老是抱怨的人；没有准备的人；明智的人。明智的人的意见总会使大家结束争吵，并最终被大家所接受。
她还注意到，有些工程师的设计只做了少量改动，尽管在检查时被要求进行许多改动。克莱尔向这些同事们请教他们对设计检查的看法。
编写出正确的源代码只是通过检查的第一步。不幸的是，大多数人仅仅做到了这第一步。特别是，设计检查虽然主要是对软件源代码质量的检查，但在其中还涉及到社交的和心理的因素。
克莱尔的同事们的工作都是相互联系的。一个人的源代码中的错误可能会影响到其他人的工作。克莱尔的源代码的编写要想被大家支持的话，她需要得到关键的同事的支持，而达到此目的的主要方法是请他们参与自己的设计检查。
在她接受设计检查前，克莱尔会和他们单个交谈。“事实是他们的主意都非常好，虽然我不是总和他们意见一致，但是我愿意接受他们的意见。”获得他们的支持有助于通过检查。
克莱尔在检查前和他们的单个会谈为她提供了珍贵的交流机会。在非正式的场合听取他们的意见有助于改进她的工作。克莱尔在对自己的源代码进行改动之后还会告诉他们。这些策略使克莱尔和他们建立了伙伴关系。
正是由于克莱尔主动地和同事们进行交流，而不是对他们的批评进行一味的反驳，她在设计检查中才没有受到不怀好意的攻击。
贝尔实验室的设计检查和其他地方的质量检查没什么两样。不管是图书编辑获得其他出版社成员的支持，或是广告创意者获得其他小组成员的支持，或是一个教授在成果发表前向同行们请教。像克莱尔一样，他们都希望从同事们的意见中受益。
精英们把听取他人的意见看成是改进自己工作的重要途径和提高自己声望的有效方法。而且，还可以获得他人对自己项目的支持。
关系亲密的人可以成为最关键的盟友，他们可以向你提供有用的意见。他们将是最先对你的工作进行评价的人，在你的工作被大家检查前找出错误和提供建议。
从客户的角度看问题精英们总是能够得到客户对他们的工作和产品的看法。
精英们总是努力去了解客户的需求，即使他们的工作与销售根本不沾边儿。
在给特里莎·海因茨设计会议桌的过程中，威廉姆·詹姆斯不是在自己的车间里埋头苦干，而是去了解各个方面的要求。然而，他失误的地方是他过于关注工作的过程，而忽略了客户的要求。他只满足了客户的次要方面的要求，而没有注意到她的主要要求。他的这种做法被证明是错误的，詹姆斯最终不得不改正他的错误。如果他花足够的时间去了解客户的想法，他就不必去花那么大力气去改正错误。
客户的意见对于任何职业都是十分重要的，比如说牙医。
很多牙医相信他们工作的成功与否取决于他们为客户护理牙齿的技巧。然而，在这个基础上，满足客户的舒适度也是很重要的。
虽然牙医们通过各种途径试图消除人们的恐惧，但是，大多数人总是尽量拖延看牙医的时间。当人们真的去看牙的时候，以前的痛苦经历又浮现在他们眼前。他们会紧张得血压升高，直冒冷汗。一旦到了牙医的工作问，无数的因素勾起他们的无尽的恐惧——刺眼的灯光、可怖的背景音乐、白大褂，以及各种各样的牙医用的器械。
匹兹堡的牙医欧文·坎托在设计他的办公室时就考虑到顾客的这种感受。在和他的顾客进行交谈并了解了关于如何减少恐惧的最新建议之后，坎托决定对传统的牙医诊所进行大胆的改进。他选择了市中心的一所老房子供他随意改造。他去掉了木质的天花板，将屋顶的砖头直接暴露出来，给人一种家的感觉。他用光线柔和的台灯取代了医疗灯。他在候诊室里安排了一名和蔼的接待员，并安装了音响设备播放轻松舒缓的古典音乐。
坎托决不会让他的病人独自在牙医椅上恐惧地等很久。
他尽量不带那些不必要的牙医工具。在工作开始前，他会和病人聊一会儿，以缓和病人的情绪。
