他成为各个公司争抢的对象，但是条件最诱人的是华尔街的金融公司。他们复杂的金融服务网络以及每天大量的股票交易要求精湛的计算机技术。股票经纪人公司的丰厚收入使他们能够以高薪雇佣新员工。
塞斯对即将到那个公司进行软件开发感到非常兴奋。很多博士毕业生只能去做研究，管理一群程序员，或者做大学教授。但塞斯对这个行业的丰厚报酬也很满意，负责招聘的人许诺，他将有一个很好的职业发展前景，他的技术背景将使他很快能够进入公司的最高领导层。
塞斯相信了他们的话，并和一个金融代理服务公司签约——这个公司不是这个行业最大的，给出的薪水也不是最高的，但是他认为他在那儿发展前途是最好的。
第一年在那个公司时，塞斯经常在深夜学习金融市场的基本知识。但是，他在自己的领域里也作出了不少贡献，包括开发了一个复杂的计算机软件，使顾客能够用它付账单、交税，以及在家里进行证券交易。
年终时赛斯获得丰厚的奖金，公司的几个高层经理还专门向他祝贺。塞斯认为他已经驶上了通往公司高级管理层的快车道。
两年后，他登上了公司计算机服务部门的最高位置，他认为从那儿他可以再向上爬一步，进入金融服务的管理层。
然而，他在第三年的年终评估却给他浇了一盆凉水。负责他所在部门的公司副总裁认为他技术能力很强，但是不很适应公司的文化。“你将永远能够为我们提供有价值的技术支持，”高级执行官在进行评估时说，“然而，你来这儿的主要目的，进入公司的核心业务——金融产品管理部门——却是个问题。”那个执行官低头看着桌子说，“在你经常和公司的核心业务部门发生不快的情况下，我们怎能把你提到那个位置？”
既然话已经挑明了，那个执行官望着塞斯说，“你的聪明才干能够为公司做出很大的贡献，但是你还要学会如何让人们接受你的观点。如果你继续和关键部门的经理们不和的话，你永远也到不了那个位置。公司需要的是能够处理公司里的各种现实情况的人。我已经尽了最大的努力在保护你，但是你也要尽到自己的责任。”
塞斯在评估时努力克制住自己，但是当他回到自己的办公室时，他关上了门，这是他的下属们第一次看见他把自己关在里面。他一屁股坐到沙发上，给他的朋友帕姆打电话，帕姆是刚上任的金融服务部门的副总裁，她在法律事务部门当税务律师时曾经在他开发的一个软件项目上和他紧密合作。
“他们想限制我在这儿的发展，因为他们认为我是一个不懂得与人合作的技术偏执狂，”他对着电话喊道，“他们想阻止我的发展，帕姆。拥有一个工程学位并不算什么，反而起负面作用，因为管理这个地方的都是MBA。”
帕姆对这种受到偏见的事情并不熟悉，她试图使他冷静下来。“听着，塞斯，你要在这个公司成为一个精英的话，你必须接受这个挑战。现实就是这个样子的，你知道他们在考验你。他们现在给你上了锁链，并告诉你原因，你必须自己去打开它，否则，他们这样做就是对的。”
“我不明白。我的表现一直很好，我什么地方做错了？”
“我认为这不是问题的所在，”帕姆说，“你可以继续在你的小圈子里做你该做的事情，并会得到认可，只要他们还需要电脑技术人员的话，你的工作就不会丢。真正的难题，我在转出税法部门时也遇到过，是‘我怎样做才能向人们展示我知道怎样和大家相处？我应该给决策者、同事们、客户一个什么样的印象？’”当我认真考虑了这两个问题时，我发现他们认为我的能力很有限。
“这么说，他们是对的。我是个技术偏执狂。”
“我想你夸大了他们对你的这种印象。但是如果你说他们只看到你技术能力一面的话，就由他们去好了。你要走出自己的领域，学习那些MBA经理们如何管理这么大的一个公司。他们对公司的员工非常了解，他们有良好的处理人际关系的技巧，他们知道怎样让大家团结一致，完成一个目标。”
“好吧，帕姆。我很高兴我选择了向你倾诉这些烦恼。你提出了一些很好的建议，我将努力做到。”
在工业生产领域、投资银行、高科技公司的研究告诉我们，在各行各业里有成千上万的像塞斯这样的脑力员工，他们认为靠着自己的优秀技能，不久他们就会进入高级管理层。但是，两三年后他们却发现自己还是被限制在自己的专业领域里，却不能在公司里有更大的发展。他们因为缺乏在利益关系复杂、客户要求苛刻的工作环境里处理好各种关系的基本能力而被忽略。很多公司对这种能力都有自己的理解，不过我和许多精英都把它叫做在组织里为人处事的能力。
