你的母亲服从是作为一个精英职员最难拥有的素质，不仅是因为它难以掌握，而是因为它难以接受。普通员工对具有领袖能力的精英员工善于服从他人感到不可理解。
服从能力是你和领导者相处的工作策略。它涉及到你和所有拥有行政权力和权威的人的关系。服从和团队合作不同，团队合作是同事之间的关系，而服从则是上下级之间的关系。
就像引言中说的那样，服从他人在美国任何地方都不受欢迎。而我在这里要说，这种说法在任何地方都不正确。
16岁的比尔·克林顿和当时的美国总统约翰·肯尼迪握手的照片在克里顿竞选总统时是一个非常有感染力的形象，因为它表明了克林顿在某天成为总统的决心。但是，如果克林顿不说的话，选民们很难想到克林顿只是想成为总统的助手。
实际上，一个得力的助手对总统执政的成功具有举足轻重的作用。
实际上，从幼儿园到退休我们一直信奉的是，成为领导者是令人向往的，而成为服从者则是平庸的。
不过，戴维则抛弃了这一观点，并为他的公司做出了重要的贡献。
现在作为全国最好的制药公司之一的副总裁的戴维——大学一毕业就进了这家公司，和其他28名雇员一起参加了竞争激烈的管理培训生计划。两年后，从中毕业的25名成员要通过角逐进入最高管理层。最终，只有戴维和另外的9个人得以进入公司的管理层。
戴维很早就认识到争夺领导权的竞争很残酷。他决定继续参加那个计划，然而他的目标改变了。他决定作为一个追随者的角色，参与争夺领导权的竞争。在公司为那个培训计划举行的毕业典礼上，很多人表达了他们想成为公司的最高领导人的想法——他们对公司在未来20年发展的看法。
而戴维的话让大家大吃一惊。不错，他的同事们都有远大的抱负，但是他们中的任何人成为最高领导人之后，都需要得力的助手和他们一起工作。戴维告诉所有人，他就想成为一个得力的助手。
他的话在他的同事中引起了强烈反响。第二天，他的所有同事都要求他的协助。他的这一策略还产生了长期的效应。他作为副总裁同样担负领导的责任，而且他都出色地完成了他的任务。“不过我从来没有觊觎领导的位置。”他说，“我的职业目标是为我的同事做贡献，而不是和他们竞争——以此赢得他们的尊敬和信任。我被提升是因为我是一个好的助手。”
作为一个助手还有一个好处，他避开了隐藏在领导层耀眼光环周围黑暗的一面。那些管理培训生中留下来的10个人中，戴维是惟一一个和他们所有人保持良好关系的人。他们的职位有的比戴维高，有的比戴维低，甚至有比他年轻的人职位都比他高，但他仍然帮助他们晋升。“我这样做是有回报的，”
戴维说，“我避免了成为领导者的竞争对手，而成为了朋友，工作顺利，而不用总是提防权力和政治斗争。”
我们的研究显示了精英员工在每天的工作中服从他人的程度。他们抛弃一般人的成见，懂得在适当的时候，恰当的服从他人的领导。
这和普通员工对服从的理解大不相同。他们认为：服从领导就是让同事们和领导明白，“我有分寸，不会威胁到领导的位置，我懂得在自己的权责范围内办事。”
然而，我的研究发现，绝大多数脑力员工有90％的时间在他人的领导下工作，而他们的这些工作为集体的成功做出了90％的贡献，领导则做出了10％的贡献。这是商业世界的运作方式，但是偏见使职员们忽略了他们大部分时间工作的价值。
当我在和大众公司的行政官们的一次座谈中提高领导者和执行者做出贡献的比例时，他们的反应都很不友善。于是我就给他们列举了一串数字，这是许多企业领导人喜欢做的。
“在通用汽车公司的40万名员工中，有多少人属于领导阶层——那些你们认为起决定作用的人？”我问道。他们一致认为是2000人左右。于是我让他们做一下算术。0.5％的人属于领袖阶层，如果按照现成的工作效率指数来算，他们的价值相当于10％的职员，这个比例已经是很高了。但仅靠他们，要获得成功是不够的。
这些事实让他们稍微平静了一些，不过我想他们仍然以为他们能够抵上50％的生产力。他们必须面对的是他们的下属们创造了90％的价值事实。
在我的另一本书《跟随者的力量》的研究过程中，很多人对我提出的重视培养能干的实际操作员工的观点反应强烈。
