“在中国，通常同一居住区会存在几个超市和便利店，而且都近在咫尺。”AC尼尔森中国区董事长高恩评论道：“中国消费者一般购物频率较高，而且在不同门店购物。因此，对于零售商的问题在于：如何通过其提供的产品和服务，加强品牌的管理技巧、提高消费者的忠诚度。”
所以说，我们现在的零售业不但要学会应对激烈的竞争，而且还要切实的发展自我的品牌，熟练的掌握品牌管理的技巧，这样才能适应市场的需要、满足顾客的心理。
百安居：自有品牌服务全球
如今，家喻户晓的普尔斯马特牌的果汁、万客隆牌的酱油、家乐福牌的面包等，深受顾客的青睐，越来越多的超市开始出售自有品牌的商品。依靠超市本身的品牌知名度和信誉，自有品牌的商品获得了独特的卖点。
大力推广自有品牌、优化配置供应商、大幅增加团购比例。这三项措施成为“百安居”今年在中国扩张的三个法宝，也是百安居快速在北京建材市场布棋的“杀手锏”。经过4年的艰苦搏杀，全球建材零售“巨无霸”百安居终以16亿元人民币的惊人年销售额，成为装饰建材业“中国NO.1。今年百安居将主攻战略放在自有品牌上：在未来4——5年内，百安居中国的总销售额将超过150多亿元人民币，其中自有品牌销售额要占据10%——15%的比例，达到15亿——20亿元人民币。
风靡全球的自有品牌
自有品牌一直是百安居的强项，在全球占有很大的份额。据悉，百安居英国在过去二三十年中，自有品牌的运作已经非常成熟，销售额占英国百安居的30%。其中，不少品牌在英伦半岛风行一时，例如百安居的自有电动工具品牌，已超过全球最大的两个品牌“博士”和“百得”，成为英国销量最大的品牌。百安居自有品牌在中国的开发时间虽然不长，但行情也非常看好。目前，百安居中国的自有品牌已从建材装潢扩展到居家用品，连同其它品牌，在单店中已有5万多个品种可供选择。
百安居正式推出自有品牌百丽彩始于2002年7月，百安居与立邦公司正式签约，生产超惠百丽彩涂料，迈出了研发自有品牌的第一步，这也是中国境内建材超市研发自有品牌的第一步。
之后，百安居自有品牌又推出了百安居超惠节能灯，自有品牌旺盛的市场生存能力，连百安居自己也感到难以置信。据统计，节能灯推出仅仅一个月，就达到同类产品销售量的60%。
尝到了成功的喜悦，百安居的自有品牌计划乘势追击，发展更为迅猛。起初，尽管有了节能灯开发的成功基础，百安居仍然保持着小心翼翼的心态，继续在涂料、软装饰等领域进行试探。然而，短短5个月之后，记者就在百安居一家门店看到，从床单、枕套到浴巾、浴帘，标示有“B＆Q”（B＆Q是百安居的英文简称）字样的商品琳琅满目、应有尽有，仅涂料一类商品的品种，就超过了60个。
建材零售竞争愈演愈烈
业内人士分析，今年是中国建材业的“洗牌”年。从供需角度看，虽然有房地产开发持续升温等利好因素的影响，但家居市场仍供大于求，数量与规模逐渐趋向饱和，建材市场的竞争压力明显加大。面对新业态的引进以及国外巨头的纷纷抢滩，建材超市与传统摊位、外资巨头和本土建材业的一场激烈厮杀在所难免。
对百安居这种国际建材超市来说，具有很强学习能力的中国本土传统建材摊位店始终是威胁最大的竞争对手。摊位店直接面对消费者，可以讨价还价，贴近中国传统，而且数量庞大，能够形成“人海战术”。随着规模的日益膨胀，摊位市场品牌聚积形成的规模竞争力也逐渐显现出来。为抓住自己的客户，摊位店提出了灵活的团购措施，而且一般都可随时配货。此外，一些摊位店还在自己的店中开起了超市这种“店中店”，既保持了摊位店的特点，又有了超市这种新的竞争筹码。
人无我有的产品特性
面对新的情况，百安居审时度势，果断推出自有品牌，以期达到“一箭多雕”的效果。通过直接与供应商的生产合作，能够更好地控制产品开发生产和供应链各个环节，另外自有品牌的广告成本低、采购规模大，可与其他品牌拉开25%~30%的价差。同时，开发生产自有品牌还能融合本土文化，使产品更适合消费者的胃口，同时消费者也可以以更实惠的价格买到更好的产品。当然最直接的好处则是，自有品牌能实现“人无我有”的产品独特性，确立企业在市场中不可或缺的地位。这样，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，就能牢牢掌控市场的主动权。
对开发自有品牌的好处，百安居中国商务执行董事金凯文对供应商们的一番话成为基本的注释，“这将使大家减低成本，同时令百安居有别于竞争对手”。
马莎，独树一帜的品牌管理
马莎公司是英国最大的百货连锁商店，成立于1894年，其创始人米高·马格斯刚开始只是走街串巷摆小货摊，但他凭借自身丰富的阅历和对普通顾客的理解，探索出了一套发展业务的新方法。他把货摊分成两部分，把所有价值l便士的货物和售价高于1便士的货物各放在一边。1便士货摊上面悬着一块牌子，写着“不用问价钱，全部1便士”。结果这个广告口号不仅醒目、简单和一目了然，而且也道出了顾客的真正需要，成为工业革命以来最成功的广告词之一。眼下，马莎百货集团的品牌管理在英国大行其道，“自有品牌”的发展不仅成为各大超市在激烈竞争中获得的法宝，也开辟了全球零售业竞争的第三战场。
与传统的零售商不同，马莎百货连锁店所出售的商品不论是服装还是食品，全部用自己的品牌，而且只用一个统一品牌——圣米高。也就是说，马莎不给消费者提供品牌选择的机会，消费者要么购买物美价廉的圣米高商品，要么便到其他商店购买其他品牌的商品。
