当我们已经跨人新的世纪时，个人奋斗仍然是至关重要的，但是工作的性质已经改变了。个人奋斗被几十、几百甚至几千人在庞大的、技术复杂的项目上的合作所代替。我们处在一个团队合作的时代，我们这个国家将靠着具有集体主义精神的团队来完成非凡的成就，承担惨重的失败。
在波音公司，100多个独立的小组通力合作，经过6年的时间完成了波音777喷气式客机的研制。在波音777飞机投产后，波音公司的年利润增加了20％，股票价值提高了一倍。同样，在电影阿波罗13号中，专家小组24小时不问断地工作，代替了一个二氧化碳过滤器，拯救了宇航员的生命，显示了集体的力量在完成不寻常的任务中的巨大作用。
然而，团队合作给员工的个人工作生活带来巨大的牺牲。
我们的大部分时间都花在团队合作中，但我们参加的大部分团队是在浪费我们的时间。要么我们对团队的目标没有热情，要么我们被迫和差劲的同事合作，使这个经历变得更加痛苦。
在我们对生产效率的研究中，我们详细询问了被访者在某一天工作效率低下的原因。“太多的团队会议”和“同事的打扰”成为最突出的原因。
虽然“集体的智慧”受到大力的宣扬和推崇，但这却并不是解决一切问题的灵丹妙药。根据我和许多公司打交道的经验，团队合作对许多员工不奏效的原因是：高层执行官们并没有真正做到这一点，他们往往要求自己的下属进行团队合作，但他们自己却并不以身作则。许多公司的高级管理层还是奉行个人主义的。许多人爬上那个位置靠得是个人奋斗。高级管理层在团队合作方面的差劲表现让他们的下属们无所适从。
团队合作并没有得到回报。当我们分析精英工作策略的回报时，团队合作的回报是最少的。团队合作中的表现和收益的比例接近于零。
很多人不善于进行团队合作。部分原因是团队合作和我们如今所推崇的个人主义相矛盾。另外，还有教育的因素。很少有学校教授团队合作的技巧。
尽管遇到这些问题，我们仍然必须学会团队合作。我们大多数人都要参加团队合作——虽然有时我们并不愿意。公司的经理们相信团队合作产生的生产效率要高。因此，无论你愿意与否，你都必须参与团队合作。
但是，精英们同样认为，团队合作对于完成复杂的脑力工作是十分必要的。他们也知道即使自己的那份工作完成得非常好，如果团队的工作失败了，他们的工作也没有任何意义。
我们研究的精英们明白，好的团队合作者对于整个团队的成败与否起着至关重要的作用。因此，虽然团队合作的回报可能很少，但它却是工作所需要的。
团队的文化作为一个脑力员工，你必须弄清楚你们公司对团队合作的理解。为此，你要运用精英工作策略中的洞察力和沟通能力。
首先，观察高层是否进行团队合作。他们在为员工的团队合作创造一个良好的环境吗？他们言行一致吗？
其次，观察中层经理们的行为。他们支持各部门里的团队合作吗？他们在推动部门问的团队合作吗？
然后，观察你这个部门里团队合作的状况。你的上司支持团队合作吗？你这个部门里的精英进行团队合作吗？你的同事们一起工作，共享信息吗？他们互相信任和支持吗？这个部门里有派系和内斗吗？
最后，公司里团队合作的技巧如何？即使人们想进行团队合作，他们有能力获得成功吗？他们能够相互协作吗？他们有增进信任、化解矛盾、团结一致、在压力下工作的能力吗？
如果你通过分析得出团队合作对成为精英来说是没有价值的，或不是必须的，这样你就可以对你的团队采取适当的态度，只参加那些能够提高你的工作效率的团队，能够增进你和同事们感情的团队，但别想得到经理的夸奖。
如果你得出在你们的公司团队合作是有价值的这样一个结论，这样你就必须学习进行团队合作的技巧。
40岁的杰是一个可征税的债券的专家，刚刚加入了这个国家最大的养老保险基金公司。他是从纽约一家投资银行的债券部门被挖走的，在那儿他是一个精英员工。他在努力适应这个新环境的生活。在银行，那儿的文化是极端的个人主义，非常适合他。他收到的回报和他为公司创造的收入直接相关。
