“‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中驶向大海的”，如果中国的企业不能引以为戒，那么在风险来临时，企业是没有任何承受能力的。

    1.华为是在不断失败中成长起来的

    在外人看来，华为的成功是由于天时、地利、人和，其实华为的发展并不是一帆风顺的，甚至可以说，华为是在不断的失败中成长起来的。外人只看到华为取得的荣誉和成就，却没有看到华为经历的困难和挫折。

    对于华为来说，失败并不可怕，可怕的是失败了之后不能做到反思和自我批判。任正非一直坚持员工要自我批判，因此，华为虽然在自主研发的过程中经历了很多的磨难，但任正非表示：“为什么我的能力比你强？是因为我经历的挫折比你多，我善于从挫折中学习，因为我经历的挫折越多，学到的东西越多，我的能力就比你强了！”

    企业在发展过程中，成功的经验固然宝贵，但是失败的教训往往更加难得。成功的经验不一定会让我们变得成功，但是失败的教训可以让我们避免再次失败。因此，华为在每一次失败后，都会进行反思和总结。

    JK1000是1993年华为斥巨资开发的一种新型交换机，主要是针对中国电信领域研发的，JK1000产品的研发技术非常复杂，是采用传统的空分模拟技术，需要很高的技术含量。当时基于华为的技术设备和资源，以及任正非对于市场的判断力，最终决定研发JK1000。在当时，中国电话的普及率还很低，仅有1.1%，而欧美一些发达地区的电话普及率高达90%，于中国而言，简直是难以企及的高度。当时，华为认为，到2000年左右，中国的电话普及率起码可以上升到6%左右，而从这种预测来看，传统的模拟交换机肯定会是当时中国通信市场最需要的产品，只要华为能够研发出JK1000，一定能够受到广大客户的喜爱。但是令华为没有想到的是，虽然华为之前的设想符合了市场发展的规律，但是中国通信市场的需求越来越大，通信技术也日益成熟，传统的模拟交换机早已不能适应后来的发展，也不能满足客户的需求了。

    当时的中国市场已经被华为的竞争对手西门子、阿尔卡特等企业占领，而在华为的JK1000研发出来之后，西门子、阿尔卡特又相继推出了更加先进、功能也相对强大的数字交换机，华为研发的JK1000还没真正面世，就已经成了市场的淘汰品。

    正是从这一次的研发失败中，华为明白了客户需求对自主研发的重要性。华为研发的JK1000产品可谓闭门造车，虽然华为对于市场的把握一向很准，但是却缺乏对于竞争对手的技术和产品的了解与研究，特别是缺乏对客户需求的探索。华为JK1000产品的失败是对当时的中国通信市场做出了错误的判断而造成的后果。

    但是这次的失败并没有让华为气馁，JK1000产品的惨败让华为认识到对客户需求以及对竞争对手分析的重要性和必要性。华为开始调整战略，在公司内部抽调了一些优秀的研发骨干，成立了相关部门，把重点放在对竞争对手产品信息的收集和分析以及对客户的了解上。竞争对手的产品资料、宣传画册、展会资料等都是华为决定重点学习和研究的对象，不仅如此，华为在研发自主产品时也更加注重技术的更新与创新。

    市场是产品的试验场，客户需求是检验产品的唯一标准，因此，企业在研发产品时不能以自己的想法和技术来创新和研发，而是要符合市场的需求和客户的需求。JK1000产品的失败让华为认识到产品要想赢得市场的喜爱，就必须先满足客户的需求，而不是自以为是地推出自己认为优秀的产品。“客户永远是对的，他需要什么，你就应该给他什么，而不是先造出一个产品，然后去寻找可能需要它的客户。”

    产品的研发除了要满足客户的需求之外，还要注重产品的品质。JK1000产品最终在农村市场得以出售，虽然只卖出了几百套，但是也给了华为一个安慰。然而这批产品的质量却有很大的问题，遭到了很多客户的投诉和索赔，华为开始意识到，产品的品质是产品进入市场的前提。而任正非也开始注意到当时企业内部的管理机制出现了问题，于是他开始进行企业内部的管理改革，邀请了很多著名企业的管理者来进行指导，同时组织华为的员工前往其他企业去交流学习。

