当代管理中的文化肥料

    中国文化在多大程度上可为现代企业管理体系所用？我个人觉得有三个方面：其一，传统文化（以国学为代表）为自然生长出来的创业家构建自己的自圆其说的价值体系提供铨释逻辑，由于中国人的信仰中高度关注命运之学，而我们的传统文化又多为强调个人修为以”避坏命寻好运”的人为之学，这就使得以人事为本的传统文化得到了着力点；其二，中国政治文化的重目标、重计划而建立的绩效衡量模式与倒逼（先定目标再给自己找压力）机制为企业管理中的目标化与高球化自我施压机制提供了参考。其三，中国流行文化的开放性与短周期导致了对于许多新鲜元素的兴趣与接纳能力，并具备对各类异质元素的消化与重构能力，而这恰恰是”中间之国”的文化特性——化万国之精巧而为我用，这使得我们的管理文化强调开放学习而又不断革新。在改革开放中走出来的企业家，不少是自然、凑巧或天才地吸纳了这些文化肥力，但也甚少有人在自觉的意义上系统地加以梳理。

    但是中国文化不只是有其肥力，也有其垃圾性的一面，其不良之面突出地表现在三个方面：其一是过于以中国为中心，缺乏其他文化角度的见识，缺乏对于非中国事物的广泛了解与融汇，尤其以传统文脉为诉求者往往形成文化优越感（其实中国今日的明清文脉也不必然就代表了中国的整体传统），从而限制了自己具备对本土与他国文化平衡熔炼的能力。其二是政治文化的目标性也导致行动取向的单一性与功利性，对其他人与其他方面的元素了解与体谅较少，因此行动往往过于具有侵略性与不择手段性，在管理表现上往往就是”野蛮生长”，这在产业低端化的时候尚可勉强可行，而在高端及更为全球化的行动半径下更不可行了。其三，流行文化的无根现象使得企业可持续性受到严重挑战，这种无根现象既表现了缺少核心思想家及对于流行文化现象的深度解读和把握能力，也缺少在管理上对于培养、建造员工想像力的新空间，跟风或者盲目的时髦管理词汇较多。

    中国文化是很历史的，历史有启发性，但历史不太提供实际的解决方案。朝向未来的前瞻模式与未来思考是有价值的。我非常欣赏冯仑先生在他的历史化模式的畅销书《野蛮生长》之后，有意写一本中华民族与另一民族在未来的一场交战中的互相改变之作，有这样的开始、想像甚至魔幻之作，也不失为企业家及企业管理研究者思维取向的一种改变。

    管理是虚实相间的学问

    管理是个活，这个活分想得高明（虚学）与做得实在（实学）两方面的导向。想得高明，包括把许多常人考虑不周全的因素考虑周全了，把常人暂时想不到的事想到了，把常人只在表面上看的事情看深了；做得实在，是说把想的事情分解成规则、计划、条件、行动步骤、执行者、核查标准，并有系统的在行动中加以激励、监控、调整的工具。

    就想得高明而论，我认为管理需要广博见识，各方面的学问和知识知道得多一些有好处，毕竟管理对象林林总总，杂七杂八，知识越广博越能储备适当的不时之需，管理大师德鲁克本人的管理道理多来自于他对于很多方面知识的学习与领悟，在这个意义上许多人现在去学国学、禅学、易学、道学及其他哲学学问我认为是有益的；而就做得实在而论，最重要的是建立体系，形成明确的操作规则及明晰的可控制性，在这个方面借鉴一些成功的标杆企业的做法，或者系统地反思自己已有操作方式在系统性方面的不足都是一些好的做法。

    在管理虚学的选择上，我对现在有些学者过于高举国学某本书或者易经或者禅学的做法是不以为然的，倒不是我对这些学问本身有成见，而在于我认为这些学问作为某个管理者个人理解与分析管理现象的一个知识角度是可以的，但却不可简单奉为实学意义上的管理规则，原因在于这些高深奥妙的道理固为大道，但用于管理实践易人见人殊，不易形成共识，企业中的工作群体一旦陷入这种似是而非的道学之争，则必大损其行动力。我很同意著名管理讲员汪中求先生的说法，易经这样一本连孔子读着都承认看不懂的书，树为管理标杆则必生大弊。因此，在管理虚学中，应更多探求与学习更具方法论意义的科学工具，其如心理学、社会学等等，因这等学问不只呈我们一已的自我，更能帮助探察了解众人的趋向，更重要的是帮助我们与系统管理实学衔接。而更多更高的管理虚学可助我们更圆融地解读自己对于某些管理现象的理解与做法选择，但不应用于作为常规管理体系中的工作体系与标准。

    而在管理实学方面，我们要充分地了解到每个人自有其独立的思想及习惯做法，因此管理实学乃在于为大家设定一个容易掌握且容易接受的目标，然后使他们朝这些明确的目标努力，并在此基础上施加刺激。今日的企业管理体系更趋柔性化因其所面对的员工群体也更加自主化，因此管理者实在也没有法定的权威及工具可以在管理虚学上要求众人必须保持一致，同时在管理实学的选择上也要把握到这个时代的变化特征，在现在的管理主张与书籍中，管理艺术仍然多于管理科学，单纯工商管理仍然多于包含了环境管理视野的公共管理与工商管理俱重的整合管理理念。而一些比较偏狭的主张倒更行其道，比如有些专家大力倡扬军队式管理方法，看似有理，实际上这是把一个刚性组织模式推给了柔性组织，应该是行不通的，组织中更刚性的如监狱，更柔性的如大学，这些组织之间的管理工作上倒不妨作为虚学用于长见识，都不可作为实学去简单借用。

    在理想的情形下，管理实学与管理虚学如能一致起来就比较好，所以管理虚学之中的实证哲学、解释哲学与管理实学中之系统管理模式就更一致，也更容易整合。因为我们每个人的学习精力、时间都是有限的，选择合适而配合的虚实之学将有助于建立合适的管理系统，同时在实践中参照更多的虚实之学来修正原有的系统也可起到反思进化之效。

    管理中掌握好高低球

    和两个客户公司的高管分享管理感受，其中一个各方面都很不错但是总觉得成就感不够，自己的表现也不如自己预期；另一个总体水平比前一个还略略欠一点，但是个别方面很突出，各方面的称许却更好一些，自己也有相当的成就感。这里面涉及到公司管理重大的高低球模式的运用与心理认同。站在公司管理的道理来说，低球就是必须做到的规范体系，而高球就是公司提倡与争取实现的一些不是大多数人都能做到的特殊目标与行为方式；对于个人来说，低球就是自己的做事底线，而高球就是自己的一些理想，往往低球是个人的责任，高球是个人的兴趣与爱好。高低球管理的基本目标是不让球掉地上，但也不必让球在高空。

