高科技领域最大的问题，是大家要沉得下心，没有理论基础的创新是不可能做成大产业的。

    1.模仿是不可能长久的

    不论是管理体系还是研发技术，华为一直不断地追求创新。在业内，华为的创新和研发能力都是非常出众的。然而华为在创立初期，不过是一家模仿和转卖交换机的小公司，那时候通信技术行业的竞争还不算激烈，华为靠代理销售交换机，也赢利了不少。之后华为也开始模仿这种交换机，想要赚取更多的利润。

    然而随着国外更多先进的交换机进入中国市场，华为开始发现，靠仿制交换机产生的利润大大缩减。任正非开始明白，只靠模仿是不可能让华为生存下来的，华为只有自主研发具有自己品牌的交换机才能赢得长久的发展，占据有利的市场地位。

    同国外相对先进的电子技术相比，中国一直处于比较落后的地位，尽管中国的电子企业也一直在追赶，想要成为电子产业领域的佼佼者，但是相对于那些欧美国家来说，中国一直是落后者，因此，中国想要后来者居上必须付出很大的努力。

    中国电子产业作为后来者，在进入国际市场之后发现，那些先来者已经占据了很大的市场份额，并且找到了适合自己的市场地位，另外，先来者对于自己已经熟悉的市场还制定了一套游戏规则，导致中国作为后来者，在进入市场之后必须遵守这些规则。

    先来者掌握了核心的电子技术，中国想要打败它们，就必须先引进它们的技术，再通过自己的知识进行创新，然而这种方式对于中国电子产业来说是非常不利的，一旦引进国外的产品技术，就会对这种技术产生依赖性，想要创新就必须抵抗这种依赖性。

    因此在这关键时刻，中国想要自主创新就必须从模仿做起，如果华为想要自主创新，就必须模仿其他国外企业的核心技术。既然想要从模仿走上自主创新之路，那么华为要考虑的就是模仿谁，怎么模仿。

    华为最开始的模仿产品就是香港生产的程控交换机，后来随着华为的不断赢利，规模也越来越大，接着华为开始模仿国外那些先进的交换机，想要赚取更大的利润。但是随着越来越多的国外企业进入中国市场，华为能够赚得的利润也越来越少。因此，华为开始自主研发新产品，最开始是从一些小零件开始研发，用来降低企业的成本，也为了试试水。后来，华为的技术开始介入3G技术，通过和一些企业的合作，来最终走向自主创新。

    在从模仿走向自主创新的过程中，至关重要的是企业家的精神。当时的华为还远不如现在强大，然而任正非坚信，总有一天华为会走上国际舞台，让那些先来者一睹中国企业的风采。

    只靠模仿其他企业的产品不仅会对华为造成很大的冲击，也会影响中国的通信市场发展。然而想得容易做起来难，当时很多先进的通信技术都被国外一些著名企业所掌控，华为想要自主研发和创新，只能依靠自己，因此，在这种险峻的环境下，华为只能抛弃模仿，开始创新研发拥有自主品牌的产品。

    任正非说：“一个人在最佳角色、最佳贡献时段，要给他最合理的报酬。”因此，为了提高员工的创新能力和意识，华为首先提升技术人员的奖金和待遇。在华为，技术人员的待遇是非常具有吸引力的。华为非常重视研发人员，对于研发人员的期望也非常高，希望他们能够创新出具有华为特色的产品。此后，创新也成为华为非常重要的文化之一，也是华为技术人员工作的主旨。

    华为对于创新的追求和态度一直是非常明确的，因为无论是大企业还是小企业，产品创新都是推进企业发展的强大动力之一。创新往往能给企业带来很多意想不到的惊喜，也能给企业注入更多的新鲜血液。

    对于技术创新来说，人才是非常重要的，因此华为每年都会在全国各大高校举办招聘会，招揽全国各地的人才来加入华为，为华为的发展出一份力。

    从企业的发展来看，只有坚持创新，才能实现更多的价值，才能在市场中占据更大的份额，保持稳定发展的前进脚步。无论是技术还是管理，都有一个固定的价值限度，而创新就是要突破这个价值限度，让价值开始增长。想要提升企业的价值就要不断地创新，突破原来的高度，给企业带来更多的效益。

    无论是企业的价值还是产品的价值，最大化不过是一个理想的概念，或者说是人们的一个美好愿景，人们只是想改变现状或者尽可能地把价值稍微提高一点，因此，人们所说的价值最大化不过是想获得更多的利益罢了。而对于提高企业的价值，创新是促进价值最大化的一个有效前提。

    很多时候，我们常听员工说“这件事已经做得非常准确了”“这件产品已经做得非常完美了”，而企业的效益不但没提高，反而开始逐渐下降，领导开始怀疑员工的工作态度和效率。其实员工并没有说谎，员工所认为的极致只是产品在现有的技术和资源下，所能达到的极致，并不是产品的极致。客观来讲，他们确实已经做得很好了，但是对于产品本身来说，还有创新和突破的空间，企业要做的就是激发员工的创造力和主动性。