每一个细节都是为了病人尽可能的舒适。如果他能做到这一点的话，病人们就会持续这个保健计划，经常访问他的诊所。
以顾客为中心的做法为坎托赢得了很好的口碑；他现在的生意非常兴隆。
从竞争对手的角度看问题从对手的角度来衡量你的工作是一项重要的技能，但这项技能却不是轻易能够掌握的。在我们的研究中，当我们要普通员工对他们的对手进行评价时，很多人只能说出对手的名字。而精英们对他们的对手的产品了如指掌，并能够和自己的产品进行仔细的对比。他们还对对方正在研制的新产品十分了解。
钢琴师列奥普德曾经对一个记者说，“你知道我每天做的第一件事情是什么吗？我是看《纽约时报》的殡丧版，说不定哪个钢琴师去世了，而他的职位空出来了。”
而在脑力员工的工作领域，处理同行间的竞争有更好的方法。20世纪80年代，对日本车的优良l生能的研究使美国汽车制造业学到了不少东西，并取得了竞争的优势。
电影厂发现关注竞争对手影片的发行日期对自己影片的成败关系重大。在占全年票房收入40％的夏季档期，一个良好的开端是至关重要的，否则，7000万美元的投入和3年的辛勤劳动就白费了。
20世纪80年代，唐是贝尔电话公司一个地方分公司的工程师，那时AT&T公司刚刚解体。他曾经对我说，“贝尔电话公司在一项过时的技术中处于领先地位。”当然，他是私下里跟我说的，他们的经理们在公开场合都宣称他们公司的技术是最先进的，因为公司试图以此为员工打气。
但是唐却不吃这一套，他的视野比那些经理们更开阔。他和公司的供应商有很多接触，并从他们那里打听到许多东西。
“我向他们打听我们公司和其他电话公司相比处在什么样的位置。谁买的设备是最新的，谁的产品档次最高，谁的创新最多？”
在旅行过程中，唐也试图了解其他电话公司的情况，以便心里有数。
这位工程师综合了多方面的观点，并打破了公司经理们自以为是的那些想法。在一次非正式的午餐会上，他向他的同事们表明了自己的看法。在得到经理的许可后，他写了一份备忘录把本公司的核心技术和其他公司进行比较。他鼓励大家对此提出意见。他又召开一次会议听取大家的意见。
在一次会议中他向上层经理们阐述了自己的想法。他的努力促使公司制订计划对自己的技术进行改进，并牢牢控制了这一地区的市场。这还使他们与从事远程通信的MCI和AT&T建立了良好的关系。
从公司管理层的角度看问题如果你既了解对手的情况，又清楚老板的想法，这样你就处于一个非常有利的位置了。
我们在研究中吃惊地发现，很多人不了解老板的要求。大多数研究者把这归咎于那些老板们，认为他们没有准确传递信息。很多时候这是对的，但这并不能成为你不完成老板的要求的借口。
在我们提高生产效率的培训计划中，我们让职员们向他们的上司以及上司的经理汇报他们的工作，并介绍他们的工作在整个项目中的意义。结果令我们大吃一惊。雇员们经常发现他们所做的工作和老板要求或公司的利益相差甚远。可能工作刚开始时是符合老板意图的，但是现在那已经不是他所关心的了。另一个令人吃惊的是老板和他的上司对项目的重要性、目标和进程有不同的看法。这种分歧常常让雇员们无所一适从。
当菲尔从芝加哥第一银行的一个小部门调到公司银行业务部门时，他以前的荣耀并没有给他带来什么。公司银行业务和他以前的工作是两码事儿。菲尔明白他必须适应这种转变。
在最初的几周里，菲尔查阅了这个部门的所有资料，从年度报告到媒体上关于他们的新闻。“我想了解我们在公众中的形象。”菲尔说。
他还搜集有关这个部门经营策略的资料，认真阅读这个部门过去的计划和效果评估，以期发现他们的想法和实际效果。他还特别关注那些实现最终目标的措施，比如销售收人、新客户的数量、节约的成本等。
