只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员。

    1.将客户服务作为重要的绩效考核指标

    华为目前是全球领先的通信技术企业与供应商，致力于研发新产品和为客户提供有效的网络服务，提升客户体验，为客户创造更多的价值。到目前为止，华为的产业已经涉及全球140个国家，服务的客户超过全球人数的30%。

    华为的核心文化中有一个最关键的价值观，就是坚持为客户服务，成就客户，围绕客户的需求做事。

    众所周知，华为有着严格的绩效考核制度。据华为内部员工透露，一般员工进入华为之后，本科毕业生的基本工资在5000元左右，硕士或者博士的基本工资稍微高点，而华为最让人津津乐道的是华为年底丰厚的奖金和红利。对于其他同行业企业来说，很少有企业的奖金和分红能达到华为这样的高度。

    不过，华为的绩效工资虽然高，却不是每个人都能轻易拿到的，因为员工的奖金高低是和绩效考核成绩相关联的。华为的绩效考核分为A、B、C三个档次，每个档次的差别在5000元左右，绩效考核的档次一般是按照固定的比例来分配的。A档的员工比例占5%左右，B档的员工比例占45%，C档员工占45%，而剩下的5%的员工划为最末档，根据员工的表现来判定是否予以处罚或辞退。

    如果员工连续三个月获得C档，那么员工不但拿不到奖金和分红，还要受到处罚，如降职、降薪等。因此对于员工来说，并不是只要进入了华为就能拿到高额的奖金，享受最好的待遇，一切都是需要自己努力才能获得的。

    华为的员工绩效考核是非常严格的，往往是按照员工完成的工作质量和数量来决定的，能够按时完成工作，且效益显著的员工就能获得更多的奖金，而那些完不成工作甚至绩效成绩非常差的员工，不但拿不到奖金，还要承受巨大的工作压力。

    华为的绩效成绩并不是单纯地完成工作或者领导指派的任务，而是要以客户的需求为导向，基于为客户服务的目的。华为的绩效考核是将客户服务作为重要的绩效考核指标。为了严格把控客户服务的满意度，华为还专门委托了盖洛普公司进行客户调查。

    华为的客户服务体现在干部选拔、员工招聘和考核评价上，并且公司内部一直强化员工对于客户服务的意识。比起很多企业要求招聘的员工成绩优秀、能力出众，华为更加注重员工的品德和服务精神，因为这样的员工能够更加关注到客户的感受，注意到客户的情绪，可以在恰当的时间给予客户最优质的服务。

    2002年，在一次技术支援大会上，任正非强调：“为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃就说明这条口号未必是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化服务，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他就有更多的钱买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目标，好好地进行转变来适应这个时代的发展。”

    在EMT纪要中，任正非也提出：“只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员。”

    华为的绩效考核包括很多内容，一个企业的发展必须有着明确的发展战略目标，其中包括市场领先、技术创新、利润增长等，华为的绩效考核内容中，最为重要的就是客户服务这一项。

    客户服务体系是一个优秀企业的重要组成部分，员工明确了客户服务理念的重要性，才能在工作中形成相对固定、相对完善的客户服务体系。企业只要树立为客户服务的理念，从一点一滴的小事做起，用心处理客户的投诉，做到让客户满意，就一定能够吸引客户的目光，让客户为我们的产品停下脚步。

    很多企业担心受到客户的投诉，所以和客户合作之后，就销声匿迹，担心客户的投诉影响到企业的形象，殊不知，客户只有投诉或者提出建议，企业才能更好地赢利。客户的投诉很大程度上是对服务的需求，但是客户投诉都是对企业抱有期待和信任，因此企业一定要重视客户投诉，这也是为客户服务的一种手段。

    很多企业在公司内部设立了很多部门，却没有为客户专门设立服务部门，这是本末倒置的经营方式，企业的一切利益都来自客户，没有了客户企业的效益也会逐渐下降。企业想要获得更多的效益就必须服务好客户。