    JK1000产品的失败让华为更加重视客户的需求和产品品质，也让华为在之后的研发之路上学到了很多。然而没过几年，华为又由于战略失误，痛失了小灵通市场。

    2001年中国通信市场发生了格局巨变，原本的中国邮电三分天下——中国电信、中国移动和中国联通。华为一直都看好GSM产品，投入了大量的人力和财力对GSM产品进行研发和创新，华为也一直是中国移动最大的设备商，在通信格局发生变化之后，华为预测联通和电信会选择GSM技术，但是最终联通选择了华为并不看好的CDMA技术，而电信却选择了应用PHS的小灵通。

    由于华为战略决策的失误，华为的利润开始直线下降，还因此给了竞争对手可乘之机，而华为的竞争对手中兴、UT斯达康等企业开始凭借小灵通市场的蓬勃发展而迅速崛起。在华为因为战略失误的这个冬天，华为的竞争对手不但没有受到任何的影响，甚至开始迅速扩展，不断壮大。任正非开始反思自己的决策，并在2001年的第三季度大会上，向华为的全体员工道歉，公开承认他在小灵通市场战略决策的失误。

    企业的战略决策不能仅凭一个人说了算，任正非意识到这一点之后，开始在企业实行EMT管理架构，EMT是由华为内部高级管理层共计7人组成，是华为日常经营的最高责任机构，EMT最大的特点是采用轮值主席方式，每个人都有一定的决策权，再也不是之前的集权管理机制。

    从多次的失败教训中，任正非不断地调整企业的战略和管理体系，就是为了能够让华为更加快速稳定地发展，在任正非看来，华为的那些成功经验并没有什么，反而是那些失败的教训更加值得深思。

    2.只有活下去，企业才有希望

    任正非一直很有危机意识，而他要求华为人时刻保持危机意识并不是没有道理的。对此他曾做过一项调查：中国的中小型企业平均的存活寿命只有2.5年，最长的寿命也不过七八年，而一些国外企业的平均寿命为40年，最令人吃惊的是，日本企业的平均寿命高达58年。这组数据让任正非感到害怕，他担心华为的寿命最终会像中国的众多企业一样，只维持短短的时间，因此，任正非要求华为人必须时刻保持危机意识，这样企业才能存活得久一点。

    任正非曾说：“华为走到今天，在很多人看来已经很大了、成功了。有人认为创立时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。‘千古兴亡多少事？悠悠。不尽长江滚滚流’，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒的头脑，不骄不躁。”

    在华为发展的过程中，任正非一直研究日本企业长寿的秘密。如果说任正非从一些海外企业的管理体系中学习到了很多先进的方法，那么从日本企业身上则学到了很多的哲学管理精神，那就是危机意识。企业所有的发展前提必须是活下来。只有活下来，企业的发展才有希望。

    中国很多的企业在管理思想上都会犯一个很常见的错误，那就是喜欢谈理想、谈发展、谈未来，却很少有企业能够意识到，活下来才是一切发展的前提。因为它们很少想这个问题，所以它们不会花时间去关注和重视这个问题。因此，很多的中国企业都在时代的发展长河中被淘汰了。

    基于这样的原因，任正非坚信“企业只有活下去”才能有资格谈理想、谈发展、谈未来。企业必须时刻保持忧患意识，才能不断进步，提升自己。任正非曾经发表过一篇文章，其中说道：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

    生存之道是每个企业都必须具备的，企业不是说发展的规模越来越大，盈利越来越多就说明企业成功了，其实很可能只是昙花一现，企业只有保持着稳定发展的速度，在市场的竞争中存活下来，有足够抵挡风险和困难的能力，坦然应对各种挑战和危机，企业才能算得上真正的成功。但是在任正非看来，现在的华为还算不上成功，因为华为所经历的都是一些小磨难、小危机，只要大家一起努力就能平安度过，而真正意义上的大危机和大磨难华为还没有遇到过，因此任正非非常重视华为人的忧患意识。

    华为正是依靠这种忧患意识，时刻提醒自己要活下去的意志，才最终达到今天这样的高度。从刚刚成立时的一个小公司，慢慢发展成今天这样一个有着举足轻重的影响力的国际企业，华为靠的就是时刻提醒自己：要活下来，一切才有希望。

