“我曾参加过一些关于领导力的研讨会，大多是因为面临降薪的威胁，”她一次在接受全国公共电台的采访时说，“一个鲜为人知的事实是，乔治华盛顿曾经在一个小岛上参加了为期一周的关于领导力的研讨会。同时，很少有历史学家注意到道格拉斯·麦克阿瑟将军一次曾说，‘等我参加完了那个研讨会就来。’”
詹林斯的嘲讽将美国企业对领导力的热衷展示的淋漓尽致。这种现象随处可见——从杂志的封面到电视台的脱口秀，无不是对成功的CEO的吹捧；1000美元一天的研讨会，言过其实的名人传记。我们被他们吸引是因为他们被包装成传奇人物。似乎如果我们能够学到他们的技巧的话，我们也能当上公司的董事长或者CEO，成为《财富杂志》的封面人物，能够拥有市值比一些国家的政府预算还要多的股票。可以肯定的是，虽然我们不能解决世界的饥荒，但是至少我们能够在公司的停车场拥有一个好的停车位。
我们对所谓的大写“L”的领导都非常羡慕。的确，过去几十年来，大众文化塑造了勤奋工作、过着美好生活的CEO的神话。而实际上，这些宣传材料都是用公关策略包装过的，像推销产品一样来推销他们的CEO。
很多研讨会和成功学畅销书都把效仿他们当作获得成功的捷径。但是，这在现实生活中根本行不通。
这种领导技能只适合作秀，却不能代替99％的脑力员工的脚踏实地的工作。脑力员工们明白，提高他们的生产效率不能依靠这些华而不实的技巧。
精英们认为的有效的领导不是这个样子的——不是那些在摄像机前和蔼可亲的领导者的形象，他们的自以为是被误认为是有魄力。精英们认为这些作秀是不能提高生产效率的。
他们所关注的是我所说的具体事务的领导技巧。
当那些大人物领导在自以为是地叫嚣时，掌管具体事务的领导却在和同事们不辞辛劳地并肩工作。这些领导常常没有直接的权力，他们靠他们的能力获得威望。同事们都愿意和他们一起工作，因为他们相信在一起工作能够获得成功。
这种领导方式的巨大改变是对管理从工业时代向信息时代转变的一种反应，让我们认识到以前的那种领导方式的局限性，以及知识密集型产业需要的一种全新的领导方式。那些高度复杂、专业性强、长期的项目需要团队的合作才能完成，在这种情况下，只有这种具体事务的领导方式才能奏效。
这种领导方式通常是在同事们中间实行的，绝大部分在工作的团队中。它的成功与否并不取决于它的权利的大小，而是取决于领导者的水平、声望、影响力和说服力。他们是在同事们中间发挥自己的领导作用的。他可能是一个小时的会议的领导，也可能是一个6个月的项目的领导。总之，有一点很清楚的是，他的领导地位是暂时的。这种领导只是一个角色，而不是一个具体的人，扮演这个角色的人知道他们并不拥有这个位置。
想象一下，在这样的一个工作场合里员工们根据他们的技术能力和个性来决定他们什么时候扮演领导的角色。没有人试图博得大家的额外关注，没有人借此向领导献媚，没有人争权夺利。
艾达是一家大都市的日报的记者，她和其他四名记者一起参与完成一个长达一年的项目，目的是调查一个违反童工法的公司的内幕。48岁的艾达在这个报社有20年的工作经验，几次因为相似的项目而获得全国新闻奖。
她因为经验丰富而被选人这个项目，但她并没有因此而显高人一等的样子，她把自己和其他人同等看待。当小组在编辑的办公室里开会时，艾达代表他们的小组发言——但只是在她擅长的策划领域。当涉及到新闻素材的整理时，只有3年工作经验但是显示出非凡的组织才能的米卡就会接手。
小组成员们对领导权的安排并不总是得到管理层的认可。实际上，有时经理们安排的领导机制并不合适，这时他们就会自己私下划分领导的角色。经理们制定的领导机制就名存实亡了。
在贝尔实验室进行研究时，我们的第一个任务是确认哪些是精英员工。在第1章中我们已经说过，我们很自然地从经理们那里开始，我们让经理们列出他们认为20个生产效率最高的人。在定义生产效率时，我们考虑到了年终考评和奖金，当然我们还考虑到了领导力等其他的因素。