    华为为了能够更好地服务客户，建立了专门的客户服务部门，其中包括一系列完善的客户投诉流程。而对于那些不能服务客户，不能把客户价值最大化的部门和员工要清除掉。2008年的一次市场工作会议，任正非提出：“我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。”

    想要员工认真对待客户，用心服务客户，企业必须建立完善的绩效考核制度，以客户服务为最终结果导向，才能有效地管理员工，让员工重视客户服务。其他企业应该学习华为，增强员工的客户服务意识，当员工从有意识服务客户变成无意识服务客户时，企业的春天也就来了。

    2.客户的需求永远是华为发展的动力

    华为一直坚持贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心文化，在华为看来，客户的需求要位于所有需求的前列，只有满足客户的需求，企业才有发展的动力。

    2000年，任正非在《高层拜访重在“卖瓜”》中说道：“公司的可持续发展，归根结底是满足客户的需求。”任正非也曾不止一次地强调：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司一切行为都以客户的满意程度为评价依据。”

    1998年，市面上的3G产品有两个版本，一个是IS95版，另一个是IS2000版。恰逢中国联通招标，华为也被选为其中一个竞争企业。在投标之前，华为的项目团队多次举行会议进行研讨和决策，想尽各种办法要拿下这次招标。在会议中，华为的项目小组认为IS95版是旧版本，而IS2000版是新版本，而且IS2000版还可以兼容IS95版，经过多次决策，项目小组最终决定研发IS2000版。因为当时的项目小组认为中国联通肯定会选择最新版本，并且最新版本的性能也非常全面，于是项目小组开始投入大量的心血和精力用来研发新版IS2000。

    在投标时，华为认为自己已经胜券在握，毕竟大家对于用心研发出来的IS2000版非常有信心，也认为中国联通一定会选择这款。结果出乎华为人的意料，中国联通并没有选择IS2000版，因为中国联通的需求是安全可靠，虽然IS2000版兼容性很好，性能也很全面，但是相较于IS95版来说，老版的IS95的安全性则更高。基于种种对比，权衡之下，中国联通仍然选择了IS95版产品。

    由于这次研发产品几乎耗费了华为所有的心血和资金，因此投标失败给员工造成非常大的打击。这是由于华为没有抓住客户真正的需求，导致投标失败，与成功擦肩而过。

    从案例中我们也可以看出，华为之所以投标失败，损失惨重，就是因为缺乏对客户心理需求的探索，盲目地研发产品，以自己的想法来判断客户的需求，结果忽略了客户真正的需求。

    客户的需求是企业发展的动力，无论是研发新产品还是产品升级都要重视客户的需求，不要一味地追求技术上的卓越，而忽略客户的想法。很多企业坚持以自己的观点来研发产品，这是错误的发展方针，企业要学会走进市场、走近客户，多了解市场的发展动态以及客户的需求，才能为企业增加更多的效益。

    盲目地按照自己的想法开发产品，不但会浪费精力和时间，还会给客户带来不好的印象。客户的需求是产品研发的根本，企业要善于抓住客户的需求，围绕客户的需求去开发产品，改进产品。重视客户的需求，而不是自作主张。

    其实我们都明白，要想让企业的发展更加迅速，就要了解市场的需求。市场的需求就是客户的需求，抓住了客户的需求我们才能抓住市场需求。但是对于怎样抓住客户需求，很多企业都毫无头绪。

    华为的项目小组也不是每次都能准确抓住市场需求。如果想要抓住客户的需求，首先要做的是大胆假设，再精细求证，不能因为害怕出错就不敢尝试，只有尝试过我们才能真正得知客户的需求。

    华为一开始研发的基站属于微蜂窝基站，对于客户来说，微蜂窝基站虽然体积小，但是相对的覆盖面也非常窄小，不能满足客户的需求，所以销售量也日渐减少。为了解决现状，华为的项目小组决定对微蜂窝基站进行改进，在做了一番市场调查之后，项目小组做了一个大胆的假设，对微蜂窝基站体积小、占地面积少的优点加以保留，加入新研发的技术，扩大基站覆盖面。