马莎公司采取这种独特的品牌策略，是基于以下两点来考虑的：第一，马莎连锁集团公司认为，销售的商品采用多种品牌，并不一定对消费者有利，有时，不同品牌的商品虽然质量、功能大同小异，但价格却迥然不同，这不符合同质同价的原则，同时也给消费者在选择品牌时带来很大麻烦，即在各种各样的商标面前，反而会使消费者为难，无所适从。这样不仅浪费顾客的精力与时间，而且会使这一桩交易所花费的时间很长，对顾客和商店都不利。而采用同一品牌，便能实现同质同价。因此，马莎连锁店在全国各地的圣米高产品都是一样的价格，若有价格不同，马莎必能向消费者指出价高产品的优点之所在。
第二，马莎连锁集团认为，如果采用不同的品牌进行销售，同一种产品的不同供应商之间必须展开激烈的广告战，竞相鼓吹自己的产品，以贬低其他同类产品，从而使广告资增加。增加的广告费往往因在制造商和零售商之间分摊而使双方产生争执，或是把增加的广告费用转移到价格中去，由消费者负担，这样就降低了商品的竞争力，损害了消费者的利益，从而使企业信誉下降，不利于长远发展。所以，马莎只售自己的专用商标圣米高产品，供应厂商只负责提供产品，但不能决定产品的品牌。同时，马莎坚持“口碑便是最好的广告”的原则，每年的广告费用支出很少，但对产品的品质却要求很高，这样一来，单一品牌的圣米高产品不仅品质优秀，而且价格也很低廉，对消费者来说更有吸引力也是情理之中的事情。
马莎连锁集团除了采用单一品牌策略以外，在所经营的商品结构上也别具一格。一般的百货商店都以销售包罗万象的商品为特征，通过采购不同制造商的产品，提供门市销售，为顾客提供服务，而服务水准的高低主要表现在商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客服务态度是否耐心周到等等。但马莎公司却不仅仅只考虑这些。根据他们每天与数以千计的顾客紧密接触的经验，他们发觉购物者并非仅仅单纯需要这些服务，相比之下，顾客更渴求的是优质而价钱不昂贵的产品。但遗憾的是，这类产品在市场上廖若晨星，顾客常常望洋兴叹。于是，马莎决定改变其经营的目标，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，即不再像其他百货商店那样无所不包，而是集中售卖较少种类的商品。
这种经营政策的改变要求马莎百货连锁店迅速清除那些不受欢迎或虽有些市场但流转率甚低的商品。结果在1928年至1932年间，马莎公司一共取消了17个部门，首先砍掉的是五金制品、陶瓷制品，然后是餐具、文具、鞋类商品，精品类中保留钟表和旅行用品，玩具的种类也大为减少。与1926年比，1932年的货单上所列的货品品种减少了70%。然而，尽管大规模地删减了商品种类，总销售量却令人难以置信地大幅度上升，其原因自然是由于原来流转量低的商品所占据的位置被畅销品所取代。
马莎连锁集团坚定不移地执行这种精简商品结构的政策，使其商店在连锁业中处于一个独特的地位。本世纪30年代中期，马莎集团已成为英国及全欧最大的纺织品连锁店，纺织品的销售量在1933年至1939年的6年时间内，增长了三倍。
宜家——在卓越的品牌中绽放
IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。截至2001年8月31日，宜家集团在22个国家拥有总共143家商场。另有20家宜家商场为宜家集团之外授权特许经营，分布于13个国家和地区。就在2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。1998年，宜家在北京开办了第一家商店，位于西城区北三环中路，占地15，400平方米，拥有员工220人。
对于宜家来说，卓越的品牌优势是其公司快速发展的重要因素。就是有了这个因素才使得她久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，终于成了世界家居零售业中一支奇葩。
自主开发品牌，对品牌的绝对控制
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。
然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家（IKEA）家居而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
宜家的品牌定位
一个完整的品牌定位，应具体说明如何在某一特定的消费群体中，让自己的品牌与竞争者的品牌相区别，因此品牌定位包括：市场细分与特定消费群体的选择；明确目标竞争者；确定产生品牌差异的具体属性。
宜家品牌定位为大众提供买得起的家具，宜家的目标客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。
★宜家的市场细分与特定消费群体的选择
宜家（IKEA）家居利用目标市场定位法，将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。
★明确目标竞争者
宜家也有几点不利因素：一是家具风格单一，顾客的选择余地较小；二是价格较高，在京沪两地，宜家相对较高的价格使其与家具大卖场中的传统家具各行其道；三是需要较长的时间来建立销售网络及适应中国的国情，而在这一点上，“中国本土家具”占据天时、地利、人和的优势，依然有可能会受到广大消费者的青睐。这对于宜家来说，可谓是其强有力的目标竞争者。
★确定产生品牌差异的具体属性
宜家（IKEA）准确地把握了大众心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并大获成功。不从品牌风格的角度很难理解：宜家这种简单到极点朴素到极致的产品为什么会取得成功？我们可以看到各种各样的服装品牌也要走这条路。