经理们给出的精英名单惊人地相似，但是他们列出的人选和脑力员工们自己选择的人选有很大区别。
员工们对此并不感到奇怪。他们很多人说，经理们大都脱离实际的工作，对一些重要情况并不了解，比如说谁想出了这个主意，谁领导大家使它得以实现，谁在同事们遇到难题的时候帮助解决。由于他们对这些情况的不了解，他们常常被那些善于作秀的人所迷惑。
在上面那个报社的例子中，艾达和米卡都有效地实施了对具体事务的领导。他们只有在自己的技能被需要时才会担当领导的角色。同事们走上或走下领导位置的前提是一样的——在特定的时候是否需要他们的技能。不用怀疑他们的权威，因为这一点已经在以前的接触中得到认可。
为了成为一个有效的具体事务的领导，一个小组的成员必须在下面三个方面的至少一个方面获得其他人的尊重。
技能因素——可靠的专业技能，以及在重要领域的判断力。
人际关系的因素——你要显示出对其他成员的关心和对集体目标的忠诚，因此你的同事们愿意和你一起努力实现集体的目标。
督促工作的因素——你能够促使工作的进行，以帮助小组完成目标。
技能因素
在我20多年前开始做咨询工作时，大多数公司是通过严格的级别来管理项目的。一个经理要负责所有的工作，从制定工作日程和人员安排这样的行政性工作到进行创新。最后，这个经理的升迁决定于这个项目的结果。这种领导模式很像军队的指挥体系。这种家长制的管理使那些不能接触到实际工作的人心里感到踏实一些。
从那时起，我就明白这种家长制的管理对传统的、工作单一的行业是适用的，但是在脑力员工的工作领域，这种自上而下的家长制的管理模式并不奏效。我们的研究发现，在一个依靠脑力员工发明创造的地方，精英们所实行的对具体事务的领导方式是最有效的。
大多数脑力工作，不管是咨询、法律事务、工程或广告——都需要相互优势互补的一组专家来完成。虽然客户会选出一个领导来和他打交道，但是他们期望每一个成员在特定的情况下都能够担当领导。更重要的是，客户希望能够确保小组成员的搭配是合理的，每一个人在某方面都能独当一面。
一次，我有机会观察一个大的天然气公司选择一个咨询公司和他们合作。那个公司需要应对天然气的行业限制被解除后的局面，于是他们向几家著名的咨询公司索取了建议。除了一家公司之外，其他公司都给了相似的回复——他们愿意提供由天然气行业的专家组成的顾问小组。
最后一家公司提供了一个不同的方法：他们的小组由来自不同领域的专家组成。小组的领导有天然气行业的丰富经验；另一个人是处理行业限制的专家，他曾经帮助政府控制下的航空业、银行业和电信业公司向市场体制转变；最后一个人是市场战略专家，他对市场的变化规律十分熟悉。
天然气公司最终选择了这家独树一帜的咨询公司。“我们对自己的行业已经很了解了，我们不需要这方面的咨询。”
最终拍板的那些人中间的一个人说，“我们不知道的是十年后这个产业将变成什么样子。为此，我们需要能够从另外的角度来看问题的人。”那个小组的领导的价值主要在于向小组提供天然气行业的历史和技术细节的知识。
在他们第一次的全天讨论中，当涉及到不同领域的问题时，主持讨论的人换了几次。天然气公司的一个经理对公司的行政管理和企业文化最为了解；那个市场顾问对未来的发展趋势和对该行业及其消费市场的影响进行了分析；他们在主持讨论时，都在白板上画示意图，或者向其他人简要介绍该领域的情况。当讨论陷入停滞时，总会有人出来打破僵局。
到那天快结束时，没有人对下一步该怎么做有把握。他们把各自的主张写成了好几张纸，但他们还是没有达成一致的意见。正在那时，那个处理行业限制的专家的意见使大家的看法统一起来。他综合大家的意见得出的结论为这个天然气公司后来进行的多年的战略调整奠定了基础，并改变了它的核心竞争力。
