营销活动中，速度就是时间，速度就是效率，速度就是金钱，速度就是胜利！瞅准商机，快速出击，就永远有占不完的市场，赚不完的钱。
1.红色经典：神速麻雀战
麻雀在觅食飞翔时，从来不成群结队，多半是一两只、五只、十几只，忽东忽西，忽聚忽散，目标小，飞速快，行动灵活。仿照麻雀觅食方法而创造的游击战战法叫“麻雀战”。抗日战争中，根据地的民兵经常用这种战法打击敌人。
麻雀战，是中国民兵常用的以弱胜强的游击战法。由民兵组成战斗小组，出没无常，时隐时现，出兵神速，主动灵活，神出鬼没地打击敌人，目的是消耗和疲惫敌人。
抗日战争中，抗日根据地民兵，时而三三两两，时而成群结队，出没在山野密林、狭谷隘口、地道暗洞、青纱帐里，像麻雀啄食那样，东一枪、西一枪，出敌不意，乘隙而人，缠住敌人，一阵猛打。敌人反击时，就立即撤离，隐蔽得无影无踪。敌人撤退时，就呼啸而来，枪声四起，杀声遍野。这种以退为进的战术使我方掌握了主动权，敌人则陷人被动的境地，使敌人打又打不着，追又追不上，陷入吃又吃不好、睡又睡不香的境地，心神不宁，狼狈不堪。
麻雀战有三种手段：一是袭击，打击驻守之敌。民兵利用人熟地熟的有利条件，摸清敌人的各种情况，抓住敌人的活动规律，乘敌不备，突然袭击。二是伏击。在敌人必经之路，设下伏兵，拦头斩腰打尾巴；或者用几个人引敌人人套，用排枪、地雷大量杀伤敌人。三是阻击。采取分散隐蔽，瞅准时机，用冷枪杀伤敌人。民兵用这种方法，常常使敌人遭受伤亡，却不知道子弹是从哪里飞来的。对于离队、掉队的单个敌人或者少量敌人，以及敌人据点周围的哨兵、警卫等，更是民兵开展麻雀战捕捉和射杀的对象。这就是麻雀战的快、准、狠！
2.该出手时快出手
游击战作战讲究用兵神速、出奇制胜，那么对于营销而言抢占商机从某种意义上就是抢占先锋，做别人没有做过的生意，先人一步就能在商战中占据优势。
在竞争这个意义上，企业的营销活动与游击战争有着许多共同特点，比如，都需要占领制髙点。任何企业竞争，最终表现为产品和市场的竞争。选准最新产品或冷门产品，人无我有，人有我优，人优我转，抢先营销，独占鳌头。这种经营使自己处于无对手之绝对优势地位，是营销竞争中的进攻型谋略。其实质是以攻取胜，以奇制胜，抢先取胜，独家生意。抢先占领产品营销的“制髙点”，才能尽收市场风云变幻于眼底，一览流通信息之无余。运用这一谋略，需要具有较强的新产品开发能力，能承担一定的风险，并承受万一失败可能带来的损失，这需要有敏锐的目光和开拓的胆识，选准科技发展的“制髙点”，看准市场需求的新动向，果断决策，一举成功。成功以后，再接再厉，继续攀登，保持优势，永立鳌头之上。
日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，一开始就立志于“率领时代新潮流”。一次偶然机会，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，他便抢先买下了专利权，很快生产出日本第一台录音机。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进一步考察，果断地买下这项专利，回国数周后便生产出公司第一支晶体管，销路大畅。井深大并未满足，当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势独占市场制髙点。
美国的亨利·佛斯特，原是普通兽医。当他失业在家、穷困疗倒之际，获得了科学家经常为实验用的老鼠带有细菌而大伤脑筋的信息，立即培养无菌鼠，顿获巨利。他的发迹，也是独占鳌头的结果，正如他自己所说：“我只是干了别人没有想到要干的事，而这又是社会所缺。”
1974年，以生产安全刀片而着称于世的美国吉列公司做出了一个“荒唐”的举动——推动面向女性的雏菊牌专用“刮毛刀”，结果一炮打红，畅销全美国。销售额已达20亿美元的吉列公司又发了一笔横财。是偶然，是巧合，还是瞎猫碰上了死老鼠？统统不是。吉列公司雏菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的市场调査基础之上的标新立异。1973年，吉列公司在市场调查中发现，美国8360万30岁以上的妇女中，大约有6490万人为了保持自身美好的形象，要定期刮除腿毛和腋毛，这与她们的衣着趋向于较多的“暴露”不无关系。调査者还得到这样的统计数据，即在这些妇女中，除约有4000多万人使用电动刮胡刀和脱毛剂外，有2000多万人主要是通过购买各种男用刮胡刀来美化自身形象，一年的费用高达7500万美元。这是一笔很大的开销，丝毫不亚于女性在其他化妆品上的支出。例如，美国妇女花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5900万美元，染眉剂5500万美元。不言而喻，这些费用与刮胡刀的费用相比或多或少地相形见绌。无疑，这是一个极富诱惑力的潜在市场，谁能抢先发现它，开发它，谁将大发利市。
根据市场调查的结果，吉列公司在雏菊牌刮毛刀的设计和广告宣传上也非常注重女性的特点。例如，刀架不采用男用刮胡刀通常使用的黑色和白色，而是选取色彩绚烂的彩色塑料以增美感。把柄上还印压了一朵雏菊图形，更是平添了几分情趣。把柄由直线型改为弧型，以利于女性使用并显示出女性刮毛刀的特点。广告宣传上则是着力强调安全，不伤玉腿。
这也是在调查中广泛征求女性意见后而作出的决策，一言蔽之，吉列公司决定生产女性刮毛刀绝非一时的冲动之举，它是在市场调研基础上的标新立异。故此吉列公司也在这一行动中独占鳌头，赢得了丰厚的利润。
太太n服液是深圳太太药业有限公司的主要产品。1992年12月18日公司成立，次年3月8日，首批产品在广东面市，这是我国第一个女性口服美容保健品。之后的短短5年间，太太口服液从一个地区性新产品发展到今天销售遍及中国200多个城市的全国性品牌，还出口至港澳、东南亚、日本、韩国等地区，从上市时的年营业额7000多万元，跃升至今天的年销量额近5亿人民币，成为中国美容保健U服液市场中的佼佼者。