这次，很多人——像经理们和脑力员工们——又会认为这取决于个人的魅力，是天生的，不可捉摸的、神秘的。他们认为这种技能一部分来自于MBA计划中的训练，一部分来自于他们受到的人文教育，以及大众文化的熏陶。他们还认为技术专业人员天生没有这种能力，他们就只能当配角。
我们的研究再一次否定了这些想法。当我们将这种在组织里为人处事的能力分成诸多要素时，它的神秘面纱消失了，每个人都能够通过学习掌握它。
你会发现，在我们的精英工作模式中，在组织里为人处事的能力和展示说服能力一起排在最前面的位置，因为你需要在运用了其他的精英工作策略之后，再来运用这些。为了掌握这个策略，你需要先学会我们在前面介绍的其他几种精英工作策略。
但是，和其他的精英工作策略相比，为人处事的策略有自己的特点——它通过良好地处理组织里的利益关系来推动一个方案的实施，化解组织里的矛盾，更重要的是，实现自己的目标。
不懂得如何进行创新，如何从多方面分析问题，如何建立关系网络的脑力员工，也不会懂得如何在组织里为人处事。而那些显示了这些核心技能的人将会得到领导的信任，因此他们在处理这些关系时往往左右逢源。
许多参加我们的精英培训计划的人都抱怨有的同事们喜欢给上司拍马屁。他们通过巴结上司而不是凭真才实学获得升迁。
然后我问他们一个问题：你们中有多少人认识那些通过关系和巴结上司而升迁的人？几乎所有的人都举手。然后我又问：你们中有多少人认识仅仅因为巴结上司而被提升并获得成功的人？结果很少人举手。即使有，他们也很难爬到高级管理层并在那儿站稳脚跟。
大家意识到通过那种方式获得升迁是要冒风险的，原因有两个。第一，彼得原则在起作用（彼得原则认为，一个组织里的所有成员都将被提升，直到他们的能力不能胜任为止）。
当他们的能力不能再胜任工作的时候，他们就会发现自己不能开展工作。第二，即使高层经理们为他们所迷惑，精英和专家们则不会。他们会把那些人排除出自己的关系网络，这将使那些人无法做出什么成就。
那么，在掌握了精英们其他的工作策略之后，该如何发展为人处事的能力呢？
仔细了解情况每个组织，不管它的管理关系发生了怎样的变化，都会有自己的组织体系。正式的组织体系划分了每个人的责任和职权。但是精英们会通过他们的洞察力和关系网络来发现另一个组织体系，这个组织体系是不公开的，是由脑力员工们自己建立的。
后者才更加重要一些。当然，它更符合实际，反映了组织里每个人的实际地位——与真正的权力中心和官方规定的是不同的，那个常常是被夸大的。
在20世纪80年代的大都市的报社里，记者们对报社把主编列为权力最大的人感到好笑。在他们看来，主编只能排第四。权力最大的是他的秘书艾琳，他把很多权力都交给了她，她可以推荐年度获奖的记者，审查新闻采访计划，建议更改任务。她甚至在主编不在时主持每天的例会。虽然报纸的股东们认为他们安排的组织体系是最准确的，但是，有经验的脑力员工了解得更清楚，他们知道自己该站在哪一边。
密歇拉——我们在前一章提到的一个消费品生产公司的市场营销专家，被派去加入一个为公司设计一个新的电视广告方案的小组。她认为小组的领导者更多的考虑和自己关系好的人，而不是实际的工作。她并没有公开地抱怨，或者拒绝参加这项工作。密歇拉此时展现了良好的为人处事的技巧。她默认了领导者的做法，同时，她自己挑选了一组能够做好这项工作的人。她同时还建议成立一个双重委员会，以便既照顾到领导者的面子，又能够完成工作。
谨慎行事
每个组织既有自己的一套非正式的组织体系，也有自己的个性。这体现在每天的工作生活中，从每个人的穿着到员工们在什么地方闲聊。这些特征包括工作场合的规则，如每个人电子邮件的保密程度，以及文化礼节方面，如是否对老板直呼其名。
还记得唐吗？他是一个地区的电话公司的工程师，他通过公司之外的其他渠道了解到高级管理层所吹嘘的公司处于“技术领先地位”的真相。唐不仅具有敏锐的洞察力，他还懂得经理们对自己的宣传口号是不允许有人提出异议的。
