集团和业务单元之间的管理关系，一层一层。如果把整个大循环、大结构做出来，把里面每一项结构设置的分工和流程做出来，我觉得整个公司的管理就会比较顺利。多元化企业如何管理？能不能管理？我们可以找一些科学的方法。6S是其中一个方法，但是组织架构的设置和分工也是一个非常重要的部分。会后，各位集团主管领导、班子成员要继续带领业务单元把流程设计好，真正把这个题目解开。今天我觉得是一个很好的基础。

    再一个大家关注比较多的，就是职能部门和业务单元的关系，实际上就是集团作为一个整体和业务单元工作关系的问题。业务单元对职能部门的评价比较客气。现在看来，上次职能部门研讨会形成的一些结果，可能没有很好地与业务单元沟通，当时职能部门从服务心态、服务方法、如何推动业务单元进步以及职能部门存在的价值都进行过深入讨论。

    提升总部水平的必要性

    到底谁代表中粮集团？外人看，中粮集团的任何公司，不论大小、集团对它的管理程度如何，都代表中粮集团。而集团内部的业务单元往往把班子成员和职能部门看成是总部。班子成员、职能部门代表集团作为一个整体，通过管理和服务来推动业务进步。现阶段集团总部自身推动整个集团变革的能量和作用要大过单一的业务单元，总部产生什么样的变化，总部自身的进步和心理状态、精神状态很快会传递到业务单元，对业务单元产生很大影响。将来业务单元进步了、发展了，那个时候它们反过来会给总部带来更多的推动力量。总部和业务单元会有一个逐渐变化的过程，因此现阶段总部水平的提高就变得非常重要。如果总部的人经常讲外行话，经常不太负责任，经常没有激情，经常比较散漫，经常推诿，几个回合下来，就会失去业务单元的信任。集团总部、职能部门和业务单元是相辅相成、相互依存的关系。

    职能部门的权力来自专业服务

    职能部门的权力来自哪里？只能来自于专业的服务。业务单元希望职能部门提供专业服务，进行分类、分行业的指导，迫切要求共享专业信息资料等等。实际上总部自身也有专业化的压力。集团对八大职能部门的要求非常高，每个部门都有它单独对集团负有的重要职责。职能部门不只提供服务，还要能够进行综合管理，这是一个很整体、很系统的过程。目前总部确实发生了一些变化，我很关注这些变化。

    职能部门、业务单元相互催化

    业务单元和总部应该形成良性循环，职能部门推动业务单元的进步，业务单元也不断促进职能部门的发展，形成一个“化学”的气氛，相互影响、相互激发、共同进步。集团总部、业务单元和利润点，每个组织架构下都存在同样的关系，今天大家都互相说到了对方的进步，这是一个很好的起点。会开完以后，我们应该尽快落实，使总部和业务单元之间形成习惯性的、互相之间的领导被领导、服务被服务的工作流程和关系。

    （本文为宁高宁在中粮集团2006年经理人年会上的讲话，原刊登于《企业忠良》杂志）

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