太太口服液最初是采自内地一家着名中医院配方，由中国医学院中医研究院监制。现代女性的生活节奏日趋加快，工作和家庭更需付出双重操劳。长期的紧张生活会造成身体内分泌失调等症，黄褐斑增生并伴有失眠、腰酸、月经不调、痛经等反应，太太口服液采用13种名贵中药精制而成，含天然PLA，其原理是从调理女性内分泌人手，滋补肝肾，行气活血通络，令肌肤柔美润泽，健康亮丽。
犹太人有句名言：“女人和嘴巴的生意最好做。”当年萌生搞这个产品的念头是：改革开放后人们生活水平显着提高，人们对保健药品的要求十分迫切，而市面上只有一些适宜男性的壮阳健肾之类保健口服液，于是刘广霞和她的同事们觉得女人是更需要关心的“半边天”，这个消费群体蕴藏着巨大知消费潜力。
主意定下后，取个什么名字才能让消费者有一种先人为主的好感呢？名字想了不少，后来集中到这个理念：内地人习惯称妻子为“爱人”、“内人”、“老婆”，但随着开放及受境外文化影响，称妻子为“太太”更新潮、更文明、更尊重，这正是捕捉了女性在开放文化下追求健美的心态。所以他们这个定位在20~50岁女性、适用于“活血、去斑、养颜”的产品问世，正满足了她们做一个完美女人的要求。
刘广霞是主管市场推广的，所以在强化品牌概念并赋予新色彩方面有更深的体会。
在品牌经营方面，他们打破国内厂商的惯例，定下专业化的目标，以公开征稿的方式，寻求国际4A广告公司合作和进行全国的市场推广。
“太太口服液”的广告片制作过程是非常严谨的，整个过程中经过了三个阶段的消费者调査，以确保广告片达到预期的效果，每一阶段的调査都由专业的国际性市场研究公司执行，每一次消费者座谈会都分别在香港、北京、上海、广州进行，以确保其代表性及准确性。
1994年，刘广霞曾以毛阿敏为主要广告模特；1995年，又以都市女性新生活为主题而创新了品牌；1996年，刘广霞进一步挖掘“做女人真好”这个主题，表达两层意思：一是随着社会不断进步，中国女性社会地位提高了；二是这个产品能让女性保持青春的光彩，使其在生理上、心理上永葆青春。刘广霞的广告词及电视广告画面由于精心策划，所以都能给消费者留下深刻印象。如1994年，她精心策划的“三个太太”系列报纸广告在南方媒介推出，由于画面设计独特，新奇的广告主题先声夺人，在极短时间内广泛传播，迈出成功第一步。刘广霞对刊登广告的传媒都有选择，除电视台外，主要在《新现代画报》、《读者》、《家庭》、《羊城晚报》等刊登，刘广霞还在《女友》上作推介，那些女读者虽然今天还是姑娘，但明天就是太太，超前的教育宣传是为了造就不断层的消费群体。
总之，现今的市场，已脱离了传统的生产导向、产品导向的阶段，而是以品牌为中心，以市场为中心，生产迎合消费者及市场需求的高质量产品，并通过传媒，不断累积品牌资产，以建立品牌的地位，太太口服液已成功地迈出了这一步。
3.快速出击，犹如猛虎下山
商机不等人，市场营销就是要在速度上下工夫。以迅雷不及掩耳之势迅速出击，就能在商战中抢占先机，先人一步进占市场，确立自己在市场上的优势地位。如果你晚一步，大好时机、大好市场将会被他人抢占。现代的营销比的就是速度。
20世纪80年代，在我国改革开放的前沿阵地——深圳特区，呰经流传着这样一句名言，“时间就是金钱，时间就是效益”。
深圳特区正是凭着这句名言，争分夺秒地发展经济，在很短的时间里就奇迹般地崛起，创造了举世震惊的“深圳速度”做生意是非常讲究时间成本的。所谓的时间成本，就是指商家在时间上的投入、产出比。显而易见，在时间上投人得越长，时间成本就会相应的越高。每个人的时间成本都是不一样的，髙素质员工的工作效率很高，他所使用的时间成本会低于普通员工的好几倍。
“兵贵神速”是游击战争中的至理名言，只有用最快的速度来采取行动，才能抢占先机，首先占领战场上的有利地势，给敌人以有力的打击，取得胜利。同样，在生意场上也是如此。
狼从发动攻势，到把獭子捕捉在手，仅仅用了不足半分钟。
生意竞争风云变幻，商机稍纵即逝，只有采取神速的行动，才能把握住市场机会，收获丰厚的利润。
阿曼法·哈默是美国着名企业家，被誉为“万能博士”，他曾成功地涉足古董业、酿酒业、养牧业、石油业等多个行业，都取得了可喜的成功；他还曾勇敢地来到人生地不熟的苏联，做成了许多生意，被列宁誉为“红色资本家”，赚得了亿万财富。
哈默天生具有经商才能，18岁那年，他已成为大学生中的第一个百万富翁。1921年，哈默还只有23岁，就作出了一个惊天动地的决定，要到苏联去经商。
他的决定在当时的美国人看来，无疑是十分疯狂的，有人善意地规劝他，有人恶意地讽刺他，更有人大胆地断言他的这一做法相当于“到月球上去探险”。
但哈默坚持自己的原则，毫不动摇。他看到了刚刚建立的苏联对各类物资的极度笛求，而这正是他远涉重洋、做成大笔生意的重要前提条件。想到就要做到，兵贵神速，他立刻组织了一个流动医院，携带大批医疗器械和药品，浩浩荡荡向苏联进发。
当时的苏联缺粮少药，瘟疫横行，饿殍遍野，哈默把他带来的价值10万美元的医疗设备无偿赠送给苏联，用于拯救饱受疾病折磨的苏联人民，赢得了苏联政府和人民的普遍欢迎，为他在这里从事商贸活动打下了良好的基础。
饥荒正在苏联大地h蔓延，哈默抓住时机，从美国贩来价值100万美元的小麦，赊销给苏联政府，顿时成了苏联政府的座上宾。列宁亲自接见了他，对他大加赞赏，还特别给予他在苏联从事工商业活动的特许权，为他做成更大的生意提供了极大的便利。
于是，苏联那无法估算的自然资源都慷慨地呈现在他的面前，任由他进行开采，滚滚财富向他不断涌来。
他看到苏联铅笔奇缺，供不应求，就很快采取行动，开设了一家铅笔厂，满足了苏联市场的需要，仅建成投产的第一年，他就净赚100万美元。
他看到苏联拥有价值独特的大批古董和艺术品，就不失时机进行收购，然后再运回美国举行展览，获得了空前的成功。在圣路易斯展销的第一个星期，平均每天就有2000余人光顾，票价收入髙达几十万美元。而当时的美国正处于经济大萧条时期，他的辉煌不能不说是一个奇迹。