于是唐通过客户和公司外的专家得知，他的公司所宣扬的技术早已经过时了。唐意识到它不能直接将问题向上反映，他必须小心地一步一步地促进公司对它现在掌握的技术进行一个实事求是的评价。就这样，唐避免了一场可能与经理们发生的冲突，而这种冲突有可能导致他丢掉工作。最终，唐成功地让大家知道了这件事，使公司里每个人都在谈论它。
由于他善于在公司里为人处事，唐被任命对公司的技术进行改造，以便使公司和它的宣传口号相称。
除了通过组织里的人际关系来了解它的个性，精英们还会注意到经理们的一些象征性的东西——不管是公开的还是隐藏的。这些标志所揭示的组织的特点对精英们实现自己的目标来说是非常宝贵的。
比如，一个非常显著的公司的标志是，Mary Kay化妆品公司的粉红色的卡迪拉克高级轿车。公司的管理层决定将它配给公司的销售主管以显示公司的身份尊贵，有层次和基本上很保守。
1988年，当保罗·奥尼尔从董事会成员成为Alcoa公司的CEO时，这个行业的分析家和公司内部的消息灵通人士开始观察，在他激进的、雷厉风行的作风下，他会保留什么标志作为公司的象征。在他上任一年内，公司的高级执行官们失去了很多福利，再也没有免费的乡村俱乐部会员证，差旅费也被大量削减，公司一个在田纳西州的高级疗养院被出售，公司的商务舱机票的数量也被削减。
虽然这些节约措施与大规模的裁员和技术改造相比显得微不足道，它们的象征意义却是很重要的。新的Alcoa公司将完全专注于生产领域。奢侈的福利不能传递那个信息。显然，公司在匹茨堡市中心豪华的铝结构办公楼也与此格格不入。
在将总部的人员裁减了75％之后，奥尼尔决定在这个城市的北部建一个小一点的办公楼，办公室之间将尽量减少墙壁。对于那些不能从旧办公楼搬到新办公楼的现代艺术品，奥尼尔把其中的大部分捐给了博物馆，其他的都拍卖了。
敏锐的观察家注意到这些象征性的变化预示着公司将进一步的削减不必要的开支。精英们不是像普通员工一样对此进行抱怨，并拼命维护自己的既得利益，他们是将自己的工作更专注于对公司至关重要的生产领域以获得更多的报酬。
请有经验的人指点使自己适应公司的文化和个性的最有效的方法是找一个师傅，他应是一个能够和你分享经验并值得信任的顾问。当然，每个人在刚进人一个新的工作场所时都会很乐意有一个师傅来引导。但是，现实是能够做你师傅的人很少，他们又常常没有时间或者不愿意把你置于他们的保护之下。
很多公司认识到这种师徒关系的重要性，都试图使这种关系制度化。不过，他们的努力往往都是徒劳的。
美国南部的一所大学的哲学系制定了让资深教授指导新教师的制度，他们认为这样有助于新教师的快速成长。然而，这和他们系的情况并不符合。这个系的老师已经分成两派，都试图争夺对本系的教学的控制权。新教师成为派系斗争的炮灰，大多数教授成为新教师的操纵者而不是指导者。
即使在没有派系斗争的地方，公司制定的这种建立师徒关系的计划对参与者并没有好处，因为这是包办婚姻，很多参与的员工抱怨他们只学到了一点皮毛。师傅们愿意提供一些在公司生存的基本知识，比如，如何使用公司的差旅费什么的，但是一些更重要的信息——公司管理层对年终评价有多在将总部的人员裁减了75％之后，奥尼尔决定在这个城市的北部建一个小一点的办公楼，办公室之间将尽量减少墙壁。对于那些不能从旧办公楼搬到新办公楼的现代艺术品，奥尼尔把其中的大部分捐给了博物馆，其他的都拍卖了。
敏锐的观察家注意到这些象征性的变化预示着公司将进一步的削减不必要的开支。精英们不是像普通员工一样对此进行抱怨，并拼命维护自己的既得利益，他们是将自己的工作更专注于对公司至关重要的生产领域以获得更多的报酬。
请有经验的人指点使自己适应公司的文化和个性的最有效的方法是找一个师傅，他应是一个能够和你分享经验并值得信任的顾问。当然，每个人在刚进人一个新的工作场所时都会很乐意有一个师傅来引导。但是，现实是能够做你师傅的人很少，他们又常常没有时间或者不愿意把你置于他们的保护之下。