但单一的风格毕竟不能满足所有的消费需求——消费者是“喜新厌旧”的，为此有些企业就在同一品牌下推出不同风格的产品，这是大错特错的，一个品牌只能有一种风格，这就是品牌风格的局限。折中的办法是推出不同的品牌。
宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受，以实现宜家“为大众服务”的经营理念。
除了要更努力坚持宜家一贯的作风，在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式，宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者。比如，一个枕头，从十几元到数百元，丰俭由人。
宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。
宜家的品牌系统
随着市场竞争的不断发展与成熟，品牌竞争也更趋多元化与复杂化，消费市场的分割已经创造出多元化的脉络，这就造成了品牌经营者为了适应市场的变化而建立品牌组合与架构系统。因此全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须关注同一系列品牌之间的相互关联及影响。
宜家品牌系统架构的创新，给公司带来了跳跃式的品牌发展展略。宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。其中又包括十八大类：装饰物、浴室用品、床、椅子和坐凳、儿童用品、厨具餐具、书桌和工作台、厨房用品、灯、地毯、储物配件、储物家具、桌子、纺织品、沙发。在宜家（IKEA）品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦），2万多个大大小小的品牌，构建了卓越的宜家（IKEA）品牌。其在品牌系统上的创新堪称卓越。
宜家的品牌延伸
宜家的管理者在制定品牌战略时，给品牌发展与延伸预留了足够的空间，再进一步的市场细分前提下，以原品牌和新概念来创造延伸性品牌。
宜家作为一家来自瑞典的国际知名家居品牌，在国际化的过程中，举手投足尽显瑞典时尚高雅风情，让不少中国消费者留恋忘返。在具有了一定的品牌资产后，宜家开办了“宜家瑞典餐厅”和“宜家瑞典食品屋”，在不同领域的产品中，延续其高尚典雅的瑞典风格，利用宜家原有品牌在市场上较高的知名度、美誉度、满意度和忠诚度，把消费者对其的信心、信任转而辐射到新产品上，从而建立新产品的信心而接纳新产品。
宜家的品牌延伸选择食品类，既避免了同一品牌不同产品间的竞争，又迎合了原产品的补充，彼此可以互相提升知名度与接受度。品牌延伸是企业发展的必由之路，宜家就这样在卓越的品牌中绽放了。
品牌的魅力
如今天下大势，品牌林立，风起云涌，纷争不休。西风东渐，各路有识之士，纷纷著书立说，大力宣扬品牌精神，一时间“品牌说”深入人心，以品牌为尊遂成潮流。据悉，上海一家收音机生产厂家生产出口的收音机批发价只要35元/台，可是被日本索尼公司贴牌返销回中国，实际价格却达350元/台，这是为什么呢？世界著名的运动鞋品牌耐克鞋连生产工厂都没有，可是销售却非常好，这又是为什么呢？为什么同是叉车产品国外的价格要比国内的高得多呢？为什么阿里斯顿空调厂家仅仅带着“阿里斯顿”这四个字就能把市场做得很大？为什么“苏宁”没有属于自己的任何产品却能实现宏伟的市场垄断计划呢？
所有这一切，无不证明了一个至关重要的事实：品牌在这中间发挥着极大的作用。现代营销已经预言着品牌营销时代的到来。打造未来市场竞争中的强势品牌是企业角逐的“铩手锏”，她的魅力所在，早已让很多零售商家奉为圭臬。
何谓品牌
品牌的珍贵，在于它的独特性与魅力，在于它那一股足以俘获消费者心灵的无名力量。
既然我们已经理解了品牌的精髓所在，那么究竟何为品牌？
“麦当劳”三个字代表企业的实力、信誉、运作水平吗？代表彬彬有礼、服务周到的麦当劳员工吗？代表麦当劳的产品吗？（比如鸡翅、汉堡、薯条等）代表M型的标志吗？代表“更多选择，更多欢笑”的那段音乐吗？也许还不仅仅是这些，可能看到这三个字会使不同的消费者想到的更多：一张麦当劳服务人员的笑脸；和恋人在麦当劳餐厅里的一次悠闲享受；深夜里偶然发现的一个麦当劳店面经理的背影等等。
从广义上说：品牌就是消费者或潜在消费者因看到或听到品牌名称或标志而产生的有关产品、技术、企业实力、保障、承诺、文化精神等一切联想和认知的总和。
在广义的定义中，品牌的对象包括两个部分：
★产品的消费者：即购买并使用该产品的人。由于这部分人的行为使品牌价值得到真正的体现，这部分人是品牌赖以生存的基础。
★产品的潜在消费者，这部分人可能会成为消费者，也可能永远都不是产品的消费者，但他们支持第一部分人的行为。他是品牌发展和持续的动力。
一个零售企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。拥有明确定位且充满自信的企业品牌，都是能将本身的真正资产、一致性的核心价值及情感化的品牌诉求，清楚、明确、持续地传达给消费者的鲜活见证。
品牌营销是打击敌人的重要手段
商场如战场——目的是以优越的企业经济规模来摧毁对手。而品牌管理则是另一场不同的战役，捍卫自己独特品牌的战将首先要确认的不是敌人，而是其想要俘获的消费者。因为唯有赢得消费者的心，才能无情地打击敌人；因此品牌培养的过程就成为品牌战将攻击行动中相当重要的一环。
极具发展潜力的零售企业，都是具有明确定位且充满自信的企业品牌。这些企业能将本身的真正资产、具一致性的核心价值及情感化的品牌诉求清楚地传达给消费者。