    很多业外人士包括部分业内企业都认为华为已经算得上成功了，起码华为现在的高度是一般企业难以企及的，但是任正非却没有被这样小小的成功所迷惑，他认为华为现在还没有应对“寒冬”的能力，如果华为真的面临九死一生的危机，华为人能不能挺过去还要打一个大大的问号。这也是任正非时刻提醒华为人不要得意忘形的原因，因为真正的“冬天”可能很快就会来临，到时候企业的生死存亡就要看全体员工的努力和本领了。

    任正非一直保持着极度清醒的头脑：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为来说可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走上正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经历磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”

    在外人看来，甚至包括部分华为人，都觉得任正非这样的想法太过杞人忧天，毕竟华为现在势头正盛，没有必要过度地关注还没有发生的事情。但任正非知道，企业的生死存亡有时候仅在一瞬间，如果华为不能时刻保持这样的警惕性，那么无论之前华为取得的成就多么伟大，也总有一天会走向灭亡。

    “‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中驶向大海的”，如果中国的企业不能引以为戒，那么在风险来临时，企业是没有任何承受能力的。所以任正非即使顶着众多员工不赞同的目光，仍然坚持：企业只有活下去，才是硬道理。任正非曾说：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”

    企业只有活下去，才会有希望。而企业想要活下来，就必须做好一切防护措施，这样才能保证在危机来临时，企业能够安然度过。

    3.机会稍纵即逝，善于把握才能屹立不倒

    20世纪80年代，任正非当时由于中国整建制的大裁军，以转业干部的身份进入了深圳一家国有企业：南海集团。在此之前，任正非还是一名军人，他从部队退役之后，就开始了谋生。然而在南海集团的工作并不顺利：一次，因为大额货款没有及时收回，任正非只好打官司来追回货款，也因此任正非很难再在南海集团工作了。

    华为成立于1987年，大家或许已经忘记了，当时正是改革开放初期，中国的很多体制正处在慢慢开放时期，但还有很多体制障碍是没有完全被破除的。任正非当时选择在深圳就业，也是由于深圳当时的体制还算比较开放，但即便如此，任正非离开南海集团想要发展也是非常不容易的。

    当时任正非不但要照顾妻儿，而且还要供养父母。任正非在南海集团辞职之后，就立刻跟着当时的潮流“下海”了。华为就是在那个时候创立的。任正非曾说，当时也是在被逼无奈的情况下，才最终和几个朋友创建了华为。当时虽然是一个充满了危险和动荡的时代，但也是一个充满机遇的时代，任正非在那个时候，能够抓住机遇，与他本人充满冒险的精神是息息相关的。

    1985年12月25日至1986年1月5日，在深圳召开的第二次全国特区工作会议中，国务院确立了深圳建立外向型经济的发展目标。任正非看准时势，将华为定位为贸易型公司，以便华为能够在当时的社会环境下生存发展下来。

    据华为前任副总裁讲述，华为创立之初虽然取名为技术公司，但是所经营的业务却与技术无关，甚至还曾卖过“减肥药”，可见华为在创立之初，任正非对于华为并没有一个明确的经营方向。

    著名经济学家吉姆·柯林斯说过这样一句话：“伟大的公司并不靠伟大的构想起家。”虽然华为在成立之初，并没有提前构想过多么宏大的理想，但华为同样成长起来了。而这一切靠的都是任正非敏锐的市场敏感性，以及善于抓住机遇的冒险精神。

    机会稍纵即逝，只有快速地抓住机会才能在市场上屹立不倒。一次偶然的机会，经朋友介绍，任正非开始和当时香港一家生产交换机的企业合作做起了交换机的代理商，包括交换机的安装和维护等售后服务。合作的那家香港企业叫鸿年公司，那时生产的是一种40门的模拟交换机。华为承接了代理业务，但是常常拿不到货，鸿年公司当时只有几个技术人员，出货速度很慢，甚至有客户投诉华为，怀疑华为是骗子，否则怎么迟迟不供货。

    虽然现在已经时过境迁，但是当时的任正非却从这些投诉的背后看到了商机：中国通信市场的发展如此之快，交换机显然供不应求，做代理的利润太低，不如自己生产！

    机遇是可遇不可求的，虽然当时的华为并没有完全专业的研发技术，但是任正非仍然坚持自主研发。1991年，由于华为当时所销售的小型交换机组装零件已经不能满足客户的需求了，因此任正非开始准备研发自主品牌产品。