    依靠模仿是长久不了的，但是自主研发也只能保证企业一时的竞争优势，唯有不断地创新和研发出新产品，企业才能长久稳定地发展。因此，企业想要获得更多的效益，就必须增强员工的自我创新意识。在原有的自主研发基础上，员工多多发挥自己的才智和创造力，进行产品创新，不断地改善工作流程或者研发技术，才能最终提升企业的价值和产品的价值。

    2.小改进，大奖励；大建议，只鼓励

    从众多企业的成功经验来看，企业想要保持自己的核心竞争力，提升自己在市场中的地位，就必须不断地在技术和管理上进行改进和创新，这样才能做到与时俱进，才能在激烈的市场竞争中占据有利的地位。

    企业的创新代表了企业的活力和生产力，作为一家以高科技领先于国际市场的企业，创新更是一件至关重要的事情。自华为创立以来，任正非也一直致力于华为内部的技术创新和管理创新，不断完善企业的技术研发机构和管理机制，使华为能够在国际市场上立于不败之地。

    但是在创新机制上，任正非始终提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，“我们要坚持‘小改进，大奖励’。‘小改进，大奖励’是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析”。

    华为一直坚持静水潜流的发展模式，不提倡一蹴而就，企业只有一步一个脚印才能走得踏实，走得稳重。这其实与任正非本人的性格也有很大的关系：“我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在，我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路不行。换鞋以后，我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经存活了上百年，它们走过的路被证明是一条企业生存之路。”

    任正非不赞同员工对企业的技术或者管理提出特别重大的改革意见，因为在他看来，任何事情都需要不断摸索才能找到正确的道路，如果一味地大肆改革，只会造成企业的崩溃。因此在创新上，任正非坚持华为走改良道路，在前进的道路上摸索前行，慢慢修正。

    在华为，曾经发生过这样一件事情：有个新来的员工，在进入华为之后，充满了干劲，想要尽自己所能为华为创收，于是他给任正非写了一篇“万言书”，书中大肆发表自己的看法，认为华为的营销策略存在很大的漏洞，需要尽快加以整改。任正非看完之后没有表扬他，而是直接回复道：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

    从这件事可以看出，任正非对于一些员工擅自妄论企业的管理制度和战略性目标是非常不赞同的，如果企业采纳了员工的大建议，那么企业内部势必要迎来一场颠覆性的改革，届时企业内部的整体运作和流程就会发生崩溃，企业的平衡也会被打破，会对企业造成难以想象的后果。

    所以任正非坚持提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的创新口号，鼓励员工放慢脚步，不要急于求成，而是要一步一步慢慢来。企业的变革不是一天就可以完成的，而是从不断的探索和试验中进行改良和修正。

    “我是主张改良的，一点点地改，不主张大刀阔斧地改革。华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂之间把握好‘度’。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”

    任正非表示：“我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司目标的实现为依据，要避免进入形而上学的误区。”

    小改进可以在一定程度上避免失败，如果在创新过程中发现问题，也可以及时制止，不会对企业造成太大的影响。但是如果企业进行颠覆性的大改革，那么即使在创新过程中发现问题，也不能立即停止，反而让企业处于更危险的境地，到时候，想要补救，为时已晚。所以最好的创新方法就是一步一步慢慢改良，不要大刀阔斧地进行改革，以免造成企业内部秩序混乱，影响企业发展。

    不仅是企业的管理机制不能进行大肆改革，企业在产品研发时也要注意产品的创新程度。有些企业为了追求新奇，对产品进行盲目创新，结果却错估了客户的需求，白白浪费了大量的人力和财力，造成企业的损失。

    产品可以进行创新，但是这个创新程度要把握精准，并不是产品的创新程度越大，产品就越受客户的喜欢，有可能一点点小小的创新之举，就能引起客户的好感，所以企业在产品创新上一定要注意以客户的需求为准，不要盲目改革。

    任正非说：“我的一贯主张是‘鲜花要插在牛粪上’。我从来不主张凭空创造出一个东西、好高骛远地去规划一个看不见未来的情景，我认为要踩在现有的基础上前进。……世界总有人去创造物理性的转变，创造以后，我们再去确定路线。我们坚持在牛粪上长出鲜花来，那就是一步一步地延伸。”

    在过去，很多企业不明白创新的真正关键点，认为企业要创新，就必须进行颠覆性的创新，让企业改头换面，迎接新的未来。其实不然，真正的创新隐藏在任何一个细节之中，小改进也会带来大收益。

    任正非就是坚持这样的创新理念，才让华为在创新道路上，不断地成长和前进。脚踏实地，一步一个脚印才是企业正确的创新发展道路，这也是华为最终能够登上世界舞台的一个重要原因。

    3.研发投入是创新的基础

    任正非在拜访欧美一些企业回来之后，曾提出：“十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已被华为的高层领导所认识。在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴，只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经‘山雨欲来风满楼’了。只有在革命中，才会出现新的机遇。”