品牌囊括一切，包含顾客在使用产品或服务的整个经验中，所产生的有形及无形的利益，这个经验包括商店任何有关产品或服务的传递，和顾客沟通的行销过程，如品牌名称、设计、广告、产品或服务本身及声誉。
就像小孩需要父母照顾一样，商家必须对品牌的特殊点及优缺点了若指掌。百年老店之所以能经久不衰，就在于它能以品牌现有的价值转换成未来的现金流量。这项简单的经济价值来自两方面，一方面是有效的品牌经营、维持及市场成长所形成的价格优势；另一方面则是建立品牌忠诚度，延缓市场上新商品及替代品的进入，进而使未来收益更有保障。
非凡的品牌魅力
若单纯以财务的观点来看，则可从其他企业收购品牌股票时出的价钱，清楚地看出品牌的重要性。英明的零售商已开始注重品牌管理，因为他们知道小心翼翼地培养品牌必有所回馈。
品牌的魅力须与企业所传递具功能性的产品价值相配合。此等效果的方程式是相乘而非相加的：品牌价值×产品配销=顾客满意度。
如果品牌价值或产品配销任何一方为零，都将无法传递顾客满意度。
相乘效果会带来相当程度的杠杆作用，使两边适度的平衡变得重要。关键就在于，与其使自己相信你的品牌在你所希望的位置，不如将自己真正的位置小心点出来。市场竞争激烈的今天，成功的品牌操作有自律的必要性。对那些在独占市场中兴盛的品牌而言，自我批评将更为困难。
品牌需要投资来维持生命，但所有人都知道至少有一半的投资是浪费的，就是不知道那一半浪费哪里。显而易见的，成功的自有品牌在获得价格优势的同时也创造了大量的需求，如此才能达成相当的经济规模，提供采购、制造、配销、研发甚至行销的需要。更精确地说，一旦达成经济规模，自有的品牌将迅速走进消费者的心里。
品牌就像是被内部的一把火补足燃料，而它的火花将散发、且创造出品牌非凡的魅力。品牌战士有能力点燃且照顾这把火，甚至控制火焰。无心者会让这把火发狂而失去控制，或任其熄灭；成功的零售商则将传递一把光辉且散发温暖的火。
现在的行销将较以往更为艰难。品牌战士一如个人，将对新的配销通路类型、媒体策略、有所区别的品牌定位、品牌结构、道德上的两难、生活品质的渴望及品牌发展的新趋势，以非传统方式做深度的思考。除了日常事务之外，每个企业领导者每天所面临的挑战，将是领导者为真正品牌战士的能力。
商家的自有品牌，正以其独特的个性和风采超越了国界，超越了民族，超越了意识，吸引着世界人民共同消费。
树立品牌营销战略
2005年，外资零售业即将全面进入我国，连锁百强企业将率先接受外资更大规模进入的全方位的市场竞争考验。压力和机遇同时存在。营销战略是解决零售企业发展方向和经营措施的重大决策。“胜算”与“败鉴”，品牌营销战略是关键。
企业品牌是指企业在顾客中的地位。包含内在和外在的诸多因素。正如制造商拥有品牌能带来较强的竞争优势一样，零售企业树立起自己的品牌形象也能起到增强竞争能力的作用，有时甚至是关键性的因素。全国性领先的零售商或地区性领先的零售商都必须树立“大品牌、大资本、大信用、大网络、大思路”的营销战略。
正如资本运营是相对产品经营提出的一样，品牌营销是相对资本运营提出的资产重组和资源整合的战略。只有下足品牌内涵的功夫，才能给资本带来长期效益，才能在市场赢得长期信用。
品牌营销实际上还是一个企业内功的老问题，“连锁经营是否做到了位？”这不仅仅表现其组织选择商品和服务的功能、品质，以及商品的品牌、商标、包装等方面的科学性，从中体现自有经营特色和企业形象，而且这关系到社会信用和银行信用对企业品牌经营要素的评价。品牌的经营要素具体分为：统一的店铺策略、统一的商品策略、统一的顾客策略、统一的供商策略、统一的促销策略、统一的采购配送策略、统一的信息管理系统策略、统一的人力资源策略、统一资金结算管理、统一资产保值增值策略。等等。牵一发而动全身，品牌的价值就在这些工作中诞生。
我们已经在过去的实践中深刻体会到，连锁商业不是投机产业，而是一个专业化、细节化、工业化的新兴产业。连锁商业要完成从产品经销到品牌主导的转变，而成为代表消费者和供应商利益的超级零售终端，必须具备上述“十大统一”的品牌营销综合实力。才能真正做大做强，最终实现商业资本与金融资本的结合，实现品牌带动的商业利润增长和资本市场带动的股价增长的双重利益。才可能成为融商业信用和银行信用于一体的专业性大船，迈上“零售巨头”的行列。
商家如何缔造自己的品牌
在中国广大的商品流通领域，除了像综合性商场、仓储式商场、连锁店之类的新老超级卖场外，处于厂家产品与零售终端乃至消费终端间的更广大的分销商系统，很多中小零售店基本上都处在无品牌经营的现状。
毕竟这是一个全球化经济已经打到脸上的现代化竞争时代，不得不承认品牌营销对一个零售业的重要性。可想而知，没有品牌的营销是很可怕的。但是，我们如何缔造自己的品牌？
正确认识品牌
品牌在许多消费者的眼里，已经被等同为商标、企业招牌。这在大多精明的零售商中同样未能幸免。因此，品牌的构建在许多时候许多环境下脱离了主题，成为了重在给外部感觉的花哨东西。事实上的品牌是根植于企业利益关系人心中的东西，是将这些利益关系人与企业紧密牵连起来的精神纽带。因此它与所有利益关系人都是互动的。
对零售商而言，在品牌的构成中，我们所输出的商品仅是自身品牌的一个载体，还有如宣传、公益与功利等促销活动、服务等几乎涉及商家所有经营管理、或硬或软的东西，都在共同组成与塑造着我们的品牌。
利用厂家支持来做自己的品牌
厂家对商家的支持主要来自品牌、宣传、促销、营销及管理等方面。其中前三者对商家的品牌塑造具有很大的作用。
如所分销产品品牌优势大、或塑造力度强劲，亦能为商家在获得较好的市场汇报的同时，在分销系统加固自己的品牌地位。但真正的强势品牌毕竟很少，也不容易落到现在的自己的头上。在这个时候，你就需要善于运用厂家的宣传与促销支持了。