作为一个旁观者，我有时分不清楚他们谁在“领导”。天然气公司的主管经理和顾问小组的负责人分别代表双方进行早上见面时的介绍和当天工作日程的安排。但是，他们并不负责那天所有具体技术细节的领导工作，大家会根据需要轮换主持讨论。顾问小组的负责人向我坦白说，“任何人，特别是我，自封为领导对工作的进展和成员之间的关系都是有害的。”
然而，有一点是很清楚的，大家都会关注于那个能够在某个问题上提出专业见解的人的观点。
这个小组的事例显示，技术领导是多方面的。有些人在某些领域有令人称奇的专长；有些人善于组织策划——他们知道怎样进行系统性的工作，还有人非常具有远见，这是精英工作模式中最重要的策略之一。他们不仅懂得现在的游戏规则，而且他们还知道规则将会怎样变化。他们有很好的直觉和灵感——他们的感觉往往是正确的。
20世纪80年代中期，联邦国内信贷银行委员会（Federal Home Loan Bank Board，简称FHLBB）——监督信贷业的联邦机构，让我负责重组这个机构，使它更好的对信贷业实行监管。
FHLBB是仿照美联储的机构设置——由12个主席组成，每人负责一个地区办公室的工作。这个委员会的职责是确保这个国家的信贷业务的正常运作，对之实行监督，并保障它的安全。
理论上，这些领导都应该是这个行业的专家。但实际上，这个行业变化太快以至于他们都跟不上它的发展步伐。他们脑子里的关于这个行业应该怎样运作的理念都是过时的，他们用来对这个行业进行管理的技术在几十年前就过时了。他们习惯于按照老的方法办事，并强烈抵制任何变革，即使旧的方法不再有效。正是在这种背景下，20世纪80年代末国内信贷业出现了3千亿美元的呆坏账。
和这件事情有关的一个精英员工叫特拉，她是这个委员会主席办公室的一名助理。她比那些高层领导们对信贷业正在发生的重大变化要了解得多，并对它产生的新问题有清醒的认识。当那些领导们还在召开冗长的会议，试图弄清楚危机牵扯的范围时，特拉已经在提交的备忘录中细致地陈述了问题的所在，并给出了解决的办法。当高层经理们还在试图弄明白其中的内容时，特拉已经自己着手开始采取紧急措施了。
是什么造成了那些高层领导跟不上特拉的节奏呢？部分原因是特拉较年轻——她才31岁——由于她缺少经验，他们不太相信她的判断。她的资历太浅，造成他们对她的不信任。
然而，正是由于她没有那些高层经理们所背负的包袱，她才能够看清这个行业所发生的变革。只有当事情正如她所预料的那样发展时，她才获得了更多的信任。然而，特拉没有升到更高的位置。死板的官僚体系不能容忍这一点。不过，她成为FHLBB具体负责制定策略消除这场危机的人。在和这场危机以及官僚政治斗争了两年后，特拉被华尔街挖走，在那儿她的才能得到丰厚的回报。
脑力员工的技术能力在对具体事务的领导中起着决定性的作用。首先，它能够建立起同事们对你的信任，它还是决定事情成败的因素。最后，它将被全体成员分享，在需要的时候用来解决工作中遇到的问题。
人际关系的因素技术能力是对具体事务进行领导的基础，但是它只是获得成功的一部分因素，在此过程中还有其他重要的技巧。具体事务的领导者对大家相互之间的人际关系非常了解。他们知道在完成一个项目的时候要考虑到同事们的存在——他们的要求、他们的技能、他们的创意以及他们的力量。
脑力员工工作的实际情况证明了这种对其他人的关注是可以提高生产效率的。具体事务的领导者通常对于他想要领导的人没有正式的支配权。同事们追随他仅仅是因为他能够代表大家的利益，要做到这一点需要和大家有长时间的接触。
这些具体事务的领导者平时和大家一起完成枯燥乏味的工作，为了赶进度忙到深夜，然后一起出去吃比萨饼，这样和他们建立的亲密的关系，获得了他们的信任和忠诚。