这么多年来，公司偶尔会提一下团队合作，但从来没有当真。公司的高层经理们互相敌对，非常激烈地保护自己的地盘。杰就生活在这种背景中，他尽量避免接手需要推动团队合作的工作。他喜欢用自己的方式完成自己的工作。
然而，他开始意识到，这个养老保险基金公司的运作却大不相同。虽然没有正式要求团队合作，但团队合作文化的迹象却到处都是。卡洛林是债权部门的经理，他鼓励大家共享信息和遇到困难时互相帮助。在日常工作中，员工们会停下自己手里的工作去接另一个同事的电话，因为及时接听客户的电话对整个部门来说很重要。当部门的一个成员收到一个重要的金融消息时，他会立即和其他人分享。
杰很快了解了这个债券部门对团队合作的态度，但是他知道这个公司的各个部门对团队合作的理解并不一样。“我以前工作的地方是各自为战，”他对卡洛林说，“15年来我一直是这样过的。但是我发现你们的方式不同。在这儿，像我这样喜欢单干的人有呆的地儿吗？”
卡洛林提醒杰——他的回报与他的努力及工作成果相联系。但是，她同样指出，她的部门里的大部分工作需要团队合作，以跟上瞬息万变的市场形势。团队合作被证明能够为客户提供最丰厚的回报。即使以往由个人来完成的工作，但在团队合作时效率会更高。最重要的是，团队合作使部门的生产效率更高，同时，也为每个人带来更多的收入。
“我认为这不是小事情，”卡洛林说，“因此我希望你能认真地对待这件事。”
虽然杰做了一些保留，但他还是应用了精英工作策略。他对他的工作环境进行了认真的观察。他弄清了老板的态度，这是至关重要的。同时，他和部门里的精英进行了更进一步的交流。最后，杰得出，在这个部门里，不进行团队合作是不可能成为精英的。
认真地选择团队像其他人一样，杰意识到在这个新环境里，他不能再作为一个独行者了。不过，他仍然担心被同事排挤，或者被受他人蛊惑的经理冷落。根据他以前在银行的经历，他仍然觉得有必要在团队中小心的保护自己的利益。即使在养老保险基金公司里，外部事件的发生仍然有可能破坏团队合作的环境。
比如，裁员导致团队合作受到过度的重视。从前，一个经理管理5到7个人，而对管理层的精简导致一个主管要对40个或更多的人负责。但是在那种比例下无法实行有效的管理，团队合作的概念被曲解，并被用来填补管理的空白。
精英员工承认团队合作对提高生产效率的潜在作用，但是他们对由于管理层被精简而导致的团队合作的过度膨胀也有清醒的认识。
在他们看来，过多的集体任务和无休止的会议经常是不合时宜的。每当有事情时，高层官员就会立即写一份备忘录或打一个电话：“我们要立即组成一个专门小组，对此事进行研究，写出一个全面的报告，并提出建议。”
最值得注意的是，以前由经理拍板决定的事情，现在得由小组花大量时间开会研究，。
在我们的研究对象中，有许多精英员工都遇到过这样的既耗费时间又浪费精力的小组会议，他们对此非常反感。这种现象是很令人遗憾的，因为他们有很多人都具有良好的团队合作精神。像我在前面提到的那样，太多的团队工作是影响生产效率的两个最突出的原因之一。
为了不浪费过多的精力，精英们在处理和经理以及同事们的关系时都力求获得更大的自由空间。
米歇拉参加工作时是一个化学科学家，她工作后又回到学校念完了市场方向的MBA，成为世界上最大的消费品公司之一的生产部经理。现在快40岁的她回忆起完成集体任务的痛苦经历。“一开始，那是很荣耀的，我的老板告诉我团队合作精神对我的发展很重要。”她回忆说。然而，很快她就看到了真正的现实。
米歇拉很快发现她的负担太重。她自己的工作任务本来就很重，即使她每星期花72小时的时间来处理小组内的事务也不够。无数的小组会议和接下来的工作是一个沉重的负担。
现在，米歇拉在加入一个小组之前，会首先问这些问题：这个小组的任务有多大的意义？它产生效益的可能性有多大？
这个小组的任务能够用一两句话说清楚吗？如果不能，它的任务需要更加明确一些。
这个小组有存在的必要吗？
“我经常发现那些小组的任务常常由一个人就能完成，”