很多公司认识到这种师徒关系的重要性，都试图使这种关系制度化。不过，他们的努力往往都是徒劳的。
美国南部的一所大学的哲学系制定了让资深教授指导新教师的制度，他们认为这样有助于新教师的快速成长。然而，这和他们系的情况并不符合。这个系的老师已经分成两派，都试图争夺对本系的教学的控制权。新教师成为派系斗争的炮灰，大多数教授成为新教师的操纵者而不是指导者。
即使在没有派系斗争的地方，公司制定的这种建立师徒关系的计划对参与者并没有好处，因为这是包办婚姻，很多参与的员工抱怨他们只学到了一点皮毛。师傅们愿意提供一些在公司生存的基本知识，比如，如何使用公司的差旅费什么的，但是一些更重要的信息——公司管理层对年终评价有多大的重视程度，如何避免得罪上司——却没有说。良好的沟通能力在建立这种师徒关系中有重要的作用，它能够让人们愿意和你分享这个组织里的重要信息。
哈佛大学商学院的阿巴拉罕教授是这方面的专家，他曾写到美国前总统德怀特·艾森豪威尔的事迹，艾森豪威尔从西点军校毕业时成绩平平。当一战中他被任命为一个办公室的文职人员时，似乎他只能做一个普通的下等军官了。而与此同时，他的同学们都在法德战场的前线获得宝贵的战斗经验，并在战场上得到提升。
战争结束后，艾森豪威尔意识到如果他想在军界有所作为的话，他必须找一个人来指点他，教给他在军校里学不到的东西。于是他决定跟随一个很受人尊敬的指挥官——福克斯·康纳将军，要求在他手下任职。
艾森豪威尔很幸运，康纳将军很热心地接受了他。于是，他们两个人结成了像父子一样的关系——康纳教会了艾森豪威尔如何在军队里为人处事的技巧，并对他寄予了厚望。
艾森豪威尔后来写道，他从康纳那里学到的是，“像在一个军事和人际关系学院里学到的东西一样，指点他的是一个对军队里的关系十分了解的人。”艾森豪威尔后来得以进入有名的指挥和参谋学院，他以全班第一名的成绩从那儿毕业，并在以后取得了辉煌的成就。他在多年后写道，这一切都归功于康纳将军。
精英们明白，成功的师徒关系的建立取决于个人的交往能力和抓住机遇的能力。一个刚上任的法学教授在参加完一次会议后遇到了一场暴雨，她不得不和另外一个资深的教授同乘一辆出租车去机场，结果他们在一个小时的路上闲聊时，发现他们俩具有共同的学术兴趣，于是他们俩就很自然地建立起了师徒关系。
精英们还懂得，依靠自己的创新能力、洞察力以及建立关系网络的能力，可以为建立师徒关系创造良好的机会。通过换位思考，他们认识到师傅的指点是需要回报的。对有些人来说，这种回报是帮助别人取得成功而获得的心理满足；对另外一些人来说，他们把徒弟看成自己的义子或义女。在许多公司里，像会计公司或建筑公司，师傅们希望徒弟们能够学会他们的技术并忠于他们，为他们卖力的工作。弄清楚师傅的期望值是建立师徒关系的第一步。
像建立自己的知识网络一样，精英们也会物色能够作为自己师傅的人选。他们会找出那些乐于助人的对象，并弄清楚他们帮助别人的动机，然后，他们可能会直接提出请求或帮助，或者他们会加入师傅工作的项目以建立亲密的关系。如果事情发展顺利的话，他们会请他作为自己的师傅。
一旦这种师徒关系建立起来以后，精英们就会充分利用这种关系。他们会很好利用师傅的善意帮助，他们不会向师傅提出过多的要求，但是他们会最大程度的利用这种资源。
调整自己的行为让我们再回到塞斯那个有博士学位的计算机工程师，他听取了他的朋友帕姆的建议，决定向高层经理们显示自己的能力不仅局限在技术方面。
塞斯希望对股票和债券市场有一个更好的理解，他还想向人们展示他在公司里为人处事和与人沟通的能力，证明他能够在一个利益关系复杂、客户要求苛刻、竞争激烈的环境里处理各种关系的能力。
由于不能在每个领域里都有人给他指点，塞斯认为他最好的选择是想办法取得在多个部门工作的经验，以便从另外一个角度来理解这个公司的文化。我们在研究中发现，许多精英员工都被限制在很小的工作范围里，他们只有在代表本部门参加一个项目时，才有和其他部门接触的机会。即使这样，他们仍然抓住和其他部门交流的每一个机会。