    低球很多人有，但是很少有人把他们设定为低球，自觉地把低球体系化，并且建立一种机制使得低球保持相对稳定的发挥。标准也好、规范也好、纪律也好，往往都是组织里面的低球，建好体系化的低球就能减少球掉地的风险，这对于很多创业企业和小公司来说都是往往被忽略的。但是也要避免另外一种偏差，就是把高球当低球玩，那样实际上一个人和团队就很难做到（就是奥运会上中国人很强的体操与跳水，也不是从头到尾都是高难度动作的），而且管理者也很累，产生了普遍的挫折感，导致很多人不愿意承受这样的压力，老出现空位与自我挫折感，导致掉球的概率进一步提高。而有些机构与个人就反过来，觉得做好低球就行了，这样管理就没有了空间，好的人才就不愿意进来，最后由于整体控球水平下降，所以连原来设定的低线都控制不住；还有种做法就是设定了太多的高球（先进的科研任务、理想化的文化目标、只有少数尖端人才才能做得到的任务普遍化），这样在团队里面就会出现两种显著的分化，要么任务双重化，同时操作两堆球而且都要做好，最后压力太大；要么就变成两张皮，有些人觉得自己是高球，有的人知道自己是低球，结果内部矛盾加剧，管理成本上升。

    适当的管理策略是，合理地设置低球并严格控制实现，同时要适度地设定数量与频数适中的高球，这样在确保表现稳定的同时总有有限的争取实现的管理追求，这样人就能同时表现承诺与理想这两个层面的价值，就能够提供让自己也让其他人设定多层次管理目标的管理机制，也能提供不同层面人才以适当的结构与比例协同工作的空间。当然我们实际生活中的个人有的是高球型，有的是低球型，有的是无球型的，但是作为团队只要适当组合，我们就能很好地把大家组合进一个完整的高低球管理框架中。

    平衡管理好三个市场

    中国的大部分企业家习惯了对于消费品市场的概念与思维体系，也开始明白了相应的经营管理模式与要素，而且逐渐发展出来了低成本低价格的制造体系，在国际国内市场上赢得了空间与机会。即使如此，由于竞争程度越来越高，环境与能源要求越来越高，所以仅仅依靠在消费市场上的表现能长期持续在市场上发展并不容易。而且如果仅仅在这个意义上，我们学会的就只是原始的资本运作模式，我们同时要关注另外两个层面的运作。

    最近唐骏的”转会”新闻在很大程度上显示在人力资本市场上，个人的营销不仅仅有对于个人的影响力变化，而且在一定程度上触及相关企业的品牌影响。仅仅唐骏选择新华都就使得人们对于这家企业的价值与品牌产生极大的关注。而借助于个人营销而正面影响到公众对于企业品牌想象的人物还可以列出一堆：王石、潘石屹、李开复、黄鸣、牛根生、施正荣，但是也有一些企业家的个人营销对企业造成了负面影响，其中比较突出的是严介和。说明关于个人营销与企业品牌之间的关系需要有适当的管理机制，否则也可能造成问题。

    但是现在最能激动人心的是资本市场，在那个市场上，产品或者投资品需要更让人有想象空间，而且对于未来有更加可以期待的成长模式，那个市场上的消费者或者说是投资者也有更强的风险心理与特别的收益期待。与实在的消费品市场相比，那个市场更渴望故事与讲故事的人。实际上，无论是百度、分众、阿里巴巴，还是尚德、携程、如家，在我们看到的那些耀眼的CEO背后，其实都有特别的资本运作者，要么是他们鲜为人知的CFO，要么是来自投资机构的特别之助。恰恰是他们的工作，才使得原来的业务基础与资产赢得了不同的利用条件。

    这个时代的企业家，要思考在这三个市场上的综合与平衡操作，把三个市场上的机会当作切实的资源来对待，有产品、个人、资本方面的专门管理人才的引入与使用，并建立相应的管理机制，用专业化工作方式来化解相应的风险，并获得相应的价值。如今我们看到的不少综合成功者就是这三者能同时操作的，其中象牛根生就是一个典型，蒙牛是一个在产品领域的杰作，也是一个利用资本市场特别成功的典型，而老牛也是在个人营销上把握得恰到好处的榜样。相应的，倒是象联想这样一个企业，反而在三个市场的平行策略应用方面日渐萎缩，我觉得反而不是一个好的典范呢。

    无组织测试法的使用

    在管理与销售业务人才的选择中，无组织测试法是一个很有价值的选择方式，它对于弥补格式化的考试与主要参看由应聘人自己提供的背景资料，给予了更丰富的情景化决策资料，在一定程度上，这一方法是情商与经验测试法。无组织测试法对于淘汰显然不适合的管理后备人才与销售后备人才的作用尤其突出。通常，在已经初步通过了学历、专业、经验的初步遴选后，在7-8位到40-50位候选人不等的范围内，均可尝试使用无组织测试法。测试开始的时候，选择一个空间比较大的空旷房间，最好是在一个有单面镜或者摄像头监控的房间中，便于评判者做评价。

    人力资源人员对所有的候选人给予同等信息量的指示，比如要求在15分钟内形成四到五个（或者更多个，根据候选人数量而定）推销小组，所有的人员均需要归入小组，并要求各小组能选出他们的组长与副组长。15分钟后，人力资源人员要求已经产生的各小组组长，在每组中淘汰1/3候选人，淘汰方式由各小组自定，被小组选择淘汰的人员可以在小组中进行辩护与说服其他成员，各小组可以调整自己原来的决定，此程序经历大约15分钟。此环节后，要求各小组形成本组完成的销售任务的目标、具体采取的措施、绩效考核的方法，并形成书面的表述，30分钟后，在另外一个规定的时间段内由各小组代表来进行书面陈述，陈述方式由各小组自己确定，其他小组对于另外小组的陈述有提问与评论的权利，并最终评出最为优秀的小组，投票时一组一票，但不能投给自己小组。最后的获胜小组前两组，需要在内部投票选出各一半优秀成员。其他组均能选出两名优秀成员。

    在这个过程中，评判者根据所需要录用人员的岗位需要，对现场不同人员的反应情况加以遴选与分析，作为后来初步选择与进一步面试的资料。此法特别合适选择有团队管理潜质者、挑战性现场任务担当者和具有策划、配合与处理现实任务的经验者，淘汰过于消极人员、团队破坏者和只说不练者。不同的评判者根据岗位需要，遴选出一定数量的最佳候选人与最需要淘汰的人，并列明其在测试中的表现情况。现场候选人的互动评价可作参考，但不是最后决定因素。多位评判者对于同一情况可能有不同解读，也可能就选择与淘汰的人选有意见差异与理由差异，均需进行充分现场沟通，必要的话需要候选人前来进行深入面试。整个选择过程可录像，供最终决策者参考，也可以用来以后不断分析完善测试流程。