    在经过多次讨论和决策之后，项目小组开始投入研发之中，想要设计出一款易安装、体积小，但是覆盖范围广的新型基站。这个项目一研发就是半年的时间，其间做过多次实验和检测，最终研发出了符合之前设想的新型基站。

    该新型基站一经面世，立刻引起了广大客户的兴趣，不到一年的时间就销售了2万套，总销售额高达2亿美元。

    围绕客户的需求进行产品更新，是企业发展的动力。把握了客户的需求就能有效地占据市场份额，企业的销量也会提高。客户的需求不仅是市场的需求，也是企业应该追求的方向。不断地加强自身的学习，强化自己的技能，运用自己的专业能力给客户提供优质的服务，满足客户的需求，从而赢得客户的好感，让客户能够和我们建立长久稳定的合作关系。

    在市场竞争中，企业可以从很多方面来加强自身的竞争力，但是客户是企业最应该重视的，也是企业最能抓住市场的关键，要想比其他企业更快更好地成长起来，就要学会比其他企业更能获得客户的喜爱。抓住客户的需求就是获得客户喜爱的最关键因素，客户的购买欲望依赖于客户内心的需求，企业能够准确地抓住客户的需求就能吸引客户购买。

    因此，企业要时刻保持对市场的敏锐性、对客户的敏锐性，学会站在客户的角度思考问题，关注客户的想法，有效地针对客户的需求开发新产品，快人一步抓住客户需求，取得更多的成功。

    华为一直坚持以客户的需求为发展的动力，也一直告诫员工不要在工作中自作主张，而是学会耐心地分析客户，了解客户，走近客户，让我们和客户之间的距离越来越近，这样才能确定客户内心的想法，抓住客户内心的需求，提高客户的购买欲望，加强客户对企业的认可度和好感度，才能帮助企业在激烈的竞争中得以生存和发展。

    3.将客户服务提升到创新创优的高度

    随着市场竞争越来越激烈，企业的产品创新也层出不穷，然而现今是一个服务至上的时代，只依靠产品创新是不可能走得平稳的，还要注重客户服务创新，只有将客户服务提升到创新创优的高度，才能保证客源，保证企业的效益。

    2002年，中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会举办的“中国呼叫中心产业高峰论坛”，是中国呼叫中心以及客户关系管理的第一个高峰论坛，会议的主题在于呼叫中心及客户关系管理业务领域的专业性评选活动。

    2008年，中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会受第二十九届奥林匹克运动会组织委员会的委托，邀请了华为在内的众多知名企业成立奥运会观众呼叫中心。华为为全球观众提供了各种语言的服务，帮助全国各地的观众积极参与到奥林匹克运动会中，并且以完善的服务体系赢得了来自全球观众的好感。

    2000年，任正非在《创新是华为发展的不竭动力》中说道：“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”在华为，创新不仅是产品技术上的，还要从客户服务上进行改革创新。

    “经历过这些年以后，我们已经开始明确了以客户需求为导向，以解决方案为我们的手段，我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户赢利，客户赢利才会买我们的产品。”

    技术创新要以客户为中心，客户服务同样要以客户需求为导向。只有把客户的需求放在第一位，才能设计出符合客户期望的服务体系，客户的需求被满足了，客户才能成为我们的回头客，才能和企业建立长久的合作关系。

    由于客户和企业之间的地域和距离的影响，客户并不能时时刻刻和企业的负责人见面，一旦客户有了问题，售后服务就是一件非常重要的事情，然而由于距离的差距，常常在双方沟通中出现很多矛盾和问题，导致客户的问题不能及时解决，给客户带来困扰。

    在这个时候，建立一套完善的客户服务呼叫中心就是很有必要的了。现如今，中国各行各业的呼叫中心正在朝着多元化的方向和地域发展，企业只有不断地提高呼叫中心的技能，为客户提供高效的服务和优质的产品，才能给客户带来至高无上的享受。