萨拉是我们在第8章中介绍的软件开发工程师，当她请求调到软件测试部门的时候，同事们都感到非常惊奇。因为软件测试工作就是给别人编好的软件纠错，这种工作被认为是脏活儿和累活儿。
而萨拉把它看成一个学习的好机会，她认为通过这项工作使她能够了解程序测试员的工作，并能够对程序的编写有一个更好的理解。同时，她还可以发现一些在将来可能对自己有价值的人，以便和他们建立良好的关系。这些工作不仅能够提高她在他们眼里的地位，还能为她和他们将来的交往奠定基础。
建立自己的关系网络我们研究过的很多普通员工都认识到理解公司文化的重要性，有些人还尝试过运用本书介绍的技巧，但是他们所缺乏的是建立良好的关系并从中获得有价值信息的能力。
当他们遇到问题需要和别的部门一起开会解决时，他们能够找到所需要的人吗？即便那些人是和自己对立的人，他们能够很好的控制会议的进程吗？他们能够找到一两个和自己工作到深夜的人吗？在很多情况下，精英们往往不善于处理这些问题。他们的性格和他们受到的训练使他们更愿意独自完成工作，或者和性情相投的人一起完成工作。
凯斯·洛克哈特是波士顿流行音乐公司最年轻的指挥，他在康奈基大学上学时一直是伴奏，他大部分时间和其他演奏者在一起。随着他事业的发展，他感到应该了解一下音乐界的其他工作——歌手、舞台工作人员、导演、赞助商，以及行政人员。如果他真的想有朝一日指挥一个交响乐团的话，光有精湛的演奏技巧是不够的。
注意你所在的那个地方的特定的礼节在《Technology Review》1996年1月号对麻省理工大学就业服务中心主任罗伯特采访时，他回忆起两个刚毕业的学生给他打的电话，他们是华尔街一家公司的新员工，与其他21名新员工一起参加了一项培训计划。
他们对这个培训计划中包括哈佛毕业生感到很不安，他们在大学时都认为哈佛是学术的天敌。在他们看来，他们的哈佛同事显然更善于作秀一些，他们希望主管学生安置工作的罗伯特能够设立一个课程帮助他们消除这一差距。
那些学生们所要求的不可能在一门课程中得到满足，罗伯特说，他知道麻省理工的学生缺乏人际交往的能力。“麻省理工的人从来不知道如何优雅和得体地表达自己的想法。”他说。
如果学生们要发展这些技能的话，麻省理工的教学体系将要进行巨大的改革——要平衡技术课程和人文课程的设置。
那两个麻省理工的学生发现，华尔街的每一个公司里都有自己独特的习惯。精英们会尽快掌握那个公司的习惯。比如，他们会进行仔细的观察，看那儿是否能够容忍不事先约定直接进别人的办公室。
精英们和他人交流是非常讲究个人习惯的“可以打扰你一会儿吗？”“现在的时间对你合适吗？”——这些是精英们在进行临时安排的会议时常用的礼貌用语。我们采访的很多普通员工的技术能力都很强，但是他们却不懂得运用合适的礼节。
精英们对礼节的注重比这更细致。当他们要占用同事或经理宝贵的时间讨论问题时，他们首先要对这些问题非常熟悉。当他们向别人请教一个问题时，他们自己一定已经做了很多努力。精英们知道同事之间的友谊是有限度的。
在纽约一个大的广告公司里，Yuji和肯都领导一个主管大客户的小组。他们两个都能够为客户提供非常有创意的点子。但当他们要和客户续约时，Yuji显得胸有成竹的样子，而肯经常晚上睡不着觉，担心客户抛弃他。除了做好技术工作以外，Yuji花了大量的时间建立和客户的私人关系，他会和另一个公司的副总裁参加糖尿病协会的计划委员会；他还曾在和另一个公司的客户谈生意前讲恐怖故事；他还鼓励他那个小组的成员这样做。他告诉他们，没有什么比投其所好更有用的了。
而肯在公司里和他人只保持工作关系。他不善于和公司的领导发展私人关系，他不知道他的客户在工作之外的其他爱好，他们也不认识他。他也不允许他小组的成员和客户发展私人关系。
肯在公司里和他的同事及老板也无法建立更广泛的关系。他不喜欢让别人来管“他的私事”。他的同事们和他谈话时，感觉他太盛气凌人。当公司的高层领导把他们两个召集起来，问他们和客户的续约会有什么意外时，Yuji从他和客户的交往中做出了很自信的回答——没有，而肯除了相信客户对他的工作很满意之外，没有什么别的可说的。