    作为高科技通信企业，产品的研发必定要跟上时代的潮流，这样才能抓住客户的兴趣，研发出符合市场需求的产品，帮助企业走上成功的道路。然而市场瞬息万变，产品的生命周期越来越短，产品的技术创新尤快。据统计，每年有超过20%的技术被淘汰掉，企业想要顺应时代潮流，时刻保持产品的新鲜就必须加大创新研发的投入，不仅投入大量的人才，还需要雄厚的资金来支撑，这样才能确保企业的创新技术能够适应产品的更新换代，才能在新旧交替如此之快的今天，抢占更多的先机。

    对此，任正非也明确表示：“华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和‘旁边’相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20亿～30亿美元。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。”

    在技术创新投入上，任正非从来不畏首畏尾。他认为，想要企业获得成功，想要把华为打造成国际一流的企业，在国际市场上也能立于不败之地，就必须加强自身的实力，加强自身的影响力，加大对技术研发的投入，将企业的高科技上升到更高的层次，这才是正确的道路，即使在这个过程中，华为必将花费十亿元、百亿元、千亿元或许更多，但这都是值得的。

    在华为创立初期，总注册资金只不过几万元，但是任正非仍然会把大量的资金和人力都投入到产品研发中去，因为对于通信领域的企业来说，技术是至关重要的组成部分，企业如果没有投入巨资的魄力，就不可能迎来真正的胜利，甚至企业的发展也会受到阻碍，最终被时代淘汰。华为成立至今，投入的资金已有数千亿美元，但是任正非丝毫不觉得心疼，在他看来，这些投入都是值得的。任正非对于研发投入的重视也表现出了他对华为成功的决心，投入大量资金到技术研发中，换来的是更有价值的东西。

    企业在技术研发中，如果没有雄厚的财力支持，就不能取得更好的研发成果。众所周知，研发是非常烧钱的，但是却不得不做。在高科技领域，研发能力一流的企业，哪一家不是拥有雄厚的财力支持呢？可见对于华为来说，产品研发必须大量投入财力和人力，这样才能保证企业的研发技术与时俱进。

    任正非说：“华为也就是一个‘宝马’（大公司代名词），在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱才积累起来的，这是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，大家今天就不可能坐在这儿。”从任正非的话中，就可以明白，在研发项目上，华为是做好烧钱的准备了。

    除了大量的资金投入以外，研发人员也是技术研发的重要部分，华为不仅重视资金的投入，更重视研发工作。华为每年都会在全球各地进行招聘，力求聚集更多有才能的人加入华为，为华为的技术研发贡献一份力。在华为，有超过一半的员工都投入到了研发之中，可以说，华为的研发队伍是非常庞大的，甚至超过了很多国际一流企业，而这些研发人员也确实给予了华为很多助力。

    对研发人员的投入显然不能只靠口头鼓励，还要给予他们更好的物质激励，而华为研发人员的待遇也是同行业里最好的。据统计，华为研发人员的平均工资要超出其他企业的1.5倍。这种明显的激励更能帮助华为留住人才，也能吸引更多有能力的人加入华为，增强华为研发队伍的实力。

    不仅如此，华为还在全球范围内建立了多家技术研发中心，包括华为专门设立的“华为2012实验室”。华为2012实验室是华为的总研究机构，主要研究的方向有云计算、音频数据分析等，实验室还包括二级部门，针对各种不同的技术进行相应的研发，每年花费在实验室的金额占华为总投入的一大半。华为2012实验室还在欧洲、美国、俄罗斯、日本等国家和地区设立了海外研究所，全部聘请教授级专家进行产品研发，每个研发基地所研究的方向也各有不同，几乎涵盖了所有高科技领域，这使得华为的研发技术相对于其他企业来说更加全面和完善。

    在外人看来，华为的技术一直领先于其他同行企业，但很少有人知道华为在研发技术上投入的资金和精力。这么多年来，华为在研发技术上的总投入已高达数千亿美元，而华为的努力付出也最终没有白费，获得了更高的回报和成功。

    正是由于任正非对研发技术的重视，才使得他下定决心，孤注一掷投入产品研发中，否则只依靠对科技研发的热情和梦想，不做出实质性的努力，华为是不可能达到今天这样的高度的。

    在过去，很多同行企业都小瞧了华为，它们认为华为是代理起家，也没有先进的研发技术，是不可能存活下来的，而任正非也注意到了这一点，并且迅速做出了改变，加大对企业技术研发的重视，投入大量的精力到研发项目中，而这一正确的决策，也让华为实现了技术变革，最终走向了国际市场。

    4.“先僵化，后优化，再固化”

    从华为创立以来，任正非就非常重视企业内部的管理体系，但是因为任正非之前也没有从事过此类管理工作，所以对于管理也可以说是一窍不通。20世纪90年代初，不要说华为，国内几乎没有什么正规完善的管理体系，大多数企业的管理体系都是非常模糊和薄弱的，企业家对于管理也是毫无概念的。