    因此，各行各业都开始在客户服务的技术上力求创新和改革，企业围绕如何创新客户服务技能，如何提高客户的服务感受，开始了新一轮的竞争。

    自华为创立以来，一直坚持客户服务呼叫中心的经营理念，其间华为推出了无数创新技术，如虚拟呼叫中心、网络呼叫中心、基于SLA的分层路由、外呼检测技术等。华为IPCC产品线总监表示，华为IPCC平台有100多项的呼叫专利，这些不是华为闭门造车创造出来的，而是经过无数的调查和实践才设计出来的。

    长期以来，华为的呼叫中心设计理念都是坚持以客户服务为导向，坚持在这种思路下不断地追求创新和改革，为客户提供力所能及的差异化服务。

    华为的呼叫中心服务覆盖了国内通信运营商的整个客服机构，希望全国各地的用户在需要帮助时，华为都能够及时给予帮助，满足客户的需求，为客户提供优质的服务。不仅如此，华为还为很多运营商提供了更加完善优秀的呼叫产品，华为也致力于坚持以客户需求为导向，为运营商提供想要的、具有自身特色的客户服务产品。

    华为带来的业界唯一支持720P/1080P的高清视频呼叫中心，诠释了未来呼叫中心会向高清视频化发展。高清化视频可以为客户提供更加直接、更加全面的沟通平台，给客户直观新颖的服务享受，还能提高客户服务的质量。客户服务的质量提升之后，客户的忠诚度和友好度也会随之提高。

    华为公司的客户排队机采用的是全球最先进的架构设计，它可以使控制与媒体分离，业务与媒体分离，方便接受来自全国各地的视频。排队机内置丰富的视频媒体资源，客户启用语音呼叫功能可以直接升级为视频呼叫中心，给予客户多种沟通选择。不仅如此，华为的视频呼叫中心还可以实现视频IVR和视频座席通话的录制功能，便于事后进行检验。

    到目前为止，华为的视频呼叫中心可同时支持3G、4G等多种视频接入方式，不需要第三方设备集成，就能够让客户随时随地地享受更优质的客户服务。

    华为的视频呼叫中心服务还支持远程桌面协作功能，客服在客户允许范围内，可以通过远程操作功能来查看客户的桌面，快速高效地解决客户的难题，为客户节省时间，提高客户的满意度。

    视频呼叫中心集成是华为的专利产品，是华为的项目小组共同努力研发出来的成果，这种功能不仅能够提供远程桌面操作，还包括传输文件、标记事项等协作功能。华为研发的视频呼叫中心产品也揭示了未来呼叫中心的发展趋势。

    此外，华为还设置了很多专家座席功能，方便客户随时随地地向专家求助，快速解决难题。这样不但提升了客户服务质量，也能大幅度地改善客户同时在线造成的网络拥挤。

    华为的视频呼叫中心还融合了多家社交媒体平台——Facebook、微信、微博等，客户能够根据关键字的搜索来进行提问。华为还设置了对关键信息的自动回复，帮助客户更快地解决问题，完善客户服务系统，也及时消除了很多服务中心由于客户拥挤而造成的回复缓慢的缺陷，还能扩大企业的用户群，提升企业品牌形象。

    企业在客户服务上的创新不能只看重员工的想法，还要重视客户的需求。以客户的需求为创新的前提，才是企业生存发展的唯一道路。

    4.为客户建立档案，将客户分档

    以客户为中心一直是华为营销理念中最为重要的部分。任正非认为，员工重视客户，为客户提供优质的服务，满足客户的需求，才能和客户建立长期稳定的合作关系。客户是企业一切工作的出发点和根本，员工只有实施客户管理，才能有效地加深客户和企业的关系，为企业赢得更多的利益。为客户建立专门的档案，将客户详细分档，就是有效的客户管理方法。

    任正非其实早就强调，任何企业都是以赢利为最终目的的商业组织，华为也不例外，而企业想要赢利就必须拥有更多的客户群，只有客户越多，企业的利益才会越大，因为所有的利益都是从客户身上获得的。客户是华为存在的唯一理由，企业只有满足客户的需求，提供客户想要的服务和产品，才能赢得客户的好感。