米歇拉说，“一个小组常常要花几个星期才能组建起来，而在这段时间内，一个能干的人早就想出了解决问题的方法。”
如果那个小组对那三个问题的回答令她满意，米歇拉就会再进行调查，看她是否适合那个小组。“我必须说服自己那个小组的确需要我——我的知识、我的经验、我的观点来完成工作。我不想只成为普通的一员，我想成为成功的关键人物。”
米歇拉看重的另一点是参加那个小组是否能够提升她在公司的地位。其中一个小组的工作涉及到产品销售到东亚的一条生产线，但是米歇拉要根据自己的利益和对公司的贡献来进行取舍。
一旦米歇拉决定加入那个小组，她就会观察其他的组员，看他们能否成功，他们的组合有效吗？还有更合适的员工吗？
如果人数再少一些，那个小组是否运作得更好？
当她对团队的组成和任务不满意时仍然被分配到那里时，他们会怎么做呢？普通人通常表现出毫无选择的样子，只有勉强接受，而精英们则会通过直接或间接的方法进行改变。
首先，他们回到他们的主管那里解释那样做的不利影响，然后，他们会要求老板进行人员调整。通常，这种做法能使他们免于那些麻烦。
与此相似，如果他们认为自己不适合那项工作，他们就会请求退出。同时，他们不会让其他人陷入难堪的境地，他们会推荐一个合适的人选。
米歇拉的细心调查和她挑选团队的能力使她逃避了许多麻烦，使她避免了一个叫做“东海岸”的电脑公司的行政人员遇到的厄运。该公司的高层经理认为由于公司所在地的房价一直飙升，因此决定将研发部门迁到一个房价更便宜的地方。
为了选择新的地址，他们成立了一个由金融和房地产专家组成的委员会负责此事。
那些人对这项工作十分重视，他们考察了地价，当地征税水平、交通、教育设施和其他因素。经过9个月的努力，他们最后选定了凤凰城。
然而，直到公司在电子邮件里对他们的决定表示了强烈的不满之后，他们才意识到自己犯了一个很大的错误。他们在作决定时只考虑到了经济的因素，没有人想过公司的研发人员是否愿意到那个地方工作，以及他们能否招募到有经验的技术人员到那里工作。这封电子邮件使这个公司避免了重蹈长途电话公司MCI的覆辙——MCI决定把研发部门迁到另外一个地方时，却没有一个人愿意搬。
这是一个搭配不当的团队不幸的遭遇。那个委员会的成员都很聪明和敬业，但是他们却不能胜任这个工作，结果他们在这个公司浪费了4年的工作时间。幸运的是，这个问题在工程开始实施前被发现了。
我们研究过的贝尔实验室的一名工程师有一套和米歇拉差不多的挑选小组的方法。他告诉我们考察团队的成员是否合适就像第一次跨越大西洋的飞行员Charles Lindbergh检查他的飞机载荷一样。飞机只能承载那么多重量，多余的重量将降低飞机的速度和耗费飞机的燃油。“挑选每一样东西时，他就会问，‘这是必需的吗？’我也这样来审视我的小组。我的存在对我和公司都有益吗？如果我不能对二者都做出肯定的回答，我就有理由对小组的安排进行怀疑。”
为小组作出贡献精英们一旦确认自己加入那个团队是有益的，他们就会全身心地投人工作中。他们不会光指望他人辛勤劳动，他们一定会工作在第一线，和团队的领导者一起带领大家前进。
当米歇拉被要求参加拟定一个电视广告策略的小组时，她感到非常兴奋。当她了解到小组的其他成员时，她的心里一沉。大多数人不是因为他们是产品或广告方面的专家而被挑选承担这项任务，而是因为他们有关系。这意味着沉重的工作负担将由一小部分人来承担。
为了使他们的小组更好地开展工作，她找到这个项目的负责人。“从小组的成员名单上看，我猜你想把和你关系好的人都照顾到。”她对他说，“但我所关心的是，如果我们做不出一个令所有人感兴趣的广告策略的话，就没有人会理会我们。
为了达到我们的目标，我们需要最好的人来做，而不是和你关系好的人。”
然后，米歇拉提出了自己的人选。她甚至还提议建立一个双重委员会：一个大的包括和他关系好的那些人的委员会负责进行总体指导，定期听取汇报和进行检查；第二个小组由那些能够提供专业知识和可行方法的人组成——他们能够在最短时间内完成这项重要的工作。她还愿意负责组建这个小组。
