──保罗·阿尔莱尔
一、以人为本，知本经营的内在要求
现在全球竞争的核心归根结底是智力的竞争，实质上就是人才的竞争。这种竞争，一方面表现为高科技方面的竞争--谁站在高新技术的制高点或最前沿，并使之产业化，创造出高附加价值的知识商品，谁就将获得巨额财富，具有雄厚的国际竞争力（美国正是如此）；另一方面还表现为对社会经济发展，特别是企业发展提供信息、咨询服务的智力竞争--这些部门和机构为企业提供战略规划、营销策划、信息咨询、调研论证等软科学研究方面的支持。没有这些智力型或智慧型服务业的充分发展，将来的企业包括高科技企业也就很难在激烈的市场竞争中获胜。
在这种人才竞争的环境中，知本经营要图发展，适应知识经济时代的潮流，就必须注意人力资源的开发。
1人力资源开发的内涵及必要性
谈及人力资源开发，首先需要确定开发主体，即由谁来开发；其次要明确开发对象，即对谁进行开发。由此，区分了宏观人力资源开发和微观人力资源开发。
就一般宏观意义的人力资源开发而言，主要指国家和部门利用有效形式，采取得力措施，对社会成员，特别是对其中的社会经济活动人口的智能进行启动、培养、使用与周转，调动其积极性，发挥其作用，以推动社会生产力的不断发展。
微观意义的人力资源开发，一般是指企业的人力资源开发，概括地讲，它是指企业作为一个独立的经济实体，为全面实施企业的生产经营战略，实现各项经济与非经济目标，培养和开发企业员工的智力、促进其知识水平与技术能力的提高、对企业员工的企业本位意识与敬业精神等进行培养的全面过程。进一步讲，企业人力资源开发包含如下具体内容：
（1）知本企业人力资源开发，是以知本企业全体员工为开发对象。
（2）所开发的是知本企业员工的智能。前面已述，人力资源实质即是人所具有的运用和推动生产资料的能力，含体能、智能两个基本方面。知本企业人力资源开发的并非员工的体能，而仅就开发智能而言，具体开发内容包括三方面：一是启发、培养员工的智力，如理解力、思维判断力、想象力、创造力等；二是提高员工的技能（实际操作、运作能力）和科学技术、文化知识水平；三是充分调动企业员工工作的积极性、自觉主动性，培养其敬业精神。第一和第二方面是培养能力、挖掘潜能的过程，第三方面是促使全部能力充分释放的过程。
（3）由上述开发内容所决定，企业人力资源开发是一个立体交叉开发系统，而不是平面线性过程。
（4）人力资源开发是一经济行为，它是对经济资源的采掘和运用，目的在于实施企业生产经营战略，实现企业经济发展目标。
知本企业人力资源开发的必要性，首先源于人力资源自身的特点。企业人力资源与其他物质资源相比，具有很强的时效性。这就是说，在知本企业范围内，以劳动者为载体，以劳动者一定的经验、知识、技能等为表现形式的已有人力资源存量，随着时间的流逝，有降低以至完全消失的可能。这一方面是由于劳动者自身的生命周期和世代更替使人力资源的使用有一定的时间范围限制，另一方面是由于技术进步、知识更新、工艺改进、产业变迁等因素，会使已有的人力资源存量发生“无形磨损”人力资源的时效性这一特点，使企业不仅要及时使用现有人力资源，而且要对人力资源及时进行开发，以使人力资源在存量和结构上与企业的技术进步、工艺改进等相适应。
此外，从知本企业自身的生产经营活动来看，也必须进行人力资源开发。
第一，知本企业人力资源开发，便是对宏观层次上人力资源环境的一种反应。
知本企业作为一个独立经营的法人实体，不可能生存于真空之中，其生产经营活动总是在一定的客观环境中进行的。这些环境包括历史环境、自然物质环境、政治法律环境、社会文化环境、经济环境、人力资源环境等。这些环境因素影响着企业的生存与发展，因此，企业应力求对这些环境作出反应，并对各种影响因素采取相应的策略。企业的人力资源开发，是对宏观层次上人力资源环境的一种反应。所谓人力资源环境，是在国家或地区水平上，人力资源存量及结构的供求和变动状况，在市场经济中，可把它狭义地理解为劳动力市场。一个国家或地区也许非常注重人力资源的开发，并进行了相当大的投入，但在生产高度专业化的今天，即使宏观上人力资源供给的数量是充足的，同时也有一定的供给质量（结构供给），但是人力资源开发的人才在知识、技术结构等方面不可能完全与企业的微观需求相一致。所以，企业必须自己根据自身实际需要，有目的、有针对性地进行人力资源开发。
第二，知本企业人力资源开发是适应技术进步的要求所必然采取的措施。
技术进步不仅是现代经济持续、高效增长的重要因素之一，也是作为经济微观基础的企业为增强企业生命力和求得长远发展的重要手段。技术进步无论是对宏观经济，还是对微观经济，都会产生足以改变企业行为模式的影响。就企业面临的人力资源环境来讲，技术进步使人力资源的供给和需求两方面都发生了变化。
在人力资源供给方面，技术进步带来如下变化：（1）劳动力现有的知识、技术贬值或失去价值（即发生“无形磨损”），已会的本领无用或用处减少；（2）劳动力的知识、技巧不得不经常更新；（3）对劳动力素质要求趋于提高，质量重于数量。技术进步所带来的变化，使得企业已有的部分劳动力不适应新的生产工艺和操作程序，而新生产工艺和程序所需要的劳动力，既不能从企业已有人力资源存量的供给中得到满足，又难以从社会人力资源的总供给中寻求。因为劳动力市场同时存在不符合要求的劳动力供应过剩和符合要求的劳动力供应不足，即供需结构失调的景况。
在人力资源的需求方面，技术进步对企业的要求是：自主进行人力资本投资及训练开发，通过人力资源开发，提高劳动力的适应能力和应变能力，弥补企业所需人力资源数量和质量的缺口。
第三，知本企业人力资源开发是适应国内市场竞争的需要。
现代市场经济条件下，企业之间的竞争日趋激烈，各知本企业为了能在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须不断降低产品成本、提高产品质量、改进生产效率、更新组织形式，以增加企业在市场的竞争优势。而要达到这一目标，仅靠设备投资是远远不够的，更重要的是把企业职工的质量普遍提高。因为当今知时代经济上的竞争，实质即人力的竞争、人才的竞争。人力和人才，方是企业实力之所在，必须进行必要的人力投资，开发人力资源，培训人才。例如世界驰名的奔驰汽车公司认为，培训职工是一种“企业投资”，市场对企业未来的需求是难以预测的，而对知本企业来说惟一能办的事情就是尽可能对职工进行各种培训，并为此提供尽可能多的培训场所，促进职工的专业与个人发展，惟此才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四，知本企业人力资源开发是企业国际化过程中的必备条件。
当今的世界是一个开放的世界，一国经济与他国经济有着千丝万缕的联系，作为各国经济微观基础的企业，在一国经济的开放、发展过程中不可能不面向国际市场。在开放经济条件下，当企业之间的竞争趋于全球化时，企业竞争将不再仅仅决定于资本的雄厚，更决定于一个企业的综合实力和科学技术水平。科学技术水平的竞争，归根到底是企业间人力资源的竞争，是人才的竞争。企业的国际化过程，也就是企业在国际市场上取得必要的资金、技术、管理经验，并向国际市场提供高新质量产品与服务的竞争过程。这必然要求企业具有一支素质优良的人力资源队伍。这支队伍不仅要有现代科学知识和技能，还要有进行现代化管理的知识和技能，他们不仅能通晓外语，还要精通并掌握国际贸易、国际金融、国际结算、国际技术转让、国际商法等专业知识，以作国际经济技术合作业务中的善事利器。这些人才的造就，绝对离不开企业人力资源的开发。韩国的“三星”电子集团，之所以成功地实现了其国际化的目标，成为世界有名的跨国公司，一个非常重要的原因是企业成功地实施了人力资源开发战略。