    如何做到以客户为中心？只要做到以客户的利益为利益，站在客户的角度思考问题即可。员工只有足够尊重客户，足够重视客户，才能一切以客户为中心，贴近客户，满足客户。持真诚以待的态度去坦诚地接待客户，为客户答疑解惑，加强对客户的关心，关注客户的利益，追求双方共赢，这样企业才能赢得客户的忠诚和好感，企业才能活得更加长久。

    为客户建立档案，将客户分档，才能更加了解客户的属性，只有对客户有足够的了解，企业才能更好地抓住客户的需求，甚至在一定程度上对于客户的了解要超过对产品的了解，这样才能销售出产品。建立客户档案就是最简单直接，而且最详细的方法。

    企业的员工懂得收集客户信息，多和客户联系，才能建立健全的客户资料档案，更加精准地摸清客户的心思，分析客户的真正需求，从而为企业创造更大的效益。

    很多员工在建立客户档案时非常马虎大意，甚至经常随便把客户的资料写在一张纸上，随手一扔，等要用到的时候，却又不知放在哪里了。这种情况就是没有把客户放在心上，没有重视客户，没有关注客户，因此企业一定要加强对员工的培训，让员工能够严格遵守企业的制度，对每一位客户都做到建立档案，详细分档。

    建立客户档案，将客户分档是识别客户的一种有效手段，员工可以根据客户的特性、购买能力等，来分析客户的潜在意向，识别哪些客户是有价值的客户、哪些客户有购买意向等，并且还能从客户资料上了解到客户的潜在需求，为之后的工作做好充足的准备，帮助企业更好地把握客户。

    根据企业和客户之间的交易关系，客户主要分为以下几种类型：

    第一种，消费者。客户作为产品的终端使用者，是最终受益人，但是却不一定是购买者，这类客户的需求点一般在产品的质量、服务、性能等。

    第二种，购买者。这类客户是负责支付的，但不一定是使用者，他们的需求点或许更多在产品的价格或成本等方面。

    第三种，中间商/经销商/代理商。这类客户既不是消费者也不算真正的购买者，他们是企业的合作伙伴或者营销下线，他们的需求点一般在产品的品牌、价值等方面。中间商主要以赢利为目的，与企业合作，将产品进行转卖，从中赚取差价。

    在识别客户上，华为始终遵循这样的原则：对客户一视同仁，重视那些购买产品的客户，但是对于那些潜在客户仍然要以礼相待，关注他们，为他们提供力所能及的服务。不仅如此，华为的员工还将客户分为两类：一类是交易型客户，另一类是关系型客户。这两类客户的性质不同，关注产品的需求点自然也不同。交易型客户对于产品的价格或许更加重视，客户对华为没有忠诚度，甚至会选择更低价位的品牌。而关系型客户显然更加注重产品的性能和品质，对于华为也有强烈的忠诚度和友好度。而想要识别客户的信息，就必须学会建立完善的客户档案。

    在建立客户档案时，有很多的基本要素是一定要出现在档案簿上的，如客户的姓名、年龄、职业、购买意向、购买能力等，这些都是客户档案应该登记的基本信息。但是在建立档案时，不能只关注客户的基本信息，还要记录客户的一些隐藏信息，如客户的性格、学历、喜好等，这些潜在信息才是识别客户的最大助力。信息收集得越多，对客户的需求就越了解，但是信息也分有用的信息和无用的信息，有用的信息才是识别客户的利器，而无用的信息收集得再多，也毫无意义。

    建立客户档案是管理客户、识别客户信息的起点，也是员工的基础工作。员工在与客户的交往过程中，不断地收集资料，对客户进行分析，对资料进行整理和完善，才能帮助企业和客户建立长期稳定的合作关系。

