凡事预则立，不预则废。一个优秀的领导人一定要懂得去谋划，只有好的策划才可能有好的结果。人生的轨迹在于规划，产品的收益在于策划，企业的发展在于谋划；没有计划就是在计划失败，作为领导人的责任是绝对不可忽略——策划结果。
常言说：“火车跑得快，全靠车头带。”企业取得的好成绩与广大企业管理者的辛勤努力是分不开的，企业管理者也因为企业结果而步步高升、名扬四海。作为一个合格的管理者，要注重结果，给下属布置任务要恰到好处，留给他们发挥的空间。虽说“细节决定成败”，但不能让细节束缚住自己，而要因时、因地、因事而异，不能搞一刀切。对这些问题的把握，关键在个人领导能力。
现在的企业发展，真的越来越难，企业利润起来越少，对企业管理者的要求也越来越高，甚至要无所不能。必须精力充沛、必须是全才通才、必须勤奋廉洁；既要推动公司的创新，又要掌控企业当前的运作；既要顶住来自方方面面的各种压力，又要不断激发企业发展的各种动力；既要领导组织的内部事务，又要处理好外部关系，这对于企业管理者来说是多么艰难的事。德鲁克说过：“未来人类生活的部落将是公司。”每天24小时，每个人在公司的时间可能会比在家里待的时间还多。对于企业管理者来说，每天待在公司的时间或扑在公司事务上的时间何止占一半，有的可能高达三分之二。
注重自身的言行
生活是一个万花筒，你所做的一切一定会折射出不同的结果，对于结果也好，责任也好，无不要求我们从自身做起，带好头，用一言一行落实，用最终的结果来表明自己的态度，只有这样才能够把工作做好，把公司企业做强做大做久。
李嘉诚曾经说过：“企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。”
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”对职工充满关爱，职工自然会感激领导。孔子曰：“仁者爱人，泛爱众。”一个优秀的老师希望自己学生能有所成就，一个合格的管理者也希望自己的下属能够有所作为。作为一个领导，必须要有善心、善举，真诚待人、以心换心，对下属要多赞扬、多帮助、多包容，把他们当做自己的亲人一样对待，付出爱心、充满爱意、以德服人。“小胜靠智，大胜靠德。”要善于调动他们的积极性、主动性，给他们提供发挥才能的舞台，增强他们的成就感，体现他们的价值。
狐狸整日窥视着佃农的鸡群。尽管它很狡猾，但眼下还无法伤害到那些家禽。它又馋又怕冒险，真是伤透了脑筋。
“唉！怎么搞呢？”它说道，“人和这些家禽竟公然嘲弄我，也没人管管！我绞尽脑汁也想不出办法对付他。这乡巴佬悠然自得地在家里待着，把一切都卖了，什么阉鸡、母鸡都变成了钱，还给自己留了些吃。而我这行家高手，现在哪怕捉住只老公鸡，也乐得屁颠屁颠的。我向奥林匹斯山和斯提克斯河神起誓，要让他们知道我的厉害！”
复仇的火焰在它心中燃烧。在一个罂粟花开的夜晚，恰巧佃农忘记了关鸡窝。狐狸这个窃贼在外徘徊观望许久后，趁佃农一家包括鸡狗在内都昏昏大睡之机，终于潜入了这窥视多时的地方。它大开杀戒，整个鸡场一片狼藉。狐狸把受了致命伤害的家禽能带走的都带走了，剩下来的尸体横陈遍地。天亮了，暴行呈现在人们眼前，死禽遍地，鲜血淋淋，就连太阳也差点吓得落到海里。
佃农懊丧而又无可奈何，只是一个劲地冲着狗嚷嚷。“啊，该死的畜生，你为什么不被淹死呢？狐狸进宅时你怎么不报警？你应该设法阻止这场血淋淋的大屠杀，你应该是早有准备的。”
但狗答道：“你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，你又怎么能要求我这条与这事不相干、根本谈不上利害关系的狗来耽误睡眠时间呢？”
狗的声辩可以说不无道理。一个连自己都管理不好的人，有什么资格去对他人说三道四呢？作为主管，要想把自己的决策贯彻始终，必须身体力行。想要部属做到的，自己先做到。这样的管理者，才是值得属下尊重的管理者，也才是最有威望的管理者。
在企业管理过程中，要想提高商业效益，首先老板、领导要起好带头作用，让部下从刚一开始参加工作，就养成敬业的好习惯。只有好的开端，才能够把结果做到尽善尽美；只有好的领导，才能带动全员的优秀；只有从开始就养成良好习惯，持而久往地创造出最后的结果来。
当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，作为新上任的老板，正坊地隆美就采取了一种以身作则的做法，使公司重新焕发了生机。
当年末大扫除的时候，新老板正坊地隆美看到地上扔着几截短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，当着他的面把铅笔头捡了起来。正坊地隆美这种行为使得部下对于勤俭节约有了新的认识。大家都想着，连老板都这么节俭，自己今后一定要注意。正坊地隆美还语重心长地告诉大家：如果不注意节俭小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论任何公司都是经不起这样的浪费。
作为管理者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。“做事先做人，律人先律己，用人先育人”是管理者的信条。管理者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就要求我们管理人员在要求下属的同时更应该严格的要求自己。《论语》讲道，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个领导者只有严格地要求自己，起好带头表率作用，才能服众。所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己能够做到的事情，才能要求别人也去做到。管理者应该注意做到“律人先律己”，以免像寓言中的这位佃农一样，受到狗的诘难而难以回答。