2知本经营中急需的几种人力资源
知本经营中需要大量的各种人才，这是因为个人在知识经济时代具有特殊的重要作用，由于知识的开发、更新和应用都需要人来完成。员工在知识型企业中的重要性，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新知识的能力，他们可以在没有先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用新知识。个人的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人才资源管理。
国外知本企业通常将企业内部的人才资源按照在知识的生成、交流、应用中所起的不同作用分成五类；在知本经营中，以下五种就是需要开发的人力资源：
①知识生产者或构思者。他们能够通过对市场、产品、知识的分析，提出新产品、新工艺、新服务的构思，即对知识商品化的可能性进行构思。
②知识商品化的倡导者。他们能够确认新知识或新构思，能够提出并推动新产品、新工艺、新技术和新服务的实现。
③知识商品化的领导者。他们有能力策划、协调在知识商品化过程中涉及的各项具体活动及人员，以顺利完成知识的商品化。
④知识分析者。他们主要完成对影响企业内外环境的信息和知识的收集、整理、分析和传播，促进知识的交流和更新。
⑤幕后保护人。能够指导前四种关键人物中的缺乏经验者，在幕后保护、支持知识的创新、应用，给遇到挫折的前四种关键人物以支持，甚至不惜提供“非法”的计划外经费支持员工在企业内部个人创业。
充分发掘上述各类知识型人才的作用发挥他们的潜能，对知本的成功经营具有重大作用。
二、知本经营中，人才开发的策略
知本企业的人才开发，包括相互关联的三方面内容，即人才的选拔、培训和使用。人才战略的制定和实施，就是采用一定的手段和方法，确定并实现企业由这三方面内容构成的中长期总体目标。在实际发展过程中，人才的开发、培训和使用战略的实施并不是截然分开的，而是有机地结合在一起。
1人才的选拔策略
知本企业发掘人才常采用四大策略：
①贤才举才用推荐的方式发掘人才，在我国有着悠久的历史。在汉朝的时候，国家已经有了一套完整的人才荐举制度，由地方官负责向朝廷荐举“贤良”“荐贤”一直是国家发掘人才的最主要形式。考察一个被荐举者是否有真才实学，首先要考察推荐者本身是不是人才。“世有伯乐，然后有千里马”如果推荐者本身只是碌碌庸才，很难指望他能准确地鉴定别人的才能。
最有效的人才推荐，应该和企业的管理目标结合起来，有组织、有目的、有计划地进行。例如，某企业要研制一项新产品，需要配备一名微机控制人员。厂长就可以在全厂大会上提出对这名人员的能力、学历、年龄等方面的要求，号召每个人都来推荐。这种主动地组织全厂职工推荐人才，显然比那种被动式地坐等别人上门推荐好得多，为了有效地鼓动职工参加推荐，有的企业还专门设立“人才推荐奖”
推荐的最大弊端就是容易给那些到处钻营、开后门、搞裙带关系的人以可乘之机。但对“裙带关系”也要进行具体分析。只要推荐者出自公心，惟才是举；用人者也是出自公心，只看被推荐者是否人才，而不问他和推荐者的远近亲疏，就一定能通过推荐，得到有真才实学的人。
②考试选才通过考试选才，至少有以下几个明显的优点：（1）考试比较合理，分数面前人人平等，不像推荐那样必然带有推荐者的主观因素；（2）考试本身就是竞争，这有利于鼓励人们发扬积极进取的精神；（3）考试有利于杜绝人才发掘工作中的不正之风，有真才实学者不怕考，无知无识者一考必然露馅。走后门、搞裙带关系在这里很难有市场，可以有利于执行任人唯贤的干部路线。
企业考试选才，应该有自己的特点。考试不仅要测定应试者的知识水平和技术知识，而且应测定应试者的应变能力等一系列应该掌握的技能。
③招聘人才用此方法来选人才，已经在企业界引起广泛的重视。应该强调指出的是，目前在人才招聘工作中，有一个值得注意的偏向，即总是把眼睛盯在企业的外部，盯在社会上。认为“外来的和尚好念经”，而不相信企业内部会有什么能人，这实在是一种十分狭隘的观点。实际上，在一些企业内部，尤其是大企业内部，往往蕴藏着大批未被发现的“潜在人才”通过招聘，正是发现他们的好机会。同时可以杜绝和克服企业内部存在的巨大人才浪费现象。
④按绩选拔以绩效为标准，择优选拔是比较公平合理的人才选拔方法，它可以避免其他方法的一些偏差。这主要是因为“人”是比较复杂的，在考试中，有人可能因临场发挥不好而名落孙山；在招聘中，也许会有一些华而不实者混进来，大智若愚者被排斥在外，工作绩效则是摆在台面上的，人人都看得见，各人也可用自己的工作绩效和他人比较，比不过者自然心悦诚服。因此，一般来说，用绩效作为衡量人才的标准，选拔出来的人才都是比较可靠的。
按绩效择优选拔人才重要的是要制定一套绩效考核标准。这个标准必须能够区别优劣，并应具有科学性，使它既有说服力，又能行之有效地发掘能人。评判绩效的标准应包括两个方面：一是所谓“职务标准”，企业要对不同人员制定不同工作标准。二是职位能力标准，企业规定出各类人员完成不同工作应具备的智能水平、能力状况。
除此之外，还有选举制、毛遂自荐，以及助理制。
总之，发掘人才的策略是多种多样的，各企业选用人才的要求和特点也不尽相同。因此，每个企业应根据自己的实际情况，选取最佳方案。当然，如果几种策略综合运用，可收到事半功倍的效果。
2人才的培训策略
鉴于知本企业在人才的开发培训工作和人才结构上存在的一些特别的要求，企业在制定和实施人才开发与培训战略的过程中，要重点做好以下两方面的规划：
①企业发展趋势对人才结构、素质变动方面的客观要求社会主义市场经济的发展，已把众多的企业在不同程度上推向市场，成为从事商品生产经营的主体。在现阶段，企业人才开发与培训的一项战略性任务，就是根据这一历史性变化的要求，构造使企业适应环境转变的人才基础。如原有的管理人员，普遍需要提高经营方面的决策水平；为了对市场变化趋势作出预测，需要有从事市场调查分析的人才；随着国际化经营的发展，需要一批精通外语和外贸知识的人才等等。这是从企业发展的总体趋势的变化来看的，具体到一个企业，还要根据自身的现状和发展战略，根据产品市场的特点，确定企业的人才结构及开发培训重点。
②针对不同层次、不同类型人才构成的特点，进行能力、素质的综合开发和培训人才的层次有两方面的含义：一是级别上的差异，如公司、工厂、车间的各级管理人员；二是同一部门内的纵向结构，如从事技术开发的高、中、低各级专业人员，如经营管理、技术开发、质量检测、成本核算、劳动人事管理、市场预测与开发、思想政治工作等各类人才。对于同一类型不同层次的人才，同一级别不同专业的人才，能力开发的重点应有所不同，培训工作的内容、方式也是如此。只看专业、不讲层次，或只按级别不考虑专业特长、内容和方法单一化，都会影响开发培训工作的效果。在综合规划中，要处理好如级别教育与职能教育的关系。