大多数人表示了强烈的兴趣，也有少数人很不赞成这种观点。
其中之一是瑞德·奥尔巴赫——著名教练和前凯尔特人篮球队的老板。
“你能够想象一个由队员来挑选队员、决定替补队员的球队吗？这完全是荒唐的。”奥尔巴赫说，“你能够像一个没有权威、没有人愿意为失败负责的组织吗？这是不可能的。”
奥尔巴赫的话在某些情况下是正确的——比如在军事行动中——指挥官的命令必须无条件的服从。
但即使奥尔巴赫统帅的最成功的球队，也不是像他所说的那样，成功完全归功于他。可能他会给出一些大致的指示，但队员们是以自己的方式来执行这些指示的。当他们失败时，他们和教练一样悲伤，一样自责。
在极少数情况下，要达到目标需要像机器人那样绝对服从才行。不过，与此相反的例子就更多了。绝对权威的管理模式——经理决定一切——弊远大于利。许多社会灾难，从伊朗学生占领美国使馆到“挑战者”航天飞机的失事都和盲目的服从有关。
如果你回忆起你在职业生涯中遇到的每一个上司，并对他们的能力进行排名的话，很少会有人能得高分。我们的调查显示，员工们只对他们上司中20％的人表示崇敬，对他们的同事们也差不多。你的身边有很多人每天和大家一起参加工作却没有做出多大的贡献。
在职业生涯的不同阶段，甚至在每一个工作日里不同的时段，很多脑力员工必须扮演领导者和服从者两种角色，虽然他们很少在两方面都做得很好。部分原因和意识及训练有关。
在商学院里关于领导力的研讨会和专业课程很热门，但是已经很久没有人会走上来和你说这种话了吧，“嗨，我刚刚完成了怎样成为精英服从者的课程。你应该去试试。”
虽然我们在工作中绝大部分的时间扮演服从者的角色，但是却很少有人关注这一点。精英们十分清楚这种技能的重要性，以及这方面信息的缺乏。因此，很多人采用自己的方法来加强这种技能的训练。不过，我们的研究发现了不同人掌握这种技能的一些共同点。
不同的配角精英执行者和普通的执行者有两点不同的地方：独立思考和积极参与。我们所研究的精英们为了实现集体的目标而投入自己的热情，奉献自己的才智。他们总是为了集体的成功而尽自己的一份力量，而普通人的工作是被动的，他们没有做出自己最大的努力。
很多精英在工作中大部分时间处于执行者的地位，因为这样和实际的工作更接近一点。因为，大多数脑力员工的工作往往有时需要你处于领导地位，有时需要你处于执行者的地位。而精英们则善于在这两种角色中转变，他们懂得选择转换自己的角色的适当时机。
有些精英对在两种角色间的转换得心应手。有些人把处于执行者的地位看成是暂时的，使自己获得经验以作为晋升的资本。不管他们是什么动机，作为一个执行者的技巧是至关重要的。
就像领导者的方式是多种多样的，执行者的方式也是多种多样的。我们的研究显示，执行者的方式是由他工作中的两个因素决定的：独立思考的程度、主动工作的程度。这些因素的不同产生了5种不同的方式。
小时候，当你的父母告诫你不要听信他人的时候，是因为他们懂得生活中的一个事实——我们一辈子大部分时间都在听从他人的指示。他们担心的是“你将怎样服从别人的指示？”他们最不希望看到的就是你成为一个我所说的盲从者。
另一种没有独立思考方式的人是言听计从者。他们比盲从者工作热情要高，但是他们都是机械地服从领导的指示。他们会执行领导的任何指示，只需他们有一个领导。
言听计从者比盲从者更危险，因为他们只会做领导说的，只会说领导爱听的，而不是他们需要听的。没有自信的领导就喜欢这样的人在自己手下工作，然而，这样的环境缺乏独立思考和创新，是很危险的。
具有叛逆情绪的执行者非常具有独立思考的能力，但是他们在执行上级下达的任务时却非常消极。他们要么对领导很不满，要么对自己的工作环境很不满。他们开始时往往都是榜样，但某个人或者某件事改变了他们。
这种人往往愤世嫉俗和不信任他人。他们总是和领导唱对台戏。他们的精力不是用来促进集体的工作，而是和集体对着干。
讲求实际的执行者往往很能干，但从不显山露水。或者他们只是传达指示的人，即使他们有好的想法，他们也不愿意说出来。他们的口号是“明哲保身”。所以，无论多大的变动他们都能生存。