他频繁往来于美国和苏联之间，成功地促成了美国30多家大公司与苏联之间的商业往来，还成为福特汽车公司、艾査机械设备公司等一批着名公司驻苏联的代表，受到了东西方的欢迎，为自己收获了巨大的财富。
从他所采取的一系列行动中，我们看到了“兵贵神速”计谋的巨大成功。时时刻刻走在别人前面，当别人都还没有对眼前商机作出反应的时候，已经开始了果敢的行动。当别人也想采取类似的行动的时候，已经把财富收人囊中了。
以迅雷不及掩耳之势迅速出击，就能在商战中抢占先机，先人一步进占市场，确立自己在市场上的优势地位。
1999年6月，在比利时发生了多起可口可乐饮料中毒事件，有100多名中学生被紧急送人医院抢救，立刻震惊了全世界，使可口可乐公司遭受到极其严重的损失。
消息传出，世界各国纷纷采取强有力的措施，对可口可乐产品的销售进行限制和禁止。比利时政府的行动最快，当即宣布禁止销售包括可口可乐、芬达、雪碧在内的一系列可口可乐公司的饮料。随后，卢森堡、荷兰等国也采取了类似的行动，欧盟还就此事专门向其成员国发出了严重窨告。
可口可乐公司顿时陷人极其不利的被动处境中，遭遇到有史以来最严重的一次信任危机。危机爆发几个小时之后，公司总裁就得到了详细报告，公司上下迅速展开行动，为渡过难关而苦寻对策。
在比利时，可口可乐公司不惜代价，坚决回收所有的产品。公司行政总裁艾华士还亲自出马，来到比利时，向消费者公开道歉，坦率承认自己对这一事件负有不可推卸的责任，并当众承诺，要采取切实可行的措施，重新树立消费者对公司的信心。
艾华士还当众打开一瓶可乐，咕咚咕咚地灌进了自己的肚子里。他用这种独特的方式，向全世界的消费者表达了自己的决心，展示了公司勇于负责、知错就改的王者风范。
与此同时，在世界各地，可口可乐公司的所有产品都送到当地的卫生部门，接受极其严格的检验。很快，检验报告纷纷出来了，均证实公司的产品安全可靠。
6月23日，比利时撤销了对可口可乐的禁销令，6月24日，法国紧随其后，宣布了同样的决定。随后，世界各国的禁令分别撤销，可口可乐公司终于从困境中走了出来。
这场危机的损失是非常惨重的，仅在比利时，直接经济损失就高达6000万美元。而由其负面影响所带来的间接损失，更是无法用金钱来估算。
由于公司组织严明，措施得力，行动迅速，配合默契，才在很短的时间内，走出了信任危机的阴影，重新回到了正常的经营轨道上来。
以出人意料的神速出击，来抢占市场，就会造成神兵天降的惊人效果，在竞争对手都没作出反应的时候，已经奇迹般地把胜利抓在了自己的手中。
4.辉瑞的加速度决胜商场
速度就是时间，速度就是金钱，速度就是战胜竞争对手的武器，有速度就有效率，有速度就能抢占商机。“凡先处战地而待敌者逸”，就是说先下手者为强。
“伟哥”的问世表明，着名的辉瑞公司研究开发工作往往能以速度制胜。从20世纪80年代开始，辉瑞公司逐渐成为以自动化方式快速测试生物活动所需化合物的先锋。这项技术的过程是，用自动操纵手臂从一个由可能制成药品的物质组成的“库”中分拣出几千种化学品分别装人试管，试管中装有细菌繁衍所必需的蛋白质或其他物质。把试管中的东西调和，如果某种化合物与蛋白质混合后颜色发生某种能说明问题的变化”，那么，瞧吧，一种抗生素的原型找到了。
辉瑞公司总裁斯特尔说：“在这个行业，速度就是一切。”相互竞争的药品生产商如今通过阅读专利权申请书，然后运用髙速测试法之类的手段，用不了多少时间就可以如法炮制对方的产品，取得突破，甚至加以完善。要处于不败之地，各公司必须不断投资于曰新月异的技术。与此同时，由于药品更新换代的时间缩短，各公司感到收回成本的难度越来越大。这听起来就像我们常说的高技术竞赛，但比髙技术竞争更惊心动魄——英特尔公司无须担心食品与药物管理局驳回它的某种芯片，也无须担心它的逻辑电路有什么小毛病没被发现会造成几十人丧生。·
辉瑞公司进取、务实的作风——这种作风塑造了斯特尔，现在又由斯特尔来塑造一使它在令人眼花缭乱的变化面前比许多对手更能应付自如。辉瑞公司研究部经理艾伦·普罗克特说：“过去我们有一种自卑感。如今，我们的主要心态特征就是阿维斯出租车公司那种‘加快速度’的态度。”
辉瑞公司的研究人员以始终全力以赴得出有实用价值的成果而自豪。普罗克特说：“新来的理科博士要经过两三年的强化学习和培训，才能适应我们的心态。对于无力完成这种转变的人，我们设法帮他们回到学术界。”辉瑞公司设在康涅狄格州格罗顿市的研究总部的负责人乔治·米尔恩说：“我们喜欢说的一句话是——畅销产品不是简单地找出来的，而是靠速度创造出来的。”
各研究小组均用“阶梯图”来衡量进度，图上标出药品研制的每个阶段应有多少种可供采用的化合物才能将淘汰率控制在预定范围内，一般来说，大约700万种接受测试的化合物中只有一种能加工成推向市场的有用物质。这种图表使辉瑞公司有一个尺度来解决该行业中一个最棘手的问题，即砍掉不合格项目。在一种药品上花了几年时间后，科学家会像父母溺爱蹒跚学步的孩子那样对这种药品充满浪漫情怀。而“阶梯图”有助于当机立断。普罗克特说：“我们可以对照图表说，‘看看吧伙计们，按计划我们现在应该到了这里，还要接着干吗？’”
即使风险很大，答案也可能是肯定的，因为辉瑞公司把产品供应线当做一种风险收益比变幻不定的证券来对待。关键在于多样化：公司投资研制治疗几乎每一种主要疾病的药品，但每个研究小组人数不多。位于马萨诸塞州剑桥市的千年制药公司一直与辉瑞公司合作。这家生物技术公司的业务主管史蒂文·霍尔茨曼说，“这是一种广撒网的策略。相比之下，默克公司则是一心一意钓大鱼”，也就是将更多的财力用于单个项目，“这两种方法都可能赢，两种方法也都可能竹篮打水一场空”。