全面开发、提高人才能力、素质还应注意一点，就是在内容与方式上要有综合、全面的考虑。一般而言，人才开发的内容包括知识教育、技能教育、态度教育和创造教育四个方面。对于不同层次、不同类型的人员，这四方面的教育在各个阶段需要有所侧重，但不可顾此失彼，把培训工作局限于某一方面。在培训方式上，要把多种形式结合起来运用，使在职培训、集中培训和人才的自我开发相互促进，避免培训和使用脱节，或使用中不注重培训的偏向，以取得综合培训的效果。
在培训方法上，根据知本经营的特点和要求一般采用MES培训法和CBE培训法。
MES培训法，是以信息论、系统论和控制论作为理论基础，由国际劳工组织开发出来的一种先进的、高效的职业培训系统。
MES的基本概念包括职业领域、工作范围、工作、工作规范、技能模式（技能模块组合）、模块、学习单元。而其中最重要的概念就是技能模式（MES）、模块（MU）和学习单元（LE）。
MES打破了普通教育的学科体系，首先通过培训需求分析和工作任务技能分析，确定每一个模块的操作步骤。通过对模块内操作步骤的分析，确定模块内学习单元。模块所需的全部学习单元，以“模块学习单元参照表”的形式形现出来。
MES实施前要对学员进行入学考试和评估，以便准备他们的培训规范和学习套件。并且要检查实施前的一切准备工作，以落实、完善实施条件。
MES的实施，是学员自我调节学习进度。教师作为培训的“指导”者，必须具备四个条件：（1）在其所从事的职业和工作范围内具有较高的技术水平和实践经验；（2）曾受到教学方法和教学技术方面的培训；（3）曾在工厂或培训学校当过培训教师；（4）学过MES有关的理论、概念和方法。而且教师必须参与培训的全过程，从准备到实施，从监督到评估反馈。
MES为培训控制设计了7张表，为评估反馈设计了14张表，运用“培训后跟踪调查表”进行培训后的跟踪调查。通过评估与反馈，对MES培训系统中的某些方面进行修订，以便使MES培训系统总是处于最佳的运行状态，使培训取得最佳效率和效果。
CBE培训法是以能力为基础的教育模式简称，为CompetenceBasedEducation的缩写。CBE是60年代末由加拿大研究开发，并在北美广泛应用，在国际上相当流行的一种职业教育思想体系。
在CBE系统中，制定职业能力分析表是最关键的一步。职业能力分析的方法较多，但在CBE系统中常采用一种较为快捷、准确的系统分析的方法，称为DACUM法，意为课程开发。其具体做法是：由在某一职业长期工作、经验丰富的优秀从业人员组成一个专门的顾问委员会，首先进行职业分析，确定职业范围与工作岗位。之后，进行工作分析，将一个职业工作划分为若干个职责，再将每一个职责划分为若干个任务，从而确定对应于各职责的综合能力和对应于各任务的专项能力。CBE中的能力是指一种综合的职业能力，包括知识（与本职相关的知识领域）、态度（动机、动力、情感的领域）、经验（活动的领域）、反馈（评价、评估的领域）。这四方面的要求都能达到方构成一种“专项能力”、一般以一个学习模块的形式表现出来。若干专项能力（一般6~30个）构成一项“综合能力”，一般6~12项综合能力构成某一种“职业能力”工作分析的结果形成DACUM表。
教学人员根据DACUM表上所列的各专项能力，分别制定出模块学习指导材料，也称学习包或学习指导手册。按综合能力归类，按各专项能力从简到繁、从易到难排序。把学习包置于资料夹中排放在室内，就构成学习资源室。资料夹中除学习包外，还包括与某项专项能力有关的资料，如工厂的手册、有关这方面的就业信息以及新的技术信息等。
CBE在教学方法上强调员工的自我学习和自我评价。教学人员是学习过程的管理者，负责编制“学习包”，建立学习资源室。教学人员要帮助员工设计适合其具体情况的学习计划；教学人员还要为学生提供动力，给学生注入信心，不断对学生的成绩进行评定和鼓励，在所要求的工作习惯、态度、能力上起示范作用。对学生来讲，其原有的能力，经考核后予以承认。员工可以按照自己的实际制定学习计划。选择学习方式，如个人自学、小组学习、听课、视听学习等等，并由自己决定学习进度，任何时候都能开始和结束一项学习。员工对自己的学习负有更大的责任，完成学习后，先由自己进行评价，认为达到要求后，再由教学人员进行考核、评定。
3人才使用策略
人才使用战略是知本企业人才战略的一个重要组成部分。知本企业的经营活动，为人才的锻炼和成长提供了广阔的天地，在使用中进行人才开发与培训也是企业培养人才的一个重要途径。
制订知本企业人才使用战略的目的，是把知本企业的人才使用管理纳入发展战略规划的指导之下，使现期需要、工作安排与实现人才战略目标的要求相统一，按照人才成长的规律，把使用作为开发培训的必要方式之一，为人才提供必要的实践机会。例如，新进入企业的受过专业教育人员，如果直接进入技术开发、管理部门，虽然能做到专业对口，但这种安排会导致这类人员对企业具体生产过程缺少直接的体验，使其发展受到限制。因此，国内外很多企业一般要求进入企业的大学生或专业人员先要在生产线、车间工作一段时间，以利于其自身的发展。
人才使用战略应有三方面的基本内容：
一是根据企业发展的需要，制订各类人才的使用规划及考核制度。
首先应对各个部门及专业岗位上的人才使用配置做出合理的规划。就是要从组织功能的角度，通过人员的合理配置，形成人才的互补效应。互补效应就是使具有不同特点、不同专业的人才能够在知识、能力等方面相互补充，发挥人才的群体功能。例如，新产品开发的小组中，不仅应有技术工艺设计、材料、成本核算的专业人员，还应有从事装潢设计、消费心理研究等其他专业人员参加，这样既能够提高所开发产品的成功率，也有利于人才之间相互启发和学习。对于今后企业发展所需的备用人才，如何为其创造实践锻炼的条件，也是人才使用战略规划值得考虑和解决的问题。其次，确定使用过程中的考核管理制度。作为一种测量工具，人才考核方法的发展趋势是从定性向定量发展，企业人才的考核有多种方式，不论采用哪种方式，都要力求使之制度化、公开化，并在实践中逐步完善和发展。日常的考核工作主要是由组织人事部门承担，具体方法可采取以日常考核为基础，适当增加内容（如对管理人员决策分析能力、处理人际关系的综合考评和记录）。另外，还可以采取一些特殊的考核方式，如采取专项任务目标管理的方法，要求管理人员全面承担企业发展中的一项阶段性任务，对计划、组织、实施到完成的整个过程全面负责。由此对管理人员各方面能力进行全面考察。
二是根据人才成长的特点和需要，调整各类人才的使用方式。
人才使用战略的目标之一就是通用型、复合型人才的培养，对此要做出综合的规划和安排。培养通用型和复合型人才的基本方法就是在使用过程中，有目的地进行横向的岗位变化，以避免企业内某一专业系统内“直线式”上升的人才对全面情况缺乏深入了解，工作经验形成心理定势、抑制创新意识发展的弱点。值得注意的是，不要把这种变换单纯作为培训手段。对管理者的横向调动，不宜简单采取定期方式，最好是在某一岗位上取得一定成就后及时进行，效果较佳。
三是根据培养人才的需要，调整企业组织管理方式。
人才的使用，总是在一定的组织系统中进行。根据人才战略目标，对企业的经营管理体制进行调整，采取有利于发挥人才创造性的管理方式，也是制定人才使用战略时应予以考虑的一项内容。在企业内部，如采取分权事业部管理体制，使一些生产部门成为相对独立的经营单位。采取这种分权制的管理模式，为管理人员创造全面锻炼的条件，造就经营者。此外，也可以通过逐步扩大某些部门的业务管理范围的办法，为人才的潜在能力的开发创造实践机会；或设置一些有利于培养综合管理人才的岗位（如经理助理等）。想方设法为人才提供充分发挥其主动性和创造精神的“柔性组织”环境，培养多面手，以期取得良好的效果。