精英们很早就知道要提高生产效率光靠技术好是不够的，工作场合内外的礼节是使工作顺利进行的润滑剂。
善于化解冲突我没听说过哪个由性格各异的员工组成的公司里能够不发生任何矛盾。如何在工作中处理这种矛盾是影响生产效率的至关重要的因素。
很多人在这个问题上有错误的认识。他们认为在冲突中应寸步不让，誓死捍卫自己的立场。
然而事实不是这样的。在我们的观察中，精英们更愿意化解矛盾，而不愿意把它扩大。的确，在人员被大量精简的情况下，旷日持久的内耗会严重浪费公司本已捉襟见肘的资源，降低公司的生产效率，往往双方都是两败俱伤，他们所在的部门和公司会陷入瘫痪。
阿尔弗莱德·斯隆是通用汽车公司具有传奇经历的CEO，他领导开发了第一条多用途汽车生产线。这项发明使通用取得了与福特公司竞争的巨大优势。
斯隆还成功制造了一条更复杂的总装线并取得了其他一些发明成果，因为他对汽车制造业非常了解，同时，他还知道如何处理公司里的矛盾。这一点体现在处理他和优秀发明家以及和工程师查尔斯·凯特林的关系上。斯隆相信继续发展水冷却的发动机对于满足大众市场的需求是至关重要的。凯特林则反对这一观点，并主张发明由空气冷却的发动机。当通用公司的管理层否定了他的设想时，他以辞职相威胁。斯隆不能没有凯特林的发明天才和工程技术，以及他对其他工程师的领导作用。
因此，斯隆没有强迫凯特林接受公司的决定，而是做出了妥协：凯特林可以拥有一个新的部门来研制、生产和推广他的新车。如果他想生产他的空气冷却的发动机来生产装配到新车上的话，可以接受。同时，通用公司其他部门将继续采用水冷却的发动机。当凯特林意识到采用他的发动机在技术上很难做到时，他放弃了他的主张。相反，他认识到了传统的水冷却的发动机的价值，然后他全力投入公司的主流产品的研制。
由于妥善的处理了这个矛盾，斯隆成功地避免了通用汽车公司可能出现的一场灾难。
迪克·罗德和马丁·索罗就没有斯隆那么有头脑了。罗德自己成立了一家广告代理公司，并以他的名字命名；索罗是WPP集团的CEO，这个集团刚刚收购了沃特·汤姆森公司。恰巧沃特·汤姆森公司拥有罗德的公司，并14年来一直给予它很大的自主权。然后，罗德回忆道，“一天一个陌生人走进来盛气凌人地对我说，‘嗨，你们公司现在属于我们了。’我感到自己像他们的仆人一样。我不属于任何人。”
罗德是一个广告创意的天才，为IBM公司的个人电脑设计的旅行者的广告是他们公司的杰作之一。索罗是一个思维严密的金融执行官，毕业于哈佛大学。他们本来可以成为很好的搭档，然而，他们却成为敌人。罗德不能够理解生意场上的冷酷无情，索罗也不能满足员工们的需求。
在经过一系列的磨合会议之后，他们之间的不信任和敌意日益增加。索罗没能对罗德公司的合伙人关心的5个问题作出答复，这些包括罗德公司自我管理的权利和用人的自主权。为了引起索罗的注意，那些合伙人没有按照WPP公司的要求每周提交两次财务报告。
8个月内，罗德和其他的5名合伙人甩手不干了，并成立了一家新公司。几天内，50名原来罗德公司的员工跳槽到了新公司。在接下来的6个月内，罗德的旧公司的的定单少了80％，从1.66亿美元跌到0.35亿美元，因为客户转向了其他公司和罗德新成立的公司。
为了挽救他的投资，索罗诉诸法律并通过法院禁止罗德旧公司的客户或员工继续加入罗德新成立的公司，但他们仍然可以加入其他的公司。
在经过一场旷日持久的官司之后，双方都两败俱伤——
索罗拥有的罗德公司失去了他的主要客户，并成为索罗的WPP集团旗下的一个小公司；迪克·罗德成立的新公司和他的主要金融后台，广告业巨头Young and Rubican公司赔偿了WPP公司700万美元。这场冲突给双方都造成了巨大的损失——切都是因为他们不肯相让。
虽然精英们在冲突出现时善于化解他们，但是他们采取的更好的方法是发现可能出现的矛盾——防患于未然。