让每个成员明白团队的使命一旦小组成立以后，精英们要保证每一个成员都明白小组是干什么的——他们对小组的使命和其他基本情况的认识要达成一致。他们之间要坦诚相见，毫无保留地分享各自对工作的看法。在大多数情况下，精英们都尽力做到这一点，他们会利用自己的影响，并说服他们接受小组的目标和每个人的分工。
在每次小组会议时，精英们都会掌控小组工作的进程。如果他们开发的产品或服务将被提供给公司的其他人使用，他们会认真考虑使用者的需要——要么邀请使用者参加会议，要么将会议的精神传达给他们。如果这个产品是直接为顾客提供的，那么顾客的要求将被放在中心的位置。
保证团队实现它的目标一旦加入其中，精英们会像在其他项目中一样完成好自己的那份工作：他们会准时按照计划在预算支出范围内完成任务。
精英们另一个引人注目的地方是他们会运用其他的精英工作策略，比如创新能力、多方面分析问题以及自我管理。
比如说，精英们会按时完成工作，如果遇到问题的话，他们会请求延期，他们将会提早通知负责人和其他成员。精英们在完成工作以后还会听取小组其他成员的看法，在提交工作前征询他们的意见。
精英们还会关心小组的运作是否合理。比如，他们会注意任务的分配是否平均。这并不是说每个人要做同等程度的工作。一个微软公司的营销专家在向世界推广Windows97的时候可能要做三倍于平时的工作，而当他代表他的部门参加一个在线杂志的制作时可能只会做相当于平时一半的工作。他们真正关注的是要“公平分配”。所有的脏活累活都是一个人在做吗？有没有人在故意逃避枯燥乏味的工作？
我们观察到小组运作中一个奇怪的现象，精英们在完成自己工作的过程中并不是自顾自的。实际上，当有的人的小孩生病时，是他们接替了那个人的工作，当有人不能按期完成工作时，是他们施与了援手。精英们从来不只顾炫耀自己的成就，他们大多数人都在勤勤恳恳的工作。这是他们总能成为大家效仿的榜样的原因之一。
而且精英们很高兴别人对自己提出批评——他们会很快改正自己的错误。他们在开会前都做了充分的准备，但是如果有意想不到的问题出现他们也会灵活应变。
精英们对那些花大量时间讨论无关紧要的问题的会议会及时地进行制止。他们靠着丰富的经验和良好的沟通能力会及时地纠正这些错误，并将讨论引导到正确的轨道上来。
妥善处理团队里的关系每个团队都有自己的特点，就像和一个人保持良好的关系需要投人一定的感情一样，团队合作也需要注意团队里的关系——责任、冲突、派系、参与的程度、肢体语言，甚至大家的情绪。
很多人把团队看成一帮不相关的人凑到一起，他们不理解真正的团队合作需要大家把他们看成一个整体。如果团队不能很好的相处，那么团队的生产效率就会大打折扣。像有些人一样，有些团队也会变得毫无用处。
精英们除了完成自己的那份工作，还会为整个团队着想。
首先，他们认真履行自己作为团队一员的责任。对一个团队来说，最让人丧气的莫过于在限期临近的时候，有些成员不愿意为产品的最终结果负责。他们这样做使整个工作搁浅下来，直到他们的要求得到满足。
为了避免出现这种情况，芝加哥一家电影公司的剧本作家苏红在进行新的创作任务时都会采取一些必要的步骤。首先，她会向大家说明团队的最终目标，并征询大家对如何完成目标的建议。如果她感到必要的话，她会介绍过去曾经出现的一些问题并让其他人分享他们的经验。然后，她会征求大家对完成此次任务的建议，并提出自己的看法。
她非常擅长的一个方法是，在做每一个决定时都征求大家的意见，以获得他们的支持。如果他们有问题的话，就要及时提出来。她最不愿意看到的是在工作快要完成时有人说“我一开始就不赞成这样做”。
苏红还通过拟写一个草案来作为征询大家意见的方法。
当草案被大家审查过以后，她会请求每个成员的认可，但是她不会强行让大家接受、她非常关注大家对它的反应。如果一些同事表现出不快或者非常反对，她会询问他们的意见并使他们站到自己以便。“简，你似乎有自己的想法。你能说出来听听以便我们改进吗？”