    华为认为，客户是不分职位高低，不分大小的，所有人都是华为员工必须攻克的、必须重视的、必须用心对待的。即使员工在建立客户档案时会关注客户的职业、购买能力，但是在面对客户时，华为人始终会做到一视同仁，不轻视任何客户的价值，不忽略任何一个订单，对于客户的所有要求都会答应，竭力为客户提供满意的服务。

    客户是企业的重要命脉，建立全面的客户资料，可以方便员工更加详细地了解客户，减少员工在工作中的盲目性，能够有效节省成本，及时了解客户的需求，帮助企业提高效益。在华为，员工非常重视企业的客户管理，无论是在什么区域，客户的诉求是什么，只要客户有要求，华为员工一定会全力配合，为他们提供满意的服务。客户在哪里，华为的客户服务机构就在哪里。

    5.将客户升级为合作者

    华为一直坚持贯彻“以客户为中心”的文化理念，在很多外人看来，华为的成功可能只是运气而已，或者是华为的营销团队太过聪明，每次都能够很精确地抓住客户的真正需求，来为企业提升更多的效益。

    其实不然，任正非一直坚持合作共赢的经营理念，谁也不要妄想独吞通信市场这块大蛋糕，而是要想办法分得更多的蛋糕，这才是正确的经营之道。

    企业看似是一个个体，但是在市场中，一个孤军奋战的企业，即使它的能力再强，也禁不住市场的摧残，战略联盟是企业能够获得更大的优势和市场份额的一种重要战略，也是华为能够成功发展至今的必要手段和方式。

    华为取得今日的成功，很大程度上是缘于华为的“利益均沾”原则。华为一直坚持在客户、员工和合作者之间形成一个利益共同体。对于华为员工，华为提供了“全员持股制”，将员工们的利益和华为的利益结合在一起，在外部，华为也通过合股、参股的方式，把某个群体或者个体的利益联系在一起。

    不仅如此，为了能够更好更快地占领市场，华为还将客户升级为合作者。通过互相持股和让利的方式，和国际上很多著名的运营商达成合作关系。任正非一直坚持从哲学的经营角度来经营华为，把和对手的矛盾对立关系转化为合作关系，把和客户之间的买卖关系也转化为合作关系，将双方之间的矛盾变为动力，使两者之间存在的矛盾关系逐渐转化为利益共同体，这样才能和客户获得双赢。

    2004年4月，华为开启了与山东省电信公司合作共赢的局面，包括爱默生网络能源有限公司，三方在深圳举行了第五次战略合作讨论会。在三方的共同决策下，签署了《战略合作协议》。该协议规定，三方之间的合作关系将从初期单一的产品供应逐渐向产品的定制和研发等领域延伸，加大三方共同的合作力度，促进三方的友好关系，实现共赢。

    这次会议的圆满结束，也标志着华为和山东省电信公司以及爱默生网络能源有限公司的关系从一开始的单向采购和提供，变为如今的合作关系。这种关系的诞生，也让华为与客户之间的关系更加密不可分，甚至由原来相对松散的买卖关系，变为现在坚不可摧的合作共赢关系，然而这样的案例不止一例。

    同年9月，华为在非洲又创下了一项惊人的纪录，非洲的通信史也因为华为的加入翻开了崭新的一页。起初华为只是答应突尼斯承建商承建突尼斯WCDMA的项目，在签订协议后，华为根据双方的合作协议，为突尼斯提供了全套的、完善的WCDMA解决方案，其中包括WCDMA的无线基站系统以及核心网，还有3G移动智能网和3G移动数据业务平台等，同时华为也答应提供3G手机终端。华为非常重视这次合作，因此在项目的实施中，华为愿意给予突尼斯方力所能及的帮助。

    为了这个项目，华为公司还准备提供当时的3GPP R4协议结构的全套WCDMA网元产品，以及核心网基于软交换架构，同时支持WCDMA R4/R99、GSM以及TD-SCDMA。华为承诺将通过该网络为突尼斯的用户提供丰富的WCDMA业务，其中包括MMS、Internet Surfing Video Conference、Pocket TV、Streaming等。