律人先律己，自己能够以身作则，做好表率，下属就能跟随你。作为企业的领导者，做到以身作则，就能以德服人、以力御人，才能取得他人的信赖和认可。好的领导人要求下级和员工做到的事，自己首先会做到。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业领导人。的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢?我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
当然，我们说主管要以身作则，并不是说你要整天扮着主管的面孔，也不是说你每天要为检点自己的行为而谨小慎微、战战兢兢，你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力等来影响下属，这样下属就能信赖你、依赖你。
以身作则能让下属敬畏你、跟随你、信赖你、依赖你，这样你就会成为整个团队真正不可缺少的角色，而不仅仅是因为权利而建立起来的权威。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。
左洪君信奉三不原则：“不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。”
左洪君深谙“难得糊涂”的道理，他知道激发员工更好地工作的方法是领导通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人，老板也是员工值得信赖的人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。员工们从心底里确信，自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
作为一个上千人大企业的负责人，左洪君一点高人一等、胜人一筹的意识都没有，即使是搞清洁的女工、守门的门卫，他也会像对待家人一样，该尊敬的尊敬，该招呼的招呼。
左洪君的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直入。他的秘书只是处理日常文件，没有替他挡驾、通报的责任。办公室里没有宽大豪华的老板桌，只有一张普通的写字台和几张沙发。左洪君从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与其坐在沙发上促膝谈心。
基层职工向他反映问题，左洪君不仅不反感，反而比对待中层干部更亲热，嘘寒问暖、耐心倾听。他认为，来自生产第一线的声音更接近事实的真相。
左洪君平易近人、和蔼可亲，得到了员工的普遍认同，他们上下一心，就是在公司遇到材料价格上扬、成品受进口产品打压的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
每个人都期望得到尊重，希望获得平等的与人交流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。不仅能做到以身作则，而且还能以个人魅力而不是靠权力来统御下属的管理者，才是能够得到下属信赖和信任的管理者。
知人懂人善用人
世界上是没有笨的人，只有放错地方的人。而领导者本身必须学会知道了解人，懂得去经营人，才能够善于利用别人的长处，从而创造出结果。
“尺有所短，寸有所长。用人就要扬长避短、各尽所能，优势互补。”
某人有五个儿子，老大傻、老二奸、老三瞎子、老四骆背、老五腿瘸，没有一个健全的人，但他们的父亲很会安排：让老大种地，面朝黄土背朝天，毫无怨言；让老二做生意，只占便宜不吃亏；让老三算卦，起码能养活自己；让老四搓麻绳，低头弯腰背不疼；让老五纺线，稳坐如钟脚不麻。父亲这样的安排，各得其所，都能安身立命，终身不愁吃穿。
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了唯才是举的选人标准，极具个性。他要求各级官吏，要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才，这个体现了中国传统的“德本才末”的观点。
换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，管理者一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此管理者应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操对按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的祢衡、孔融等人，他是决不姑息的。
放任定会付出代价
信任绝对不等于放任。信任是一种授权，在权力范围内想尽一切办法去达到目标，向结果靠近最终完成；放任则是一味毒药，任由其毒害发展而不加以控制和管理，放任的结果一定得不偿失。
许多的管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个公司，身为管理者不可不防。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和。为人宽厚。1997年，他接任CEO时，就认为应该完全放手，让高阶管理者自由发挥。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头。市场占有率却只剩下13%。劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值过去一年来缩水72%；2001年第一季，摩托罗拉更创下15年来第一关键所在的亏损纪录。
美国商业周刊帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数更是D。