1995年，辉瑞公司终于将治疗关节炎的tenidap呈报给食品与药物管理局，但管理局因这种药有危险的副作用而未予批准，导致公司的增长暂时放慢。当年，辉瑞公司股票的每股收益只上升了13%，还算过得去，而默克公司上升了20%，EliLilly公司上升了21%。但1995年一份行业调查报告显示，辉瑞公司历经失败之后，在推陈出新方面比大多数对手都要强：该行业将一种化合物从设想发展到临床试验平均需要190人工作一年，而辉瑞公司的药品研制小组所用的时间一般不到这个平均数的1/3。
辉瑞公司在用途广泛的抗生素新药Trovan上也表现出齐心协力。在研究和管理部门设法获准将该药用于前所未有多种症状的临床试验时，公司的营销人员则发起了声势浩大的促销活动。辉瑞公司临床研究员迈克尔·邓恩说：“这确实耗时耗财，但算一算就会明白，先期投资会在药品投人市场后得到巨额回报。”
尽管势头强劲，但辉瑞公司真的能将实力雄厚的默克公司从第一位的宝座上挤走吗？不管怎么说，默克公司拥有各种各样的产品，其声望像磁铁般吸引着具有创新精神的优秀人才。行内专家们正密切关注辉瑞公司与西尔公司新的联合项目。这个项目使辉瑞公司与默克展开较量，争取控制20世纪90年代最激动人心的药物之一。这种被称为COX一2抑制剂的新药可以止住关节炎痛而不损伤消化道内壁，而长期服用阿司匹林之类的止痛片常常引起不易察觉的溃疡，虽然不会太疼，却有突然大量出血的危险。
大约在1990年，圣路易斯华盛顿大学的菲利普·内德勒曼和其他研究人员揭示，情况比这还要复杂——COX有两种形式：COX一1是一种人体管理化学物质，有助于血液结块和护胃；COX一2则是捣乱分子，在伤口流窜引发炎症。阿司匹林和类似药品Advil等抑制了两种形式的COX，因而也就把两种效用都抑制住了。研究人员很快就认识到，可以研制出一种抑制COX一2的药物，这样就能保住阿司匹林的有益疗效，而不产生糟糕的副作用。研究COX一2的竞赛开始了。
内德勒曼于1989年加盟孟山都公司下属的西尔公司，现在是母公司的首席科学家。他先查阅了各种科学文献，寻找类似于阿司匹林但溃疡发生率较低的药物。他推断，这种药主要对COX一2起作用，以此为开端就可研制出有选择地抑制这种酶的药物。西尔公司不久就以Celebrex在竞争中独占鳌头，用于抑制COX一2的Celebrex对关节炎患者的疗效似乎正如所料。研究表明，C0X一2抑制剂还可以降低结肠癌的发病率，甚至可能减缓早老性痴呆症的恶化，也许有一天，无数人会每天吃一片来抵抖伴随老龄化而来的种种疾病。
当竞赛仍在进行中，西尔公司发现默克公司几个月后就会推出Vioxx，西尔公司首席执行官理查德·德·舒特说：“当时与默克公司较量的前景不太好。我们决定寻找一个营销伙伴，而且我想要的是一个有实力的伙伴。”
许多公司想揽这份活儿。辉瑞公司在关节炎药物方面有着丰富的经验，它明白Celebrex的价值有多大，因此派出了最得力的人员去游说得到这笔生意，这个人就是斯特尔本人。身为首席执行官的斯特尔在一次行业会议上找到德·舒特。德·舒特说：“我最初的反应有点淡然。”他当时估计，辉瑞公司自身有许多拳头产品需要推销，因而在Celebrex上恐怕不会花大力气。但斯特尔有张王牌，他辉瑞公司联合推销华纳一兰伯特公司的Liptor所取得的成功，该药的销售量当时超过了业内所有销售纪录。4个月后，辉瑞公司与西尔公司达成协议。
1998年3月，辉瑞公司获得授权共同推销西尔公司的Celebrex。2000年，辉瑞公司完成与华纳一兰伯特公司的合并。2003年，辉瑞公司收购法玛西亚和西尔公司，并获得堪称医药界明珠的关节炎药物Celebrex的完全所有权。目前，辉瑞公司已成为全球最大的制药公司。
5.英特尔：创新就要走在前列
信息化时代，创新就是先发制人，创新就是抢占商机，创新就是企业的生命。创新是企业营销的制胜韬略。
“故车战，得车十乘已上，赏其先得者。”军事上的这句话指的是应该奖赏那些冲锋陷阵、夺取战果的士兵。而商战也永远垂青于那些勇于走在时代前列的人。
英特尔公司是美国最大的半导体制造企业，在全球半导体生产企业中，也雄居首位。英特尔公司自1968年创立以来，发展极为迅速，尤其是20世纪80年代后期至今，平均每年销售额及赢利额递增40%以上。1998年英特尔公司的销售额为262.73亿美元，居《财富》杂志全球500强排序的第121位。
英特尔公司成立于1968年，其创建人是美国仙童半导体公司的元老罗伯特·诺伊斯、高登·穆尔和后期进人公司的安德鲁·格罗夫。最初名称为N·M电子公司。资金除自筹50万美元外，另又筹到300万美元风险基金。随后，公司名称取集成电子的前五位字母，将其更名为英特尔公司。公司成立初期，他们就决定以生产大规模集成化半导体存储器作为第一步，寻求更大的发展。当时的半导体存储器的价格为普通磁芯存储器的10倍左右，价格必然会影响该产品的销售。但由于半导体存储器速度快、效率高且性能可靠，所以具有很多优势。对自己开发的产品优势，他们深信不疑，并认为，通过公司的不懈努力，一定会使半导体存储器的价格降下来，最终用这种性能优越的产品取代老式的磁芯产品。数月后，公司向市场投放了高速随机存储器（RAM)3101。该产品的价格也逐渐降至普通磁芯存储器的两倍左右，达到了消费者能够接受的程度。“英特尔”这一名称一下在电子工业领域名声大震。一年后公司另一个杰作：金属氧化半导体（MOS)存储器1101又生产并投放了市场，并获得可观的收益。英特尔公司初期产品的成功，不仅使公司渡过了最初的困难时期，也确立了大规模集成的半导体存储产品在经营中的核心地位以及公司初期的发展路径。
随着公司的发展，又一个轰动世界电子领域的产品1103于1970年问世。1103全称为1K动态随机存储器，它是电子工业史上第一个能够存储充足信息的半导体芯片。这一产品的生产，彻底宣布了磁芯存储器时代的结束。时至今日，动态随机存储器是任意一台计算机都不可缺少的组成部分，它们都是英特尔这种产品的衍生后代。