精英们成功的秘密在于他们并不认为自己对其他人了如指掌。他们在工作过程中会不断地征询大家的意见。我们的精英们有事先征求他人意见的习惯，即使他们已经知道他们的想法。阿尼西亚是美国的一家德资软件企业的设计师，在开始一个项目前，她试探了自己对同事的判断的正确性。当她和6个同事被安排共同开发一个互联网软件时，在第一次开会时，她抽出时间了解大家对各自的角色和任务分派的意见。
“约翰，在我们上一次合作的项目中，你说你想获得一些硬件的经验，现在你还这样想吗？因为这个项目和硬件有很大的关系。”
像一个善解人意的心理学家一样，阿尼西亚先保留了自己的意见，通过提问鼓励其他成员说出他们自己的看法和要求。通过这种方式，她使人们把自己的能力和要求都表达出来，这样就能够保证工作安排能够更符合各自的特长和要求。
她不愿意像好莱坞电影制作人对演员那样，把她的同事们强制固定在某个角色里。
现在，即使在脑力员工工作的地方，员工们也不能得到他们所需要的所有东西。然而，如果一个对他人没有正式支配权的负责具体事务的领导者有机会听取其他人的意见和尽量满足他们要求的话，是对工作有很大的促进作用的。这还提供了项目工作紧张时所需要的良好氛围。有些具体事务的领导者在他熟悉的技术领域扮演领导的角色是可以理解的，但是这种关系并不包括私人领域。相反，他们试图营造一个平等的氛围。
真正值得关注的是完成工作，因此这里没有一些项目中的那些明争暗斗。如果情况需要大家全力工作的话，大家都会不遗余力的，没有人是不劳而获的，尤其是领导者。重要的是要对客户和彼此负责。
乔治是一家大的法律事务公司的成员合伙人之一，这个公司正在一个涉及金额高达4亿美元的官司中为一个全国性的防盗网制造商辩护。乔治作为合伙人中的非正式的领导者，他被认为是一个优秀的律师和领导者。由于他的特殊才干，那些年轻的合伙人都想加入他的案子，即使他们自己已经很忙了。
法官即将就该公司涉嫌加入一个全国性的打折的五金连锁店而在防盗网市场获得了不公平的竞争优势进行审判，他们的辩护小组需要一个陈述来支持他们的当事人。负责此事的法律事务公司的人让乔治着手办这件事。
于是乔治把小组成员召集起来讨论这个任务，每个人该怎样分工才能为当事人提供最好的辩护，以及这件工作怎样才能最好地完成。
在这件事的进行过程中，阿尼，年轻的合伙人之一，主动要求负责起草引用其他州相关案件审理的部分。虽然乔治从来没有和阿尼共事过，但他听说他在过去进行调研时曾出现过问题。
乔治并没有因此就把阿尼拒之门外，他有更深的考虑：怎样做才对这个案子有利？我能怎样帮助阿尼消除过去的不好的影响。
在和阿尼的一次面对面的私下谈话中，乔治开诚布公地和他谈到任务的要求和他听到的关于阿尼的传言。乔治告诉他，自己对他并没有任何偏见，如果他能够胜任的话，他愿意给阿尼这个机会，并且愿意听听他对这个案子的见解。在交谈中乔治得知，阿尼在一开始工作时的确遇到一些困难，但是，在最近的一些案子中他都独立地完成了调研，并有信心接手任何调研任务。他还对乔治的坦诚相见表示感谢，并愿意听取乔治的任何建议。
最后，他们俩一起制定了工作计划。阿尼和乔治将各自对相关法律进行研究，阿尼会提交一份研究报告。乔治将根据自己的研究对阿尼的报告进行检查。如果阿尼能够出色完成任务的话，那：是最好不过的了，乔治将当众对他提出表扬。如果他不能的话，乔治的帮助将有助于提高他在未来工作中的技能。不管怎样，这个案子都不会受到影响。
于是，乔治让阿尼来对相关的法律进行研究。在他自己的研究中，乔治记起在加州一起类似的案子中，法官判决被告公司获胜。他向加利福利亚的朋友打了几个电话，并得到了那次判决的传真件。当他看到这个判决时，他意识到这将是打赢这场官司的关键。他不知道阿尼是否也发现了这一点。