当菲尔读完了关于这个银行的书面材料后，他开始对员工进行了解，首先他从这个部门的两个精英开始。“我告诉他们我希望尽快地开展有效的工作，我想了解我是否跟上了这儿的形势。于是我问他们，这个部门的目标是什么？他们如何按照部门经理的意图办事儿？哪些目标是最重要的？各个部门之间是怎样协调的？其他部门对我们是怎么看的？客户们对我们是怎么看的？我们的竞争对手对我们是怎么看的？”
然后，菲尔询问他们对公司自身记录的看法。“我要看看我的感觉是否正确，”菲尔说，“如果他们告诉我的和我自己得出的结论不同，我就会让他们解释原因。”
菲尔还会向他的老板提出同样的问题。
“我所做的这一切都是为了弄清楚我的老板的要求，并使自己的工作满足他们的要求。我还想了解工作中容易出错的地方。”
如果菲尔的老板不同意他的一些基本看法，比如哪个客户是最重要的，哪个产品是应该优先发展的，哪个信息是最重要的，在合适的场合，他还会就他们意见分歧的地方进行讨论。总之，菲尔要使自己的步伐和老板始终保持一致。
虽然别的员工也会和老板接触，但是菲尔所问的、所知道的，从谈话中所获得的东西要远远多于他们。
当康柏电脑公司与以更低的价格销售同样产品的同行竞争时，康柏的CEO宣称必须降低成本。一些工程师和经理认为所有的重要零部件都必须由康柏自己生产，但另一些工程师通过在交易会上的考察发现许多零部件可以从其他的渠道购买，这样可以大幅度地降低成本。
这项措施不仅使康柏公司得以生存，而且使公司的销售额超过了强劲的竞争对手（像戴尔、IBM以及苹果公司），跃居第一。
明确公司的目标可以使整个公司的情况发生明显的改善。
20世纪90年代在技术上处于领先地位的公司对整个行业的竞争情况有一个清醒的认识，而不是只着眼于一两个竞争对手。
然而，能够做到这一点的公司和能够做到这一点的员工一样微乎其微。不过，很多公司都在努力。对整个行业前景的高瞻远瞩使那些公司在技术上有巨大改进，使他们比其他公司领先好些年。
其他方面 ，我曾经问蒂姆3M公司的设计工程师，曾设计了用于切割磁带、光盘和纸制品的复杂机器——他的灵感是从哪里来的。
“我的灵感是上帝给我的——是自然赋予我的。”他首先说，“如果你仔细地观察那些设计，你会发现它们是那么的优美，每一个部分都由自己的功能，没有一件是多余的。”
“除了自然，你还从哪里寻找灵感呢？”我问道。
“从电影的特殊效果里，”他说，“他们做得如此逼真，如此完美。我把他们拍电影的灵感用来做我的机器。我的机器做出来时，要让人们对它的能力大吃一惊。”
对蒂姆来说，设计的灵感无处不在。好的设计和坏的设计的差别在于洞察力的不同。对一个设计工程师来说，他最终的目标是做出人们想要而认为是不可能的东西，像手提电脑或无污染的油。
38岁的蒂姆热衷于运动，特别喜欢滑雪，他曾去过制造最好的雪橇的工厂，从他们那儿寻找对自己工作有启发的灵感。
制造雪橇的机器和他的下一个设计有联系吗？
蒂姆曾经发誓不会做出任何重复的设计，于是他广泛涉猎各个领域，寻找能够激发他创造力的东西。
他的同事们认为别人已经发明的东西他们就不用再想了。但是，蒂姆却善于把别人的创意融人自己的设计中。
他把这称为“不耻下借”。“我不是要抄袭他们的最终设计，”蒂姆说，“我只是把他们的想法和我的想法融合起来，做出一些新的、独特的东西。另外，当我用到他们的主意时，我总是让人们知道这一点。一个好的设计中总有许多人的功劳。”