    通信设备的研发成本是非常高的，特别是对于华为这样的门外汉来说，稍有不慎，就可能倾家荡产。在决定自主研发时，华为不但缺少相关专业的人才，连资金都非常匮乏。但在任正非看来，这次的机会难得一遇，如果不能把握住，那么华为很可能会被其他企业超越，被市场淘汰。

    更何况当时的程控交换机市场存在非常大的缺口，这么好的一次机会摆在面前，谁都不会轻易放弃。即使拼尽全部的身家，任正非也要抓住这次的机会。当时的华为确实缺乏很多的技术人才，在研发自主品牌产品时，研发部门最常看见的一个场景，就是员工一边看着南京邮电大学的《程控交换机原理》，一边研究交换机的软件设备，可以说是边学习边研发。

    自主研发的过程是非常艰辛的，不但技术人员跟不上，就连资金也常常供应不上，公司经常几个月发不出工资，甚至有的员工还要往公司贴钱。但由于交换机的市场一直处于供不应求状态，因此华为的产品还没有出货，就有大量的订单向华为涌来。1991年年底，在华为全体员工的共同努力下，终于研发出了拥有华为自主品牌的程控交换机BH03（24/224），并且通过了全部的功能测试，于12月2日包装发货。

    正是由于任正非独具慧眼，华为在1992年迎来了春天，但是任正非并没有轻松起来，反而越来越忙碌。研发出了小型企业使用的BH03程控交换机之后，任正非又看到了一个商机，也就是供应农村市场使用的局用程控交换机C&C08。

    华为趁热打铁，开始重新投入研发工作中，C&C08的设计目标是万门机，当时知道万门机研发技术的人寥寥无几，华为也是一样，同样需要从头开始。C&C08交换机的研发过程是华为经历的最艰苦的阶段，很多员工比之研发BH03时期更加辛苦，但是也更加充满干劲和信心，当时参与研发的员工也都在后来晋升为华为的高层管理者。

    BH03的研发使得华为活了过来，也有了很足的底气，在C&C08研发期间，技术人员的待遇也明显上升，而华为的员工也不负任正非的期望，C&C08一经问世，就掀起了大量抢购热潮，C&C08程控交换机更是奠定了华为在通信市场上的至高地位。

    机遇对于任正非来说，是非常重要的东西，只要市场上出现一丝机会，哪怕明知会失败，华为也会不惜一切地去尝试，因为时代的发展太快，华为时刻都面临着巨大的危机，不能抓住机会拼上一拼，华为的冬天也就不远了。

    4.鲇鱼效应：以危机激发斗志

    相传挪威人非常喜欢吃沙丁鱼，活的沙丁鱼更受人们喜欢，因此，活鱼的价格比死鱼要高很多。为了能够赚取更多的钱，渔民便想尽办法来捕捉活鱼，并让鱼能够活着运到渔港，然而在捕捉过程中，很多沙丁鱼还是在中途由于种种原因而死亡。在其他人都一一失败的时候，有一条渔船却能让大部分沙丁鱼活着运到渔港。

    众人非常疑惑，但是船长闭口不言，始终不泄露诀窍。直到这位船长去世之前，才向他人说出真相。原来船长在存放沙丁鱼的鱼槽内放入了一条以吃鱼为生的鲇鱼。当鲇鱼进入鱼槽之后，会四处游动，而鱼槽内的沙丁鱼看见鲇鱼之后会因自己的生命遭到威胁而快速游动，想要躲避鲇鱼，这样沙丁鱼在船回到渔港之后，就会活蹦乱跳地生存下来。这就是著名的“鲇鱼效应”。

    华为自成立以来，不知经历了多少次危机与困境，后来在任正非的英明领导之下，全员奋发努力，共同化解了一次又一次的危机。现如今，华为已然成为国内通信市场的佼佼者，甚至在国际上也有着举足轻重的影响力。也许外人会认为华为的成功来自好运气和好时机，但是华为之所以能在激烈的市场竞争中始终保持屹立不倒的状态，就是因为任正非有着强烈的危机意识。

    2001年年底，任正非发表过一篇文章《华为的冬天》，文中说道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中驶向大海的，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎么处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……”

    任正非要求华为的全体员工必须时刻保持强烈的危机意识，这样才能激发员工的斗志，使员工能够在各种激烈的竞争场合都保持相对的理性和沉着，能够应对随时可能出现的危机。正是由于华为的员工能够始终对周围的市场环境保持警惕性，能够时刻对企业现在取得的成绩心存忧患意识，才能锻炼出像现在这样艰苦奋斗、奋勇向前的精神。