最后一种也是最有价值的一种是精英执行者。他们都有自己的主见，不会盲从他人，但是，当他们与领导有分歧时，他们会从大局考虑。他们在完成自己的任务的时候总是非常努力。精英们能够提出好的创意和创造性地解决问题，当遇到官僚作风十足的领导和没有能力的同事时，他们能够运用自己的天赋最大程度地维护组织的利益。由于他们具有这些素质，他们常常受到同事和上司很高的评价。
精英执行者总是能够随时接受任务。作为一个主管，你完全可以信任他们会做得最好。拥有精英执行者的领导完全不用操心监督、解释任务的要求或在执行过程中帮他们解决难题。精英执行者是独立可靠的，他们对所在机构的价值完全不亚于上层的领导。
精英们的策略已故的弗兰克·韦尔斯曾在20世纪被沃尔特一迪斯尼公司被指派协助麦克尔·埃斯纳重建一个濒临倒闭的公司。迪斯尼本来是打算让韦尔斯做CEO的，但是他拒绝了这一任命。他并且建议说埃斯纳会更合适，他愿意做埃斯纳的副手。“弗兰克是一个伟大的魔鬼代言人，我是说，他会问一些别人想不到的问题，而且他总是从相反的方面思考问题。”埃斯纳在评价韦尔斯和他的合作时说，“不过，他是来解决问题的，而不是来制造麻烦的，这一点是很特别的。”韦尔斯的价值在于他有自己的见解，但他这样做都是为了公司的利益。韦尔斯在一次直升机坠毁事故中丧生给公司留下了无法挽回的遗憾。
像韦尔斯一样，我们所观察的精英执行者的行为尽管各不相同，但是他们所具有的一些共同特点使他们的能力要高出一般人。他们的这些能力和我们在前面提到的创新能力，自我管理能力和多方面考虑问题的能力是相辅相成的。
1．精英们知道怎样领导自己。
2．他们能够专心致志地工作，有责任感和工作热情。
3．他们能力很强，值得信赖，能够对同事产生积极的影响。
4．他们在完成任务和贯彻政策时诚实守信，敢做敢当。
5．他们在和领导协作时善于忍让。
自我领导
在我们提高生产效率的培训计划中，很多脑力员工惊奇地发现，成为一个精英执行者的关键是要有自我领导的能力，这和领导他人的能力是不同的。精英们懂得如何领导自己，而他们的自主精神使领导在分配任务给他们时也非常放心。
另一个使他们感到惊奇的是，精英们并不把自己看成是给经理打下手的。他们认为他们自己做的工作和经理做的工作是平等的，因为他们明白，实际执行者的角色对整个计划的成功是十分重要的。
一个命令是否具有权威取决于接受命令的人，而不是发出命令的老板。领导者的权威是建立在执行者的服从的基础上的，而他们随时可以拒绝那个命令。
这个看法在今天普遍实行垂直管理的时代更加正确，现在大公司的脑力员工们大多直接对高级副总裁负责。如今，分派任务和反映意见再也不需要经过一级一级的经理层了。他们现在更多的直接从高层接受任务和反馈意见。
一个美国中西部的大银行对它的人事系统进行了改革以吸引能够自我领导的人才。他们在面试中寻找具有特殊经验和能力的人才——能够进行创造性思维的、分析能力强的、自我领导和自我管理意识强的——那个银行还改变了他们的信条以强调自我领导的能力。即使在招聘高级管理层人员的时候，自我领导能力在面试时也是一个重要的指标：这样你就会看到一个应聘者表现自己和上司争辩的能力，或者阐述自己作为一个执行官在休假两个星期后如何重新开展工作。在他们大力推行这种员工招聘和管理模式以来，更换员工的数量明显下降，不必要的管理层被削减很多，行政费用明显降低。
如果没有大量的称职精英执行者，这个银行的面貌就不会有这么大的改观。如果需要的话他们会开诚布公、理直气壮地和领导进行争辩，他们不会因职位的高低而被吓倒，因为他们认为他们和领导之间是合作的关系。同时，他们也不想落个凡事都要顶撞的名声。精英执行者在和领导争辩时会非常谨慎，他们会考虑是要全盘否定原有的计划还是对它进行改进。
凭着对整个机构的观察，他们意识到，给他们下达任务的人可能是受更高层的指挥。