让我们再来关注一下前面提到的软件工程师克莱尔，她能够预见到在工作中可能出现的问题。一个容易出现问题的地方是对软件工程的审查，在审查过程中，每个同事都可以对她的工作吹毛求疵。
对此克莱尔不是坐在那儿听其自然，她决定主动为她的工作在被审查的过程中扫清障碍。她鼓起勇气，她提前谦虚地向专家们征询他们对自己工作的意见。如果她同意他们提出的异议的话，还有时间改正。如果她不同意他们的意见的话，她可以向他们解释，显示出她对他们意见的尊重。
虽然这还是不可能消除她的工作被审核时遇到的所有问题，但是她成功地避免了可能出现的重大问题，由于她事先的准备，审核时出现的问题都被很快地平息。
除了对可能出现的冲突防患于未然，精英们还学会用看似妥协的方法表达自己的不同意。我们前面提到的后来成为客户服务代表的艾登在平息如何处理医院设备发生故障产生的分歧时，并没有加入任何一方，而是成为双方的调解人并促进双方的互相理解。后来他表示支持一个能够得到公司管理层认可的折衷方案。
确立自己的地位精英们不仅能够在工作中展现良好的沟通技巧——和同事、经理、客户建立良好的关系——同时，他们还展现了另一种重要的为人处事的能力——他们在组织里确立了与众不同的位置，并使之得到大家的认可。
精英们总能够在组织里找到他们自己的位置——个能够展现自己特长，并能够为组织做出贡献的位置。
在贝尔实验室精力充沛的工程师和经理们中间，加内特·诺丁得以拥有自己的一席之地，而不仅仅是普通的第5555号实验室主任。
除了她的技术能力之外，诺丁还拥有MBA学历的背景，这使她能够兼顾技术和业务两个方面。但是，多年后，她还为自己确立了另一个位置，她在这个位置上工作更加热心。
诺丁在公司里因有远见而著称，她是少数几个能够根据公众的未来需要、公司的生产能力制定公司在几年内的发展计划的人。她以善于进行创造性思维而闻名。她广泛涉猎于工程以外的领域——像新时代的物理和心理学。
她推动超前于现有的技术和管理的主张，通过非传统的方法解决问题的能力使她在公司里拥有了自己的位置。
在脑力员工工作的地方，很多普通员工都能够找到自己能够为公司做出贡献的位置，但是，他们不能够成为精英的原因是他们不能让其他人都认可他的地位。精英们通过每天无数的机会向大家宣传自己的位置，但他们并不显示出唯我独尊的样子，他们抱着这样的想法——这是使我为这个组织做出最大贡献的最好方法。
我们在前面提到过的在一家生产高级陶瓷材料的公司工作的伊莲娜，成为公司里关于欧洲产品质量标准的专家。她现在在公司里培训其他人，使他们熟悉出口欧洲的产品质量标准。现在欧洲已经成为公司的最大市场。
她并没有对自己的这一特长大肆宣扬，而是在平常的工作中慢慢地让人们了解这一点。首先，她在一次午问便餐时向大家通报了她在那次会议上得知的情况。当她对它有了更多的了解后，她向大家提供了更多的细节。
同时，她耐心地向她的老板解释采用欧洲标准对公司的好处。她还把相关文章和她写的备忘录送到上层经理那里，向他们解释潜在的销售额和利润的增长。她在和高层经理接触前还取得了她的上司的支持，这样她在使大家接受她的观点的时候，她很好地注意了公司的规则。
精英们在推销自己时还有别的办法。有些在相关出版物上发表文章并向合适的同事展示，或者他们会在专业会议上或者一个大学里发表谈话，并刊登在公司的内部通讯上。如果可能的话，他们还会接受公司内部的出版物的采访，或者在上面发表文章。
在公开场合推销自己时，精英们还会注意并尊重别人已经确立的地位。当他们对别人负责的项目或任务很感兴趣时，他们会向别人咨询，以尊重别人已建立的地位。
我们在前文中提到的凯蒂通过她的关系网络建立了自己在版权法和互联网领域的专家地位，她也认识到尊重别人既定地位的重要性。
在一次午餐聚会上，凯蒂向几个和她的工作相关的搭当请教她该如何确定自己在公司的位置。她不仅从他们的经验中获益匪浅，她还向他们保证不会侵犯他们已经建立的地位。
当他们公司接一个重要客户的案子时——比如一个全国性的报纸因为它的网站上的材料而打官司——凯蒂意识到这是她的特长，但她也承认其他人在这件事中的作用，在她开展任何工作前，她都会让其他人知道，包括公司在第一修正案领域里的专家。