拖延决策，不肯解决问题，是高尔文最被批评的弱点。有一次，行销管理者福洛斯特向高尔文建议，换掉表现不好的广告代理商麦肯广告。但由于麦肯负责人是高尔文的好朋友，高尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。结果麦肯后来持续表现不佳，最后高尔文才同意撤换，但时间已拖了一年。
高尔文优柔寡断的作风，在摩托罗拉失败的卫星通讯“铱”计划上，最为凸显。“铱”计划一年亏损两亿美元，但高尔文却迟迟没叫停。
除此之外，高尔文放手太过，没有掌握公司真正的管理状况。他一个月才和高阶管理者开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的净是如何平衡工作和生活。
就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免员工难堪。摩托罗拉准备推出叫一款叫“鲨鱼”的手机，在讨论到进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而鲨鱼价格和对手一样，却更为厚重。会议中，高尔文问：“市场资料真的扶持这个决定吗？”行销管理者回答“是”。高尔文没有一步讨论，就让管理者推出这款手机。结果在欧洲市场节节败退。
在瞬息万变的科技市场，公司犯下一个错误，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。摩托罗拉的市场占有率也就一路下跌。
高尔文放手哲学也许是对的。但问题出在，他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他一边放手，但是组织没有朝向活泼、精力充沛的组织，却变成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业单位，由各单位管理者负责盈亏。由于科技聚合，每个产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个金字塔。
一直到2001年年初，高尔文意识到问题严重，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高级管理者开会。高尔文改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。
在某种程度上讲，信任是管理者对员工品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事，但绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的员工任意所为，以至于破坏公司形象。因此，信任是一种理解和依赖，而放任则是一种散漫和纵容，作为管理者必须牢记这一点，切忌混淆了两者的关系。信任员工是必需的，但不要走了另一个极端——放任。
有的管理者每次向员工交代任务时总是说：“这项工作全拜托你了，一切都由你做主不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让员工们感到：无论我怎样处理管理者都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了也没什么意思。管理者把这样的任务交给我不是分明小看我吗？
不负责任的下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反引起他们的不满。高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙此道。
一手软、一手硬，一手放权、一手监督，只有这样管理人才算深谙放权之道。要做到防止放任所带来的弊病和害处，公司管理者的用人原则应当是：委任既要有信任，也要有责任。只有信任的委任才能切实可行。信任不等于放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。管理者该采什么样的方式是信任不会导向放任呢？
管理中最切忌的就是不管不问，指导工作是防止放任的关键。要员工执行值得信赖的工作，其基本方针就是指导。由于有时会墨守成规或放任惰性习惯，所以要经常留意员工工作的状态，给以必要的指导。
务必要防止疏漏工作环节的出现，要做到这一点必须严格执行对工作的指示，要巨细无遗地指示员工完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守管理者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的员工出于好意勉强执行，却未必会与管理者的想法百分之百吻合。因此，希望员工能遵守的指示只要能明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
打破一切死板教条，灵活应对，认真地接受报告情况以变应变，并调查一下完成工作的实际情况。工作的状况妨碍员工的工作效率。虽然管理者相信员工一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出员工的权限，与其让员工竭尽全力，不如管理者凭着本身的观察或部门状况的报告来判断，为其指点迷津。
千万不要静以待之，要根据形势来解决问题。管理者应当要掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要坐以待命。
只有管理者与员工之间形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权才可以说是真正的信任员工。
合理有效把握授权尺度
古话说：“过犹不及。”任何事情有个尺度是最重要的，而对于结果的把握就在于此，有效管控和管理往往会事半功倍，否则会恰恰相反。