英特尔公司开发生产的很多产品，对电子计算机工业都作出了贡献，但具有里程碑式意义的，当推英特尔公司1971年世界第一块微处理芯片4004的研制成功。最初英特尔公司并没有进行计箅机微处理器研制生产的计划，只想在存储器方面不断创新。当时，有一家日本计算机制造企业请英特尔公司代为设计可用于一系列计算器的芯片，英特尔公司工程师霍夫接受了这项任务。为满足日本公司提出的压低成本的要求，霍夫工程师当时突发奇想：把以前由多个分立元件组成的中央处理单元（CPU)集中在一个芯片上，问题不就解决了吗？这一设想得到公司的支持，经过努力研制，4004型微处理器终于开发成功。至此，英特尔进人了一个新的发展时期，霍夫因此而获得“微处理器之父”的美誉。
4004在一块长1/6英寸、宽1/8英寸的芯片上，密集了2300只晶体管，但其功能却相当于3000立方英尺体积的大型计算机。这简直让人震惊。最初英特尔公司以及整个计算机工业领域并没有马上意识到4004的伟大贡献，可逐渐地，人们发现微处理器芯片简直是现代社会中无所不能的绝佳助手，从收款机到计算机小型化到各种控制系统，4004简直是一个全能的应用广泛的选手。随着微处理器适用范围的扩大，英特尔公司的战略决策开始迅速调整，公司把发展微处理芯片的研发生产放在了首要位置上。
随着英特尔公司对微处理芯片研发工作的不断深入，1972年，又推出第二代微处理芯片8008，这种8位芯片不是4004功能的简单增加，它不仅具有算术运算功能，而且具有宇符的处理能力。但8008只是一个过渡性产品，真正具有划时代意义的通用型8080芯片于1974年研制成功了。8080是世界第一块通用型微处理芯片。由此英特尔公司推出的以此种芯片为核心部件的8位计算机，售价仅为360美元，而当时其他同等性能的8位计算机价格却高达数千美元，两者价差之大，不可以想象。由此，英特尔公司成为该类芯片市场的领导者，而8080型微处理器也成了该工业部门的标准产品。这一结果，结束了计算机工业界中央处理器群雄争霸的混乱局面。
没过多久，众多的电子工业企业很快从8080型微处理器的仿冒角色，改变为该产品的竞争对手，并引发了8位机芯片大战。面对如此局面，英特尔公司以不断创新为武器，在快速推出改进型的8位芯片8085的同时，加快研制16位芯片8086以及32位芯片432。经过公司的努力，8086于1978年研制成功，8086的推出，使英特尔公司与其他竞争对手之间拉开了一定的距离，领先地位得以稳固。
市场竞争，残酷无情，1980年，美国着名公司摩托罗拉16位芯片68000突然上市，使市场出现了不利于英特尔公司的局面。68000芯片其运算速度比8086还要快，但它的管脚位置与8086不同，两者不能互相通用。这就使各计算机公司面临两种选择：选用英特尔公司的8086，还是选用速度更快的摩托罗拉的68000。这一局面的出现，使英特尔公司陷人被动，而这场竞争对于英特尔公司而言生死攸关。面对恶境，英特尔公司处惊不乱。它并没有采取降低8086芯片的售价策略，而是在加强宣传攻势中列举英特尔在推动计算机工业发展中的领潮业绩，以及英特尔重视技术创新，许诺加快产品更新改型的速度等。这一策略取得了效果，以挑剔着称的计算机行业出现了奇怪的现象，以IBM公司为首的几大着名计算机企业没有选择摩托罗拉速度更快的68000，而是选择了英特尔的8086改进型(8088)。美国《商业周刊》对此事发出了“辉煌的历史也是财富”之语。英特尔公司8086改进型8088作为IBM个人微机CPU系统，最终确立了英特尔公司微型计算机供应商的地位。
英特尔公司从1968年创建到1980年，公司雇员从12人增加至1.5万人，发展速度在同类型的企业中是极为少见的。这也体现出英特尔公司适应时代潮流，积极进取的企业活力。
进入20世纪80年代，英特尔公司主动应对市场的变化，并及时调整产品结构，果断放弃动态随机存储市场的竞争，集中优势研发计算机工业核心产品微处理芯片。1982年，英特尔公司研制出了80286微处理芯片，IBM公司随即以该芯片为基础，推出了PC/AT个人计算机，该型计算机一度成为风行全球的286计算机的代表作。在80286芯片成功的激励下，1985年英特尔公司又和着名计算机制造商康柏公司合作，研发出了80386芯片，并因康柏公司推出的386个人电脑而受到市场宠爱。随着其他公司的芯片染指英特尔公司的386集成板，使其市场垄断的地位受到威胁，英特尔公司果断出击，于1989年研发推出了80486芯片，一种更加成熟的主机芯片。
计算机微处理芯片市场，从来就不是一帆风顺。具有一定实力的企业都在极力抢占市场份额，对英特尔公司在这一领域的主导地位提出挑战。威胁较大的主要为摩托罗拉公司、MIPS计算机公司以及NEC公司等。鉴于此，英特尔公司决策层认为：公司的一种新产品尚未完全占据市场，尚未完全发挥出潜力之前，公司就必须迅速研制出更新的或性能超前的新产品出来，公司及时自己淘汰自己，只有这样才有可能生存，因为现在计算机工业的发展速度不是以年，而是以月甚至以日为其时间单位，你稍一迟疑，就会落后。
进入20世纪90年代，英特尔公司在研制计算机微处理芯片速度加快，继586芯片推出后，又研制出奔腾中央处理器系列，目前已发展到奔腾中央处理器m型各品类。英特尔公司历来重视新产品的研制工作，20世纪90年代愈加重视，并以重金投入作为保证，仅奔腾系列中央处理器的研究开发费用，公司就先后投资50亿美元之巨，可见重视的程度。
英特尔公司自1%8年创建至今，发展速度迅猛且起点髙，获得辉煌的业绩，近年强势企业排序，位居前列。究其原因，除了时代背景、行业优势等因素外，坚持以科技创新来抢占商机的营销策略是其最根本的因素。英特尔公司的发展历程再一次向世人昭示：通过科技创新来抢占商机、抢占市场是现代营销的一大趋势。
6.凭借洞察力，神机妙算占先机
对每一个商人来说，他们处在一个充满混沌与诡谲的世界里，要想选择正确的营销道路，就得具有能够穿透层层迷雾的谋划能力。历史上每次宏观调控或整体经济环境出现波动时，善算者往往能做到“春江水暖鸭先知”，因为他们洞察力强，往往能对宏观形势作出敏锐的判断。