对工作的专注和忠诚精英追随者对他所追求的东西总是非常专注——一项业务，一件产品，一个机构，一个主张，一个人——还有他们的生活和职业生涯。对有些人来说，这种专注是全身心的投入，他们的信念支撑着他们每一天的工作。
杰希是芝加哥医院的一名优秀的医疗研究人员，在我们训练计划中的一次座谈上她告诉我们，她的职业目标是帮助病人彻底消除糖尿病。这和她的亲身经历有关，她说，她看着她的母亲和糖尿病搏斗了30年后死去。她愿意在任何人的领导下尽快找出能够治愈糖尿病的方法。
有一些领导把下属对事业的热情看成是对自己个人的忠诚。虽然有的人的确表现出对他们个人的忠诚，而这对整个团体也是有益无害的，但是像杰希这样的人对事业矢志不渝地追求是和个人的情感没有任何关系的。他们这样做可能是因为他们的原则，或者他们做出的新产品将会改变许多人的命运，或者他们的努力将为机构做出重大贡献——为机构带来大量利益或提高公司的知名度。
精英们大都把他们的老板看成是追求共同目标过程中的平等伙伴，完成工作是首要的，职位高低和程序是次要的。精英们把他们的领导看成是团队的一部分，然而，如果他们觉得那个领导过于专制，以至于影响他们完成共同的目标；或者那个领导偏离原来的目标，他们就会努力使他回到正确的道路上来。如果不能做到的话，他们就会停止和他的工作关系，即使那意味着降低领导的威信或离开他们所在的机构。
对于善于自律的、聪明的经理们来说，拥有精英们在他们手下工作的好处是巨大的。另外，精英们的工作热情还会带动项目里的其他人努力工作。整个项目的工作会更有创造性和更加高效；大家的士气会更加高涨，工作也会按计划进行。
然而，当代表公司利益的领导的目标和他的下属的目标不一致的时候，就会产生冲突。有时，精英们追求的标准比老板要求的要高。在这种情况下，精英们必须弄清楚老板的要求，以免任何一方迷失了方向。
在有很多脑力员工的公司里，公司的领导和员工对客户的要求有不同的理解，而正确的道路就是在这种分歧中找到一个平衡点。员工总喜欢做出最好的东西，他们总是追求最高的标准，而这往往造成工作延期或超过预算。
在一个这样的情况中，一个贝尔实验室的精英员工的老板对他做的多余的工作表示抱怨。老板为了在客户要求的期限前完成工作，只让他做一个基本的电话股票交易系统的功能。“不要附带的功能。客户宁愿现在就有一个具有基本功能的系统，也不愿意在一个月后拿到一个最好的。”她说。
那个精英员工坐下来和老板讨论这项产品对这个客户的短期目标以及对市场上的其他客户的长期目标的影响。
“当然，满足这个客户的要求在短期内会有收获，”那个精英说，“但这样做也是要冒风险的。这可能使我们降格为为低端市场提供产品，而公司的目标是为高端市场提供产品。如果我们在这个产品上投人更多的精力，我们在为其他客户开发产品时就会节省很多时间。至少我们可以和这个客户谈谈，看看她的要求。”
我们的精英理解老板的近期目标。同时，他试图让老板把眼光放得更长远一点。在可能的情况下，精英们会调整自己的看法以便和公司的目标保持一致——或者他们可以去一家更合适的公司。
艾力克是一家国家健康护理组织的外科医生助理，当他发现公司和Aetna Life and Casualty公司合并时，公司的CEO拿到一大笔回扣，他和他的病人们一样感到非常愤怒。他说，他之所以成为一名外科医生助理，是因为他有志于公共医疗事业，而在一线工作是他认为能够实现这一理想的地方。他的爷爷是纽约北部的一名家庭医生，他一直想继承他爷爷的遗愿。
当艾力克看到这个机构对向病人提供服务的管理越来越严时，他向机构的执行官们表达了自己的关注。当他们告诉他，他同样可以从削减开支和合并带来的股票升值中获利时，艾力克告诉他们那不是他关心的。最终，他决定离开那个机构，加入了另一家薪水较低的公共医疗机构。“他们以为我站在公司的立场上，我的目的就是为了赚钱。当我离开时他们都感到很惊讶。也许这正好说明了一切。”
通过竞争建立自己的声望精英对脑力员工面临的一个残酷但是至关重要的现实有着清醒的认识：一些工作最热忱、最忠心的员工也可能是工作能力最差的。我反复向我的客户和学生强调：无论你的工作热情有多高，没有能力就是没有能力。