如在厂家的媒体宣传中，电波类或多媒体类广告后面加上商家的几秒形象或标板广告，印刷类广告版面上附加商家的企业标识、理念等宣传标语或其它相关的简短内容。
如在卖场直销或事件促销等活动中，巧利用促销场地和活动宣传，把自己想在分销系统和消费市场面前所要树立的形象简约而清晰的传达出去。
品牌塑造策略
在我们商家的日常经营管理行为中，我们发觉绝大多数商家对自身品牌的锻造都缺乏清晰而形象的定位、系统而有序的运营方式。这种情况的出现就导致他们在塑造品牌时的随意性、无规则性并造成企业可用资源的浪费和品牌塑造历程的无功而返。
在这种情况下，各商家就要根据自身能力，在心里为自己的品牌要达到一个什么样的方向和地位确定一个清晰的目标，并围绕这个方向或目标完成所有基础的东西，如：企业标识、理念等形象规划的东西，分解一个循序渐进并能达到的品牌塑造过程，等等。在这里，广大商家可以借鉴IMC整合营销传播中“多种工具一个声音”的原则来塑造自己的品牌，规划自己的品牌生涯。
注重品牌的服务性
品牌在为自己的发展服务，也在为消费者等企业利益关系人服务，也正因为如此，通过消费市场的消费，品牌才成其为品牌。
所以在这个先产品品牌后产业品牌再后企业品牌的时代，强调的都是品牌的个性和服务性。这种服务性主要体现在技术服务到理念服务的升级，理念服务再到为目标消费者度身定制的个性化、差异化服务等。
在这个过程中，品牌服务的力量已经在很多时候超过了广大厂商所提供的产品（商品）质能的力量（因为质能的多数同质化）。
因此，我们有必要将自己所能为下游渠道系统及终端消费者提供的服务，从企业的经营方略中，作为一大项单独提出，一切从人性的双赢的实际的角度去适应和完成它。
将终端店纳入品牌的运营体系
这里的意识是分销渠道不仅是商家的财路，还是商家宣传与形象的展示渠道，而且还是我们塑造自身品牌实力的很好达成途径。
因为，直面各社区消费受众的终端店等，在销售我们的商品的同时还直接与销售受众进行着难以间断的持久的面对面的沟通。正是在这种接触当中，我们商家的品牌在不知觉中潜移默化地植入受众心中，并影响其消费决策。但需要注意的是，我们一定要与终端店主共同努力，将各专营店建成各社区舞美价廉、货真价实的相关消费品类店的代名词。
当然，在以相关条件选择终端专营店时，要充分的结合其营业面积、营业额的大小，所处地段的好坏、交通的便利程度、人流量的多少等来进行综合性量化评估与考虑。
吸取超级卖场的做法
超级卖场能在现今的商品流通领域“坐大”，就是因为其品牌、场地和所拥有顾客量等等的宝贵。在这个表象中，我们不妨追本求源的去剖析超级卖场的品牌塑造历程和所利用过的工具，以及他们现在的品牌运营方式等，相信从这个过程中，广大商家不难学到一些有益的东西。
其实，从某个角度上来讲，商家要塑造自身的过硬品牌是有很好的先决条件的。因为，广大商家不但拥有了营销中最为宝贵的渠道资源，更还享有上游合作厂商的宣传、促销等市场支持。在平常的运营中，各有志商家只要给自己企业的品牌生涯做好切实可行的规划，并循序运做，就不难取得自身品牌在渠道系统中的一定凝聚力和影响力，也不难在消费市场中取得亲和力与销售力。
品牌商品的定价、陈列和促销艺术
市场竞争造就品牌，同时激发品牌效应。对于品牌商品来说，店内陈列和促销起到的是锦上添花的作用，目的在于在离消费者实施购买最近的时候尽量影响消费者的选择。而对于自有品牌来说，店内的陈列和促销几乎是其全部的市场推广活动，鼓励顾客尝试，进而建立品牌忠诚度全系于此，实在不能不小心应对。
自有品牌的定价艺术
自有品牌的定价策略相对比较简单，价位一般处于该品类的中下游水平，但依品类有所不同。在一些生产商普遍缺乏知名度，没有知名品牌的品类，超市的自有品牌差不多就是最强势的品牌，因此自有品牌的定价较高。例如，家乐福的Harmony拖鞋属于这个品类里价格最高的产品之一。在有强势品牌存在的品类里，自有品牌就要依靠明显低于领导品牌的定价来吸引消费者，其价格差异程度与领导品牌的强势程度成正比。很自然地，自有品牌很少进行价格促销，因为自有品牌是超市独有的，消费者无法通过价格对比判断打折商品是否真的便宜。“天天低价”是自有品牌吸引理性的价值型的消费者最有效的方式。
品牌的陈列与促销艺术
在陈列上，贴近品类的领导品牌是最常见的自有品牌陈列方式。甚至，很多超市的自有品牌在外观设计上和行业的领导品牌极为相似，消费者一不小心就会拿错。例如，沃尔玛最喜欢把自有品牌Equator的洗发水和宝洁的去屑飘柔摆在一起，并取得了相当好的效果。不少消费者直到在收银台结账的时候才发现自己拿错了洗发水。这些消费者中，愿意绕过收银台长长人龙再去换一瓶洗发水的只占极小部分，大部分消费者宁愿将错就错。这样，沃尔玛就成功地使自己的Equator品牌得到了试用。如果消费者试用之后发现洗发效果和飘柔没有明显差异，价格却有明显差异（至少相差30%），他很可能下次就专门购买Equator，成为Equator的忠诚顾客。
当然，使用这种陈列方式是有风险的。一方面，消费者可能觉得自己受了欺骗，另一方面，领导品牌可能做出强劲的反弹。所以，超市们更多地通过系统陈列和联动促销来鼓励对自有品牌的试用。例如，把自有品牌的牙膏和高露洁的牙膏放在一起，或者搞个买汰渍洗衣粉送自有品牌毛巾的促销。这种促销对提供顾客试用率的作用是立竿见影的，剩下的就是确保自有品牌的产品足够“超值”来留住顾客。