    新员工管理5个新议题

    也许你不能想象如粪便研究员、尸体昆虫学研究、口臭检验员这样的工作会有谁愿意做，但是还真有喜欢做的——美国的法医昆虫学家尼尔．哈斯克尔原来就是一个农场主，现在却成了法医昆虫学家，说到他到停尸房看到那个爬满昆虫还是曾经与他一起喝过咖啡的朋友的尸体时，他觉得他自己的工作实在是”太酷了”。我们今天面对的职员有多少是会觉得自己的工作很酷呢。如果我们的企业职员管理，要真正做到象对外部营销一样有效，就需要充分认知到以80后为主体的新职员群体的新需求，并进而形成相应的管理对策：

    ——基于职业爱好的职业规划。今天的问题是，许多同事不明白自己真正的爱好与特长，或者说自己都知道自己没有爱好与专长。有专业爱好者，有热情、更敬业、在团队中有感召力，且有更高工作效率，也享受自己的工作。面对职业爱好不明确的员工群体，HR工作需要在轮岗、试职方面采取更灵活的机制，在给予新员工更多尝试的基础上，协助其找到吻合其本人的职业爱好，而培养、明确、巩固、发展与展现爱好，乃是员工职业规划之核心。

    ——基于平权的职业权威。80后是在家庭平权与消费平权的氛围中长大的，他犯了错不接受你骂、他没做到也未必认错、他看你是经理未必自然尊重你，你需要展现自己的知识、修养、激励，更重要的是以平等态度多次沟通。示范、劝解、点拨与支持，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。自以为是或传统专制式的权威既不能服他们，也很难留他们。

    ——基于谈判的工作契约。制度与命令对于新职员来说魅力少少，而凡事谈判、效果就在近前的做法更能蒙他们的欢心。HR管理者应该习惯把假期、奖金、保险、学位奖励、升职条件等一切元素视为谈判标的物，这样员工与单位双方的掌控感都有上升。讨价还价这一外部消费领域中发达的交易行为模式，同样将充分有效地用于团队人力资源管理行为中。如同我们欣赏外部谈判高手一样，内部员工中的谈判高手也是一种值得欣赏的角色。

    ——社会资本与职业发展。人的发展除了获得货币报偿、职业技能以外，其发展的重要条件是内部人际关系及外部人际关系水平，过度的工作量及因防范员工被挖而采用的社会关系闭锁行为较大程度地弱化了员工的发展能力。现代HR管理应善于在为员工获得与陌生人交往技能、多元社会关系、新社交圈子认同符号提供支持，这一方面有助于让员工在新的层面认知到本单位为员工考虑的善意而强化了与单位的合作情感，另一方面也透过提高服务周期内的员工个体工作效率而提高了单位从员工那得到的工作回报，而最重要的还有一个方面是形成了企业在满足员工深度需求方面的独特行动能力。

    ——工作趣味与职业成就。谷歌工作方式对员工吸引力表明，单一的职业成就的吸引力正在为工作进步、工作环境趣味、透过工作单位而展开的更为多元的社会参与的价值追求所替代。现在公司已经负有责任为员工提供更多有趣、有意义、有新鲜性及有挑战性的训练、玩乐、公益、交际、学习性活动机会，而且公司应有专人专门部门以专门预算计划来安排相关活动，为员工提供更多的具附加值的职业服务，公司需要发展更多的专门项目及引入专才来设立、运作、监控这样的工作计划与项目，并使更多的员工活动常规化、常规活动品牌化、品牌活动优质化。工作不应再是远离快乐的枯燥职业的代名词了。

    互动涵养与职业人才培养

    我曾提出，从管理角度来看，张謇思想和实践中最独特的方面是坚持商业管理与公共管理、实业管理和事业管理的”互动涵养”（以下简称互涵）模式，这种模式又可进一步细分为”内部互涵”与”外部互涵”。互涵一词形象地指出了在两个或数个相对独立的事务实体中，各自的发展成为其他部分发展的支持条件的这种关联状态。考察张謇的内部管理与运营模式，有两个非常重要的看点：一是在内部治理与管理结构中对于资本结构及投资者对企业参与方式的规定、对于人力资源培植与运用的规则、企业自主供应链的建设与管理。这样三个方面构成张氏企业管理规范化模式的核心要点。二是着力发展出保证与围绕主营业务良性运营的两大支持体系，即以金融、物流、交易平台为主的外部支持体系和以企业文化、信息与知识管理、职业培训为主的内部支持体系。前者吻合现代企业内部管理机制中管制、市场发展、人才培植三元平衡互为支撑的原理；后者则使得核心管理战略的运行在当时的环境条件下成为可能。在这个意义上，张氏实业中的核心结构和支持体系虽有功能上的区别，但是也有很明确的互动支持的意味。

    张謇以其实业”内部互涵”的需要而生发更多的社会事业的次第发展需要，同时又因其特殊的与政权界的联系及其本人广博的知识兴趣与阅历，而使其对社会事业的发展既具有清晰的战略洞察和脉络设计，又具有得以实现的一定环境支持条件。

    张謇的整体社会事业发展逻辑系列按照与实业互动关联的直接性，依照顺序大致排列如下：？为支持其主营业务及相关实业支持体系发展而开发的农业技术、水利事业、道路桥梁等支持事业；？推动支持事业和实业发展需要而开发的一般教育、专门教育、医疗、民间组织、民政设施等服务事业；？为支持一般事业的发展而开发的博物、园艺、幼教、艺术等基础事业；？为特定区域综合事业和实业的健康发展与协调而开发的军训、民防、对外交流、公共政策事务。张謇是在一个浓厚的传统产业环境与氛围中开创他的实业。而传统的融资、组织治理、内控形式均不足支持实现其规模化的实业发展理想。因此，张謇走上了创新管理模式的道路。而在这个产业模式成型之时，遇到的突出问题，就是传统的产业群及其产业互动模式并不能与其新创的管理模式配套，因之，他需发展自主或主控的产业支持体系。而在这个整个实业体系初步成型之时，他马上就会发现，传统的社会支持体系在基础建设、人力培养体系、社会支持事业方面均难于配合，因此而有了张謇延展型的社会事业发展规划与实践。

    因此，也不难理解互涵模式中存在的一些关键缺陷如：在一个变动而又不规范的环境体系中，新创的规范化运行主体的维系成本过高；？在冗长的价值链中选择与维系长期合宜的合作伙伴颇为不易；？跨越诸多专业领域的多元事业经营难以确保每一板块均有持续的专业发展；？过度的社会事业责任导致企业中短期竞争面临考验。实际上，互涵链条的发展在最终还会触及到政治体制和基础性的社会文化。在一个”政治经济特区”内，张的互涵模式可能会被容忍，但互涵模式本身要求有相当的延展和跨越，但在”特区”外互涵模式就会遭遇到广泛而不利的环境竞争和对抗因素。

    值得考察的是互涵模式在人才培养方面的实践。互涵模式本身创设了包括核心业务领域、产业支持领域与社会事业支持体系这样一个次第发展的路线，在这一路线上分布着数量庞大的专业人才与专业训练服务的需要，张謇先生在这方面的贡献非常突出地表现在四个方面：一是确立专业职业人才培养的基础地位，培育业务以培育人才始，作为多领域职业人才规模培育的先行者，张先生对于纺织、农技、水利、医疗、幼儿教育、师范等教育事业的投入也为中国现代职业教育奠定了很好的基础，直到今天张先生的这一职业教育思想对于我们的产业发展与教育规划有直接的启示意义。