对于企业的广大职工，发挥其创造性的一个重要途径是鼓励、引导职工参与决策和管理，为企业发展献计献策，从人才使用战略的角度来看，这不仅有利于企业的发展，而且也是培养职工主人翁精神，使职工把企业作为“人生舞台”的主要途径。在提高职工能力的同时，企业向全体职工传播企业的经营思想，增强企业职工的士气和凝聚力。
4克服人力资源开发中的组织障碍
人力资源开发并非一个任意自发的过程，防止人力资源开发中组织障碍或不对称（有利于某方面创造一个不对称），必须是从事战略联盟的公司人力资源部门关键的优先战略问题。消除组织学习的障碍，与人力资源功能的战略优先权紧密相联，以及涉及战略伙伴关系的设计与管理。
人力资源计划战略目的未在公司上下沟通：大多数联盟是在高度复杂的竞争背景下产生，根据创建联盟牵涉的程度和实施战略时的责任，组织的各部门都能不同程度地感受到合作的期望值，而上层管理者部分为消除对合作战略的抵制，部分地给伙伴关系定调，往往只片面强调新联盟中合作的性质。然而合作的界限和最初导致联盟的能力缺陷的特征，没有被清楚地规定。
短期静态的计划范围：联盟的计划多着眼于短期突发事件，如通过OEM协议降低产品成本，提高利润率，而没有考虑对长期维持公司竞争优势的影响。最近，通用电子公司从消费电器领域的撤退，就是其在过去20年中执行的一系列“正确”的短期决策行为所致，使得GE的关键产品及生产能力从其自身流向了其竞争对手，这种许多短期决策背后的逻辑假定，在联盟内原有能力平衡，不随时间而变化。
人力资源开发中存在组织障碍的主要方面为：
①缺乏对学习活动的支持传统经营计划的重心是对有形资产的利用与回报。从合作关系中得到的回报，以股权投资的收益、研究开发的成果、合作后产品成本的降低、分销渠道扩大、销量的增加等进行度量。而对无形资产的积累，例如生产经验、市场知识、与消费者的关系等，并不能由传统的预算计划对其进行评估，因为传统的预算系统不能对这些结果给定一个财务价值，所以在财务上不能被评估，这些活动也就很难获得资金。组织学习无法从其他地方获取帮助。
②忽视人力资源部门的参予在发起联盟的谈判过程中，对组织学习能力，提高学习技巧的必要步骤，以及新联盟内的适当的学习环境等，往往没有给予足够的重视，人力资源部门常在谈判的很晚阶段才被涉及到。在决策制定过程中，各合伙方人力资源管理观念的相容性及不同观念，将对组织学习所产生的影响，都是很少被考虑到的问题。
③没有为人员决策保证充裕的过渡时间当联盟涉及创立一个新的机构时，派什么人作关键代表的决策应先于在双方达成一致结论前作出，这样与将来活动有关的人员才能被包括在谈判过程中。否则当工作突然由谈判者转交给执行者时，机构的记忆由此中断，不充足的过渡时间也使对外派管理者的训练被迫缩短。一般说来，大家都认同要对外派人员进行培训的主张，但许多公司只有在谈判结果已明朗后才愿为外派管理者的培训进行投资。但合同签订后，可用于培训的时间又已不多了。结果是早期辛辛苦苦讨价还价才得来的协议上的利益，由于不能控制合作协议的有效实施而变成空话。
④人力资源不足的策略由于对联盟成立的动机常缘于对成本的考虑，公司通过限制合伙关系中管理人员的规模来消减成本费用，尤其是联盟中那些主要活动区域在海外的部门，在外派人员成本较高的情况下，公司更倾向于采用这种策略。虽然这样确实减少了公司在外派人员上的开支，但这种节约没有考虑到从人员派驻中能获得两处实质性利益，包括有利于加强对于国外公司的控制和有利于将合作中的知识传递给国内的公司。组织的学习往往要求有一些空闲的资源。当一个过度庞大的管理队伍只起到救火作用时，管理者头脑中最后要做的事是技能的转移。
⑤将低素质人员派入联盟一个联盟的初创很为母公司看重，但合伙关系确定后，母公司向其派出的往往是并不受器重的人员。这些管理者不具备必要的学习技能，也只被期望照章行事。即使他们获得了知识，也缺乏将知识有效传递回母公司的资历，尤其是此行为将构成母公司中“明星人员”的挑战时，联盟中的另一方清楚了解这些派来管理者的无能和在母公司中的低地位，因此毫不犹豫将他们排斥在重要决策之外。
⑥人员安置依赖于合伙方当人员被看作成本而不是投资时，会倾向于将人员安置权放弃给合伙方。当然，母公司也看重顶层管理位置人员的确定。但是能在董事会中学到的知识毕竟不多，更多的经验知识只有通过基层的生产、研究、与顾客的交往才能获得，合伙方通过对关键职位人员安置的控制来积累无形资产，从联盟发展中得到真正的利益。只有长期的参与，而不是短期的参观、见习，才能得到这种益处。如GM在NUMMI所知的，把新工作实践的录像带作为学习手段，远不如亲身经验来得有效。
知本企业中无形资产的积累，不论是制造能力、市场知识或全球协作能力，都应清晰地被看作是价值增加的活动。在竞争合作中，认为合伙方不能或不愿学习，已有优势不会改变，因而忽视对核心能力的维持与限制扩展的观点是极为危险的。同时也不应为学习设立障碍，因为人为限制信息的流动会抑制联盟竞争优势的形成，降低双方的竞争地位，最有效的解决方法是鼓励组织学习，使自己的学习能力即使不能超过对方，至少也能与其相当，除此以外，别无他途。
从那些一直将组织学习溶入其竞争战略的公司的实践中，归纳出跨国公司在战略联盟中所应采取的人力资源策略：
①尽早介入：在战略联盟计划形成的早期阶段，就要有人力资源部门的介入。通过对各工作岗位的分析，人力资源部门要承担起整个组织学习战略发展的责任，对各具体业务，设立明确的有关价值增值的学习活动及其控制方式，其目标就是要支持和增强公司核心能力，这种能力对于维持公司的长期竞争优势是必需的。
②学习任务订入合作协议中：为长期维持合作关系利益分配上的公平，合作双方都必须学习。由此学习的任务应在合作协议中有明确规定。既然对组织学习不可能进行强行管制，试图阻止另一方学习是无效的，事实上，正确的保护方法是，在达成的协议中制定针对能力转移的互惠条款（如：人员交换等）。
③战略意图的沟通：沟通是人力资源部门的职责之一，因此它应与管理人员充分合作，以保证有关合伙关系的战略意图完全为雇员所了解，通过特定的培训开发，使管理者能有效处理即将面临的战略联盟中的复杂性和不定性事件，同时应阐明联盟的竞争背景：回避这一特性，只能是使己方的人员认识不清。
④持续将人力资源输入合伙关系中：在合资企业中，应坚持对人力资源部门的控制，因为这是一个会产生很多知识的部门。合作协议达成后，人力资源部门就要控制学习战略的实施，保证实际活动与合约要求的一致。定期总结学习过程，并且高层管理者也要参与总结活动。
⑤员工学习：有利于无形资产的积累是制定人员战略的关键原则。建立人员及其学习发展计划以覆盖目前存在的盲点。通过仔细制定的转移政策来发展母公司的核心能力，当然这需要一定资金的支持，一些摩擦被认为是不可避免的。在合资企业中，还需要发展对合资实体忠诚、不会阻断关键信息传递的当地雇员。虽然“员工学习”计划的实施要付出一定代价，但这远低于失去能力优势造成的长期损失。