当阿尼发现了加州这起重要的案子时，他挥舞着这个官刮的判决兴奋地跑进乔治的办公室，乔治对此大加赞赏。在法官判决他们代表的公司获胜后，乔治在小组会议上肯定了阿尼的功劳。
乔治，作为这个项目的领导，没有犯其他很多领导者犯的独断专行的错误。相反，他让自己领导的人放手开展工作。像乔治这样的具体事务的领导者通过提出下列问题来创造一个这样的环境：你怎样做才最有利于这个项目？怎样才能让这个项目促进你的发展？
你需要做些什么，你怎样才能做好，你要付出什么代价？
我们所观察到的很多具体事务的领导者在团队里的其他成员不擅长的领域都会主动帮他们一把，大家在遇到困难的时候都会互相帮助。
那些具体事务的领导者都明白，带着领导的头衔不如通过实际行动扮演领导的角色。他们只是在需要的时候能够挺身而出的普通成员。我们在后面介绍团队合作时会提到，协调工作是多方面的——从平息成员间的摩擦这种人际关系技巧，到解决工作中遇到的复杂问题的技术能力。具体事务的领导者并没有爬到管理层的野心，他们担当领导的角色只是因为工作的需要。
当工作完成后进行论功行赏时，不管哪个领导者为完成集体的目标做出了多大的贡献，荣耀总是属于大家的。
的确，我们的研究发现，获得精英这个声誉最快捷的途径是慷慨地承认他人的功劳；而毁掉这一声誉的最快捷方法是把所有的功劳都归于自己。同事们对那些自私自利的人都心知肚明。
我们所研究的最能干的具体事物领导者对他人的功劳都非常尊重。他们把其他成员都看成是和自己平等的，他们知道在其他的工作中，自己的位置可能会与其他成员的位置调过来。
软件设计师阿尼西亚领导设计的互联网软件最后受到顾客的广泛欢迎，在年终的庆祝舞会上，公司北美部的总裁对阿尼西亚进行了高度评价。和她一起站在舞台上，那个总裁回顾了她过去的种种成就。他说如果公司再有500个像她这样的人的话，美国的市场一定会控制在他们手里。然后，他邀请她给大家讲话。
如果像获得奥斯卡的演员们那样的话，阿尼西亚会按照惯例对他的老板和同事们表示一番感谢。但是，她邀请所有的成员和她一起走上舞台，然后，她让一个人向大家介绍了所有的成员。最后，她走到麦克风前面说，“这个项目是我们大家共同努力的成果，没有大家所有人的贡献，它就不可能取得成功。我和你们一样对此感到非常高兴。”最后大家一起向观众鞠躬。
督促工作的因素在芝加哥工作的卡利法感到自己在公共关系中受到孤立。由于他的父母来自中东国家，其家庭背景使他在一个因世贸大楼被炸事件而陷人悲恸的国家没有立足之地。在大众文化的每一个角落——从每周的报纸到好莱坞投巨资拍摄的电影——中东的穆斯林取代苏联成为美国人心中挥之不去的邪恶的象征。他在德克萨斯大学受教育的背景以及他在美国出生的事实并不能改变这一切。在很多美国人的眼里，他是不值得信任的，总是受到大家的怀疑。然而，因为他是一个公共关系的专家，他工作的成功取决于他获得大家信任的能力，种族偏见成为他的工作面临的一个现实威胁。
卡利法决定正视这个问题，并运用他在工作中对客户使用的策略进行仔细研究以找出解决的方法。
他首先在他的同行中寻找和他具有同样的中东血统的人，并把他们邀请到一起讨论他们在工作中遇到的信誉问题。
他请他们仔细考虑这些问题，并互相分享解决的办法。
卡利法把给他回复的20个人聚集在一家中东的餐馆里吃饭，他向大家阐明了这次见面的目的——了解他们是否遇到和自己同样的问题，并找出解决的办法。会议结束时，大家都已经分享了各自的痛苦经历，并列出了一系列解决的方法，他们甚至同意着手成立一个正式的组织。
卡利法不仅组织了那次会议，记录了行动计划，他还收集了大家的联系方式，以便大家以后可以互相帮助。
从那时起，他们的成员增加到60人——从公关公司到各大公司的各个部门。成员们互相提供工作上的帮助，并有生意上的合作。没有卡利法的领导能力，这个令人惊讶的关系网络就不可能建立。卡利法自己的工作也从中受益，并通过他在这个组织中的联系拉到了不少生意。