    为什么当时和华为一样的企业现如今很少出现在人们的视野，就是因为它们不是被市场竞争残酷地淘汰掉了，就是被同行无情地吞噬掉了。只有华为，靠着全体员工的危机意识存活了下来。

    很多著名企业其实都有着这样的危机意识，像我们所熟悉的日本松下企业，就是时刻保持这样的危机意识。任正非在拜访松下企业时，发现无论是主管办公室还是通道走廊的墙上都可以看到这样的一幅画：一艘豪华的轮船行驶在海面上，前面是一座冰山，轮船即将撞上冰山。整幅画都透露出强烈的危险信号，而在这幅画的下面写着这样一句充满警告的话：“能够挽救这艘巨轮的，只有你。”

    不仅是松下企业，任正非曾拜访观摩过很多著名企业，也曾专门前往日本去学习一些优秀的管理知识。而当时正值日本遭遇低增长、零增长，甚至是负增长的经济危机，任正非还曾有感而发：“如果华为连续遭遇两个‘冬天’，不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼‘春天’。”而那时的日本企业却已经遭遇了连续十年的“冬天”。

    企业在发展的长河中是不可能一帆风顺、毫无阻滞的，任何企业都可能会遇到难以想象的“冬天”，时刻保持危机意识，就是保证我们在面对危机时，不会手忙脚乱、毫无头绪、一下被困难击倒，并且锻炼我们沉着应对、临危不乱的心态。

    华为就是这样，要求员工必须时刻保持危机意识，不仅是对于企业的成功不能沾沾自喜，就连对自己取得的成功也不能得意忘形，因为不知道什么时候，危机就来了。时刻保持危机意识能够让员工即使面对险境也能坦然，不惧艰险。最重要的是，危机意识还可以激发员工的斗志和热情。企业内部的每一位员工都时刻保持这样的危机意识，才能为了自身的目标和企业的目标去共同奋斗和拼搏。

    或许有人会觉得华为这样的企业文化会给员工造成很大的压力，然而有了压力才能有动力，如果企业不给员工压力，员工工作起来就会没有积极性，工作就不出效率。想要督促员工提高生产力和效率，就要让员工不断地感受到来自市场的压力，只有在危机意识的刺激之下，员工才会被激发出生存的潜能，才能提高自身的效率，为企业创造更大的效益。

    华为要求无论是基层员工还是管理级员工，都必须时刻保持危机意识，即使是面对成功，也不能得意扬扬。任正非曾强调：“失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

    成功的喜悦会冲昏很多人的头脑，但不会让华为人为之动摇，每当他们沉浸在喜悦之中，就会被强烈的危机意识所敲醒，提醒他们未来的道路还有无数的风险在等待着，必须放下一时的喜悦，把目光放在更长远的目标上。

    一个人如果取得了一点小小的成就就沾沾自喜，无所顾忌，那么必定会摔个大跟头，企业也是一样。现在的社会是一个飞速发展的社会，任何人都不能掉以轻心、满足现状，而是要艰苦奋斗，迎难而上，走在市场的前沿。

    对于成功，华为人从来不会满足，他们只会把喜悦埋在心底，然后立刻投身到下一个任务之中。不断地提升自己、时刻保持危机意识才能保证企业在激烈的市场竞争中长久稳定地发展下去。

    5.木桶理论：解决短板才能有所突破

    一个盛水的木桶是由很多块木板组成的，木板的长度如果不一样，那么盛水量也会不同，而一个木桶盛水的多少，并不取决于木板中最长的那块，而是取决于木板中最短的那块，也就是说，最短的那块木板决定着木桶的容量。这就是著名的“木桶理论”，也称“短板理论”，是由美国著名管理学家彼得提出的。在管理学中，木桶理论的应用是非常广泛的。

    短板决定企业的生死，这就是企业界的残酷法则。如果其中的一块木板非常短，那么木桶盛水的容量就会被限制，想要让木桶的盛水量增加，就必须增加短板的长度。企业也同样如此。如果我们把企业比作一个木桶，那么企业所能创造的价值就是由企业最短的“木板”决定的，企业想要创造更多的价值，就必须增加这块“木板”的长度。