⑥建立推动学习的计划：从个人角度看，知识学习和能力的培养贯穿整个职业生涯。虽然跨文化的学习在职业阶段的早期更为有效，但专业技能的学习和灵活应用则需要实践的锻炼。在国际合作背景下，这暗示了交叉委派的必然性，这在目前尚未做到，一个较大的应用由互惠受训者计划组成，那种认为外派人员都作为管理者的观念，其实已过时了。
⑦通过培训刺激学习过程：三类培训活动能为学习创造更好的环境。首先，在内部训练中管理者应认识到既合作又竞争的微妙性。其次，在合伙关系中，开放的交流和信任对技能的平滑转移是必要的。团队建立和跨文化交流训练应在所有的管理层面上加以实施。最后，原则上讲，任何用于旨在获得某一特定能力的培训都应是双向的，这可以避免刺激投机行为的发生。
⑧明确的学习责任：为创造有利于知识接受的氛围，对合作关系中的外派管理者和母公司内的接受人员，都要明确特定的学习责任，并将其列入工作计划中。应明确是谁对信息的流动，包括流向、传输的速度和质量负责，是什么机制用以支持信息的传播，在合作协议中还应明确对双方相互学习的支持。
⑨奖励学习活动：鼓励有助于组织学习的管理行为，如重要信息的传播和分享等，都应给予公开奖励，长期的激励（如就业机会）应给予那些积极寻求新知识技能的管理者，重视对外派人员的提升，以此使外派位置变得吸引人而又不引起很大的成本增加，对他们没有提升的安排是组织的损失。
⑩监控合伙方的人力资源措施：在整个合作期内，应注意合伙方的人力资源活动，在建立合伙关系前，对合伙方的人力资源应予审查。通过对合伙方人员及培训内容的长期跟踪，可对其人力资源有较详细的了解。在合资企业中，应仔细检查对方派来人员的职业纪律，包括他们回到合伙方母公司后的职业情况。既然许多所需的信息都是公开的，当然合伙方也会采取同样的措施对己方人力资源措施加以监控。
总之，在知本企业中人力资源开发的中心问题是学习过程，在竞争性的伙伴关系下，公司的竞争优势只能通过组织学习和无形资产的积累加以维持。由于这一切都与人密切相关，所以许多必要的能力都变得与人力资源管理的战略和实施密不可分。今天众多知本企业人力资源部门所面临的最关键的战略任务，无疑是建立一个支持组织学习过程的人力资源新系统。
三、组建人力资源开发系统
正如我们在开始部分所言，知本企业的人力资源开发不是一项平面线性的工作，而是一个立体交叉的人力资源开发系统，这个系统包括三个子系统：人力资源开发的规划系统；人力资源开发的投入-产出系统；人力资源开发结果的评价系统。每一个子系统，分别对应于企业人力资源开发工作的不同内容，在整个开发系统中担负着其他任何一个子系统都不可替代的作用，而三个子系统的有机结合，则构成了完整的人力资源开发系统。
1人力资源的规划系统
知本企业人力资源开发的规划系统，又可称微观人力资源开发的规划系统，以别于在一国或一个地区层次上的宏观规划。微观层次上人力资源开发规划的目标在于：适应于企业在当前以及未来一段时间，这段时间长可至几年甚至十几年，短可至几个月甚至几周内，实现各项经济及非经济目标的需要，使企业的劳动力需求和供给在保证质量的前提下实现微观上的平衡。企业人力资源开发的规划系统，就其内容来说，包括以下几个方面：明确开发的重点；做好开发计划；合理设计开发的内容和结构；确定人力资源开发的主体和开发的对象；精心设计开发方案；预备所需的技术资源等。
知本企业人力资源规划是企业人力资源开发的基础。规划的成功与否，将直接关系到人力资源开发结果的优劣。其规划程序，可用一个简单的模型来概括地表述如图：
这个模型概括地说明了微观人力资源规划的秩序。这种微观人力资源开发规划，是现代市场经济条件下企业内部组织高度严密的一种表现。更为重要的是，这种规划是现代经济中企业内部劳动力市场的不可缺少的制度性内容，企业内部劳动力市场的供求关系由人力资源开发规划加以控制调节，从而使企业与外部劳动力市场的交换不再是盲目进行，而是有计划有准备的。
企业内部劳动力市场是随着企业规模的扩大、雇用制度的改微观人力资源规划模型善而产生的。一般的劳动经济学理论，都假设劳动力市场是完备的，劳动力是同质的（从而企业雇佣任何劳动力都是无差别的）。现实的劳动力市场与理论假定相去甚远，因此，企业为降低劳动雇佣的成本，有尽量减少雇员变动、维持雇佣关系的稳定性的偏好。在现实市场条件的约束下，企业的上述偏好将促使企业按照内部的规划来确定工资率，在不同职位间调动劳动力，从而形成企业的内部劳动力市场。内部劳动力市场有特殊的制度内容：（1）职位晋升制度。职工进入企业从最低职位干起，循着职位阶梯层递上升。（2）资历制度。职工受雇于某个企业的时间越长，得到的各种非工资报酬越多。这些制度，可以使企业的劳动雇佣成本最低，同时使企业向职工提供的职业训练等的收益最大，使职工在稳定的雇佣关系下生产率最高。无论是晋升制度，还是资历制度，都可以使我们看到“规划”的作用。如果说自由劳动力市场上的劳动力供求及各种利益关系的决定是由劳动力价格（工资率）这只“看不见的手”来操纵的话，那么，在企业的内部劳动力市场上，则是企业的人力资源开发规划这只“看得见的手”在发挥着支配性作用。
2人力资源的投入--产出系统
知本企业人力资源开发的投入--产出系统，是知本企业在人力资源规划蓝本的基础上，投入各种开发资源并取得开发结果的过程。它包括各种训练的方法和使职工素质提高的转换机制等等。也就是说，企业人力资源开发的投入--产出系统是投入各种要素（人、财、物），通过某些转换机制得到符合需要、素质较高、能适应技术变化的劳动力的过程。
人力资源开发通常是适应技术进步而展开的，具体的开发过程与技术变化存在着密切的对应关系，使企业的职工能够跟上技术变化。下面的模型（图7-3）大体上可以描述这一过程，从而可以使我们大体上了解企业人力资源开发的投入--产出主要过程。
这个模型最早是由美国学者杜甘？莱尔德在《培训和发展研究》一书中提出来的，所以被称为“莱尔德模型”
企业作为人力资源开发的主要实施者始终作用于投入--产出过程。人力资源开发的这一过程，可以划分为三个层次：基础层次是员工训练，这是为改善职工目前实际担负或指定将要担负工作的表现而采取的措施，包括技巧培训、态度培训和知识培训；扩展层次是员工教育，即为提高员工在特定方向内超过目前所具备的综合能力而开展的训练活动，包括提升训练和职业发展两项内容；最高层次是员工发展，这是为企业组织的变化发展准备可以晋升和重用的员工。员工培训集中在工作职位，员工教育集中在个人，而员工发展则集中在企业的整体--组织。
关于员工培训和教育前文已有介绍，本节着重介绍员工发展的投入产出系统。
员工培训有提高员工工作表现的作用，员工教育是为使员工提升到预定的更高职位。员工发展与此不同，它是为企业组织的变化发展准备可以晋升的人员。换句话说，员工发展使受训者在将来企业变化发展后，仍能适应新情况并得到重用，升到更高职位或转向新的待开发的工作领域。在培训和教育中，个人和企业组织的方向是既定的，而员工发展却是为了适应企业组织及个人没有明确方向的未来的变化发展而进行的培训。根据西方经济学的产品生命周期理论，企业有一个建立、发展、衰老和向新组织过渡的过程。未来的职位受企业组织生命周期影响，员工发展可以防患于未然。
由于员工发展活动是为企业组织向未来变化培养出实力和机动性的劳动力，所以，按员工发展计划培养出的劳动力可能是“过渡培训”，为此而进行的投资超过组织的目前需要，而且不能保证将来肯定有用。支持员工培训教育是容易的，因为有利可得。给员工教育提供资金也有较确定的收益。要企业为将来人力资源发展现在就投入大量资金是非常困难的，只有经过企业长期发展战略规划并与人力资源开发规划相结合才能解决。