一次，他们要设计一个生产录像带的机器，要让十个部件一起传动，蒂姆从他的一个设计汽车的朋友那里得到了帮助，又在一个关键的部件上从一个以前的大学教授那里得到了灵感。他的同事们认为那个关键的部件没有人生产，必须专门制造，这样会耽误时间和花更多的钱。但是蒂姆相信那个部件已经被生产出来；他记得在哪里看到过这个消息，于是他通过自己的关系来寻找。一个工程教授说他曾经用过——8美元就能买到——他把它用在一个远程通信项目上。
蒂姆的同事们虽然聪明，但是，他们把自己局限在一个领域内。而能够跨领域的思考是精英们区别其他人的标志。
而且，发展这种从多角度看问题的技能从来不会为时过晚的。在履历上，57岁的索勒蒙·奈德是位于巴尔得摩的约翰斯·霍普金斯大学的神经科学系的主管，他是一位叫人难以理解的科学家。他因在脑化学领域取得的突出成就曾29次获奖，他的个人简历长达50页，还只包括他在建树颇多的职业生涯中发表的700篇论文中最重要的部分。
不过，他取得成功的真正标志是他的同行们对他的高度评价。索勒蒙是他所在领域里的精英，他一次又一次地开拓了研究的新领域，发明了治疗各种病症的药物，从神经紊乱到持续不断的疼痛。
如果他不是这样讨人喜欢的话，他的许多同行将会因他取得这么多的成就而嫉妒得要死，因为他使如此劳累的科学研究看起来毫不费力。“他只是坐在办公桌前阅读，思考，”他的一名崇拜者说，“然后，他突然会想出一个主意，用他的话说，‘一个非常雅致的主意。’”
那么奈德是如何把这一切做得如此得心应手呢？他的秘诀之一在于，不把自己当成一个科学家。索勒蒙不让自己被束缚在纯粹科学的圈子里。他交了很多和科学根本不相关的朋友。他参加了许多和他的研究工作根本不相关的活动，他是犹太联合会的主席，还是巴尔得摩交响乐团的成员。
当他工作的时候，他不会让技术工作成为人际交流的障碍。奈德并不是一个人埋头在电脑前或实验室里工作，相反，他的大部分时间是在参加会议和打电话。
奈德说他的最深刻的见解——在脑科学方面十分宝贵的发现一一常常是在没有进行手头的工作时想到的。他的涉猎非常广泛，一直关注和脑科学根本不相关的那些研究领域的前沿。他试图把那些领域里的发现应用到他在脑科学方面的研究中。奈德说正是这种不局限于纯粹科学研究的做法促使了他所有重大的发现。
同行们把奈德描述成一个能够在各个研究领域里“自由穿梭”的精英。
以免疫系统抑制药FK-506的开发为例，我们可以看出奈德是如何把其他领域的研究成果应用到自己的研究中去的。
一天从报纸上的一篇文章中，奈德读到一则发现，微量的FK一506可以和白细胞中的受体结合。突然间，他想到同样的过程也可能在大脑里发生。不仅如此，他的实验室里的研究人员后来发现，在脑细胞里这种结合的强度要比在白细胞里增加50倍。
奈德和他的小组还发现，这种结合的过程只在大脑的特定区域——一种叫calcineurin的氨基酸被发现的地方进行。随后，一名哈佛大学的免疫系统专家进一步发现，在FK-506存在的情况下，caleineurin会受到抑制，蛋白质会吸收他们的磷酸基。
看了他的同行关于这两种化学物质产生相互作用的发现，奈德决定把FK-506作为找出磷酸基对不同的蛋白质的作用的工具。他的小组得到的结果是影响calcineurin氨基酸的一种关键的蛋白质能够产生二氧化硫，而奈德以发现二氧化硫是大脑里的主要神经传输物质而闻名于世。
这项发现的临床意义是重大的。奈德和他的同行们在此前发现二氧化硫是在痉挛时杀死脑细胞的罪魁祸首。当受伤的脑细胞释放刺激二氧化硫产生的谷氨酸盐时会引起连锁反应的产生。但是，当FK-506参与这个反应时，在动物身上进行的实验发现，它能够阻止谷氨酸盐杀死神经元。