    虽然华为的项目小组非常重视这次合作，也准备了大量的人员和资料，但是在项目执行过程中，仍然有很多难题等着大家去解决，毕竟对于华为的项目小组来说，突尼斯的各种网络环境和区域都相对落后，然而项目小组并没有放弃。

    在项目实施过程中，华为的项目小组多次与突尼斯的邮电与交通部沟通，包括和突尼斯电信公司商讨，最终在邮电与交通部的领导下以及突尼斯邮电部中央研究院的通力配合下，项目小组取得巨大的进展。

    2004年9月17日，华为项目小组承建的突尼斯WCDMA试验局成功地完成了首次通话，同时这也是非洲通信史上的第一通WCDMA电话，至此，非洲通信史才真正翻开了新篇章。同时，华为的项目小组也因在项目执行中耐心、高效、友好的服务态度，赢得了突尼斯方的好感。

    在项目实施过程中，华为在短时间内取得了巨大进展，实现非洲首次WCDMA通话，充分体现了突尼斯电信与华为公司的战略合作伙伴关系。这种关系是建立在突尼斯与华为几年来在无线、固网、宽带接入、光传输网、数据、多媒体业务等领域全方位成功合作基础之上而形成的。

    此次与突尼斯的合作，华为WCDMA系统为非洲通信提供了非常大的帮助，第一个3G电话也让非洲人民永远记住了这一刻，更是坚定了突尼斯发展3G网络的信念。而华为与突尼斯的合作，也带给了华为更大的信心，同时加强了华为与突尼斯3G运营商的长期合作关系，华为也在此之后成了突尼斯3G运营商的最大提供商，为他们提供各项网络服务。

    在和突尼斯建立了友好的买卖关系之后，华为还将突尼斯由客户升级为合作者。近年来，华为与突尼斯电信不仅是供应商与购买商的关系，甚至华为在突尼斯的无线通信、多媒体业务、宽带接光传输网、固网、数据等领域都有投资，双方展开了全方位的合作，建立了长期的战略合作关系。

    华为为突尼斯项目付出的努力也没有白费，在3G网络建设成功之后，华为又陆续和非洲的各大城市展开了合作，为他们提供了更加完善的网络设备以及网络服务。现如今，华为早已成为非洲第一大WCDMA运营商，在国际上也是主流的供应商。

    和客户之间的合作关系并不是长久稳定的，今天客户可以选择华为，明天客户也可以选择其他企业。任正非正是意识到了这一点，才决定将客户升级为合作者，当客户的利益和华为形成共同体时，华为的利益就是客户的利益，客户的利益也是华为的利益，这样的合作关系才能走得更远。

    6.把对手变成朋友

    在激烈的市场竞争中，商场如战场，企业如果孤军奋战，是非常容易被击败的。有时候，我们也要学会与别人合作，共同御敌，消灭敌人最好的办法就是与他为善。

    华为作为国内通信企业的领军企业，它的存在引起了很多同行企业的竞争和敌视，为了避免其他企业联合起来对抗华为，华为首先要做的就是主动联合别人，巩固自己的实力。

    我们不难发现，华为的很多管理模式和制度都是来自不同企业，这其实是任正非在出访其他国家时，前往一些大型企业，学习和请教别人的管理经验，再带回到华为，通过不断地实践和测试，最终找到的适合华为的管理模式。

    有的人可能会疑惑，为什么任正非愿意和其他企业互相交流，互相探讨经验呢？难道他们不是竞争对手吗？他们双方敢互相信任吗？对此，任正非曾回应：“和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。”

    华为的快速发展，使得华为涉及的科技领域越来越多，因此华为的竞争对手也越来越多，越来越强。华为与其他企业的竞争也相继转移到不同的战场。华为创立初期，在无线通信领域的对手就一直有爱立信、西门子、摩托罗拉等，这些企业无一不是国际上的巨头企业；而在数据通信领域，又一直存在思科这样强有力的竞争对手；在光传输方面，也有朗讯、北电网络等。面对各种技术领域的竞争对手，华为仅靠一己之力是无法立足的，因此，华为选择化干戈为玉帛，将它们从竞争对手的关系转变成朋友关系。