卡利法知道作为一个具体事务的领导的重要一步是督促工作的进行。不管是开会，写备忘录，还是一个大的工程的一部分，他的一个主要职责是督促工作的进行。
很多人认为领导的职责是指明工作的方向或者起一锤定音的作用。也许有时候是这样的，但是，当一个项目在进行中需要有人出来领导时，并不需要那样高大的形象。这样是小题大做，没有抓住要点。领导的作用更多的是关于在每天的平凡工作中督促工作的完成。通常这些事情都是个人或集体工作安排的一些步骤，它们并不是什么惊天动地的事情。
在绝大多数脑力员工工作的地方，我们期待领导者所做的事情就是督促工作的完成——从召开会议到代表小组和上级管理部门交涉。这种能力和创新能力差不多，都是从一开始的突发灵感到最后完成工作。这还涉及到带动其他人的工作热情，使他们也贡献自己的一份力量。
有一些不是精英的具体事务的领导者却不是这样做的。
像乔治那个律师一样，他们决定最保险的办法是自己揽下所有重要的工作。他们不是把工作合理分配给每个成员，让大家都参与到工作中来，而是自己承担额外的工作，并把它完成。
然而，有时候这种问题的出现不是因为领导者不愿意把工作分配给他人，而是因为在大公司里，每个人承担的工作太多，都顾不过来。实际上，我们观察到，一个5人小组的工程里大部分的活儿都是领头的工程师一个人干了，他以为其他的4个人都被别的工作缠得脱不开身。大家看似在团队合作，实际上都在单干。
但是，我们观察的精英们都能够摆脱这种情况。像卡利法一样，他把这项工作和每个人的切身利益联系起来。因为具体事务的领导者对同事们都很了解，他们知道怎样促使他们开始工作。当他们真的开始工作时，他们要让这项工作显得对所有人的事业和公司的命运紧密相连，以至于他们不得不把这项工作放在重要的位置。
不过，在让大家行动起来前，精英们都会制定一个组织体系来协调大家的行动。大家一开始就各自为战是最没有效率的做法。领导者的责任还包括为大家指明工作的方向，至少在开始时要这样。虽然随着工作的进展计划还会改变，但是大家在开始时方向要一致。
同时，我们大都期望领导者担负起处理行政事务的职责。
他们要提供日程安排，草拟工作计划，他们还要应付那些官僚，负责工：作的记录以及向外界通报。当然，这并不意味着他们要自己来做（虽然经常是这样的），但是，他们必须保证这些工作的完成。
负责具体事务的领导者领导大家完成工作就像一个球员兼教练领导球队打完一个赛季一样——通过他的以身作则和凝聚力。球员兼教练对球员的情况要比全职教练更加了解，后者则是纯粹的管理者。球员兼教练在维护球队的利益方面会更加积极，比如说，在不很友好的管理层中为球队说话，或者防止其他部门干扰他们。
同时，他们还要担负在成员之间进行协调沟通的责任。具体事务的领导者要让成员们知道和他们有关的重大事件和决定。他们要主动了解成员们不满意的地方，即使看起来是微不足道的。他们要想出解决的办法，或者向他们解释为什么不能解决。更重要的是，领导者要保证大家了解情况，并促进成员之间的相互沟通。
领导者的督促作用，要适用于一个项目从开始到完成的所有事情。在有些情况下，像卡利法那样，领导者担当了所有的工作。在其他情况下，领导者在开始时会进行分工。大家是让领导者一个人来主持会议呢，还是轮流主持？是领导来协调所有的交流呢，还是大家互相进行交流？谁将代表大家和上级管理层交涉？谁监督大家按时完成工作？这样做的目的是保证工作的完成，并明确由谁来完成。
从许多方面来看，领导者的督促工作和精英工作策略中的创新很相似，不同的是这是在团体的层次上。你的团队可能有足够的技能和良好的人际关系，但是如果没有人来督促的话，也会导致失败。虽然看起来不那么惊天动地，但是他们却通过督促工作的进行来减少失败的可能性。