    华为也是经历了很多的困难和阻碍之后，才慢慢开始摸索出一些门道。对于从来没有参与过管理事务的任正非来说，华为的很多管理基础只能从IBM、Hay、西门子等一些著名企业的管理体系中借鉴。

    后来很多国内企业也开始慢慢引进西方一些企业的管理体系，但是最后由于国内员工的工作方式和状态与西方国家完全不同，引进来的管理体系也不适合国内的管理模式，因此，很多企业开始逐渐放弃西方一些先进的管理体系，重新探索。

    华为与它们都不相同，它坚信西方的一些先进的管理技术是有可取之处的，虽然现在国内的员工还不能适应西方的模式，但是只要我们取其精华，去其糟粕，慢慢适应，总会摸索出一套适合自己的管理体系。

    万事开头难，很多国内企业都开始逐渐放弃，华为想要坚持引进西方先进的管理体系，肯定会遭遇员工的排斥和抗拒。员工一方面不适应西方的管理模式，另一方面也有点不服输，不相信西方的管理技术能比得过国内的管理技术。因此，这一时期的华为内部是非常紧张的，但是任正非仍然坚持在西方的管理体系中寻找最适合华为的管理体系。

    最初，任正非带领华为的小分队开始出访各个国家和地区，拜访一些著名企业，与它们交流探讨，学习它们的一些先进管理技术。在经过了无数次的拜访和观察之后，华为首先把目光锁定在了IBM、Hay、西门子等公司。直至目前，华为的很多人力资源方面的管理体系和流程管理体系也都是引自这些公司。

    20世纪90年代，有很多企业都纷纷开始学习西方的先进管理技术，但是它们最后都失败了。它们失败的主要原因无非两点：一是因为很多企业把西方企业的先进管理体系照搬到自己的企业，而由于中外员工不同的工作习惯和理念，管理体系的改革不得不停止；二是有的企业发现了中外文化的碰撞，开始胡乱改变西方管理体系，以求能够适用于企业，结果滋生了很多的问题。

    起初华为的员工也都对引进的管理体系产生抗拒和排斥心理，对引进的管理体系指手画脚，议论纷纷。甚至有的员工认为自己的管理思路比西方的管理模式不知好了多少倍，于是员工开始纷纷向任正非提意见，想让任正非采用自己的管理模式，但是这样的行为和那些胡乱改革管理体系的企业又有什么不同呢？这种做法显然是不可行的。为了避免华为内部也出现这样的问题，任正非提出了“先僵化，后优化，再固化”的管理三步走，也正是由于任正非的远见，华为才能最终找到适合自己的管理体系。

    任正非曾强调：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。”

    从任正非提出的三步走策略中，我们不难发现，所谓的“先僵化”就是指当华为引进了西方管理体系之后，无论这些管理体系存在着哪些明显或是不明显的问题，就算所有员工都发现了不足之处，也必须强制性地执行。任正非要求员工必须按照规定套用这些管理技术，不能因为员工不适应、不习惯这些模式就放弃使用。

    华为采取的僵化政策其实就是强硬地推行这些新模式，哪怕员工不适应也要削足适履，主动接受这些管理体系。

    任正非曾说：“我们引入Hay公司的薪酬和绩效管理体系，是因为我们看到，继续沿用过去的土方法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后能继续活下去，现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。”

    当引进的模式和制度开始僵化实行一段时间，华为的员工也开始接受和熟悉这些管理模式之后，华为再开始根据员工的想法和企业自身的特点，对引进的、已经僵化的管理体系进行改革和优化，这就是任正非提出的第二步“后优化”。

    每一个企业的文化和发展都具备它们自身的特点和特色，虽然西方国家的管理体系是成功的，但不代表在华为也是成功的管理体系，企业要根据自己的情况，不断地优化和改革，将自身的文化和理念结合那些制度和体系，来形成一套具备自身特色的管理体系。

    “再固化”是最后一个步骤，也是非常重要的步骤。实际上，任何一种管理模式、管理制度，只有最终形成一套固有的制度和体系之后，才能真正起到作用。企业的管理体系经过优化之后，已经逐渐开始适应企业本身的发展，这个时候企业就必须将这套体系固化，不允许员工再随意改革，而是要达到标准化和规范化，这样一来，才能真正形成企业特有的管理体系。

    “先僵化，后优化，再固化”，这样一种管理三步走策略已经成为华为的一种固有流程，无论是引进一些管理体系还是其他一些创新方式，都要坚持这三步走的策略，这也让华为的管理体系和制度更加完善和全面，对于华为的发展也起到了巨大的推进作用。

    5.创新要时刻与市场相结合

    创新要时刻与市场相结合，这是华为在创新领域所取得成功的关键因素。华为一直坚持“以客户为中心”的服务理念，认为这是华为的创新机制中，最重要也最为关键的核心理念。因此，华为的创新是建立在“以客户为中心”的基础上，以市场为导向的创新理念。