有心人对当前生意场上的富豪做了一个有趣的统计。这些人大多发迹于20世纪90年代，正是计划体制向市场经济转轨的时期。他们抓住转轨期隐含的巨大商机，就变成了今天的富豪。
鲁冠球无疑是商界名人，数次被列人富豪榜，他的传奇式人生轨迹，让人艳羡无比。
鲁冠球当年担任公社农机修配厂负责人，他的作坊生产的是犁刀、铁把、万向节、石蜡铸钢；10年之后，鲁冠球集中力量生产汽车万向节；1983年，他承包了万向节厂；1988年，他以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权，组建了私营企业；1993年，“万向钱潮”股票在深圳上市；2000一2001年，鲁冠球一口气吃下了3家上市公司，在中国证券市场悄然构筑了一个“万向系”；1997年，万向集团成为向通用公司供货的第一家中国内地企业；2001年8月，鲁冠球又收购了美国纳斯达克上市公司UAI，成了中国乡镇企业收购海外上市公司的先例。
一个农民只用了20多年时间，使自己成为一个大老板，使一个农机修配厂变成大企业集团，其关键性的因素就是：敏锐发现并获取稀缺资源的算计能力。这些生意人可以说是经商天才，那么，他们对商机的算计到底是怎么来完成的呢？那就是：洞察市场变化，
在研究其发展规律基础上，准确地把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使自己立于不败之地。这就是以抢占商机做营销的精髓！
当然，国外也有胜算者。尤其是以精明着称于世的日本商人。
本田摩托不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切，首先归功于它的缔造者本田宗一郎。20世纪70年代初，本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对此不解。本田解释说：“美国经济即将进人新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，而在东南亚摩托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的营销战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。本田宗一郎以善算制胜，让本田公司实力大增，成为后来者纷纷效仿的样本。
要成功地经营一个企业，就要有对市场敏锐的洞察力和分析力，不能光看眼前利益，而要把目光放远些，看到今后的发展趋势，只有事事走在别人前头，事事算计在别人前头，才有必胜的把握。每一次社会变动都意味着对商人洞察力的考验，只有头脑精明的商人才能先知先觉，从一个成功迈向另一个成功。
说到精明，不能不提深谙营销之道的温州人。
1980年，初中毕业的朱张金开始了贩卖领带、袜子的小买卖。他修过电器、办过针织厂。到了1988年，已有2.5万元积蓄的朱张金借了19.5万元，让村里出面买下了一家制革厂。村里怕以后出问题，坚持“所有亏损与村里无关，所有盈利归朱张金所有”。
朱张金高价买壳经营，很多人并不看好，可是谁又能想到，十几年之后，这家企业不仅没有败落，反而越做越好，成了中国皮革行业中响当当的龙头企业。
从创业时的2.5万本钱，到2001年朱张金拥有的卡森资本金已达25亿元，朱张金靠的不是运气，而是依靠他对机遇的捕捉能力。朱张金一年中有几个月的时间在国外跑生意，其目的就是看看有多少市场机会。
“神机妙算”是朱张金最大的本钱，卡森的成功很大程度上是因为每一次产品调整都比人家快。
1995年下半年，朱张金在莫斯科成立了一家公司，当地出现了抢购卡森皮衣的风潮，一天可卖几千件。光靠卡森自产的皮衣显然远远不能满足顾客需求，于是卡森在海宁成立检控中心，由卡森统一提供羊皮、款式、辅料，让海宁的60个皮衣加工厂为它定牌加工。那一年在俄罗斯总共销掉了60万件卡森皮衣，卡森净赚1800万。
当海宁老乡纷纷北上与朱张金抢着去俄罗斯卖羊皮衣时，他却转身做起了猪皮生意。1994年，国内皮革业一度走低，许多小企业倒闭，卡森却反其道行之，投资1000万元扩大猪皮革生产规模。不少人感到惊奇，朱张金说，小企业倒闭了，市场份额让出来了，卡森正好可以抢占市场。果然，卡森当年盈利750多万元，比上一年增长6倍。人们都称赞朱张金是神机妙算！
1997年4月，朱张金到香港参加皮革展，他发现：展会上中国、韩国、斯洛文尼亚的企业展出的都是猪皮制品，而美、英、德等发达国家企业展出的都是牛皮制品。经过一番详细的研究，朱张金开始又一番算计。从香港回来，朱张金宣布：要把猪皮生产线停了，上牛皮生产线。卡森髙管层很不理解，朱张金斩钉截铁地摇头，说：“商机稍纵即逝，如果等每个人都认同的话，太晚了。”
朱张金算准了牛皮市场比猪皮市场大，决意不给自己留退路。有一家公司把两张100万平方英尺的猪皮单子交给朱张金做，如果接这个单子半个月就可赚100万元，但朱张金没有接。许多人都说朱张金疯了，要知道当时许多企业因接不到订单而头痛呢！
从1997年以来，卡森先后到美国、澳大利亚、巴西、德国等设”立办事处，了解市场信息，公司技术中心则根据国际市场需求，及时开发新产品，1999年开发出普通沙发革、全拉面沙发革，2000年开发出两层革，2001年重点开发髙科技、高附加值的沙发革和汽车坐蛰革。
如今，卡森的牛皮沙发等家具畅销美国，2003年2月，经美国最大的家具经销商的推荐，卡森牛皮革沙发顺利进人白宫。
“现在许多企业看我搞牛皮革赚了钱，开始要跟风了，而我则已经在一年前开始考虑上别的项目了。”对于竞争对手，朱张金十分自信，因为在机遇面前，只有抢占先机者才能在营销中获胜。
7.捕捉信息，掌握主动权
信息就是商机，谁掌握了信息，谁就掌握了营销的主动《1。生意人应该有眼观六路、耳听八方、审时度势、灵活善变的算计本领，挑选出对自已最有利的信息，才能成为营销竞争中的常胜将军。从别人不在意的信息中找到商机，就是做营销最大的资本。