精英们的工作技能总是比一般员工高超。除了敏锐的洞察力和良好的自我管理能力，他们对于最新的技术和社会潮流也非常了解。他们是最先加入继续教育计划和技能培训讲座的人，他们提出的一些培训计划的建议甚至连经理们也不知道。
普通员工则没有这样主动。他们只会参加经理要求的培训计划，而且他们只会掌握和他们的日常工作密切相关的技能。当他们在工作中遇到问题时，他们经常需要经理手把手的帮助。他们不愿意参加有助于提高他们水平的额外工作，他们总是推辞说已经下班了，或者那不是他们的工作范围里的事情。
珍妮是全国最大、最重要的一家报纸的中层编辑，在参加公司的一个野餐活动时，在山坡上滑到了，腿被摔断了。医生要求她在家里休息几周，老板要求她把她手下的记者分成两组：能够独立完成任务、工作能力强的分成一组，那些需要领导和协助的分成一组。
当她把名单列出来时，她才惊讶地发现只有1／3的人能够基本独立完成工作。“我有一半的时间都要帮助他们解决问题。他们需要提示去哪里寻找信息，或者怎样克服障碍。当他们的工作完成后又需要大量的编辑。在将采访内容写成稿时，我还要鼓励他们工作。当我意识到我做了这么多的额外工作时，我现在就应当向我的老板要求加薪。”
然而，珍妮对这个名单的第二个反应更值得一提：“我发现我对那些能够独立完成工作的人更加偏爱。他们不是坐在办公桌前等待我的指示，而是自己独立地进行构思和挖掘新闻。当他们接到别人给的任务时，他们会对它进行仔细的研究，然后才会到我的办公室进行讨论，这样我们进行讨论时的效率就非常高了。”
珍妮还发现了那些独立完成工作的员工的新价值，她现在正在把他们的工作方式向所有的员工推广。她还发现一个奇怪的现象，所有的工作能力强的员工对自己的弱点有清醒的认识。
当然，他们对自己的强项也很清楚，但是对自己弱点的认识使他们能够扬长避短。如果他们要在自己不熟悉的领域工作的话，他们就会寻求帮助。如果他们不能找到帮助的话，他们就不会浪费公司的时间了，他们就会和编辑一起找出解决的方法。
珍妮发现优秀的下属作为一个项目团队的成员也是至关重要的。他们不像歌剧中首席的女主角一样，必须要站在其他成员的前面，独领风骚，一个优秀的员工会把同事们看成盟友，而不是竞争者。
敢于和不道德的行为抗争在我的经验中，精英们会花很多时间和精力来考虑他们的工作涉及到的道德和伦理问题，他们通常比老板们考虑得更周到。当然也有例外，但是我发现大多数精英在被指派去传达一个政策或者完成一个棘手的问题时，他们会凭良心办事。
在传统的领导和下属的关系中，下属们只要按领导告知的那样做就行了，道德问题由领导来处理。但是精英们不会这样做。
有时，领导被迫在糟糕的情况下尽可能做出好的选择，或者他们迫于巨大的压力在不得越权的情况下做出选择。这时，道德问题是他们做出最终决定时考虑的因素之一；但同时，它也可能被忽略。然而，这正是精英们为什么要凭良心办事的原因。即使会造成很大的不便，领导们也需要下属进行道德监督。一个机构的未来取决于下属们是按良心办事还是一味的维护领导的形象。
匹茨堡大学的商业管理教授威廉姆·弗莱德里克的一项研究发现，70％的中层经理受到来自上司的压力，他们被迫放弃个人的原则。即使经理们把诚实、责任感和独立思考列为最重要的个人素质，服从放在最后一位，被迫干违背良心的事情仍然发生。
在我对250名脑力员工和他们的经理们进行的调查中，30％的人表示他们“经常”或“总是”无条件地服从老板的命令。30％的人表示，当领导让他们做一些不合适的事情时，他们往往照办了。在分析了10个商业丑闻以后，《华尔街日报》的里克·沃茨曼总结道：“即使是一个最正直的人也会被迫做出不道德的事情。”
当我们在培训计划中讨论道德感问题时，很多参与者表示了避免错误和纠正错误的必要性。不对它们采取措施可能对公司暂时有利，但是以后会产生更严重的问题。