员工发展计划是现代科技革命条件下，尤其是知识经济时代企业生存的必要条件。现代科学技术发明变成技术再引入生产过程的时间大大缩短，出现科技应用加速化趋势。在这种条件下，企业的内部结构和外部经营环境变化加快，对人力素质的要求标准也会变化，没有员工发展计划，企业难以保持长期稳定的发展。
员工发展计划涉及企业内部组织的新形式、企业组织更新和人员潜力开发三项内容。
①内部组织的新形式特别工作组是第二次世界大战以来美、日等国一种主要的企业内部组织的新形式，它作为组织内动用各种人力资源达到既定目标的手段取得了很大效果。特别工作组的建立与企业组织目前的地位无关，一般很少动用，只有为满足企业的某种特殊目标或者改变企业经营方向时，才使用特别工作组。特别工作组可能是暂时的，问题解决后就解散，重新需要时再组建。员工发展计划使受训人员有对各种技术的适应性，可变换工作和很快掌握新技术，为组织特别工作组提供了条件。经过训练，员工可以少受企业传统的内部关系制约，整个企业组织也增强了应变能力。
②组织更新和员工发展在现代经济中，企业组织的生命力取决于是否能够稳定发展和有应变能力。这不仅要求企业组织内部的新形式（如特别工作组），而且要求组织的更新，以在技术和经营环境变化之前就能在组织上有所准备。过去主要看其对市场变化的反应如何来评价企业，现在这已经不够了，企业必须能预测技术和经营环境的变化。企业组织更新要求员工具有发展观念，能够预测变化并提出对策，人力资源开发要适应企业组织更新的要求。员工发展计划为组织更新提供了人力方面的条件，保证和促进了组织更新。
③人员潜力和员工发展成功的企业组织要能发掘、释放雇员的潜在能力，因为员工常常具有预想不到的潜在能力，可胜任高层次工作。员工发展正是发掘、释放雇员潜力的有效方法。当企业为完成各种指标而运行时，员工的潜在能力常常被忽略。如果把追求利润、产量等指标作为惟一目标，就会压抑员工的创造能力。员工为自身利益，要求有施展本领的机会，如果企业不能加以满足，那将会使员工的创造性和潜在能力一起损失掉。
实现员工发展计划采取的方法有：（a）有组织的课堂教学；（b）交叉工作锻炼考察；（c）企业间或同国外人员交流；（d）有组织地让员工接受技术知识更新训练；（e）思想储存，即让某些员工脱离生产第一线，在超脱的位置上研究企业情况，从而形成有创见的新思想。这些措施各有所长。
从企业人力资源开发的投入--产出系统不难看出，企业内的人力开发是一个分层次系统培训和教育的过程，在不同的培训教育层次和教育过程中，有着不同的内容安排。目前，日本企业的分层次系统教育与世界上的其他国家相比最为发达。因此，在下面用一个图表的形式展示一下其内容安排，也利于加深我们对投入--产出系统的理解。
3人力资源的评估系统
对人力资源开发的结果进行评估也是企业人力资源开发系统中的一个必要环节。只有对开发的结果进行评估，企业人力资源开发部门才能知道预期的结果或开发计划实现的程度如何，也才能为下一轮人力资源开发提供经验和教训，从而全面地提高企业人力资源开发的效益。
但如何对人力资源开发结果进行评估，却是一个正在探索中的问题。无论是发达国家的经济学者，还是企业实践部门，都未曾提供一套系统可靠的评估方法。美国的经济学者唐纳德？L柯马帕特里克提出了评估的参考标准。他认为要考察：（1）反应：受训者对训练项目的喜爱程度如何；（2）学习：受训者学到什么原理、经验和技巧；（3）行为：由于训练，员工的工作表现有什么变化；（4）效果：人力资源开发计划在降低成本、改善质量、增加产量方面有什么实际结果。这样的评估标准完全适用于员工培训计划，有些可应用到员工教育计划，而对员工发展计划则不一定适用。从日本企业人力开发评估的实践来看，他们认为，人力资源开发的评估，就是根据所得的资料，对照开发的目的，要求以及价值观，全面地解释和确定开发整体是如何以及经过什么过程达到培训目标的。评估的对象，不仅仅是知识和技能的提高程度，而且包括态度、价值观、思想方法、社会适应性等在内的全部人格的变化，以及开发计划、培训课程、培训组织等内容在内的整体评估。为了尽可能客观和定量地反映开发的情况，需要按照一定的规律，采用一定的尺度，进行定量的计算。所谓尺度，就是具备一定的测度单位和测定基点的指标，例如偏差值、百分比变化值、指数等。测定手段包括记述式测验、客观式测验和意见调查等。
总之，人力资源开发的评估，必须能对最初的培训目标和开发规划起到有效的反馈作用。
四、开发知识型工人，使其成为知本经营中主力
知本运营不仅需要知识资本家的积极参与，需要现代化的制度与组织的保证，而且也需要大量的知识型工人的参与，只有这样知本经营才有坚实的智力基础。
1知本运营，需要知识型工人
知本企业非常重视“知识型工人”，因为经济正在发生根本性变化。“知识型工人”是指具有特殊本领的人，他能解决要花费许多钱的企业问题。公司花不起钱老是雇用形形色色的专家，所以它们采取各种各样的新办法，充分利用其在公司内外所能利用的人力资源。
麻省理工学院斯隆管理学院的经济专家莱斯特·瑟罗强调说：“我们正进入体制变革的时代，其深刻程度的普遍性不亚于产业革命所带来的体制变革。”他说：“能生存下来的是那些有创新精神并乐于接受技术、社会和经济变革带来的崭新机会的公司。”
今天，大多数公司仍然是按照20世纪初根据工厂的需要设立的原则来组建的。但是旧机器时代的组织形式对管理大师们称之为知识型经济，或者更简单地说是“新”经济的新兴世界是很不适用的。当工人的价值在于其脑力的时候、实行严密监督未必有效。例如国际商用机器公司的严格的纪律和令人羡慕的员工的职业道德，并未使该公司避免在90年代初对市场出现的变化处理不当并造成数十亿美元的损失。
随着知识型的工作（它需要的是与手工技能相对的脑力）变得日益重要，管理大师们预言，到90年代末，从事知识型工作的人将占劳动力的1/3，并将超过产业工人成为最大的工作群体。届时，加班加点、退休和临时性工作等传统观念将被撇在一边。
关于组织机构将发生激烈变化以致会改变我们工作方式的看法并不是什么新见解。
今天，所不同的是，新技术和存在着不断扩大的提供特种服务的公司这一基础设施才使所有这一切成为可能。小公司可能采用几乎是无数种办法来组织生产，并提供比它大得多的公司所提供的同样的产品和服务。
当然，许多雇员需要得到保障，有些要求得到今后几十年还在经营的公司的服务，许多工作需要有人监督以保持生产率，这一切都表明旧的组织形式不会迅速消失。然而，发展最快的仍然可能是能充分适应新环境的公司。
斯科特？威纳办了几家公司，其中有些公司的雇员数以百计。但是当他考虑要生产一种新的软件产品以帮助一些公司分享信息时，他决定采取风险比较小的办法。
威纳把这项工作包给各个州的6个城市的6名程序编制员。他在帕洛阿尔托临时办事处的基础上成立一家“虚拟”公司。这些程序编制员定期通过网络空间会晤，并通过因特网交换信息和文件。这使企业的一般管理开支保持在最低限度。他说，他的虚拟公司能够发掘最优秀的人才而无需支付巨额的一般管理费，而管理费用正是大多数软件公司的沉重负担。
为开业医生提供治癌药物的旧金山南部销售商阿西奥思公司1996年将运送价值4亿美元的产品，而它的专职职员只有70人。它之所以能完成这么多的任务是把业务的每一部分都承包出去。它的电脑系统是由一家电子数据公司经营的，其仓储和运货业务则由洛杉矶的利文斯顿医药销售公司负责。