也许，超市对自有品牌要担心的不是其摆放位置是不是足够醒目、货架空间是不是足够大，而是：自有品牌是否值得占据它现有的位置？给予自有品牌的货架空间是不是大得有点浪费？超市必须经常进行这样的反省。因为，超市对自有品牌往往不会像对其它品牌那样“斤斤计较”，如果超市的高层管理人员直接负责自有品牌销售的话，这种倾向就会更加明显。超市的自有品牌真的成功吗？这种成功是否以超市货架资源的浪费和其它品牌销售的损失为代价的呢？
自有品牌营销是零售商的秘密武器
从普尔斯马特牌的果汁、万客隆牌的酱油、家乐福牌的面包到华联超市的货架上摆出的华联牌大米、华联牌卫生纸等。还有，华润万佳超市在珠三角8个店推出了“华润万佳专卖系列”字样的系列商品，包括鱿鱼、蛋卷、巧克力、曲奇、开心果等10多个品种。
这些种种迹象表明，国内商业资本在加速跑马圈地的同时，也开始挥舞自有品牌的大棒，打算从工业资本的碗里捞取油水。流通业自有品牌的发展，不仅是企业的一种经营战略，从整个社会角度看，则体现出商业资本在生产和流通两个领域中主导作用在不断增强。
“前店后厂”模式卷土重来
我国商业的起步就是“前店后厂”，即从自有品牌开始的。如同仁堂的中药、吴裕泰的花茶、内联升的鞋、盛锡福的帽子，长期以来都是自产自销的。从某种意义而言，商业流通企业的自有品牌战略是传统“前店后厂”模式的现代翻版。有关资料显示，在商业资本和工业资本不断博弈过程中，随着商业连锁集团产品开发设计功能的增加，配送功能的强化，生产企业开始围绕商业订单转，这也是“消费主权时代”在各路资本较量过程中向离消费者最近的势力倾斜的一种具体表现。
如英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马莎百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40%以上的商品为自有品牌。
在名列2001年中国连锁百强探花的北京华联超市，除了上文所说的华联大米之外，还有与武汉某公司合作开发的洗涤系列商品：果果衣领净、呢呢洗发露等，这些商品也同时出现在武汉的4家华联超市分店内。
有关专家分析认为，自有品牌策略是商业竞争发展到一定阶段的产物，零售业的发展一般从代理制造商的品牌开始，但在形成规模后，自有品牌的发展便成为发挥品牌效应的必由之路。
这是商业流通企业为了强化自身形象，维护竞争地位，充分利用自身的无形资产和渠道优势而采取的一种竞争战略。
自有品牌是零售商的“秘方”
商业自有品牌的产生有两种情况：一是商家向厂家提出产品的性能、规格、质量、包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售；二是商家自行生产。
发展自有品牌，对零售商来说，最直接的吸引力就是其低廉的成本。众所周知，现在，零售业的利润空间非常小，而且，目前大多数零售商在竞争中采取简单的价格战。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。
由于自有品牌是零售企业自己生产或组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，大大节省了交易费用，而且自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以单位自有品牌商品耗费的广告费大为减少。加之自有品牌商品的包装简洁大方，包装费用少，所以，尽管自有品牌的商品比生产商的商品平均低24%左右，但其毛利却并不低。
以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam'schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。
另一方面也是更重要的一点，那就是发展自有品牌，可以形成零售市场的差异化优势。AC尼尔森研究发现，消费者对某一零售商的忠诚度非常低，并把主要原因归结于门店类型之间没有足够的差异性。
业内人士指出，发展自有品牌，可以根据目标消费群体的不同，使企业的商品构成和经营富有特色，同时借助商品进一步强化企业形象，两者相辅相成。
另外，由于自有品牌商品只在自己连锁门店销售，消费者无对比可言，可以获得独特的竞争优势。而且在一定程度上可以提高零售商与生产商之间博弈能力。
不同的业态，自有品牌的重视程度不同。像家乐福的迪亚折扣店，它的自有品牌的比例就高30%到40%，涉及的范围也很大，它打开市场的主要突破口也是折扣店这个业态主要的存在基础，就是经济实惠。上海家乐福的某管理人员说：“一开始的时候，迪亚折扣店规模不大，所以很多大型的供应商都不愿意跟他们合作，只能选择一些中小型的供应商。所以，规模是他们发展的一个重要保障。不过，随着规模的不断扩大，这种业态的优势会日益凸显。”
开发自有品牌要谨慎
应该说，自有品牌进入中国可以说有两年多时间了，但在中国零售市场始终未能发展壮大。面对中国这个信息万变的市场，还有很多人对自有品牌在中国的发展持谨慎态度。
以华联超市为例，我们可以看出目前华联的自有品牌比例也不是很大，有些是华联监制，由生产商生产，有些是自己生产，还有一些就是买来原料进行包装。有专家认为，零售商目前的精力主要投入在卖场的地域拓展、日常营运和物流配送等方面，而发展自有品牌需要较强的市场信息搜寻、产品研发、质量控制和品牌战略管理等能力。
而这方面，中国零售商的能力还很薄弱。如果贸然力推自有品牌，不仅浪费资源，还会出现无谓的失败，最终对零售商的信誉将产生很大的影响。零售商自身的信誉是自有品牌生命力的基础。近年来新开张的大型商场在竞争中迫不得已缩小规模甚至关门倒闭的案例已不在少数，如此不稳定的企业形象必将对自有品牌造成致命的伤害。