    很多著名的国内企业包括国外企业都对华为的创新理念保持高度赞扬，它们认为华为的成功与创新理念是分不开的。虽然华为的成立时间相对较短，但是却已经成为全球创新领域的佼佼者，这也归功于任正非坚持不走盲目创新的路线，坚持和市场相结合的创新理念。

    任正非曾说：“那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，但创新的目的是什么呢？创新的目的就在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责。”

    对产品负责就是让产品发挥出它的作用，想要发挥产品的作用，就要把产品销售出去，产品只有到了客户的手里才能最终发挥它们的效用。因此，华为的产品创新一定要随着市场的变化而变化，产品只有被市场需求，才能被客户需求，客户才会购买产品。

    以市场为导向的创新理念体现的正是华为从技术创新的盲目道路上走出来，走向正确的创新之路。在过去，不仅是华为，还包括其他一些中国企业，一直坚定地以技术创新为导向，认为只有技术创新，才能保证企业的长久发展。

    华为在技术创新的盲目改革中走了很多的弯路，只要市场上出现了新的技术产品，华为肯定会第一时间关注，然后快速掌握这种新技术，把其应用到华为的产品研发和创新中去。然而华为在这条道路上耗费了大量的精力和财力不说，还没有取得任何的效益。而且随着这种创新模式的不断扩张，华为内部的资源和资金耗费严重，而生产出来的产品却迟迟得不到客户的青睐。

    正是在这种时候，任正非开始意识到，走技术创新的道路是盲目的。产品的创新必须时刻与市场相结合，才能保证产品获得客户的青睐。不要再看重产品的技术是否新颖，不要再关注产品是否具有高技术，而是要把产品创新和市场结合起来，迎合市场的需求，主动让产品贴近客户。

    为了能够加强员工对产品的创新理念，任正非提出了几点要求：产品的创新能不能产生价值；产品的创新是不是迎合了市场的需求；产品上市之后能不能引起客户的兴趣；创新技术能不能应用到实践中去。当技术人员在进行产品创新时，只有多思考这几个问题，才能保证产品的创新是被需要的。

    任正非不希望华为继续走错误的创新之路，也不希望华为的创新之路终结于此，于是他要求华为的研发人员要做工程师商人，也就是华为的研发人员必须成为华为的技术商人，把生存技术商业化，把创新技术商业化。

    企业是一个以赢利为目的的机构，企业的创新只有带来了效益才是真正有意义的创新。为了让产品创新能够商业化、市场化，华为在公司内部还设立了端到端的流程体系，这个流程保证了华为能够以客户为中心，让企业更加准确地把握市场，再通过流程传输到研发人员手中，这样就能保证产品的创新源于市场需求。

    华为必须确保每一件产品的研发和创新都是建立在以客户为中心、以市场为导向的基础上的，这样才能保证产品符合市场的需求，符合客户的需求，才能做到真正赢利。华为正是坚持这种时刻与市场相结合的创新理念，才把先进的技术融入产品中，让产品贴合市场，被市场所接受。

    2009年，华为以15%的市场份额获得了全球移动通信设备市场排名的第三位，仅次于爱立信和西门子。后来，华为坚持自己的创新理念，凭借着3G技术，很快打败其他两家企业，成为排名榜上的第一名。

    虽然这种3G技术并不能保证华为一直屹立不倒，很有可能在短时间内被其他企业所掌握，但是华为真正的过人之处在于技术创新符合了客户的需求，为客户设计了更加贴合的产品。在任正非的领导下，华为一直坚持着以市场为导向的技术创新，对症下药，才能解决客户的需求，增强企业的竞争优势。

    华为在发展过程中，一直坚持产品创新和管理创新的理念。在产品创新方面，华为一开始走的是以技术为导向的创新路线，因为在那个时代，华为非常注重技术方面的提升，并且致力于将华为打造成世界一流的高科技企业，后来任正非意识到这条道路是走不通的，技术上的盲目追求是错误的，产品的创新必须时刻与市场相结合。

    客户是产品的终端消费者，市场就是产品的试验场，产品创新的成果只有在市场上才能被检验出来，企业只有把产品创新与市场结合起来，才能在市场的检验中存活下来。

    6.打造研发体系，完善创新驱动机制

    在任正非看来，创新是高科技企业最为重要的发展动力，这也是自华为成立以来，任正非一直强调的经营理念。华为能够最终成为国际通信领域的巨头企业，跟华为不断进行技术创新有着莫大的关系。

    在华为，无论是产品研发技术、专利数量等都一直领先于国际市场上的其他企业，而这也证明了华为的技术创新一直处于一流水平，这不仅仅缘于任正非对于华为技术研发人员有着非同一般的重视，还由于华为有着完善的研发体系以及创新驱动机制。

    任正非曾说：“多年来我接触过相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦地追求着成功，这是一种普遍现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入下的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了‘两弹一星’是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？”