    任正非曾说：“华为的组织结构不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水的多少取决于那块最短的木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。”

    通常情况下，企业想要取得成功总是会把目光放在自己的一些优势之上，想要把自己的优势不断地提高和强化，认为这样就可以更上一层楼，其实不然，这些优势相当于木桶中的长板，长板再长也不能增加木桶的盛水量。任何企业都会存在短板，或者处于劣势的项目，而这些短板才是企业发展的阻碍，只有把企业的短板增高增强，才能让企业的价值增大。

    从企业竞争来说，竞争对手显然会攻击我们的短板，短板就是我们的劣势，劣势决定价值，决定了企业生存的概率，所以企业最大的价值不是取决于我们最厉害的项目，而是取决于我们最薄弱的项目。想要在市场竞争中赢得胜利，就必须重点发展企业的短处，学习别人的长处，来补充自己，提升自己。就像任正非说过的：“看到对手的长处，找到自己的短处，再把自己的短处变成长处，真能做到，便没有不能打败的对手。”任正非不仅要求华为人主动弥补自己的缺点和短处，还鼓励华为人向自己的对手学习，在任正非看来，从对手的长处可以学到很多知识来弥补自己的短处。

    任正非多年来一直提倡企业的相对平衡，他在《华为的冬天》一文中说道：“均衡发展，就是抓短的一块木板，不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板中最短的那一块。”

    1992年，任正非开始频繁地拜访和观摩其他国家和地区的著名企业，包括美国、日本、俄罗斯、法国等国家的企业。那时华为内部的管理机制有很多的瑕疵，非常不完善，可以说是华为当时的短板。因此，任正非开始学习很多优秀企业的管理机制，来增加自己短板的长度，甚至从很多竞争对手那里学习了大量知识。

    经过任正非不断地学习和揣摩，华为先后从IBM、Hay、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle Mercer、PwC、德勤等公司引进大量的管理体系，并且和这些公司进行合作，开始从企业内部实行系统变革，其中包括人力资源、客户管理、薪酬体系等，逐步加长了自己的短板。华为人重视企业内部的所有短板项目，并且重点发展企业的短板，这种做法也让华为人体会到了企业的文化和精神，促使华为人在工作中变得更加认真专注，工作效率也提高了不少，企业开始逐渐趋向平衡。

    对于任何一个发展中的企业来说，都要均衡发展，想尽办法发扬自己优势的项目，然后重点开发企业的劣势项目，做到强化和提升，让企业能够平稳发展。按照木桶理论，企业的价值并不取决于优势项目，而是取决于企业的劣势项目。如果劣势项目不能跟上企业发展的速度，企业的发展就会被拖累，那么企业的长处再厉害也无济于事。

    面对市场上激烈的竞争，企业的优势当然非常重要。不过企业间的这种斗争就像赛场上比赛的双方一样，肯定会寻找对方身上的弱点动手，而不会一味地瞄准对方身上防御最好的地方。因此，企业一定要不断地克服自身的弱点，不要给对手留下明显的缺陷和薄弱之处，否则稍有不慎就会被竞争对手瞄准，承受致命一击。

    当然，我们所说的弥补企业的缺陷，并不是想要企业面面俱到、做到尽善尽美，而是适当地保持一种平衡，不能优势的项目过于优秀，而劣势的项目过于薄弱，这样不利于企业的平衡发展。

    在华为，任正非非常重视企业的短板，他认为华为人可以把目光放在企业的优势项目之上，不断地提升自己，但是一定不要忽略企业的短处，只有把企业的短处补足，使短板的长度增加，才能保证企业平衡发展。

    “公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等，这些不被重视的系统就像短木板一样，前面干得再好，后面发不出货，还是等于白干。因此，公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考核体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。”

    解决短板才能有所突破，企业的发展应该扩展自己的长处，但是也要弥补自己的短处，只懂得扩展自己的优势项目是不可取的，从长远发展来看，不首先解决短板会对企业的发展造成阻碍，企业只有解决了自己薄弱的部分，才能逐渐创造更大的价值。

    6.互联网+时代，危机无处不在

    自1987年到2017年，华为已有30年的发展历史，现如今，华为已然成为中国通信企业中的佼佼者，在国际市场上也声名鹊起。然而在2013年，华为风头正劲时，却遭遇了一场危机。