然而，转向知识型工作的社会含义是令人不安的。在产业革命期间，被赶出耕地的农民能够毫不困难地学会在工厂里开机器。而近年来被通用汽车公司和其他大公司解雇的数以十万计的产业工人都不费力气地得到受教育和获得技术的机会，以便从事新工作。
甚至连熟练工人也不怎么保险。在越来越多的情况下，随着工作性质的变化，要想继续被雇用，私人交往和经常接受就业再培训将变得重要起来。
有人认为“虚拟”公司，即让根本不相干的各方在一起从事一次性的项目是将来一切商业的样板。但一些按照比较传统的方式建立起来的有着庞大的总部和各种专职雇员的大公司眼下还不会马上消失。
今天涌现的最好、最具有活力的公司也许不是刻板和官僚主义的庞然大物。但它们通常都是强有力的机构，职工人数迅速增加并且具有协调一致的企业文化，这种文化会促使职工努力朝着长远的企业目标迈进。
微软公司有些产品开发是在公司以外进行的，其中包括某些比较富于创造性的光盘只读存储器，但是它坚持由专职雇员在公司内部开发核心产品。
甚至连虚拟公司里最富进取心的支持者也承认这种做法有其局限性。
正如由雷·奥齐最先独立开发出的软件LotusNotes那样，它必须成为莲花计算机公司产品的一部分，随后又成为国际商用机器公司产品的一部分，以便拥有充分的销售和支持人员来支持大量的市场推销工作，威纳也预计需要把他的产品卖给一家较大的公司来获得所需要的交易和支持。
大机构也是培训新的大学毕业生的重要场所。威纳说，由于大学在电脑技术方面通常是公司的后盾，因此“公司的人是必须接受其指导，就像在中世纪时代人们需要当学徒一样”威纳认为大公司将继续成为培训场所和成熟产品的推销商，而一些小而灵活的公司则致力于创新。
虚拟公司能演变成为大得出奇的技术先进的机构。两年前，恐怖分子在纽约世界贸易中心的停车库制造大爆炸事件，当时受雇来清理现场的正是只有50名员工的修复公司。只有几天功夫，这家公司就招来3600名工人，运来了装满几拖车的清扫设备和用品，建立了先进的无线电通信和保安系统，并由一个由5名会计组成的小组同这个新组织保持联系。清理工作仅16天就结束了，尽管暴风雪有两天使纽约市陷于瘫痪。雇员们拿到工资后这个机构便解散了。
因此，在这种形势下，知识型工人的开发已是时代所需，知本运营的发展趋势。
2使工人成为知识工作者
知本经营发展的趋势显示越来越多的工作，不管是技术性的还是非技术性的，或是基于知识之上的。我们不再需要众多非熟练的流水线工人，工厂里的大多数工作需要技术性知识和培训。另外，生产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性”工作在功能上表现为营销，设计，加工工程，技术分析，会计和管理，而这些职能，是需要专业技能和大量知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在服务业，非营利组织和政府中。德鲁克估计1/3的工作已经被高报酬和富有生产力的团体占据，他称他们为知识工作者。工作实质的改变非熟练工作→知识工作枯燥重复性任务→创新和关心个人工作→团队工作职能性工作项目性工作单一技能多技能上司权力顾客权力上级协调同事协调知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验发现，以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。
如果知识工作者果真有水平，那么他们很快就会在他们正在做的具体项目上比他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，而远处上司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形式时，我们就会找到新的组织方法可使所有工作成为知识工作，调动每个人的智力和协作能力，从而以不断变化的方式实现共享的目标。
自从工匠生产消失之后，管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的高效的工作，这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。现在适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在急剧减少，机器可以完成更多的机械性工作，而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的是围绕一个共同梦想激发众人的才智。
当机器越来越先进时，剩下的工作将是哪些类型呢？人类干什么工作可以远胜机器？以致在可预见的未来，人类将从事这类工作。
人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有创造力的推销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质量行动小组成员作出一个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因，达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司资产得到更多的收益，并进而提供更多的工作机会。
使工人成为知识型工人，从而适应知本经营的需要，应从以下两方面入手：
①从职能性工作到项目工作当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时，他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此，每个雇员将必须是一名专业人士，同时又是一名通才。
1956年旁的克（Pontiac）轿车设计时，在两个尾灯之间的凹进部分设计了许多直的小柱。油帽门巧妙地隐藏在两根小柱之间。由于油帽门边缘的缝隙正好落在眼睛看到的竖线处，所以油帽门不破坏设计的流畅性。
这个设计是富有美感的。但是一名审查的高级管理人员担心车主可能找不到油帽。他不是将这种担心告诉设计者，请他们周全处理这个问题，而是命令将油帽门镀上铬合金，这样一块不协调的铬合金块破坏了设计的整体流畅性。
如果管理者自以为他们在数小时内的考虑，比项目小组数日深思熟虑还周全的话，那么他们就难以调动组织中每个人的智慧。他们需要将担忧向项目组提出来，并且相信项目组有办法将这些问题与支配设计的其他问题放在一起考虑处理，而不是随意地发号施令。自相矛盾的是，当问题越来越复杂化和专业区分细化时，越来越需要各专门小组将各自的工作与其他小组的工作统一起来。管理层永远无法理解，这些权衡和创造性解决方案在哪一点上被小组接受。强行干预导致不一致，甚至更糟。在一个智慧型的组织中，参与是广泛的，这样可以尽早暴露所有的问题。具备多种才能的个人被集中在一起，这样可以综合更多的小组成员的观点，并且小组是在反馈指导下工作，而不是靠命令。