    二是张先生的职业人才培养不是简单的校园培养模式，因为庞大的互涵模式的展开，职业人才的需要是由相关环节与领域的需求决定，并因有实际的投入与实践，因此人才的训练也可以获得直接的实习、实践与就业的场所。三是职业教育既不排斥基础教育，相当为基础教育提供了更为直接的师资条件，同时让基础教育因为有包括博物、戏剧等事业的发展而得到更好的见识训练；职业教育也不排斥其他一般高等教育，它既有为其他高等教育提供人才投奔的目的地选择的作用，同时也为更广大的人才提供了更为实际的职业能力养成机会。四是因为这些领域的职业教育发展的需要，张謇先生广泛地采纳与学习国际经验，吸纳国际与国际化的人才，培育实用型的教育人才，推动创设了完全不用于中国传统的教育模式的职业教育体系与职业教育人才资源库。

    站在今天的角度而论，张謇先生互涵模式思想与实践的以下经验依然值得我们重视：转型社会中的企业管理不是简单的单一业务管理，而是延展的产业链管理；大型企业组织的领导与管理，不是简单的工商管理，而是工商管理与公共管理视野的组合；在涉及到多元资源投入与复杂的资源整合的时候，规范化与创造性的管理规范非常有必要；规模产业的持续发展取决于职业人才的规模培养。而在另外一些方面，我们在借鉴张先生的经验的时候还应在以下方面有所发展：当涉及到多产业元素与多事业单位发展的时候，我们需要有更加清晰的战略规划，以统筹资源与让领导团队明确行动路线；需要给予实操性与行动型的职业人才的培养更多的重视，产业塑造与业务发展把职业人才与职业管理人才的养成与后续培养当成工作核心来对待；发展集团型而非高度个人化的公共政策影响机制，从而促使公共资源与政策引导更加有利于相关条件的塑造，而不是依然事必躬亲。

    知识管理者八大柔性修炼

    之所以我说是修炼，是说我们这些管理者的管理意识、管理能力不是一天形成的，而是有个过程。从旧的行为中间去尝试新的行动，我们通常会觉得不习惯。比如吃西餐如何用刀叉，可能你原来一直用筷子吃中餐，那么你在尝试使用刀叉的时候你会觉得不习惯，会觉得不擅长（怎么拿，怎么切，怎么放），因为你没有用过，所以你不太会也没有能力驾驭它。一个行为从你尝试到最后接受时往往需要相当频率的不断练习，比如西餐，你至少要吃30次才能比较习惯刀叉的使用方式。这个过程就是修炼。我们今天在座的各位的管理行为，都需要这样的修炼过程，因为我们大部分的人都没有从事过真正的管理，我们都是从朴素的个人发展到需要从事管理工作的角色。

    我们这里说的管理其实是主观的管理，而我们从小时候到现在就已经不断做过和正在做着客观上的管理工作，比如安排我们的个人旅行计划就是一项很朴素的管理工作；再比如吃东西，什么时候吃什么样的东西对身体有益、对怡情有帮助，等等这些都是管理。我们在生活中无时无刻不在管理着自己的生活，但我们可能从来没有想过这就是管理，我们也不太会去反思这些管理的规则，如果我们不能够自觉主动地进行管理，那么我们的管理水平难以有更大的进步，如果你在管理中间不去尝试突破的管理行为，那么就很难在管理工作中有突破。今天我要讲的修炼其实就是，什么东西能够让我们在管理中间有所突破的，什么让我们在管理工作中间有所超越。其实我们可能有些能力是具备的，但是我们需要不断地强化和总结，使之成为我们的习惯。比如，你对于今天我要讲的这八大修炼，就定一个目标，对于以前没有过或少有的行为，要有拥有它的决心，并通过不断实践达到一定的频率，最终让它成为你的行为习惯。我们的目标是，让我们所进行的尝试行为成为我们的习惯。这就是我们的行为方式，其实就是我们平常的行为特点了。因为这种修炼也是一个过程，就是让新的行为方式代替旧的行为方式过程。

    管理，是一个不断认识对象的过程，是一个用多角度洞察管理客体的过程。因为人受到外界的各种影响自己思想就会不断地发生变化，你的认识对象就会不断地变化，因为需要你不断地去认识已经发生了变化的对象。而且作为知识型管理者，我们要从多角度去认识一个对象。而我们每个人不论是本科还是硕士都基本是一个角度，所以要增加多角度认识和观察的能力，为什么鼓励大家多读书，也是这个道理，每本书都是一个角度，我们掌握了多角度认识事物认识对象的能力。这样多角度的好处就是，有可能找到一个多角度的解决方案。

    管理，是一个以富有远见的方式确定管理目标的过程。我们大部分的人是站在现在的角度是想事情，而不是站在长远的角度来看待事情。但是，我们做生意、管理自己的职业生涯、管理家庭、管理小孩，其实我们都是在管理未来，要从未来的角度来实施现在的行为，因此是需要有战略眼光的。因此，管理工作也是一样，从未来的发展进行现在的管理工作，才具有现实的意义。

    管理，是一个以富有动员力的方式召唤支持者的过程。管理最重要的一点是超越自我，即我们不止是管，更要联络动员更多的人掌握更多的资源来实现组织的目标。多个人在一起努力的力量就会比一个人更有可能突破。但一个人怎么把大家动员起来呢？就需要我们作为管理者就要超越自己，要超越总是考虑自己的想法，而要更多地从组织利益出发进行，那么人们才会愿意追随你跟着你干一个事情。而这个动员的方法，是需要管理者进行修炼的。

    管理，是一个以精细的方式完善细节的过程。我们讲管理肯定要有战略、目标、规范、制度等等，但如果每个部分都有一些细节问题，那么组织效能是比较低的。每个人处在不同的位置上，需要能从不同的角度去发现细节的问题，不断地进行总结，进行精细化的管理。

    管理，在其高度上是一个开发自我与开发他人的过程。管理从本质上其实是超越眼前在做的事情的，是一个不断开发自我与开发他人的过程。在座的各位，其实你们比你们所想象的自己拥有的管理潜力要大，而在管理中间，面对的压力与寻求解决压力的过程就可能使我们进行突破。

    修炼一：选人

    在我们的工作中间，找到合适的合作伙伴是第一重要的。我们需要找到具有不同人格和价值观的人员，然后放到合适的岗位上来进行使用。你很难说把具有这样一个人格和价值观的人改造成什么样子。所以，我们在面试的时候就需要找到与我们的价值观基本吻合同时具有做我们这种工作所需要具备的基本能力的人。在我们的工作中间，做研究和咨询的人员最大的一个特征就是爱研究和琢磨事情。如何选到最好的人？第一，懂得在较多的人中间做选择。首先需要能够获得很大的选择空间，然后在里面进行多角度的选择，那么你优选的机率就大得多了，所以我们要扩大广泛的影响；第二，我们需要选择那些有一些爱好倾向同时已经构成实际的表现，通常对各种事情都能说出一些道理的人、爱好有事没事写论文的人，可能就是具有研究特点了；第三，选择可用之才。