现在，他要确认的是这种药物在人脑里是否有同样的效果。在进行这项工作的过程中，奈德再一次跳出他的研究领域去寻找答案，他了解到在一项对肝移植病人进行的临床研究中发现有些人接受的是FK0506，而另一些人接受的是cylcosporin——另一种免疫系统抑制药，但是不和大脑发生反应。
在对两种药物的负作用列出的长长的一串清单中，奈德发现50％的接受cycloporin的病人会出现“脑血管事故”，而只有5％的FK-506接受者会出现这种情况。
经过更多的临床验证，FK-506作为治疗痉挛病人疼痛手段的意义可能会消失，但是麻省总医院的主管马克·菲舍尔奈德在二氧化硫研究上的合作者说，奈德在前期研究中就能够把他的主张公之于众，并接受各方面的意见是难能可贵的。
“很多科学家只有在他们的研究已经很成熟时，才会将它公之于众，”菲舍尔对《纽约时报》说，“而他并不怕自己被证明是错的，而发现这是很可贵的。”然而，在精英的行列里，开诚布公地接受各方意见是很平常的事情。
奈德的创造的火花，他跨学科思考的能力，在他由一名工作扎实的医学研究者成为精英科学家的过程中起到关键的作用。即使不是技术领域里的精英也明白跳出自己的框框看问题的重要性。
让我们再回到芝加哥公牛队的超级巨星乔丹，他离开他所熟悉的篮球去打棒球。“人们眼中乔丹的形象是，无论做什么，他都会做得很好，”乔丹从他在公众中的形象的角度说，“很多人认为我没有在棒球上取得成功是因为我没有参加主要的联赛。而棒球显示了我平常的一面。”
在其他的采访中，乔丹说他打棒球的经历使他再回到公牛队后更加认识到团队合作的重要性。乔丹还像以前一样发挥出色（打破了保持27年的赛季获胜最多的纪录）。但是他取得这一成果的方法却变了，他更加依靠团队合作。在他的职业生涯中，乔丹第一次和队友按正常的安排训练，并且参加了公牛队设计的力量训练计划。
他在球队的惟一朋友似乎是菲尔·杰克逊，一个协调球星关系的大师，他现在又和球队里的另外一个成员建立了牢固的关系。
乔丹和斯各提·皮蓬建立的友谊和他们在队长位置上的经历有关。当乔丹到一个小联赛去打棒球时，皮蓬感觉到把球队团结起来的巨大压力。“他离开之后我才体会到他以前要应付的压力。”皮蓬说。
最后的话
无论是职业篮球中的超级明星，还是医学实验室的研究人员，从多个角度看问题的好处都是显而易见的。普通人如果有足够的勇气和自信做到这一点，他们就可以进入精英的行列。
在20世纪90年代，你也许可以把自己封闭起来，但是精英们不可能在这种环境下成长，不能进行这种交流的公司在这个经济环境中也不能长久。原因是在知识经济里，游戏规则总是变化的。
斯坦福大学的布赖恩·阿瑟把知识经济比作赌场。按照他的观点，能够预见到新的游戏规则的人获利将最大。“比尔．盖茨并不是一个多高明的技术天才，他只是能够预见未来的发展方向。”
为了在这个赌场一样的经济环境中获得胜利，你需要这种洞察力。它能够使你看清下一次浪潮是什么样子的，并使你和你的公司在竞争中获得优势。
但是，光有洞察力是不够的，没有其他的精英工作策略也是不可能成功的，这种策略只有和其他的精英策略一起使用才能奏效——它们是创新能力、建立关系网络的能力和为人处事的能力。
然而，洞察力是你成为精英的主要标志。创新能力可以让人们知道你的工作热情，自我管理能力可以使你将工作完成，洞察力能够帮助你建立起长期的声望。一旦你拥有了从多方面考虑问题的能力以及进行判断和预见未来发展趋势的能力，你就具有了进入精英行列的关键素质。
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