    2013年正处于互联网大潮急速涌来的时代，很多智能手机企业的发展犹如雨后春笋，一夜之间便全部冒了出来。当时最为出名的要数小米手机，而小米手机也确实给了华为沉重的一击。小米手机在2013年的出货量仅有1870万台，连华为出货量的四分之一都不到，但是收入却是华为的60%，利润比华为翻了一番，净利润更是达到华为的3倍之多。在当时的人们看来，华为作为通信企业的领头羊，在互联网终端时代，应该是华为的天下才对，然而这个业界巨擘却不及行业新秀。即使当时华为在市场上的地位仍然不可撼动，但是人们纷纷猜测，华为已经陷入了创新的窘境，再也不能研发出更多创新产品了，华为终于开始走下坡路了。企业越大，当它们的危机来临，也将衰败得越快，一时间，网上关于华为即将衰落的消息铺天盖地地向华为袭来。

    就在众人揣测华为的下场时，任正非却胸有成竹，他认为并不是所有的企业都必须在互联网时代把互联网当作主业务才能最终生存下来，华为的手机要继续卖，但是华为的其他业务也要照做，不能看别人成功了，就抛弃自己原有的东西，学着别人去经营人家的东西。

    虽然手机依然要卖，但是怎么卖？怎么提高利润？这才是华为现在应该做的。任正非虽然坚信华为不可能在这个时候倒下，但是经过小米手机的刺激，任正非也发现了在华为正在走的道路上，还有很多的问题需要及时解决，这些问题不解决，华为以后还会遇上类似的窘境。

    “你们说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美元。一部手机赚30元，这算什么高科技、高水平？……现在你们赚几亿美元就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条正确的路是非常困难的，我希望消费者BG（手机业务）不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了……终端没有黏性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来……别让互联网引起你们发烧。”

    互联网时代从来不是在互联网上卖个东西就算成功了的，互联网时代也并不是网络时代，就像任正非所说的：“未来世界信息的发展是无穷无尽的，互联网不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机，导致英国的工业革命，使得英国强盛。但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。网络这个工具和蒸汽机一样带来整个世界生产方式的改变。”

    “互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，互联网时代被认为是网络时代，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。”

    网络是连接社会中各个群体之间的工具，社会中的各种关系通过网络结成一个网，就是我们所说的“互联网”。它的效果和蒸汽机、电力一样，虽然蒸汽机和电力都曾在社会生活中起到革命性的作用，但是这些技术的研发并没有彻底颠覆社会的发展，只是以更高的效率来推动整个社会的发展。

    在这样的时代背景下，任正非更加强调，华为人应该审时度势，理清思路，不要把互联网当作华为的主体业务，而是要谨慎使用，适当地使用。网络可以作为华为在经营管理中的营销主力，但是不能作为唯一的渠道。特别是华为的一些领域在网络上并没有优势，这种情况下，互联网就只能当作辅助工具。

    比如，华为荣耀、麦芒系列的手机，比较受年轻人的喜爱，就可以走网络销售渠道。因为年轻人更容易接受像电商这种新型、主流的营销渠道。而对于主打高端消费群体的P6手机等，则更应该把传统渠道作为营销渠道，当黄金销售期过了之后，再将这些产品转移到电商营销渠道，利用互联网的优势来进行补漏。任正非的这种按客户需求划分营销渠道的方法显然比一味地网络营销更有效果，也更能取得好成绩。

    华为坚持“端到端”的战略思路，并且一定要站在长远的角度看待局面，要有一个系统的、建设性的营销体系，而“端到端”最重要的前提就是挖掘客户的需求，以客户的需求为主体。只有从客户的需求端出发，然后满足客户的需求。客户的需求是什么，华为就走什么样的路线。

    “如何抓住超宽带时代的战略机会点，抢占战略制高点？如果从长远来说，我们没有抓住战略机会点，没有抢占到战略制高点。超宽带时代以后，还有什么带？我们不知道。”华为要做的不是跟着互联网发烧，而是要从各个角度，全面而客观地分析客户的需求，这才是华为占据战略制高点的关键。

    在任正非看来，互联网时代确实有很多的危机存在，但是最大的危机不是华为的互联网营销手段，而是如何利用互联网时代的优势，来助力华为。因此，华为不需要炒作互联网精神，而是要脚踏实地做好基础，让华为的经营战略能够更加全面、系统、流畅。

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