    我们需要选用协作性人才，我们是一个工业化的研究，通过协作最后完成目标是很重要的，我们不一定要最优秀的人才，但是要找到适合我们的协作性人才；第四，同时我们要有任务型的测试，我们为什么要强调实习、试用，我们要在真实的任务中间看到他们的态度、他们的潜力如何发挥出来；第五，最终来说要寻找带头人，一个好的管理者，其实真正重要的还不是所有的活都是自己干，而是要更好地带动大家来干活。

    我们在所有人中间有一个1+4+70+20+5这样一个规则，就是100个人中间会有一个人带头，这样的人通常能够召集到4-5个跟随他的铁杆，这样他们几个在一起就能整出新鲜的事儿，70个人就有热闹看，20个人继续在那讲风凉话，还有5个人反对。这就是一个基本的社会结构。所以一个好的管理，能够发现培养这样的人来，所以，你是作为能够发现和培养这样的人来，通过带领一个人从而带动四、五个人、然后七十几个人的团队领导人，基本上是以70%的支持率来完成一个事情。所以，总体来看，我们需要找到一个人，这个人能找到4个人，然后找到70个人，然后又具有这样的广泛动员工能力，在广度动员的人里面，总有一些人是出于自己的热情和爱好去干事的，然后你真的要干好一件事情又需要一些具有协作精神的中等可用人才，而这些中等之才又必须是能够具体做事情的。

    修炼二：建立共好

    不同的员工来到公司，加入到我们这样一个组织里，都会有不同的特点，如何让大家在一个组织里为了共同的目标一起愉快地工作。这里就提到一个共好，共好就是指共同的语言，这也是为什么我们在第一步选人的时候要判断他的价值观是否与我们的吻合，其实是为了找到共同的基础，有了共同的基础，动员和协作才成为了可能。比如，你读了很多书，然后和没有读那么多的人一起来讨论与书相关的内容，那么他们必然是听不懂的，因为你自己很熟悉的东西，在别人看来是很难受的。所以在管理中间，共同的话题、共同的知识、共同的语言是很重要的，所以我们在一个组里面，我们要共同关注一些东西，创选一些机会创造共同的爱好，要增加一些common ground，有了这样的基础，大家在一起说事情的时候，才能有共同理解的基础。所以我们在管理工作中间，一定要对自己和员工之间的交流变成互动，而不是弄成他们不明白或者不感兴趣的东西。所以我们要建立共好，尤其是我们观察一个新来的员工，他爱好什么擅长什么，我们不应该让他们朝着我们的特点靠近，而是我们要试图向他的爱好靠扰，甚至要了解比他还要多关于爱好的信息。

    修炼三：压力舒解

    压力一方面能给我们动力，但有时候也会导致我们后退。在管理中间很重要的工作是平衡压力，尤其是要使压力有渲泄的机会。在公司里面，我们能看到压力对于员工是有不同阶段的压力。我们最近在武汉新员工进入时设立的一个机制是入职后的周管理模式，其实就是因为在他们职业融入的过程中发现他们的成长性，一个人刚进入新的环境时面对的主要是适应这个组织的压力，正常情况下一个人适应一个工作需要3-6个月的时间。如果一个从来没有在组织里面工作的人，那他会表现出明显地不适应这个组织。无论是对谁，在新环境适应期的时候，他本身的不舒服性明显超过他的舒服性。所以他就会觉得他不适应这个组织，而这个感觉其实对任何一个人新进入一个组织的第一个阶段都会有的感觉，这是很正常的一种感觉。这种适应性的压力是在这个阶段发生的。

    如果是从一个组织转到另外一个组织，也会感到一些压力，而从业务岗位转到管理岗位也会有压力。适应完之后，就会有一个成长性。总会找到一个东西是你所擅长的，这个时候的压力主要是你需要找到持续的发展自己的方式，积累自己的知识，达成自己的目标，并在这个过程中形成自己的风格。这种压力也是必然的。当成长到一定阶段后，我们在突破的时候可能会通过不同的方法，或者换个环境，或者选择一套新的知识体系，所以为什么我们会鼓励高管去读EMBA、中层读个MBA，甚至选择留学，我们在过去的知识体系中努力了好几年，就算是我们再努力也难以突破原有知识结构的限制，没有什么真正的东西特别刺激你做改变、让你的生命焕然一新的，所以这个时候你是需要一些新的东西来充实的。所以我们不仅要解决自己的压力问题，而且在看待部门同事的时候也要从不同的发展阶段来分析，并给予恰当的指导。

    另外一方面，我们需要挖掘更多的方法，以更加快乐的方式地进行工作，这也是公司这几年来不断进行探索的工作。同时，我们需要更多地促进内部网络的发展，一个强势的管理者，建立有效良好的内部合作氛围，而这个很大程度是建立在充分分享和沟通的基础之上。作为一个有效的管理者，其实沟通是很重要的工作之一，时时刻刻存在于我们的工作中间，我们需要认真对待这个工作。

    修炼四：真诚倾听

    倾听是我们沟通工作中最重要的环节。我认为，表达是我们的渲泄，倾听才是我们的美德，倾听为以后的正确指令提供好的条件。我们这里建议大家一些有效倾听的方法。我们这里所指的倾听不只是针对作为管理者特别关心的一些问题来进行倾听，不是就事论事的沟通，而更多的是指在平常的情况下就和其他人建立一种柔和的友好的经常性的沟通，所以我们是要站在倾听对象的角度来进行倾听的，所以到了出现问题的时候进行沟通，别人就不会太紧张，因为前面已经有了这样一个沟通的基础，否则一进行沟通，沟通对象就会认为有事情发生了，就会比较紧张；而真出现问题的时候进行沟通时，反倒令沟通对象比较紧张，容易辩驳，容易掩盖事情的真相，不太愿意表达自己真实的想法。