下面是两个对比鲜明的事例，他们俩都是世界上最大的铝产品制造商Alcoa公司的高级管理层人员。1989年，提摩西·墨克一纽约北部工厂的主管经理，发现一个负责环保的经理只向他提交了一部分废水排放的检测报告，而不是州法律所规定的全部的检测报告。
按照Alcoa公司旧的管理体系，那个工厂的主管经理应首先和公司的副总裁商量，然后采取措施，停止这种破坏环境的行为，但是公司不太可能主动向有关部门坦白的。但是，Alcoa公司在新任CEO保罗·奥尼尔的领导下，工厂进行大力的整顿，奥尼尔特别强调环保是他的首要任务之一。墨克直接向奥尼尔汇报了工厂违反环保法规的行为，并指出公司应该主动向州政府有关部门通报这个情况。奥尼尔不用说也会这么干的。
他们直接到州政府报告，并立即进行了广泛的调查，对有关环保法规进行研究。那时他们才发现Alcoa公司将33节装满PcB的车皮放置在那里超过90天，有毒废物被排放到公共排污道中。
Alcoa公司为此付出了昂贵的代价——因刑事和民事犯罪支付了7500万美元的罚金——然而，向环保部门报告的并非负责环境安全的工程师而是公司的CEO和工厂的主管经理，因此负责的环境工程师被解雇，并被告知自己请律师应对刑事控告。墨克在一次管理层会议上被奥尼尔称赞为诚实、勇敢，在处理危机中表现积极。墨克最终被任命为公司在意大利业务的主管。
而公司在墨西哥工厂的主管罗伯特·H·巴顿就没有这么幸运了，作为奥尼尔的重要部下，他对奥尼尔对环境和安全问题的重视十分了解。尽管如此，1994年他的工厂也发生了3起事故，工人们被暴露在有毒气体中，这些事故都没有向总部汇报。
在1996年5月的股东会议上，一个在墨西哥工作的拥有Alcoa公司50股股份的木笃会修士指控工厂有隐瞒事故的行为。奥尼尔出示了公司关于环保和安全的记录并保证进行调查。当他发现那些事故时——在一次事故中，200名暴露在一氧化碳中的工人被迫去医院治疗——他立即解除了巴顿的职务。
“你们有些人可能认为我的决定对于一个报告的疏忽来说太严厉了，”奥尼尔在写给Alcoa公司员工的一封电子邮件中说，“但我不得不做出这样的决定，因为这些事情会对我们的价值观造成负面的影响，甚至会让人们误以为我们会以牺牲环境为代价求得发展。”
1996年1月，Aleoa公司获得由世界环境中心颁发的国际企业环保成就奖的金奖，被誉为“环境保护政策和领导者特别奖”。
如何委婉地说服别人精英们在履行自己的义务时首先是和领导进行良好的合作。他们要配合领导的工作，而不是给他们添乱。他们会主动地支持领导的工作，并填补他们工作中的遗漏。
但无论是哪种情况下，冲突都是难免的。当冲突真的发生时，精英们总是尽量地克制自己，不给整个工作添麻烦。他们不会因为个人的好恶而影响客观的评价。他们会从各个角度考虑问题，并会认真听取领导的意见，注意维护领导的形象。
即使这样，他们仍然可能发现自己和领导的意见不和，并认为一味顺从领导不符合公司的最大利益。产生分歧的原因可能是关于一个新产品的开发战略，或者是可能影响到公司的价值观的道德问题。不管什么原因，他们都会进行有理有节的争论。
当然，即使最好的人也不会总是获胜的，但是我们通过对精英的观察发现，通过采取下面的7个步骤，可以极大的增加你的意见被采纳的可能性，并把负面影响降到最低。
1．要主动精英们相信领导总是想得到最好的结果，直到被证明是不可能的。另外，他们还相信领导们总是在时机还没有成熟前就采取措施。
经验丰富的精英们还知道，领导们经常在没有掌握足够信息的情况下就做出决定。他们理解，领导由于脱离一线工作，对一些潜在的问题看不见。或者他们无法预料到他们的决定可能带来的负面影响。同时，由于和同事们接触较多，精英们能够感觉到同事们对领导决定的反应。一旦获得了这些信息，领导们就会及时地改正自己的错误。
当一个位于西海岸的大纺织公司准备投资1亿美元进行生产改造时，公司的领导们相信，这样他们可以省去大部分的生产过程、节约资金和提高客户的满意度。理论上他们是正确的，但实行起来还得靠精英们来避免一场可能的灾难。