    互联网竞争时代，高科技市场的发展环境以及商业环境都相对复杂多变，华为必须在这种竞争激烈的时代下实现弯道超车，打败竞争对手。而华为之所以能够始终保持企业的创新技术领先于其他企业，关键在于两点：始终以客户为中心的经营理念和五大完善的创新驱动机制。

    任正非要求，华为的技术人员在进行产品创新时，千万不能盲目创新，而是要以客户的需求为导向，符合客户的喜好。以客户需求为技术导向的创新才是赢得市场的关键。

    而华为的创新驱动机制包括以下五个方面：

    一、学习目标

    任正非是一个非常爱学习的人，所以在他创立华为之后，也一直要求华为人能够不断学习新的知识，提升自己的专业技能，这样才能保证企业的内部始终充满活力。由于现如今的市场竞争越来越激烈，企业在发展过程中难免会遇到一些强大的对手，如果企业不懂得学习知识，提升自己，壮大自己的实力，那么早晚会被其他企业打败。因此，任正非提倡华为人不但要懂得不断地学习，不断地吸取新的知识，还要向竞争对手学习，扬长避短，查漏补缺。

    华为一直坚持把全球范围内的巨头企业当作学习标杆，不断地从他人那里学习一些先进的管理技术、研发技术、营销手段等。在华为成立至今的这些年中，华为从美国、德国、日本等国家的企业，学到了不少经验和知识，这也有效提高了华为的创新技术。尤其是华为引进的IPD研发体系，更是帮助华为的创新技术更上一层楼。

    二、利益激励

    华为坚持以奋斗者为本和按劳分配的原则，强调向优秀者倾斜的分配制度。为了能够让企业的员工得到公平的薪酬待遇，华为专门设立了共者有其股的股权分配制度，员工按照工作年限和绩效，分配到不同的股权数，在每年年底结算时，根据企业的效益分得相应的奖金。这种分配制度是和员工的绩效相关联的，员工想要获得更多的奖金和福利，就要创造更多的绩效，而这种激励机制也激发了员工的创新研发技能，让员工能够更加积极地投入工作。

    三、内部辩驳

    任正非提倡华为人要有自我反省、自我批判的精神，这种做法不仅能够提高员工的工作效率，还能保证员工的工作质量，员工在创新研发时能够时刻做到不断地否定自己、批判自己，才能研发出更好的产品。

    华为在内部还设置了“红军”“蓝军”两种机制，帮助华为的研发机构进行内部辩驳。比如，“红军”提出了一些方案，“蓝军”就要适时地作出诘难和反驳，对方案提出一些看法或者表达自己的想法，而“红军”要对“蓝军”提出的意见加以整改，再整理出新的方案。如此反反复复，整整改改，直到双方都没有任何意见，方案也足够清晰明了时，才能真正实施创新，这样的内部辩驳机制也有效防范了员工在创新过程中可能会出现的错误和意外。

    四、组织弹性

    一个企业的执行力往往与企业内部员工的积极性有关，员工的积极性如果被僵化，那么员工在创新时就没有活力和动力，员工创新技能就会被压制，受到阻碍。因此，企业想要创新成功，就必须保持企业内部的活力，让企业的组织结构始终处于激活状态，这样才能有效地提高员工的积极性，才有助于企业创新水平的提高。

    任正非为了使企业能始终充满活力，提出了一个非常有效的办法：岗位轮换。无论是普通员工还是管理者，都有可能会进行岗位之间的更换，如从营销部门更换到管理部门。所以华为的每位员工，都要时刻保持清醒的头脑和激情，要做好时刻被更换岗位的准备。华为的这种岗位轮换制度有助于培养全面型人才，员工可以通过更换岗位而学到更多的经验，思维也更加开阔，这样对于企业的技术创新也有很多好处。

    五、资源保障

    作为一个高科技通信企业，想要一直研发创新不仅需要大量的研发人才，还需要更多的资金支持，而华为为了保证企业的创新技术能够跟得上时代的潮流，不惜投入大量的财力和人力，为研发人员提供方便，让他们能够毫无后顾之忧，一心扑在技术创新上。事实上，华为这些年投入技术创新中的资金已高达数千亿美元，相较于很多国际一流企业，也毫不逊色。在任正非看来，只有保证企业内部的资源充足，员工才能更加用心地投入技术创新。

    华为的技术创新正是因为具备了这五种创新驱动机制，才能在激烈的市场竞争中快速成长起来，才能建立具有华为特色的创新机制以及创新理念，最终带领华为走向更高、更远的未来。

    7.不仅要技术创新，更要理念创新

    外界很多人想知道华为成功的缘由。华为成功的原因有很多，华为的文化、管理体系、薪酬制度等，这些都是华为成功的因素，但是创新更是华为成功的一个关键因素。有人曾经采访过任正非，问他：“中国创新的希望是什么？”任正非认为，中国创新不仅要技术创新，最重要的是理论创新。“高科技领域最大的问题，是大家要沉得下心，没有理论基础的创新是不可能做成大产业的。”