    所以，我们需要，在平常的时候就听听对方感兴趣的话题是什么，你了解了对方内心真正想说想表达的东西，顺势进行引导，就比较能够聊到你所想要谈论的事情，同时，从熟悉的事情或者道理出发，对方就比较能够理解你想要说明的道理或者过程；要经常聊到对方有成就感的地方，让对方谈出自己的成就感的事情，这样你就容易理解对方的心理了，而人通常是在自己擅长的地方更容易加强，而在自己较弱的方面不太容易突破；在相对放松或变换的场所，向对方请教自己遇到的难题，我们在管理工作中通常鼓励同事们帮助别人解决问题，而很少把自己的问题抛出来让大家来帮助解决，而如果我们把问题让大家一起来讨论，一方面能增加大家的参与感，另外一方面大家可能会提出一些我们从来没有想过的建议，会有一些意想不到的收获；请对方评论自己的想法，认真倾听甚至记录对方的反对意见，和同事沟通的时候，你的慎重和认真都会让同事觉得你对他的尊重，很多时候我们可以用更为积极的方式来鼓励，那就会发现我们的沟通效果会比较好；还有就是，当遇到批评和反对的时候，不要着急辩解，因为辩解其实是自己把自己维护在原来的思维方式或者出发点上，不能够跳出来想问题或者对待事情，而对于管理者，需要不断地调整自己，寻找一些新的方式来改变旧的不合理的行为和习惯；用赞许与认真的肢体语言鼓励对方，用自然的方式肯定、感谢与对方的互动，这会为以后的互动打下良好的基础。

    修炼五：涵养魅力

    要增加我们在管理中间的涵养魅力。主要有4个方面，分别是相似、关联、通情及共求。一个人的魅力来源于哪里？首先是相似，相似就是指你和别人差不多的地方，在同事中间，寻找你们共同的地方，一起讨论一起研究，同时你作为管理者甚至可以站在比他们更高的角度认识某些事物，那你的魅力可能无形中就形成了；在所有的关系里面，关联是最容易建立的，相似比如长相雷同、是老乡等等其实不太容易，因为它带有偶然性，只有关联性是可以通过我们的努力去建造的。我们对于同事所感趣的事情、所关心的事物或事情方面进行投入，那么我们就可能获得与同事一样的心理体验，一样的心理感受，那就很容易建立关联，也很容易达成共识。站在对方的角度理解他所在的情况。共求是指大家追求共同的目标。在共求的活动中间，能够承担推动者或者领导者的人，通常会获得一种令众人认可的一种魅力。

    所以魅力不是天生的，通常情况下是可以培养出来的，我们这里提供了一些具体的策略来增加你的管理魅力。一是在平常的时候就多了解对方关心什么，记住一点别人的爱好，在需要的时候就拿出来用用，不要等到专门沟通或者用到的时候才进行特别的沟通；二是要关注别人所做的事情，遇到问题的时候可以请对方提出自己的解决方案，而不是按照自己的意图让对方做什么。多赞扬对方哪怕一个很小的进步，人们通常在被鼓励的方面更容易进步。请示对方的帮助与提供意见，表示对对方的尊重，管理者应该在一些有争议问题的时候要做出适当的让步，并且表现出合作者的态度。寻找与别人一同来做的事情，或者在别人的事情上有分担与体谅的意愿与表现。发现并培养与对方的共同点或共同话题，要善于归功于人，让别人感受到你对于他价值的认可，更加显示你的包容胸怀，更容易获得同事们的尊敬，也就是增加你的魅力，当现在情绪波动的时候，我们作为管理者通常不要做出直接的反应，而是要等到情绪平稳的时候再进行反馈。

    修炼六：赋予策略

    我们在培养一个员工的过程中，通常有三种赋予。一种是赋予权力，站在一个更高的管理者角度，你们其实是业务能力比较强同时被发现有些管理能力的苗头因此被提拔起来，同时赋予你们一定的权力，当你用了这个权力，你就需要用管理者的思维来考虑和做一些事情，那么在这个过程中，你的很多潜力被开发出来，这就是一个赋予的过程，而对我们在座的中层管理者来说，你们跟同事的赋予通常有两种形式，一种是赋予能力，一种是赋予意义。我们在管理基层员工的时候，我们需要用心地帮助员工解压，因此更多的时候需要赋予员工能力，可以用语言进行赋予（包括培训、交流和辅导），也可以通过示范赋予。而赋予意义是指我们今天所做事情的价值可能不止是这个事情的本身所呈现出来的意义，比如，我们为什么要读一百书？我们读书的目的在于建立共好，这就是赋予意义。作为一个管理者在给员工安排工作或事情的时候，要能够适当的赋予意义，就是告诉员工为什么这件事情我们要这样来做呢？而通常这种赋意本身也意味着我们对这件事情的认识是更加深远的，所以大家参与事情的积极性相对就会强一些。

    修炼七：巧妙影响

    一个人在讲话的时候要形成影响力，大概是需要从新见识、新角度、新风格、新事例四个方面来呈现的。我们在跟同事进行分享的时候，需要有一些新的东西能够来讲。首先要有一些故事和案例，这些故事和案例能够说明一个道理，我们是要给同事一起来剖析现在在哪方面是自己的强项，将来可以前进的方向是什么，前景以及自己的个人空间在哪里，在此基础之上，进行有效的激励。同时需要亲自示范，在后来不断跟进管理，进行巧妙地影响和管理。这个管理过程整体看来是需要有前景、有激励、有情景、有示范和跟进，这是我们作为一个管理者日常工作都要做的事情。所以其实我们所说的影响其实是一个影响与被影响的过程，不断调整不断互动的过程。

    修炼八：坚实决定

    最后我们要做一个决定，这个决定要有一个很好的群众基础。在决定形成之前，需要有很多的讨论，一些好的决定是在前面会征求很多好的意见，后期在推行的时候才会有比较好的实施。好的事情在后台都会有充分的讨论和沟通，然后到前台来表现的时候才会有比较好的效果，而那由一个人或者少数人主观就决定了的事情，往往在后期就会出现各种问题甚至推行不下去，公开的讨论有助于形成共识与提高执行效率。管理其实就是一个前台和后台，前台的好坏在于后台的是否充分。所以，我们要擅长在做出一个管理决定之间要能够充分地收集到最广泛的意见达成共识，形成最终的决定，然后放到前台。把共识变成事情，而且要公然地宣示，要让大家明白为什么要这样做，管理者要率先垂范，变成大家共同遵守的规则，虽然一开始大家可能不太适应，但坚持一段时间之后就变成了习惯。这就成了我们寻常的做法。柔性管理本质上就是发现大家在管理中间共同存在的共识，然后把它提炼出来，变成一些明确的决定，甚至要有一些仪式，让大家明白这是我们愿意共同遵守的，是来自于大部分人的共识。

    整体来看，我们管理者最开始的时候，是从一个有所长的业务人员，然后成为了一个被赋予责任的朴素的管理者（这个时候其实是无意识的），在管理工作中间进行了经验和技能的积累开始不断提升（这个时候需要有好奇心，不断增加管理工具来进行管理实践），然后不断形成稳定个人风格的有系统管理思路，也有管理特长的管理者（这是在座各位的发展目标），最终成为带动协调与具有激励力的管理者，不止是自己这样，还能激励更多的管理者来这样做。我们每一个人的管理成长好像一个故事，也像一部小说，是一个不断破身提升的过程，是不断否定和进步的过程。管理者不仅是资源的整合、放大、提升者，也是更多管理对象提升与发展的带动，是一个卓越组织的缔造者，也是人的美好与阳光的职业生活的能量提供者。