第一步当顾问们被派去向员工们征询建议时，进行得很顺利。员工们很乐意地提出了他们关于如何加快生产流程的建议。
然而，进行到第二步时出现了复杂的局面，1500名员工得知他们以前所在的部门将不复存在，他们还得向7个新的部门重新应聘。具体细节将在一系列的会议中公布。
玛雅是一名债务管理经理，她听到了同事们的抱怨——
“总是这样的，”一个同事说，“利用我们自己的主意来对付我们。那些顾问和执行官们会担心被裁员吗？”
玛雅不知道高层经理们是不是了解到了员工们日益增长的抵触情绪和可能的对抗——一些员工已经考虑组成工会来施加压力。她去见她的老板时却被告知他们无法采取任何措施，但是玛雅要求在那些会议召开前去见主管生产改造的负责人。虽然她的老板对此并不积极，但还是同意了。
“在你和员工们见面前，”她告诉那个负责人，“我认为你应该了解一下他们的想法。虽然这项工程开始进行得很顺利，但是我不知道你对目前的情况是否了解。实际情况是人们感到很不安。”
“噢，这一点可以想象，人们总是不喜欢改变，但是他们会习惯的。毕竟我们采取了他们的主张。”那个执行官解释道。“不过，员工们看到了其他公司进行生产改造后的情况，他们担心会失去工作。他们正在考虑怠工或者组成工会。”玛雅说。“但是我们并没有计划裁员，”那个负责人说，“我们这样做是为了节省劳动，而不是裁掉他们。如果我们不采取这种措施的话，他们在将来可能真的被裁掉。”
“但是，他们不知道这一点。”玛雅说。她然后建议公司在召集员工开会前，在一份备忘录里向员工强调这一点，并在会议一开始就申明这一点。这样就可以使员工们专心进行生产改造，而不用担心被裁员。她还建议召开会议向员工通报公司面临的竞争环境和客户的关系，以及为什么这项改造工程可以促进二者的发展。
虽然那个负责人对员工们误解公司的一片好心感到恼怒，但她还是听取了玛雅的建议。第一次开会时，明显感到员工们的抵制情绪，但是，当那个负责人使他们确信自己的工作不会受到威胁时，紧张的气氛才得以缓解。
经过培训后，员工们更加积极地参与到这个项目中来。最终，公司完成客户订单的速度提高了2倍，重新获得了客户的信任，并显著地降低了生产成本。他们现在拥有了一支更加忠心耿耿的员工队伍。
2．要掌握事实依据只有傻瓜才会在没有完全了解情况时向领导提出异议，或者根据传言提出指责。精英们在向领导提出意见前会对情况进行仔细的调查。哥伦比亚大学教授哈维·霍恩斯坦在对200个脑力员工进行调查后发现，十分之九敢于挑战经理的人——从追求超前的新产品的开发和招聘过程中的任人唯亲——他们在这样做时非常平静，因为他们有足够的证据。
我们的研究发现，一旦精英们发现经理们没有他们掌握的那些有说服力的证据，他们就会和主管进行谈话或提交一份备忘录。
3．要善于听取别人的意见精英们相信他们自己能够掌握足够的证据，但是他们知道在一些难以判断的地方，最好听取一下别人的意见。精英们总是通过了解他们信任的人的看法来从新的角度获得对事情的看法。当精英们需要帮助的时候，他们就试图找一个能够从他们自己和公司双方的角度来观察问题的人。精英的顾问必须能够保！寻秘密，对领导的责任很了解，对办公室政治和程序很了解，在必要的时候能够作为他们的代言人。
4．要按游戏规则办事大多数机构在处理分歧时都有一定的规定和程序。精英们知道公司的领导对这些规定和程序非常重视。因此他们在采取行动前会把它们弄清楚。他们首先会按照公司的程序来解决问题，通常他们会和那个领导私下会谈。当这种方法不奏效时，他们就一步一步地执行公司的程序，直到解决问题。重要的是要按照公司的游戏规则来办事，而不要被看成是破坏规则的人。
5．要具有说服力精英们非常重视根据公司的价值观和文化观来办事情。
他们总是根据公司的利益来提出自己的观点，有时他们会指出如果公司不采纳他们的观点的话会有什么损失。