另一方面，自有品牌一般只能在零售商自己的终端销售，而且开发一个自有品牌耗费的资金很大。这就要求有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大规模生产和大规模销售。所以，自有品牌战略一般不适用于所有商业企业，而主要是适用于大型商业企业，尤其是大型零售企业。国外大型商业企业的自有品牌之所以成功，关键就在于他们具有庞大的销售网络，如沃尔玛在全球有3000多个连锁店，年销售额达2300多亿美元。
零售企业如何做PB商品
品牌在近几年来是企业非常热门的话题，尤其是我国入世后，更是无话不谈品牌。可见品牌对企业的生存和发展是多么地重要，无疑，各行各业的激烈竞争，在市场环境下，都寄予“品牌”这张王牌能够无敌于天下傲视群伦。
PB商品（privatebrand商品的简称）即为自有品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求特性信息而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。与PB商品相对应的是使用生产企业的商标，面向全国市场的NB（nationbrand）商品。
举个例子，加希诺是法国大型零售企业，它以食品零售为主业，同时也是法国最大的机电商品销售企业之一。从成立以来，加希诺就非常重视开发和经营PB商品，在加希诺的超大市场里，其经销的PB商品都超过2500种，小型店铺的PB商品也不下1500种。加希诺的PB商品销售额占全部销售额的26%。从PB商品销售额占总销售额的比例看，加希诺高于家乐福（24%），仅低于安德尔马歇（30%），在法国大型零售企业中排在第2位。
专家认为，零售业要想在市场竞争日益激烈的今天有一席之地，那么零售终端在抢占更多的市场份额的同时，必须要与众不同，在销售、服务方面凸现自己的特色。PB商品是目前世界商业发展大趋势，商家对于消费者的需要最有发言权，针对需求开发的商品因为适销对路，不会积压库存，挤占资金，利于商家进一步扩大生产和经营规模。对于目前亟待改善的工商关系，这种业务也能起到缓解作用，推动厂商之间由单纯的供销模式演变为“我设计、你生产”的互利合作模式。
事实上，很多零售巨头正是凭借其强大的销售能力来销售PB商品，因为自有品牌的商品仅在内部销售周转，不需要一般商品的广告费用，加上连锁门店的规模效益，本身具有渠道传播的功能，大大降低了其实际成本。精明的商家都知道创建销售自有品牌的重要性，既提升商店的形象，又能以自有品牌的价格优势提高门店的利润水平。
商家在选择门店的PB商品时，应考虑以下几个方面：
★顾客对所购产品的品牌偏好不强的商品，这样顾客一般比较容易接受，例如卫生用纸，毛巾等等。
★技术性较强的商品一方面不利于寻找生产厂商，另一方面不利于控制商品质量和售后服务。
★最好选择一些保质期短、保鲜程度高的商品。比如现在很多超市的生鲜区就有不少商品是商家自有品牌，像普尔斯马特牌的果汁、万客隆牌的酱油、家乐福牌的面包。另外，由于PB商品属于高毛利商品，在经营时应当注意保证该商品的价格具有竞争力，并应当陈列在货架的黄金段位上，随时掌控其促销。
创造自有品牌的技巧
近年来，自创品牌现象一直都是经销商领域的一个热点，而且还越来越热。当然，其中既有沃尔玛、家乐福之类的成功者，也有许多的失意失败者。成功者自有成功者的秘密，失败者也自有自己没有做到位的地方，所以，渠道品牌并非商家想的那么简单，应该有一定的技巧才能创造出自有的品牌文化。
品类选择
当你在华联超市闲逛的时候，看到了华联牌大米，突然想到了家里没米了，正好要买，你可能不加思索的从旁边扯下一个包装袋，很自然的装了点该大米；但当你正在华联超市闲逛的时候，突然觉得头疼，你是否会不加思索的买“华联牌止疼药”呢？所以，超市贴牌最重要的决策之一就是要合乎消费者的认知的变化。
★认识品类的竞争格局
贴牌商品的风行首先是由消费者的认知变化决定的，并且消费者对贴牌产品的认同随品类不同而变化。在没有强势品牌存在的品类，如果脯，不少消费者认为超市贴牌的产品质量更为可靠，愿意支付较高的价格。
在有些品类，品牌自身成为消费的对象，比如可口可乐，是它的品牌，而不是可口可乐的产品成为了被消费的对象。因此，尽管沃尔玛自制的可乐和可口可乐在口味上别无二致（在盲测中高达95%的消费者无法分辨出两种可乐），但“sam's choice”可乐的推出仍是一个失败。
★零售业自身的品类形象
专业化超市有天然的优势，她可以赋予产品更高的价值，这也是贴牌的成功与否一素之一。例如，百安居超市被视为家居装潢方面的专家。大部分消费者可能并不知道油漆的领导品牌是谁，地板的领导品牌是谁，但很少有人不知道百安居。所以，百安居贴牌制造的油漆销量不俗。
★品类的规模
尽管超市自有品牌的规模经济远远低于品牌制造商所需的规模经济，但如果超市自有品牌的销量过小，仍然可能无法吸引合格的供应商与之合作。
供应商选择
供应商的选择也许是超市推出自有品牌的最大瓶颈。规模不够大的超市，可能根本无法吸引到足够数量的合格供应商与之合作。而如果过分追求降低成本，与不具备足够资质的供应商合作，可能造成商品质量低下，反过来会危及零售商的品牌形象。
沃尔玛在自有品牌供应商的选择方面具有相当严格的程序，一般倾向于和行业内领导品牌的生产商合作。沃尔玛（中国）曾生产自有品牌的卫生纸，它的合作伙伴就是“维达”纸业——中国卫生用纸行业销售量最大的企业。
选择知名供应商进行贴牌生产的好处是产品的质量有保障，使消费者更具信心，弥补超市自有品牌在专业形象方面的不足。但这种模式也有很多问题。