抢占商机的理论基础其实就是信息的不对称性，某个信息，甲知道而乙不知道，那么乙就得为自己的不知道付出成本。在市场经济中，交易双方没有义务向对方提供真实的信息及其信息来源。而善于抢占先机的商人都是很擅长于从别人不在意的信息中找到商机，利用信息资源来做生意。
要做大生意就要首先从国家大事中找信息，国家的经济、政治、外交，甚至每一项新政策的出台，都蕴涵着赚钱的机遇。
李嘉诚之所以能成为华人首富，缘其重视商业信息，善于在营销中审时度势。20世纪60年代，中国内地形势混乱，逃港潮汹涌，香港人心不稳，一些人出国求避，地产低迷。李嘉诚从一个中国内地公社书记口中探得，“文化大革命”不会波及香港，解放军也不会进攻香港。李嘉诚于是大举投资香港房地产，买房买地，赚了个盆满鉢满。对于政策形势的预测，是李嘉诚对商机的成功把握。
做小生意同样需要抢占先机，如果没有前瞻性的算计指导自己的商业行为，犹如黑暗中的远征，早晚会失败的。精明商人能赚钱的原因很多，但对信息的捕捉和算计也是一个重要的原因。
20世纪80年代初，温州有号称10万推销员的背销大军，他们实际上还兼有了另一种职责——商业信息的采集员。这批人在温州资本原始积累阶段起了非同小可的作用。他们在跑到全国各地推销产品的过程中，也收集了很多信息：什么地方急需什么产品，什么地方哪样东西最便宜，什么地方的人是何种性格……回到家乡后，他们将这些信息互相沟通、整合，一个个商机就不断地涌现出来了。如此周而复始，形成了良性循环，哪有不赚钱之理呢？
当今世界已步人信息时代。信息作为战略资源，已经同能源、原材料等一起构成现代社会生产力的三大支柱，可以说有价值的信息就是财富。信息到处都有，报刊、杂志、广播、电视里的新闻都包含着大量的信息，甚至街头巷尾都有信息，其中蕴藏着潜在的营销机遇，关键是看我们有没有洞悉商机的慧眼。
信息就好像空气——样，无处不在，无处不有。所以如何处理好铺天盖地的信息，是关系到能不能赚钱的重要因素。
如何才能从信息中推算出营销活动的机遇呢？首先要提高自己的信息敏感度。生活中、工作中随时都会遇到很多信息，不能听过就算了。当听到或间接地获得一条信息时，要从营销角度对它进行认真地分析、论证，然后把不同信息按照不同项目、市场所需情况进行细致地分类，供自己选择利用。依据自身条件，找出信息的生意点，才能捕捉到市场的联动现象，从而作出超前的和富有成效的决策。这就是有效的捕捉信息，从而掌握主动权。
在战争中，一条情报可以决定一场战斗的胜负，可以影响整个战略计划的走向。在朝鲜战争爆发之前，美国军方一直以为中国不会出兵。失败后，才为自己信息算计的失误而后悔。当时，最负盛名的决策咨询机构兰德公司要出售有关信息给军方，却遭到了军方的拒绝。战后，军方痛定思痛，用100万美元购买回了兰德公司的几个字：中国将出兵朝鲜！
而商场如战场，商战如实战，在营销的过程中，商业情报的作用也同样举足轻重，甚至是决定性的因素。因为信息蕴藏着商机，商机就是财富，精明的营销人员经常从信息中算计出财富。一条重要信息带来巨额效益或救活一家企业的报道曾多次见诸报端，这都说明：洞悉信息，就是制造商机，就是制造财富。
能在商场上打拼的都不是凡夫俗子。防人之心不可无。很多对手为了谋利，往往不择手段，设骗局，设机关。你一旦掉在对手的机关里，也就在劫难逃了。
H本在第二次世界大后的几十年里飞速发展。迅速跨人了发达国家的行列。一方面是由于其国家政策的引导和支持。另一方面也是和日本企业家杰出的经营能力分不开的。这些企业家能通过一些富有本民族特色却又“别有用心”的服务，使一些自以为聪明的客商步步走进他们的圈套，直到最后才会醒悟，但有利的时机早已错过。
一次，一位喜欢分析日本人心理的美国商人，因生意的需要前往日本谈判。
飞机在东京机场着陆时，他受到两位日方职员彬彬有礼的迎接，并替他办理好了所有的手续。
简单的寒暄之后，热情的日本人问道：“先生，您是否会说日本话·”
“哦，不会，不过我带来一本日文字典，希望能尽快学会。”美国人回答道。
“您是不是非得准时乘机回国？到时我们安排您去机场。”曰本人又问。
对此不加丝毫戒备的美国人对日本商人的体贴周到非常感动，赶忙掏出回程机票，同时反复说明他到时必须离开日本回国。
于是，聪明的日本人知道美国人只能在日本停留14天，只要让这14天时间牢牢掌握在自己手中，他们就占主动地位了。首先，曰本人安排异国来客做长达一个星期的游览，从皇宫到各地风情都饱览了一遍，甚至根据美国人的癖好，还特地带他参加了一个用英语讲解“禅机”的短期培训班，声称这样可以使美国商人更好地了解日本的宗教风俗。
每天晚t，日本人都会让美国人半跪在冷硬的地板上，接受日本式殷勤好客的晚宴招待，往往一跪就是四个半小时，令美国”人厌烦透顶，叫苦不迭，却又不得不连连称谢。但是，只要他一提出进行此次的商务洽谈，日本人就会搪塞说：“时间还多，不忙，不忙。”
日子就一直这样过去了。
第12天，谈判终于在一种胶黏状态下开始了，然而，下午安排的却是高雅的髙尔夫球运动。
第13天，谈判又一次开始，但为了出席盛大的欢送晚会，谈判又只能提前结束。晚上，美国人已经急得像热锅上的蚂蚁，但有气不打笑脸人，面对日本人的客气和笑脸，美国人只得强装笑脸，听从曰本人周密细致的安排，把晚上的时间花在娱乐上。
第14天早上，谈判在一片送别的氛围中再次开始，本应在长时间内妥善完成的谈判压缩在半日内进行，其仓促是可想而知的。正当谈判处在紧要关头的时候，轿车鸣响了喇叭，前往机场的时间到了。主客只好急卷起协议草案，一同钻进赶往机场的轿车，在途中再次商谈合作的具体事宜。就在汽车抵达机场，美国客人就要步人机场通道的时候，双方在协议书上签了字。双方握手道别，美国人终于完成自己此行所负的责任。
然而，不久之后，当美国商人在履行协议时才发现处处不对劲，己方处处吃亏，这才醒悟过来：原来日本人对此早有准备，只不过是一切阴谋和计策都隐在他们那永恒不变的笑容中罢了。美国人这次亏吃得不小，可又无法说出，正是哑巴吃黄连，有苦说不出。