健康护理产品巨头Johnson&Johnson公司的一部分领导打算把婴儿用油当作成人的防晒油推销时，公司的精英们产生了警觉。他们向公司说明关于太阳辐射和癌症之间的关系的研究，并引用公司的信条：“我们的首要职责是对使用我们产品和享受服务的医生、护士、病人、母亲和其他人负责。”他们提出了应该否定把婴儿用油当作成人防晒油推消的这个错误想法。这样最终说服了公司的领导。从今天的医学研究成果来看，那个决定使公司避免了可能与健康专家产生冲突和官司。
关键是说服领导改变他们的决定，而不是威胁他们。当你引用公司的价值观和文化观，并利用有说服力的证据来说服领导改变他们的决定时，会更有效果。
6．要敢于坚持自己正确的意见在20世纪90年代这样一个瞬息万变的时代，一个人可能在一生的职业生涯中会换几个工作，不可能避免因为道德问题和老板发生分歧。
对于干预或顶撞公司高层制定政策的人，公司的领导不会总是善待他们。当霍尔·斯玻利奇关于发展小客车的想法反复受到公司高层的否定时，他从福特公司跳槽到克莱斯勒公司。他说，在公司里随大遛在短期内会让你的日子好过一些，“公司的环境不欢迎试图改变现状的人。”但从长远看来，得过且过的思想是非常有害的，特别是在涉及到道德问题和法律问题的情况下。
精英们敢于顶撞领导和提出不同意见的胆量是长时间积累出来的，他们在日常工作中敢于提出不同的意见，从而建立了自己的声誉，也获得了经验，这为他们以后在遇到危机时挺身而出奠定了基础。
匹茨堡啤酒公司的公关主任杰夫·诺伯斯由于缺乏处理有关道德问题的经验，陷入了困难的处境。
一家当地报纸要做一个有关啤酒业的报道，他们找到诺伯斯，诺伯斯给了他们7年来稳定增长的最近的员工人数，显示公司在麦克尔·卡洛的领导下运作良好。当这则报道出现时，诺伯斯被他的老板、主管公关的副总裁叫去，他对诺伯斯透露公司的员工人数大加斥责。诺伯斯感到很震惊，因为他认为他的行为改善了公司的公共形象。
当另外一个公司的官员出来安抚诺伯斯的老板，并告诉他公司在费城的保险代理不会看到这则报道时，一切都很明白了。结果，诺伯斯提供给那家报纸的准确数字和公司提供给那家代理公司员工保险的公司的数字并不一样。
诺伯斯意识到公司的官员涉嫌欺诈——以此节约了100万美元的保险费——旦是他因为害怕丢掉工作而对此保持了沉默。实际上，保险费的问题只是冰山的一角。联邦官员开始调查CEO卡洛，发现他涉嫌3130万美元的欺诈。
卡洛以几项罪名被起诉，诺伯斯的老板和其他的几个高层官员被指控保险欺诈。如果诺伯斯拒绝隐瞒他们的罪行，并向董事会报告，或者在必要的时候向警方报告的话，他的这种正义的行为就会被公众注意到。
结果，诺伯斯还是失去了他的工作，他被迫自己掏钱请律师，最后在法庭上作污点证人以获得赦免。
当然，像匹茨堡啤酒公司的领导层这样不讲原则和腐败的还是很少的。实际上，我们相信能够坐到CEO的位置上去的人对于不道德的行为和违纪行为可能造成的危害是有清醒的认识的。
然而，这并不意味着作为下属的人不应该对此提高警惕。
他们应为自己认为正确的东西出来辩护，不管是关于产品开发战略的不同意见，还是制止不法的行为。
如果你决定将这些不法行为向上级反映，或者向执法机关揭发，你应该明白其中的风险。你不能因为观点不同或者个人恩怨而采取这种行动。
7．善于争取他人的支持当你的立场得到其他人的支持时，你会更加理直气壮一些。精英们知道如果同事们都异口同声地支持他们，他们的声音就会更响亮一些。由于集体的力量会更加强大，所以当精英们无法通过自己的力量改变领导的做法时，他们就会借助集体的力量。
当精英们不得不孤军奋战时，他们会通过周密的计划来摆脱困境。当他们受到打压时，有些人准备好了跳槽，有些人准备了一个特别的银行账户以备他们被迫换工作或者打官司。
“勇敢者的命运掌握在自己手里。”你可以暂时把决定权交给你的领导，但是，精英们要让领导们明白这只是暂时交给他们代管，而不是永远顺从他们。通过精英们采取的7个步骤，你在不可避免地和你的领导发生冲突时，胜利的机会就更大一些。
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