    2003年，华为在国内的名号已经响彻整个通信领域，任正非开始决定迎接新的挑战——进军国外市场，华为的第一步是打入非洲、南美、东欧以及东南亚等地区。但是真正开始往国际路线发展时，华为又一次遇到了困难。

    虽然当时的华为在国内已经声名显赫，但对国际市场来说，甚至根本不知道有“华为”这个企业，在开始的一段时间，国际市场上的企业和客户称华为为“中国的小公司”。

    没有知名度就代表没有吸引力，没有吸引力就无法打动客户。与当时的众多企业比起来，华为严重缺少渠道和客户，而一些国家和地区，甚至对外来企业非常排斥和抗拒。在很长的一段时间里，华为都处于一种非常尴尬的境地。

    当时驻海外的华为代表们不是没有想过放弃，因为当时华为的境况非常不好，常常入不敷出不说，甚至完全看不到希望，不但浪费了企业总部大量的资源和资金，还消耗了很多员工的耐心和信心。然而对于一路走来，经历无数磨难的任正非来说，这点困难实在算不上什么，甚至可以说，任正非早就意识到了这一点，并且提前铺好了一条前进的道路。

    原来早在一年前，准备进军国际市场时，华为就已经和当时的竞争对手3Com公司达成了协议。经过华为长达九个月的谈判和商讨，华为以自主研发的数据通信中低端路由器和以太网交换机相关业务，加上一定的资金与3Com公司合资经营了一家新公司，其中华为占新企业51%的股份，而3Com提供了技术产品专利的授权和1.6亿美元以及其他资产，占新企业49%的股份。

    新公司正式成立，取名为华为3Com公司，公司的总部设立在香港。与此同时，在杭州也设立了一家内地总部，由华为总裁任正非担任CEO，管理一切事务。

    华为3Com公司成立以后，华为利用3Com公司的销售渠道和经验，绕开了与思科公司的产权之争，顺利把华为的技术和产品打入了国际市场，不仅节省了华为的大量人力资源和财务资源，还省去了走弯路的过程，大大降低了华为的成本，为华为进军国际市场打了一场漂亮的翻身仗。

    正是由于与3Com的友好合作，使得华为通过3Com的营销渠道和销售经验成功地走向了世界。甚至在这之后，华为在国际市场的发展如鱼得水，产品销售量大幅度增加，给华为人带来了更多的信心和斗志。

    华为不仅与3Com一家公司合作，自华为明白把对手变成朋友才是最好的合作之后，华为相继与其他众多龙头企业开始了合作之旅。2004年，华为与西门子合资共同成立了西门子华为TD-SCDMA公司；之后又投资与NEC、松下合资成立了宇梦公司；与移动芯片巨头高通合作，成功打进了葡萄牙市场。至此，华为已经成为国际上著名的通信企业，再也不是当初那家“中国的小公司”了，然而华为的合作之路却永远不会停止。

    华为之所以有今天这样的成就，不仅因为华为的艰苦奋斗，更是因为早在成名之前，华为就意识到了“木秀于林”的危机，并且深刻理解了多一个朋友就多一份保障的道理。因此，只要有合作的可能，无论这个人是敌人还是友军，华为都不会迟疑。事实上，华为每一次和对手合作，都是一种化敌为友的战术，因为在竞争对手那里，不仅有让我们害怕的地方，也有值得我们学习的地方。

    华为的经验告诉我们，与狼共舞要比与狼为敌更加安全，合作有时候比竞争更容易获利。企业之间互相协作可以起到一个相互配合、相互巩固的作用，如果愿意放下戒心与对手合作，那么所能获得的利益将会更大。

    在市场竞争中，相同性质的企业既是竞争对手，又是很好的合作对象，如果双方能放弃暂时的敌对关系，友好合作，共同抵御其他更强的对手，就能增加成功的概率，也能更大限度地分担风险。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com