这种事先让别人知晓自己行为的做法不仅是一种谦逊的表现，它还向大家显示凯蒂是尊重其他人的地位的。后来，当她邀请别人参与这项工作时，她更避免了他们的不满。
建立自己的声望现在你已经能够在你工作的地方拥有自己的一席之地了，你已经让其他人认可了你在某个领域里的专家地位，然后，你又和其他人建立了良好的关系。
那么，你这样就掌握了精英们为人处事的秘诀了吗？还不能这样说。
我们在研究中发现精英们还具有一项更重要的能力——
他们在自己所在的组织里建立了言行一致和值得信赖的形象。
虽然有些处事圆滑的人能够博得大家暂时的信任，但是这种信任是不会长久的。他们的快速升迁可能会令一些同事们感到惊奇，但是通常这种状况是不会持久的，他们一遇到危机就会原形毕露，他们很快会因为名不副实而被冷落。通常为了顾及他们的面子这个过程是逐渐的，有时，他们的被冷落会和走红时一样令人惊奇。
麦克尔·奥维茨，前好莱坞的超级代理人，Creative Artist Agency的组建者之一，常被称为“好莱坞最有权势的人”。他以雷厉风行和果敢的作风著称，他是许多好莱坞重量级人物的代理人——罗伯特·瑞德福特、斯蒂芬·斯皮尔伯格、马丁·斯格塞斯以及达斯汀·霍夫曼都是他的客户——他还在电影公司的收购中充当中间人，比如索尼公司收购哥伦比亚电影公司。
当奥维茨坐上迪斯尼公司的第二把交椅，和他的好朋友麦克尔·艾森纳一起工作时，很多观察家认为这又是奥维茨大显身手的机会。但是他们和奥维茨自己都没有理解没有人能够打破公司的规矩这条真理。当你加人一个新的组织的时候，即便你以前是一个精英，现在你也得重新开始——麦克尔·奥维茨也不例外。
虽然被称为最了解好莱坞内幕的人，奥维茨却对迪斯尼及其公司的文化不甚了解。迪斯尼的传记作家尼尔·加布勒总结说：“他显然认为他在做代理人和中间人时用到的那些技巧在现在的工作环境里仍然管用，他以为他还可以像以前那样趾高气扬和蛮横无理地把任何事情摆平。他错了。好莱坞虽然和华尔街不完全一样，但是各大公司的合并使他们的运作更像一个企业。你必须注意到各种利益关系，权衡各种利弊，你的行动会受到更多的限制。”
迪斯尼的执行官们回忆道，“奥维茨显出一副‘我什么都知道的样子’。”他大肆挥霍（他有6个秘书，而艾森纳只有2个），做生意时大手大脚（他愚蠢地大肆宣扬他将把NBC的执行官詹姆斯·塔塞斯挖到迪斯尼旗下的ABC），这些在保守的迪斯尼公司并不受欢迎。据迪斯尼前CFO斯蒂芬·伯伦巴赫说，“麦克尔·奥维茨不懂得一个公司的执行官的责任，他也不想去学。”
在像迪斯尼这样的大公司里，你会发现精明强干的执行官们会毫不犹豫地维护他们的地位。如果其他人擅自侵人他们的领地的话，他们会有效地驱逐那些闯入者。一个执行官在会议上说，奥维茨的行为已经达到了令人不能容忍的地步。有一次在一个高级管理层的会议上，“他像一个脾气暴躁的叔叔在家庭聚会时训话一样，然而，没有一个人理他。”不到一年，奥维茨和迪斯尼就分道扬镳了，迪斯尼给了他7000万美元的补偿。
那么，精英们和想成为精英的人在组织里建立自己的信用的关键是什么呢？
最令人信赖的员工很少会打无准备之仗。他们事先会做好充分的准备，他们在正式提出建议前会进行充分研究。
令人信赖的精英们通过自己为组织做的创新而建立自己的声誉。他们还以考虑问题周详而获得大家的信任，以良好的自我管理能力获得依赖。他们是经理们在遇到时间紧迫、要求严格的任务时可以依靠的人选。同事们都信任能够量力而行的人，如果他们能够胜任的话，精英们就会全力以赴地投人工作，担负起自己的责任。如果他们无法胜任的话，他们就会很快地答复，并推荐其他人。
信用的建立是你长期运用前面提到的那些精英工作策略的结果，有时需要多年的和同事在一起的工作经验。创新的能力、洞察力、自我管理的能力和其他所有的能力一起造就了你在组织里的信誉。
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