    企业内部管理革新：需要快乐工作的年代

    Family Time这个单词指的是开始跟家人做饭、吃饭、看电影的时候。中国老板一下班就跟客户喝酒，常常招待到晚上，还要卡拉OK卡玩了再回家，有的人还不一定回家。所以老板也花很多的时间在那干活。原因为了扩大业务，以挣更多的钱，挣更多的钱又是为了扩大业务，再挣更多的钱……。扩大业务是他生活的目标，扩大业务的目标是为了扩大业务，扩大着快乐着。中国人固然注重幸福感，同时最重要的幸福感来源于职业幸福感，在职业中间的幸福感。

    这个职业幸福感是由什么构成呢，过去职业幸福感主要是职业成就感，钱不断地增加着，弄好几个成果被认可了，还有人当了劳动模范，还有人最后提拔成了高管，这是职业成就感，但是过去很少会关注的是职业快乐感，很少说干活工作着还快乐着。70后以前尤其是60后以前觉得干活还有成就感那就是很好的工作了，但是从80后90后开始要改变了，因为他们在生活中注重娱乐性。我在国图专门做了一次讲座，讲80后的特征，80后三大核心特征中有一个很重要的特征是娱乐性，生活要有趣味，快乐的事情才是好事，工作如果没有快乐那也不是好事。所以时代变了，一个很重大的挑战是员工怎么能够找到快乐，老板怎么能够具备制造快乐工作环境的能力。

    首先来说员工的快乐工作原则。我过去在机关里工作觉得挺快乐，虽然机关不是一个很快乐的地方，但是自己能给自己找到乐子，为了找到乐子也付出了很大的代价，比如涨工资总比人家慢半年，但是慢半年我也很快乐，领导有毛病的时候我经常去喜欢帮助领导进步，人家都不敢说我就敢说，说完以后当然工资晚涨半年，但满足了我自己的发挥的需要。重要的在于我能找到自己的快乐，即使那个本来不快乐的地方，换一个人都会觉得工资长得比人家慢，然后领导也不重视你，你这个人很失败。

    快乐有四个要素，第一个要素，你今天干的活是不是发自内心要干的，这个叫做职业爱好，我们把它用一个词叫做Professional Calling--职业呼召。职业呼召这个词最早是圣经里来的，一个人真正的爱好是以执著为特征的，爱好最大的一个表现就是别人看着挺受苦自己挺高兴，这就是爱好和非爱好最重要的形式的不一样。从功利的角度来看，如果人们寻着自己朴素的爱好去选择是更有机会的，爱好最本质的一个特征是当获得爱好以后，从事爱好的东西不觉得累，这是人快乐的一个很重要的原因，快乐很多时候表现为不累。无论是小孩或者是员工，帮助他发现爱好、找到爱好是非常重要的。爱好不仅仅使得你不累，还会使得你非常具有个人魅力。领导术说的是能擅长领导，当经理有人愿意跟着你走，是因为你有感召力，感召力一大部分是来源于干的活是出于爱好。一个人他基于爱好干的活跟别人最大不一样是富有热情，人们是被热情所感动的，感召是被热情所感召的，感召的基础来源于爱好。如果发现有的员工可能从事的这个职位不是他自己特别爱好的，应该尽量给员工一些选择的机会，包括内部轮岗，包括有的时候有意识的鼓励员工跳槽。

    爱好是第一位的，但爱好本身不见得能被认同，因为有的东西虽然爱好但是不擅长，所以第二位讲的就是专长的问题。一个人一辈子想要练的技能很多，但是一个人其实只要有一个技能往往就会被其他人得到认可。在讲专长或者在技能这个层面的时候，其实跟我说的爱好是略有不同，技能是中立的，普遍适用在广大的不同的方面，但技能有个非常核心的东西，就是动手。一个普通单位的员工，要是会写一个文字申请报告说实话，就很容易得到领导表扬，要求很不高，就那么一点。普通的一般性的技能，获得任何一个都可以成为职业成就感的来源。爱好通常会比较单一，但是技能具有通用性，有较多的通用技能减少你在日常生活中的负担。

    企业里面做培训的时候只想到培训员工，培训他在某个岗位上干一件事情的能力，而干一件事情的能力实际上是不能创造快乐的，真正的员工培训一定要多元化。像我们现在员工培训每次都要培训跳舞，专门邀请不同的舞蹈家来跳，舞蹈是很重要的行动协调性，分解动作，把每个动作熟练，然后再学习动作的连接，实际上是反映出一个技能中间人们怎么样进入到一个新的行为，这个行为反复多次巩固，然后再进入到下一个行为反复多次巩固，然后把前一个行为和后一个行为连接起来做成两个行为，高级工就是连着好几个行为都熟练。其实生活里面很多技能是可转移的，一个人在某方面的习惯在某种程度上他可以转移到另外一方面来使用。对员工要求的一个东西更大程度的是要在赋予能力这个方面，英文中间专门有个词叫Enable 简单提出要求他只能是压力，只有赋予能力才能找到出路，所以这是我们说能力。

    第三个是见识，什么叫见识呢，世界上其实本来没有一个单一的学问或者是规则的，见识是使得我们在考虑同一个问题的时候有不同的选择，会有上策中策下策，上策里面还有上上策上中策上下策，可以选的选择就多很多。见识很多时候不是在我们已知范围内的东西，受自己见识影响一个非常重要的一个局限就是以自己的喜好为取向，在见识的时候是超越爱好的。在见识角度上世界是圆的。世界圆的原因就是看从哪个角度说，或者从某种角度来说这个世界没有走不出去的地方，这个世界上没有不可以抓住的机会，这个世界也没有不可管理的东西。当一个人有足够见识的时候会发现其实世界上大部分的东西人们都曾经有过解决方案，再针对这个情况的时候，只要考虑如何新的组合来解决这个问题。

    所以见识三个核心的东西就是多读书，多交朋友，还有一个就多听讲座。多读书的概念是要让大家树立一个学习的概念，一定要读快书，快读书才能多读书，你的视角才会广。第二个是多认识人，尤其要认识陌生人，每个陌生人都是一本不同的书，陌生人对我们来说最有价值，未来我们这个社会上就靠陌生人打天下了。在适当的聊的情况下，如果你要找到合适的聊的人，会增加很多信息。听讲座也是一个比较好的方式。讲座形式在欧美国家就不是很多，一般在事前有个酒会，让大家互相认识半生不熟的，先认识一下加深一下，听完了以后再来一个小酒会，继续聊一聊，来的时候一个人，回家去以后俩人了，在都感兴趣的范围里大家构成了一个圈，这个圈子如果可交流的话意味着整个社会关系就扩大。人们在社会关系中间寻找良师益友，就肯可能在普通人中间总有一些人比其他人更敏感，搜集的信息更多，更具有反思能力，更具有举一反三的能力，从而在启发和帮助大家方面比一般人更强的人，我们的见识的很大一部分是来自于良师益友的。所以扩大见识是我们收获快乐的很重要的源泉，见识是相对比较容易展开的，见识本身不需要花那么长的时间成本来累计，技能和爱好现在都要经历一定的时间成本。