    技术创新只能改变中国市场的表面，唯有理论创新才能真正地、彻底地创新。创新需要理论的支持，这是创新发展的一个重要前提。没有理论支持的创新是盲目和无用的，所有的创新必须建立在一定的理论基础之上。

    任正非曾说：“科技不是一个急功近利的问题。一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。雅各布突破CDMA的时候是20世纪60年代，是‘文化大革命’的时候。我们怎么能一看到高通赚钱了，就感慨怎么我们不是高通呢？二三十年前我们还在搞‘文攻武卫’，高通那个时候，流行谁读书谁愚蠢，所以我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年后我们就有希望了。但是现在我们平静不下来。中国的大学教授，要比论文数量，但又产不出这么多来，就只能去抄，抄论文还能有什么创新而获得诺贝尔奖呢？我们必须要改变的是学术环境。”

    理论是创新的基础，然而很多企业却并不重视理论知识，只懂埋头苦干，胡乱摸索，结果创新的效果并不理想。只有把理论作为创新的基础，员工才能克服心浮气躁、急于求成的心态，才能保持理性，将创新发扬光大。

    一个企业的创新往往需要很长的时间跨度，很多企业家会在这个过程中失去耐心，他们更想在短时间内完成创新，为企业争取更多的利益，然而这种浮躁的创新心态是不可能维持企业的长久稳定的。企业不能做到踏实稳定地创新，而是盲目求快，导致技术创新出现泡沫化状态，最终的结果就是企业的创新不伦不类，企业的发展也受到阻碍。

    不论是电子产业还是其他领域，只有掌握了理论，才能确保创新的成功，否则，一切创新都是纸老虎，是不能为企业带来更好的效益的。

    中国的很多企业从不缺少资金也不缺乏人才，最缺乏的是理论知识。理论是一切事物产生的基石，更是创新的前提。我们常发现，很多时候，中国企业在创新上很难有进步，甚至也没有研发出什么新产品，很多重要的创新技术都是从国外引进的，那些重要的创新理论，更是由国外提出的，因此国外才能在中国之前就掌握了先进的技术，而中国却被远远地抛在后面。

    在华为创立初期，任正非就意识到了中国企业在技术创新上的弱势地位，中国的电子产业领域所掌握的知识都是来自国外企业，甚至很多先进的研发技术都是国外才有的。因此，但凡一些重要的产业和领域，都已经先被国外市场占领，而中国只能在这些饱和市场处处碰壁，不断地受到来自对手的抵御和剥削。

    后来华为开始自主研发交换机，但是这种小产品的研发并没有给华为带来多大的帮助。从本质上来说，交换机的技术理论仍然被国外企业掌握，华为只不过是学习了别人的理论，开始自主研发而已。而如果这些理论最初是由中国企业掌握，那么现在的市场状况就是另一番景象了。

    正是由于这种现状，华为才开始意识到，掌握创新理论是唯一能够让中国企业崛起的方法。任正非设立了许多能力中心，招揽了来自全国各地的科学家，依靠这些科学家的创新理论才终于有了今日的成就。

    企业想要实现产品创新和突破，仅靠埋头苦干是不够的，还必须拥有理论知识，只有建立在理论基础之上的创新才是真正的创新，才能有坚实的基底，才能维持企业的发展。

    为了能够更好地掌握理论知识，华为受贝尔实验室的影响，建立了著名的“华为2012实验室”，实验室中起初有700多位科学家，至今，整个科学研究队伍已经扩大到了1400人，这些人在创新理论方面，给华为提供了巨大的帮助。

    华为建立的实验室其实就体现了任正非的理论创新的思想，华为建立完善的创新机制和理论，就是为了避免员工闭门造车，不顾理论而胡乱实践，浪费时间和精力。相对于只依靠创新带来的眼前利益，任正非更注重理论创新带来的长久利益，只要华为能够坚持理论创新，那么华为就能保持目前在国际市场上的领先地位，而华为的技术创新也能更上一层楼。

    任正非一直强调危机感，在他看来，如果员工没有危机感，那么华为的衰败是必然的，在创新上，任正非同样如此，他经常会把自己的忧虑表现出来，用来激发科学家们的创新欲望。

    “华为现在的水平尚停留在工程教学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途渺茫、找不到方向。”

    华为在摆脱了模仿之后，已经开始走上了具有自己特色的企业道路，在这条路上，没有人可以给华为指引，也没有人能够教给华为什么，一切只能依靠华为自己去探索和冒险。因此任正非认为，华为应该把目光放得更加长远一点，在一些还没有人踏足的领域，华为要先别人一步，掌握技术，而这一切都要建立在理论之上，没有理论，没有经验，创新就不能产生。

    8.注重知识产权保护

    2003年1月23日，国际著名企业思科向美国得克萨斯州地区法院起诉中国企业华为公司及华为在美国的子公司FutureWei。诉讼指控，华为涉嫌盗用思科的专利产品，包括源代码在内的IOS软件，以及抄袭思科的文件和资料等其他多项专利。思科表示，华为抄袭的产品都是思科拥有知识产权保护的重要专利。