团队成员对工作的忠诚度和他们参与的程度、成员间的冲突，与对工作的厌倦程度有关。精英们要控制这些情况以保证每个成员都全身心地投人工作，而不懈怠。
一家医疗设备供应商组成了一个应急小组，因为使用他们设备的公司对最近出现的监视器失灵的情况感到很愤怒。
那个设备会不时地发出错误的警报，病人和医务人员心神不宁。虽然没有任何人受伤，但是这种现象让人感到非常恼怒。
如果监视器不能被很快修好的话，医院就会要求进行代价昂贵的设备更换——或者更糟糕的是医院会转向和其他生产商合作。
应急小组由来自三个部门的专家组成，包括生产部门、研发部门、客户服务部门。监视器只是这个公司业务的一小部分，而且，公司正在大力进行新产品的研究。因此，这个小组的成员都已经有很多其他的任务在肩了。在7个成员中，艾登是惟一的精英员工，他以前是个机械工程师，他转到客户服务部门是为了获得这方面的经验。他现在快40岁了，他是从爱尔兰移民到美国读研究生，已经在该公司工作了8年。
在那个小组的第一次会议进行了3个小时之后，大家对应该采取何种措施产生了激烈的争论。一方以尤因为首，这位53岁的生产工程师已经在公司工作了25年，他们认为应该派技术人员去医院维修那些设备。而刚刚进人研发部门的朱丽则主张召回所有的设备。
尤因认为：“这并不是生死攸关的问题，它只是客户的抱怨罢了。我们应该采用最经济的解决方法。在公司的经济状况并不乐观的情况下——这一点不需要我提醒，将影响所有人的奖金——我看不出来我们还能向管理层提出比这更好的建议。”
朱丽认为：“这是一种短期的行为。我们应该召回所有医院的设备，并用我们研制的新产品来替换，这样我们就能够获得客户的信任。”
尤因说：“你疯了吗？召回所有的产品代价已经很高了，你要用那么昂贵的设备去替换？”
朱丽说：“这样有助于我们争取客户。”
讨论以这种方式持续了15分钟，尤因和朱丽都争得面红耳赤。那时，艾登注意到其他人都开始厌烦了。艾登并没有坐视不管。“我们老是在原地打转儿，我已经感到厌烦了。你们呢？”
很多人表示同意，于是他建议，“我们休息10分钟来让头脑清醒一下吧。”
这样小组进行10分钟的休息。在休息时，艾登私下向几个成员征询了他们对刚才的情景的意见。没有人对此感到满意，但是大家都不能提出更好的方法。
当会议继续进行时，艾登建议用一种他以前用过的非常规的方法来打破僵局。为了防止双方的分歧越来越大，尤因和朱丽将互换立场进行讨论。为了更好地理解对方的观点，朱丽将为尤因的观点辩护，尤因将为朱丽的观点辩护。
朱丽和尤因开始都感到很难接受，但是其他人都支持艾登的主张，并要求他们试一试，他们不得不硬着头皮上场。开始他们都不知道从何处开始，但是当他们从对方的角度来看问题时，他们原先的立场都开始改变了，他们开始对对方的观点有了更好的理解。
为了提高大家的积极性，精英们非常关注那些被淹没的声音。很多人认为说得最多、声音最大、态度最坚决的人才会被接受。但是精英们明白，一个沉默的成员并不是没有任何见解。精英们发现，最有见地的评论往往来自于那些听得多、说得少的人，那些说得最多的人往往并没有什么真知灼见。
当小组由于朱丽和尤因软化了立场而继续进行讨论时，他们仍然未能达成一致的看法。这时，一直坐在角落里整天没说一句话的经验丰富但很害羞的设计师埃洛伊斯轻轻地说，“因为不是所有医院里的设备都出了问题，在我看来我们首先要找出那些设备出问题的原因。因此，我们只需要召回那些出问题的机器，而不用召回所有的机器。”
当时没有人对她的建议作出回应，讨论继续进行。几分钟后，艾登说，“我不知道大家刚才都听清了埃洛伊斯的建议没有，我认为她也许找到了解决问题的方法。你能够为我们再重复一下吗？”
埃洛伊斯重复了她的观点并补充道，“那些出问题的设备要么开始就是坏的，要么那些医院里有问题。当我们召回那些设备时，我们要检查一下医院里有没有什么东西造成了那些问题，像高强度的磁场什么的。”