    第四是保持和发育我们的趣味。业余爱好能力的发展它本身可以促进我们职业能力的提升。一方面人趣味本身是显示人价值的一种方式，另外一个方面是趣味本身能够帮助我们发展其他的职业的能力，还有一点是增加我们团队从中得到了乐趣。两个同事之间本来很不相干，在球场上因为在击球中间一个是很好的二传手，一个是很好的扣球手，这两人在工作中间的关系都会得到改善，在一个场子中间培养一种体验，这种体验本身是一个可传承和可发展的。所以趣味是公司制造快乐环境一个非常重要的资源，尤其一个公司把快乐工作当作这个公司的目标之后，拥有趣味的同事会成为获得职业成就感的重要原因之一。

    今天的企业正在面临从传统的牟利机构向快乐制造机构的一种方向的转变。一个单位里面老板最有可能给员工强调的东西主要是利润、业绩、考核指标，老板讲挣钱本来是天经地义，但是站在快乐的角度来说是违反快乐工作原则的。一个正确的道理当不断地被重复的时候，会让人产生痛苦，老板是妨碍员工快乐生活的最核心的元素。但每一代有每一代特殊的历史背景，80后和90后就是在没太多压力的环境中间成长长大的，没有体罚，没有那么多小时候的生活环境直接的压力，不同于上一代人，这一代人对快乐元素更加敏感，不仅仅敏感，快乐水平也高。现在最大的一个挑战是管公司的经理人不懂得趣味，60后50后包括70后当管理者，80后是普通员工，普通员工的娱乐含量比管理者的娱乐含量高，所以产生了一对矛盾。所以拥有快乐资源的公司在吸引90后和80后的时候拥有优势，是自然资源优势。

    另外一个方面就是快乐是个体验，要有人率先垂范，实际上可以通过纵向学习法向年轻人学习快乐怎么制造。这个前代人天然资源不足，后代人从小就能够上网，很自然拥有大量资源。过去家庭生活或者个人在工作以外的价值通常很少放在工作里面直接来考虑，你就是来工作的，单位不管什么工作和生活平衡，那是自己的事。

    今天员工在感受一个组织对自己好和不好的时候，很大程度上看这个组织在乎不在乎他新的价值观，这个价值观里面就包括生活和工作是要有适度平衡的，有个人的休假的需要，有个人的趣味的需要，包括个人有些业余长处显示的需要，有些员工可能在其他职业层面上不能够特别表现出来，但通过业余长处的显示可以获得成就感，一个公司年底的时候召开表彰员工大会，过去只有先进员工才能表彰，但是如果每个员工都可以发个奖，不过每人发的奖不一样，声音最磁性也颁一奖，每次能够让老公来送饭就是协调老公最佳奖。每个人的确都有价值，在不同方面每个人都有自己的长处。工作是一方面，员工另外要有其他空间来平衡在工作中间的压力和单一性，平衡本身能够提升我们工作的成效，这样做也更能激发更多的员工正向的心理趋向。快乐文化就是我们鼓励从正向看待事物和看人，积极心理学告诉我们，当我把一件事情看成优点的时候，优点的产出能力极高，而把一件事看成缺点的时候，最大的特长就是产出缺点，所以正向的努力和正向的看待会导致正向的结果，快乐工作的一个模式，也是在为员工创造一种文化。

    对于企业来说快乐工作意味着三个重要的转变。第一为快乐工作买单，我们公司在今年的管理成本中预算的跟员工快乐有关的占管理总成本是8%，跟去年比较增加1%，每年都有所增加，提出了四化要求，四化要求就是员工发展活动化、员工活动项目化、员工项目品牌化、员工品牌财务化。在这样定义以后，就跟所有的外部项目一样都是项目，每年可以新增很多新项目，只要能想的出来的越怪越好。今年还准备发展一些新的东西，比如说儿童团，把员工的小孩子组织起来做一些很有趣的活动，包括小孩子扮演大人，把家里面的故事变成话剧。这个东西一个是占时间，就算搞一个活动场所都要买单的，然后各种各样的道具、奖品，我们的奖品一般都还挺丰厚，所以你要当作一个项目来进行管理。

    其实在做管理的时候就产生了第二个东西，要培养具备生产维护和管理员工快乐的人才，这是我所遇到的非常大的一个问题，在企业中间能够让员工快乐的人才太少了，让员工不快乐的人才太多了。有一些管理者管理能力很强，魄力也有，但是很少有人让大家快乐的同时大家觉得又能够很好的产出，而且管理人员头脑没有关于快乐的知识、技能、见识。我这几年在东方卫视和第一财经做节目主持人，经常参加他们的员工晚会，中间表演过了肚皮舞、钢管舞，我们公司跟他们总水平来比还是属于不那么高的。知道参照改变之后，学习的标杆才会调整。

    所以说培养人才第一要以身作则，要从领导干部抓起，这个时代要想依赖80后和90后的话，光一个轮子没法走，而另一个轮子就是娱乐资源和快乐元素，领导很重要的责任是要为员工带来快乐，因为快乐是企业的粘合剂之一。当然快乐工作是一个很好的东西，对于这个东西的专业管理者提出的要求却是并不低的，甚至是比制造不快乐要求更高。制造不快乐可以格式化，制造快乐得娱乐，创意化，跟娱乐资源联系的能力决定了将来项目的水平的高低，另外一个很重要的就是成本的控制，既要用资源同时对资源有个成本控制。

    当然快乐工作不是简单的跟娱乐业结合，快乐工作的很大一部分是发掘员工中的潜力，能够有很多种方法让大家产生新的成就感，把社会里面原来有的那些元素，都变成一种从员工个人出发。员工是一个整体的人，会有一些闪光点能够表现出来，所以快乐除了新鲜的刺激之外，还有一点是自我的发现、自我的展示和自我的满足。

    在我们公司进行的探索中，快乐工作是一个非常好的一个形式，这样的探索得到了我们80后员工很好的认可，这种认可不仅仅是表现为大家开心了，而且是很重要的是像我们这样的一个企业在今年经济形势比较不乐观的情况下，保持了一个跟去年差不多的增长速度值，大家觉得在这干活很有乐子，跟我们的客户一比较我们都比客户快乐，虽然我们是乙方，比甲方快乐。与此同时我们现在也把这个工作模式开始灌输或者是帮我们的一些客户公司咨询，让他们用这套模式来对待员工。再过两年80后本身就是管理者了，90后就成为新员工了，这是一个整个的变化的到来，今天对于以60后70后和50后为主的这个管理的时代提倡快乐工作模式，一方面是减少冲突和摩擦，减少彼此的痛苦，另外一个方面也是为我们提高生产效率，在提高生产效率之外我们个人情感和个人关系中间也会有很大的正面的收益。

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