（2）从单一技能到多重技能正如弗莱德？爱莫瑞（FredEmery）指出的那样，如果一个系统没有留有余地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员，否则顾客的要求就无法得到满足。同样，当某人生病时，也会出现这种情况：必须有另一个“完全相同”的人在严阵以待。这种限定技能和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。
在一个典型的多重技能方案中，职责转移到小组，雇员每掌握一种新技能就能获得工资的增加。LechmereInc是有27家店铺的零售公司，其在佛罗里达州Sarasota分店的收款员因学会销售商品而获得工资增加，体育用品组因为学会铲车而得到增加工资。不管是由于缺工或当某种工作突然而至，而出现瓶颈时，只要拥有多重技能的员工，总会有人能胜任而使工作正常进行。
3激励知识工作者
早在1970年，彼得·德鲁克在谈到技术背景型，即知识型公司的管理方法时，对过去40年所沿袭的传统组织结构的有效性提出了怀疑。他认为，在以“获取和利用知识”作为竞争优势的知识型行业，过去适用于制造业的那一套组织结构和管理模式可能已经不适用了。并指出，思想的交流与传播并不会遵从等级制的直线式的渠道进行沟通，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织机构的需要。
这些研究试图对最适合于知识工作者的激励需要和组织化环境进行探讨。它以早期的研究者为经理们所提出的激励模型作为基础，并根据从文献中搜集到的资料，以及利用近来研究有关领域，尤其是产业中的知识工作者所获得的经验主义成果，对模型进行了修改。这些结论似乎并不适宜于推广到管理人员、办公人员以及工厂职员的激励需求。正如亨特（Hunt）（1987）所指出的那样：职员的激励需求随着他们的工作性质、技术水平和家庭物质生活条件的不同而发生变化。根据以上情况，重新认识知识工作者的激励需求和环境需求应该是有依据的。
这项研究提出了4个主要的激励因素，8项影响雇员工作效率的特征因素以及6种当前流行的管理惯例。这些均可用于为管理人员提供参考，以确定能够适宜于知识工作者创造很高业绩的激励因素和管理方法。
（1）组建激励模型激励模型是经验研究和前提研究的基础。它是以波特和劳勒（1968）为管理者提出的模型作为基础得到的。它同时结合了阿玛拜尔（Amabile）（1988）的主要研究成果。
知识工作者的激励模型模型假定：
（a）形成激励状态的不同报酬是有效力的。
（b）存在某些诸如任务、相关领域技巧、角色和明确目标等能够导致业绩提升的工具性因素。业绩决定了报酬并最终获得心理上的成就感。
模型就是建立在业绩最终将得到预计的报酬这样一种预期之上，这些将会符合被激励动机的需要。
（2）寻找激励因素提出的4个主要激励因素：
一是个体成长--存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提：知识工作者们对知识、个体和事业的成长有着不断的追求。
二是工作自主--建立一种工作环境，其间知识工作者能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，完成交给他们的任务。
三是业务成就--完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。
最后一个是金钱财富--获得一份与自己贡献相称的报酬，并使雇员能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
从实现阶段运动到过渡阶段，进而要么转化到发展阶段，要么转化到稳定阶段，这些依次都会过渡到一种新的实现状态。
为了有助于排列出4个激励因素的优先次序，我们重新设计了一份问卷分发给75名知识工作者，表明根据样本调查统计的数据所得到的4个激励因素的排序情况。必须指出的是：这只是一个一般模式。有些个体在调查中显示出对某一激励因素的特别强烈的偏好。这表明将一般的统计规律硬性地统计结果中特别引人注目之处，在于大多数被调查者将物质奖励的重要性看得很低，无疑，这里的部分原因在于被调查者都有高于平均工资水平的较高收入。如果与个人的业绩相联系，潜在的收入增长不是十分显着的话，金钱作为一种激励因素的边际效用值已经不大。
一旦经济的报酬已经满足了行业中那些上流阶层人士的需要，经理们为激励手下员工，就应该从剩下的3种激励因素中进行选择。它们是个体成长、工作自主和业务成就。当我们用3个相交的圆来分别代表这3种激励因素时，我们就可以得到以下4种激励状态。
A部分--被激励状态：达到了所有知识工作者期望的3种激励因素都得到满足的状态。
B部分--被监管状态：这种结合包括了个体成长和业务成就，而未包括工作自主，这意味着职员处于一种被监管的环境中。由于3种需要有2种得到满足，无论如何这仍然可以说是受到了激励。特别是对那些自认为正处于发展期，或者认为自己已经达到稳定期的职员来讲，这种激励状态还是有用的。
C部分──以雇员为中心的状态：这种结合包括了工作自主和个体成长而未包括事业成就。这表明职员感觉到自己的工作并不是在满足组织的需要。这可能对那些正处于发展期的职员来讲没什么激励作用，但是对那些处于过渡期的职员，能从繁重的事业中解脱出来会有利于他们重新确定事业方向。
D部分--以组织为中心的状态：这种结合包括了工作自主和事业成就而未包括个体成长。这很可能会满足那些处于稳定期雇员的需要，尤其是对那些具有丰富经验，有能力去汇报或交付研究成果的较高层次的人员来说，倘若给他们指定了明确的目标，他们就会牺牲个人的发展来换取工作的稳定和有保障。这可能会给他们带来某种程度的解脱。这种自由的地位将会对他失去被提升进管理层的机会带来某种补偿。其他会从这种状态中受到激励的很可能是处于发展期的雇员，他们会为寻求一种证明自己的机会而暂时牺牲自己的个体成长。
（3）建立一个有效率的工作环境在分析有效率的工作环境的数据时，我们确定了8个要求，即：
a工作的商业关联度--这是分派对商业有关而重要的需要。
b任务能力--完成所交付任务的能力。
c任务的连贯性--所交付的任务和设立的目标能保持一定的稳定性和连贯性，从而使得职员能够集中时间和精力去创造自己的业绩，而不必分散注意力去应付“管理危机”所造成的尴尬局面。
d服从的技巧--明确的角色概念，使个体的技术能力与所分配的任务相匹配的技巧，以及一有机会便可发展新能力的技巧。
e创造自主--对于适合雇员的工作，雇员有采用自己认为合适的办法去完成任务的自由，而无需受到详尽的监查和指导或者被强制规定处理问题的方法。
f资源--从事工作的工具。
g承诺--忠诚于组织而不是忠诚于同事或你从事的行业。
h同等交流--有权利获得跟工作或专业有关的知识和信息。
这8个要求被看作是使职员在工作中创造业绩的工具化方法。它们可被用来构建那些作为理想化的充分放权工作环境的基本部件。这8个效率因素还可以被总结成5项主要要求，即：
①被激励和有承诺的雇员。
②个体能力--包括任务能力和创造自主。
③有利的工作环境--任务的连贯性和资源。
④目的--服从的技巧和具有商业价值的工作任务。
⑤知识交换--在一个善于倾听而不是充满说教的组织氛围中，信息能够真正有效地得到多渠道沟通。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源