首先，规模较小的超市可能根本无法取得像宝洁这样的日化生产巨头的合作；其次，这种合作也很容易造成超市和生产商之间的利益冲突。例如，超市的自有贴牌商品可能挤占了制造商原有品牌的市场。而如果大批客源被折扣店低廉的价格吸引，影响到其他超市、便利店的发展时，其他零售商就有可能结成联盟，向生产商施加压力，要求其终止对折扣店的价格优惠，或是要求得到同等的价格优惠。
硬品牌与软品牌的选择
超市用自有品牌取代原制造商品牌的例子不在少数，如家乐福的“Harmonie”系列。但软贴牌或许是超市更安全、更灵活的选择。软贴牌指超市保留原制造商的品牌，但辅以超市的自有品牌，如家乐福的“棒”系列。软贴牌的应用比较灵活，可以随时根据产品情况和促销情况加以调整。还有更软性的贴牌，如“家乐福监制”等。
单品牌和多品牌的选择
超市可以采用不同的品牌延伸策略，像宝洁和联合利华采用单品牌或多品牌。例如，家乐福较多地采用单一品牌策略，如“Harmonie”专用于拖鞋、内衣、浴袍等纺织品品类。而沃尔玛的贴牌要复杂得多，有山姆精选（Sams'Choice）、乔治服饰（George）、Kathie Lee等多个自有品牌，其自有品牌在很多品类，如宠物食品、儿童玩具等进入了行业销售的前三名。
原有品牌和新创品牌的选择
有些贴牌，一眼就能看出是超市的自有品牌，如华联生鲜，山姆精选等，有些贴牌则不那么容易识别，不留心的消费者根本不知道他购买的是超市的自有品牌，如沃尔玛的乔治服饰。一般而言，本地超市倾向于使用原有的渠道品牌，较少新创品牌。使用原有渠道品牌的好处是可以借助于其原有渠道品牌的知名度，品牌导入期短。但它很难做到专业化，而贴牌产品经营不成功可能对原有渠道品牌造成伤害。
从品牌管理失当到小店库存
有的人说了，品牌管理太深奥了，也许他们确是适合大、中型超市或商场，至于我们这些小店铺，只要我们好好去经营就可以，用不着讲什么品牌管理。难道这些人说的对吗？显然，大错特错。我们可以拿服装店作为小店的一个缩影，来说明品牌管理不当所引起的库存问题。根据我们了解的情况，服装企业库存产生的主要原因不是销售问题，也不是物流问题，更不是生产问题，而是品牌管理问题。根据我们掌握的情况，我们有理由相信中国的服装企业50-60%的不合理库存，不是来源于生产和库存管理，而是来源于人们一直不太重视的企业品牌管理失当！这一结论可能让服装店老板们震惊，我们一起来看问题分析的结果。
★市场定位没有细分化。大家对市场没有深入研究和细分，还在一味地实施无差异营销战略，仍然沿用市场平面化时代的“大一统战略”，即我做西装则把西装卖给所有能穿西装的中国男人，我做女装则把裙子卖给所有爱美的中国姑娘。从而导致千军万马都集中在一个层面“混战”。在混战中有些侥幸的就成功了一把，不幸的就多吃点库存。
★产品没有差异化。不仅市场没有细分，许多服装企业在产品设计上往往也与其他企业多半雷同；就是不同的产品部分，也由于产品研发力量不足或研发方向不明确，导致产品销售力平淡。但生产却一定要保证所有门店一定的数量铺货和销售，但一上货架后卖掉的东西有限，压库存成自然。
★品牌定位不清晰。品牌无风格，也无明确概念，只能跟风走，今年流行什么我做什么，结果是大家做的服装还是一样，竞争太历害，许多企业的仓库又告暴满。
★品牌个性缺失。部分服装品牌有定位，也有概念，但个性不突出不鲜明，造成某种程度上的品牌同质化，一同质化品牌就丧失了其号召力和附加价值，表面上的品牌竞争又沦为产品竞争了，既然产品没有多大区别，产生库存又成自然。
总结以上四大原因，明显可以看出库存问题的主要病因并不是销售或渠道问题，而是品牌定位和品牌个性缺失这一品牌管理问题。当然，销售和渠道也是库存产生的重要原因，但主要原因还是品牌管理不当，许多服装企业的库存在其产品还没有生产之前就已经产生了：没有准确的品牌定位和品牌个性化，不能以品牌定位和指导产品生产研发，库存产生势所难免。
如上所述，既然服装企业的大多数库存是由于品牌管理不当或缺失造成，要解决库存问题，就不能光是头痛医头，脚痛医脚，而是应该寻本求源，治标又标本才行。本就在品牌管理上。具体来说，应该注意以下四个方面：
第一个方面，进行市场研究和细分
改变原来无差异化营销的战略，根据自己的实力和产品适当细分出一块市场，从而避免千军万马过独木桥，独辟蹊径，把自己做成某个细分市场的老大。
第二个方面，完成品牌定位和品牌规划
产品同质化时代，品牌可以创造差异化。品牌差异化的前提是品牌定位和品牌个性化。品牌没有精确定位或没有鲜明个性，就不能以品牌销售力拉动特定消费市场，品牌经营就成了一句空话。
第三个方面，以品牌定位指导产品研发和生产
只有品牌定位清晰了，产品研发才能围绕品牌文化和品牌个性品牌概念做文章，产品才能与品牌巧妙结合，形成强大的市场竞争力量，提升销售业绩，库存自然也就减少了。
第四个方面，产品销售要与品牌推广二合一
成功的品牌运作没有单一的品牌宣传，也没有孤立的产品销售活动，而是产品与品牌互相推动，做品牌是为了卖产品，卖产品又强化品牌，形成产品营销与品牌营销互为表里的良好局面。
表面看来，库存问题似乎与品牌管理毫不相干，但事实上品牌管理系统的完善是服装及其他消费品企业控制库存产生源泉的关键。戴尔等企业的成功经验证明，减少库存的最佳做法就是：完全或尽量按照市场和顾客特定的需求来生产产品，不让库存产生才是根本办法。库存产生之后再去解决，已经慢了几步，库存处理成本也已经成倍增加。品牌管理对于库存控制的重要作用，不容服装企业老板们再忽视了。
赢利备忘录：自有品牌的开发和管理是零售业赢利的主要方式。
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