21世纪的管理最需要给要员工更多的空间和时间，只有这样才能更加有效充分地调动员工本人的积极性，在最大程度上完全释放他们的潜力，创造出更多的价值，减少直接经济损失。本世纪是一个不平坦的世纪，人人都有可能拥有足够多的信息，人人都会拥有决策和选择的权利。如果将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地交给员工，这样定能够发挥主观能动性，创造出意想不到结果。
现代授权的管理会越来越接近于员工的期望，这也将是最为聪明的管理方式之一。当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当做齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那么只会造成以下的一些问题：一是员工在工作中的满足感降低；二是员工会认为自己没有受到足够的重视，工作的乐趣和意义会慢慢降低；三是员工在工作中很难持续不断成长；四是员工个人的才智和潜能没有得到充分发挥利用，最终会让员工不断流失。
为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上你所不知道的是，像GMail和GoogleNews等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。
老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们,在他们开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和订货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们,在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,几个月过去了,到现在已有一年多的时间,他们还是一点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我,这是他完全可以自行处理的嘛！而另一个助手,小马,前两周,我给他一项较大的任务,叫他召集一些下属人员一起干，而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样，大、小事情都来找我，我总有一天要倒霉的！”
几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢！”
小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期,他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色,他担心我受到提升……”
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。
整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。
平等对待：后果变结果
在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。
某领导接管一个部门时，为了提高效率，他在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了他的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对他的计划百般挑剔。他一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。于是这个领导对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。”
领导当场把他的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后他和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。
有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。他的助理向他抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”
平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。
苹果公司董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（CEO）。这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”
但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。
半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”
不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。
某领导想倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。
每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。
进餐时，一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”，等等。
使用这样的方法，在不长的时间里，就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。
做一名敢于“亮剑”的领导
何为“亮剑”精神？“面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者胜。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。”这就是“亮剑”精神。