现实的例子前面提到的具体事务的领导者需要具备的各个因素——技能、人际关系、督促能力——被我们指出来不是因为它们符合某些指导领导者行为的理论，而是因为这三个因素是精英们在每天的工作中为提高生产效率而时刻需要注意的。有时一个精英要同时扮演三个角色，有时这些工作由小组成员轮流来做。关键是精英们要保证这三项工作在需要的时候都要有最合适的人来完成。
在一次我们在贝尔实验室进行的生产效率改进计划中，一个小组的工程师们收到上级管理层的一份备忘录，其中对他们编写的软件的质量提出了批评。
在他们看到那份备忘录的那天，他们取消了当天的日程安排，对这件事表示非常愤怒。当谈到该如何来处理这件事的时候，大家陷入了激烈的讨论。少数人说他们就不应该理会这个备忘录，对它进行回复是浪费时间。那些经理们没有弄明白，也不会明白的。还有人认为对这个备忘录进行答复只会增加双方的敌对情绪，使情况变得更糟糕。然而，大多数人认为他们应该进行答复，让经理们知道他们对此感到很失望，并改正他们对这项工作的错误看法。
虽然这种情况是很不幸的，然而，这时正是领导者显示自己领导才干的最好时机。最后，这件事情的领导权没有落入那些平时很出众的人身上，而是有一些不是很活跃，但是考虑周到的人来担当。
一个人提出一个合理的建议弥合了他们的分歧——一部分人很抵制那个备忘录，但是担心集体答复会激怒管理层，另一部分人要求冲到执行官的办公室里让他道歉。
对这份备忘录的答复对这个项目的未来至关重要。一个人说，因为管理层的评价将被人们认为是正确的，他们的负面评价将会影响将来对这个项目的评估。但是如何回复也是很重要的。“我想我们应该尽到自己的责任。”这个领导者说，“我们要找到证据来证明那份备忘录是对我们工作的错误判断，但是我们要心平气和地告诉他们。他们读到第一句话就会丧失对我们的信任。”通过协商式的口气像“你能理解吗？”“你认为这可以接受吗？”这个谦虚的小组成员成为了这个行动的领导者。但是，她并没有控制这个行动的所有方面，其他成员也作出了自己的努力，一个极有技术天赋的工程师负责组织对这个项目的调研，以逐条驳斥经理们的职责。另一个文笔好的成员负责起草他们的声明，第三个人负责协调所有的工作，比如分发声明的草稿和收集大家的意见。
两周后，这个小组对管理层提出了一个郑重的、专业的回复。随后，管理层迅速召开了一系列的会议，那个备忘录的态度软化了许多。虽然经理们认为他们只是为了提高他们的质量意识，但是他们没有意识到由此带来的负面影响。工程师们对经理们的答复表示满意，回去后他们高质量地完成了工作。
从中他们还学到了如何在具体事务中进行有效的管理。在这件事中没有一个人承担了所有的责任，没有人一下子创造奇迹，小组的成员在需要的时候能够挺身而出，完成技术的调研和组织协调工作。
在这个例子中，我们的精英们更关注的是事情完成的过程，而不是由谁来领导。重要的是让有能力的人出来领导完成工作。这就是精英们为什么要学习领导具体事务的那些技能的一个重要原因。
在脑力员工工作的地方，员工们通常比他们的上司拥有更多的技术知识，那些上司的知识常常都已经过时了。相反，具体事务领导者每天工作在第一线，他们对瞬息万变的世界的反应会更快一点。
最终，问题归结于什么样的领导方式更有号召力，更容易成功。作为一个脑力员工，你应该问自己：你愿意跟随什么样的领导？你想跟随一个自以为无所不知的领导吗？你还是想跟随一个对你没有正式的支配权但是通过实际行动赢得你的信任的人？
我们所研究的精英们对此能做出明智的选择，且得以大幅度地提高自己的生产效率。
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