美国人的经历告诉我们，在营销中面对对手时，一定要让自己尽可能处于主动地位，否则输的一定是己方。切记，要把主动权握在自己的手中。
商业信息很重要，暗含了企业的机密和命脉。营销上，如果能有效利用这些信息必定会赢得主动，当主动权掌握在己方手里，还怕什么呢？
8.蒙牛发展的“飞船定律”
先来看一组有关蒙牛发展速度的数据：
1999年，实现销售收人0.37亿元，国内同业排名第1116位；2000年，实现销售收人2.47亿元，国内同业排名第11位；
2001年，实现销售收人7.24亿元，国内同业排名第5位；
2002年，实现销售收人16.68亿元，国内同业排名第4位；
2003年，实现销售收人40.71亿元，国内同业排名第3位；
2004年，实现销售收人72.14亿元，国内同业排名第2位；
2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一；
2005年，实现销售收入108.25亿元；
2005年，蒙牛摘得新“双冠”：液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军；
2006年，实现销售收人162.46亿元。
从1999年到2005年，蒙牛的年均递增速度是158%，也就是说，平均折算，每一年蒙牛公司都会把原来的“一个蒙牛”变成“两个半蒙牛”。当然，起初几年是一变三、一变五，后来几年是一变二、一变一个半。
看到这些数字，人们不禁要问：蒙牛为什么能发展得如此之快？宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆脱不了地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”——也就是“第一宇宙速度”。如果不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”。这就叫做“飞船定律”。
一个企业也是这样，要是达不到“环绕速度”，出手总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑曾经说过，“我的军队之所以常胜不败，就是因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟”。为什么大多数的中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，应变迟缓，总是晚到“5分钟”。
1999年，中国的乳品市场还没有完全打开。而近几年来，中国的乳品市场增长的速度和幅度都非常大，这是中国乳品企业共同努力的结果。中国乳业市场现今仍处在需求驱动阶段，如果不快速占领市场，那么在以后市场比较成熟之后，再想进入就会非常困难。
牛根生十分清楚这个市场大规律。由于刚创业的时候，一切都是刚刚起步，因此，蒙牛就有机会运用一些比较先进的技术来布置厂房及生产线，而一些发展比较成熟的企业，已经拥有成套设备，想更换设备就比较困难。同时，也考虑到投资设备更换难的问题，为了使企业成熟之后设备依然不落后，牛根生在蒙牛刚建立的时候，就决定采用世界最先进的技术，如“全球样板工厂”及“国际大牧场”。这样做虽然在起步上比较艰难，但是由于蒙牛在这个阶段处理得非常明智，实现了快速进人市场。
除此之外，蒙牛的快速发展还得益于牛根生对乳业形势的精准的把握，从而能够在这个成长的市场总量中不断扩大自己的市场份额。蒙牛的加人使得我国一些大的乳品企业有了危机意识，促进了整个乳品行业的快速发展，进而共同做大了乳业蛋糕，扩大了乳业需求总量。
秉着“早到5分钟”的竞争信念，牛根生以及蒙牛集团上下员工全力以赴，力争让蒙牛达到“飞船速度”。
在牛根生的观念里，占领市场就像夺取阵地：
要是每隔5分钟打1发炮弹，那么就是打上1万年，那也白搭；1秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效，你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去。
凭借这种夺取阵地的速度，蒙牛在短短几年时间内的增长速度，是一些有几十年甚至上百年历史的企业都不敢奢望的。2002年，蒙牛以1947.1%的增长速度，荣获第一届“中国成长百强企业”的冠军称号。
正是因为看中了蒙牛创造可持续增长的团队势能，2002年，摩根斯坦利、鼎晖、英联合作，联手向蒙牛注资。2003年摩根斯坦利再次增资蒙牛，使蒙牛成为摩根斯坦利在亚洲直接投资额最大的企业。而蒙牛也不负众望，其利乐枕销量全球第一，蒙牛工厂被公认为“全球样板工厂”。2004年6月，蒙牛在香港顺利上市，成功叩开境外上市的大门，共募集资金13.74亿港元。
当然，对企业而言，“快”不仅是一种扩张手段，有时甚至是生死攸关的大事。
蒙牛作为一个民营股份制企业，深知生死时速的含义。因此，当蒙牛确定一个目标以后，在变化的市场当中，他们不是修正目标，而是不停地修正手段，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中，如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。
快者才能制胜，环境是变化的，变化的速度又是如此之快，只有与时俱进的企业才能生存壮大，而与时俱进的前提在于决策。
基于这种速度竞争理念，牛根生带领着蒙牛以“加速度”的“飞船定律”弁始狂奔，用髙瞻远瞩的市场策略，构建了纵横的营销网络，开创了中国乳业高速发展的先河。蒙牛发展的飞船速度，也为企业在竞争中的获胜立下汗马功劳。可见，现代营销中，快速出击就是制胜锦囊。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源