    收到诉讼通知的华为当即发表声明证明自己的清白，声明中强调，华为一贯尊重他人的知识产权，并且也非常注重保护自己的知识产权，因此，华为是绝对不会做出抄袭他人专利来营利的事情的。

    2003年2月4日，思科又向美国得克萨斯州地区法院提供新一轮的证据，证据表明华为正在设法销毁其在美国市场上使用抄袭思科专利的产品的证据，想要以这种方法来逃脱法院的判决。而针对思科的再一次指控，华为宣称其已经停止向美国市场销售这些产品，并且相信法院会公平公正地处理。

    华为后来在美国同3Com企业合资成立了一家新公司，也正是由于华为和3Com成立的这家新公司，才让华为在这场知识产权的纠纷中得以全身而退。

    2003年3月25日，这场本土企业和外来企业之间关于知识产权的纷争开始了二次开庭，3Com公司为华为做证，称华为并没有侵权思科的行为。

    然而在2003年6月6日，美国得克萨斯州地区法院依旧发布了对华为的禁止令。判决华为立即停止使用疑似涉嫌侵犯思科企业专利的产品，包括路由器软件源代码，以及操作界面和联机帮助支持文件等。

    事情的转机在2003年7月22日出现了，美国3Com公司宣布，其公司已经获得必要的美国和英国政府颁发的相关出口许可批准。由于华为已经与3Com公司合作，成立了新公司，因此华为就可以和3Com公司合作，以新公司的名义重新经营。

    2003年10月1日，华为同意接受一名专家的建议，对疑似涉嫌的产品进行修改并审核，而思科也意识到，这样毫无止境的争夺是没有意义的，只会导致两败俱伤。最终在2004年7月28日，华为公司和思科公司，以及3Com公司经过私下商讨向美国得克萨斯州地区法院提出了终止诉讼的申请，这场跨时一年半的产权纠纷案终于落下了帷幕。

    这场旷日持久的高科技知识产权案的最终和解给了中国高科技领域的企业一个极大的信心，也被称为高科技领域的一个代表性案例。从最初的据理力争到最后的和解，华为也成为中国企业向国外市场扩张的榜样，很多媒体认为思科的诉讼是为了阻止华为在美国扩大市场，而最终诉讼和解，也表示华为终于成功地在美国市场上占据了一席之地。

    然而也正是因为这场“战役”，华为开始意识到，想要在官司上打赢对方就必须加强企业的知识产权保护，以及加强合作伙伴建设。而这场诉讼的最大意义，就是激起了任正非的知识产权保护意识。

    中国市场一直非常缺乏知识产权保护的意识，也正是因为这样，才让很多先进的技术流入国外市场。对于中国知识产权保护现状，任正非曾公开发表过自己的看法，他提到：“中国缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严格的知识产权保护制度，加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性，甚至是有一些极端怪癖的人，如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬、行事叛逆的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容不了乔布斯，中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。”

    “如果我们保护原创发明，就有很多人去做原创，最后这个原创就会发展成产业。”

    “保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西，为啥不保护呢？只有保护知识产权，才会有原创发明的产生，才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生，一个国家想成就大产业，是没有可能的。即使成功了，也像沙漠上建的楼一样，不会稳固的。”

    2016年，又一场知识产权诉讼案开始了，这次华为仍然是主角，只不过从被告方变为原告方。

    2016年5月25日，华为在美国加州和中国深圳提出诉讼，指明三星侵权华为的专利，其中包括4G标准专利和智能手机功能等相关专利。

    华为表示，三星在很多方面都涉嫌侵权华为的专利产品，并且是在没有签订交叉许可协议的前提下。而在媒体访问华为时，华为方面表示，其有权利从使用华为专利但是却未获得华为专利许可的企业中获得合理的赔偿。同时三星也表示，将会出示证据来证明自己的清白。

    华为起诉三星的目的其实很简单，就是想要证明维护知识产权的重要性。任正非表示，华为坚持尊重和保护别人的知识产权，但是也希望别人能够尊重和保护华为的知识产权。双方可以在合作的基础上，签订交叉许可协议，共同推动市场的发展，让专业技术人才能够更加放心地投入研发。

    之后，三星妥协，与华为签订了交叉许可协议达成合作，而华为与苹果公司在之前相互签订了交叉许可协议。据相关媒体报道，华为也与思科公司签订了交叉许可协议，这种种表现都在说明，华为已经开始重视知识产权的保护，并且在国际市场上，得到了很多海外企业的支持和投资。

    2015年，据世界知识产权组织（WIPO）公布，华为技术有限公司共申请了3898项专利，位居全球专利申请榜的第二名，而华为也一直坚持尊重和保护知识产权。同时华为也表示，希望各个企业之间能够通过开放、和平的方式，共享专利，联合创新，以推动电子产业的快速发展。

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