李云龙曾经对他的士兵说过：“我最喜欢狼，它又凶又滑，尤其是一群狼更可怕，就连老虎见了也要怕它三分。我希望我的部下也能变成狼，一群有着共同信念的狼。具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！”
亮剑是一种勇气。古代剑客狭路相逢，勇者胜，哪怕对方是第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。勇气可嘉，虽败犹荣。这就是亮剑精神。亮剑精神讲的就是大无畏的胆略。
亮剑是一种团结。历史证明，英雄往往以集体的形式出现。他们都具有同样的性格和气质，承传同样的优秀传统，凝聚无畏的战斗意志。无论在什么样的情况下，他们都敢于亮剑，哪怕是剩下最后一个人，也要坚持到最后一秒。大到这个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头，势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成这个团体亘古不变的灵魂。亮剑精神讲的就是团结的力量。
亮剑是一种气魄。一个有魄力的果敢领导者，才能带领团体无惧无畏，勇往直前。魄力是面对困境时的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执著。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！亮剑精神讲的就是惊天骇地的气魄。
1932年，爆发了“一·二八”淞沪抗战，战场就在当时中国最大的通商口岸上海，这对中国国际贸易的影响自然不小，当时航行远洋的轮船都是外国船，而且上海有所谓“中立”的租界，航运是不受影响的。但是出口商却大受影响，那是因为保险公司害怕轮船驶出租界的港口,会被日本军舰在中国海域拦截或击沉，宣布了不保兵险，这个宣布不论对中外出口商都是一个沉重的打击。这等于卡住了进出口商的喉咙，使货物出不去，进不来，资金被搁置，损失不言而喻。上海的出口因此受到严重的影响。
这一时期，中国山货在国外市场上的行情猛涨，而在国内的行情因无法出口自然跌得厉害。在国内销不动，想出口又运不出去，可真害苦了那些当初囤积山货的人。其中特别是羊皮，因为羊皮是比较娇嫩的，不像猪鬃放在仓库里时间长些也不会变质。因此，最惶惶不可终日的是那些囤积羊皮的山货商。
很不巧，古耕虞刚刚收购了一大批羊皮。
能否将手中的羊皮销掉，关系到财力尚不雄厚的古耕虞的命运，在国内销售，肯定所赔甚巨；万一销不动，烂在仓库里岂不更糟？果真如此，他的商业生涯势必因此跌入低谷；唯一的，也是最好的办法，是必须设法把大批羊皮在战时装运出口，这样他不但能避免破产的命运，而且还能在战时国外价格猛涨的时候赚笔大钱，关键是怎样在保险公司不保“兵险”的情况下，如何把羊皮装运出口。如果稍有不慎，装运羊皮的轮船被日本人击沉，他古耕虞只好去跳长江。
他亲自到了上海，与德商开的德昌洋行达成谅解。不要对方按出口贸易惯例，交货就付款，而是等船开出上海吴淞口两天之后再付，两天之内，如果船被日本军舰在中国海域拦截或击沉，损失由古耕虞负责。如平安到达公海，离中国海岸远了，没有危险了，再由对方付款。德昌洋行同意了这笔交易。于是，古耕虞的羊皮在日本军舰和飞机的炮击、轰炸之下，大批装船出口。手上捏着一把汗的古耕虞每日都在关注着局势的发展。也许是上苍保佑，货船并没遇到日本军舰的拦截，更没有被击沉。
这一次冒险，使古耕虞大大地赚了一笔。他终日紧皱的眉头，彻底松开了。
反观那些谨小慎微的山货商，不是将羊皮大甩卖，便是眼睁睁地看着羊皮烂在了仓库里，等淞沪战事结束的时候，很多山货商亏本倒闭了。从此以后，直到抗战爆发前，古耕虞以其绝对优势，不仅在猪鬃生意上春风得意，而且在较大程度上控制了重庆的羊皮出口业。
对此，古耕虞自己是这样说的：“这件事情，表面上看起来我是在冒险。但是，在国内行情大跌，国外行情大涨的情况下，这个冒险是值得的，因为包括打包、装船、离港在内总共不过两星期，我不过冒了两个星期的险，而其利无穷。何况，我如果不冒这个险，其命运也会像其他山货字号那样，放在仓库里眼睁睁地看着羊皮烂掉。就算不烂，放在仓库里也可能被日本飞机炸掉。因为那时候日本侵略者要占中国，已经不惜冒犯‘英美在华利益’了。所以看起来是冒险，实际上并非冒险。因为战时，货物在海上、陆上是一样有风险的。”
古耕虞此举是冒了一点风险的，但也正是因为他的冒险，才使他获得了成功。因为在关键时刻是否敢于冒险，对企业家来说，是个严峻的考验，往往这个时候最能看出一个人的胆识。因此，我们可以这样说，敢冒风险，是一个企业家必备的基本素质之一。世界上有很多知名的企业家，尽管他们的经历不同，性格不同。但有两点惊人的相似：从经历上看，他们的转迹之时总是处在山穷水尽、穷困潦倒，只有背水一战才有出路的关头；从性格上看，他们都是一些有胆量、有勇气、有毅力、有魄力且举事果断的性情中人。他们困顿的经历绝对没有人羡慕，而他们的性格特征却值得每一个欲创大业的企业家们所仿效和借鉴。成功的机遇转瞬即逝，既要善于抓住机遇，更要敢于抓住机遇。这是一些事事都懂，最终却一事无成的秀才们所永远不能做到的。
管理企业同领兵作战一样，都是逆水行舟，不进则退，领导者如果只能在诸事顺遂的情形下取得胜利，体现不出大将的风范，且胜利也只是暂时的、不稳固的。狭路相逢，才能看出将军的胆量和豪气，逆境奋起，以勇气和坚韧不拔赢得商战的胜利才是难能可贵的。因此，对于一个领导者来说，如果遇到了失败，他只是失去了一点皮毛，而如果他失掉了勇气，他就失去了全部。
每一个企业都会有一支营销团队。每一个企业营销团队都会不同于另一个企业的营销团队，或每一个企业在不同时期都会有一支不同的营销团队，这个区别与其说是企业文化的作用，倒不如说是营销首脑的作用。一支营销团队拥有敢于“亮剑”的英雄首脑，那这支营销团队肯定是一支敢于“亮剑”的英雄营销团队。
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