艾登说：“埃洛伊斯的建议很好。这样可以向客户表明我们是负责任的，同时又比全面召回产品要省钱，还有利于我们找到问题的所在。我建议我们还可以调查几家没有出问题的医院的情况并进行对比。为了获得管理层的批准，我们可以向他们讲清楚可能出现的法律问题。如果有人因为设备故障而受伤或者死亡的话，我们肯定要吃官司。一旦律师发现我们的问题时，他们原先的立场都开始改变了，他们开始对对方的观点有了更好的理解。
为了提高大家的积极性，精英们非常关注那些被淹没的声音。很多人认为说得最多、声音最大、态度最坚决的人才会被接受。但是精英们明白，一个沉默的成员并不是没有任何见解。精英们发现，最有见地的评论往往来自于那些听得多、说得少的人，那些说得最多的人往往并没有什么真知灼见。
当小组由于朱丽和尤因软化了立场而继续进行讨论时，他们仍然未能达成一致的看法。这时，一直坐在角落里整天没说一句话的经验丰富但很害羞的设计师埃洛伊斯轻轻地说，“因为不是所有医院里的设备都出了问题，在我看来我们首先要找出那些设备出问题的原因。因此，我们只需要召回那些出问题的机器，而不用召回所有的机器。”
当时没有人对她的建议作出回应，讨论继续进行。几分钟后，艾登说，“我不知道大家刚才都听清了埃洛伊斯的建议没有，我认为她也许找到了解决问题的方法。你能够为我们再重复一下吗？”
埃洛伊斯重复了她的观点并补充道，“那些出问题的设备要么开始就是坏的，要么那些医院里有问题。当我们召回那些设备时，我们要检查一下医院里有没有什么东西造成了那些问题，像高强度的磁场什么的。”
艾登说：“埃洛伊斯的建议很好。这样可以向客户表明我们是负责任的，同时又比全面召回产品要省钱，还有利于我们找到问题的所在。我建议我们还可以调查几家没有出问题的医院的情况并进行对比。为了获得管理层的批准，我们可以向他们讲清楚可能出现的法律问题。如果有人因为设备故障而受伤或者死亡的话，我们肯定要吃官司。一旦律师发现我们的设备有故障，无论是不是因此造成的事故，他们都会追究我们的责任。”
其他人都支持埃洛伊斯的意见，大家开始讨论其他的问题。如果没有艾登提醒的话，埃洛伊斯的声音可能永远不会被听到，大家可能还会在原地徘徊。
艾登能够及时发现小组气氛不对的地方。不被大家关注的人提出的意见不管有多好，在第一次也不会被注意到，要么他们不得不重复自己的意见，要么其他人帮他们重新提出。
我们经常观察到那些发言很积极的人会重复别人已经说过的意见，仿佛是他们自己的一样，直到那时那个意见才被接受。而他们在被问及时，都会否认先前听到别人提出这个建议。
我们的研究发现，成功的团队合作者都善于使他们的发言更加幽默。他们会提出一些其他人没有想到的全新的观点。
最重要的是，他们不会使自己看起来太过死板，最好的团队合作者都是很谦逊的。
在一个团队中，两个精英就下一步该如何进行发生了分歧，他们都坚持各自的观点不肯相让。由于这两个很受尊敬的成员发生争执，其他人都感到非常紧张。当可尔在强调她的观点时，她的耳环掉到地上去了。她没有理会，并做完了她的陈述。等她讲完了，她的同事布鲁斯开始阐述自己的看法。
没等他讲多久，可尔就开始找她的耳环。当她没有立刻找到时，她把椅子推到后面，继续到地板上去找。，我们不知道布鲁斯对可尔这个看起来很粗鲁的举动会如何反应，结果布鲁斯也爬到地板上一边帮她寻找，一边继续阐述自己的观点，最后找到了她的耳环。这种情形缓解了紧张的气氛。布鲁斯这种装痴的行为挽救了那天的会议。
最后在分享胜利的时候的表现是最重要的。当谈起他们取得的成就时，精英们不是说“我”是怎样表现的，而是说“我们”是怎样：表现的。如果摄影师要大家一起合影的话，他们一定会参加，因为他们相信大家在工作中结下了情谊。但最后照片洗出来时，他们往往站在后排或者旁边，微笑着和大家一起庆祝胜利。
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