温州人不仅具有一双善于发现商机的慧眼，能够捕捉流行与时尚；同时还有一双巧手，能够迅速解析流行商品中存在的脉络流向和应当关注的重点，并能在短时间内对有潜力、有代表性的商品加以“克隆”或“拷贝”。

    超凡的模仿能力

    在商品社会，温州人不仅具有一双善于发现商机的慧眼，能够捕捉流行与时尚；同时还有一双巧手，能够迅速解析流行商品中存在的脉络流向和应当关注的重点，并能在短时间内对有潜力、有代表性的商品加以“克隆”或“拷贝”，在温州人眼里，再新的商品也并不神秘，再新的设计也会很快被他们破解，变得不再新鲜。甚至，这种解析还会变成一个注入新的构思、形成独创的契机。

    温州要发展，但一穷二白的经济基础使他们别无选择，于是就只有拿来、模仿、引进、再创新。温州人也善于仿造。小到钮扣、打火机，大到皮鞋、服装流水生产线，他们都能放出眼光，自己拿来！温州眼镜业，也是从仿造而兴起的。

    创业初期，由于技术水平不高，再加上设备简陋，为温州城乡经济注入活力的一些家庭作坊只能是靠仿制别人的产品来维持。而钮扣、眼镜、服装和皮鞋这些日常用品正好成为他们仿制的首选，当然，这并不是说温州人只能仿制这些，而只能说明，通过对这些产品的由模仿到独立生产的熟悉发展过程，温州人初步地展示了自己的聪明才智，他们的创造力才只是崭露头角。纵然是仿制简单的产品，温州人也绝不是在机械地邯郸学步，而是不断地超越，青出于蓝而胜于蓝，最终成为市场上某个领域的佼佼者。

    温州民营企业中这方面的例子可以说举不胜举。比如，而今以研制生产印刷和包装机械为主、兼营房地产和生物保健品的神力集团，便是其中的一个。该集团的创始入名叫郑胜涛，早年他曾在温州标准件厂当临时工。由于该厂到处都是各种型号的车床、刨床、铣床等等，爱好机械技术的郑胜涛在这里学了这个又钻那个，常常跨工种地熟悉和掌握各种机床的操作技术。在商品经济的大潮涌来时，这些技术为他提供了创业的基本条件，因而郑胜涛创业便选取了他最为熟悉的行业机械制造。1983年，郑胜涛辞职国营标准件厂，下决心独立创业。当时他以200元的月租费租下了几间旧房，从一个即将倒闭的集体企业租借来几台旧机床，既当工人又当老板，一家个体机械厂便凑凑合合地开了工。

    作为一个早期下海的机械制造工人，郑胜涛没有也不可能一下子拥有先进的制造技术和独立的设计能力，因而机械制造便只能从模仿开始。他当时看中的是印刷机械中的分切机。对于他来说，分切机的技术要求已经是非常高了，不从模仿起步根本无所作为。分切机是用作印刷过程中切割卷筒纸或卷筒薄膜之用的，所要求的切割长度必须达到丝毫不差，这个技术指标也要求分切机的生产必须是一丝不苟才行。正由于技术要求高，国内一直没有分切机生产厂家，印刷厂家所需的分切机几乎全是从国外高价购进的。因而，郑胜涛选择仿制分切机既有广阔的国内市场，也有较高的技术难度。

    尽管郑胜涛早年在标准件厂学到的技术使他十分受益，并使他富有挑战精神，毫不惧怕分切机仿制上的难度，但作为一名自钻技术的工人，要生产出具有国际水平的分切机却并非易事。也许是因为初生牛犊不怕虎，郑胜涛和他的“小南机械厂”凭着几台旧设备，所挑战的仅是一条温州软包装厂从日本购进的全自动生产线。当这个生产线最初在软包装厂装配之后，许多行家都对它赞叹不绝，郑胜涛也为它的精致严密所打动，于是爱不释手、不忍离去，提出了仿制要求。经过厂家同意后，郑胜涛对该设备进行了仔细的观察、揣摩，根据使用说明所标的配件比例进行无数次的试制，一次又一次地配换原件。未过多久，一台具有自动跟踪功能的分切机便被“克隆”出来，投入试用，并被证明完全合格。而经过成本核算，其产价却只有日产分切机的20％。

    实现了印刷分切机的国产化，并且价位令人惊奇地低，这使小南机械厂一下子成了行业内的知名企业，全国印刷企业闻讯竞相赶赴温州，前来订购，郑胜涛的生意自然十分红火。郑胜涛并不是天才，然而时势却造就了郑胜涛，使他成为机械制造业名闻遐迩的专家和能手；他成功的秘诀在于仿制，然而仿制却实实在在是一种边干边学的实践。从干中学，郑胜涛舍得花力气，善于将设想实践化，敢于将梦想变为现实。别人认为烫手的山芋，他换个法儿便捏在手中，并且能够巧指轻手地剥皮，食到香甜的美味；别人认为苦口的汤药，他敢一饮而尽，并且能道出其中所含的各种各样的成份。郑胜涛这种勇于实践、敢做人之未做的精神其实也就是温州人的共性。

    郑胜涛的“仿造”过程其实就是技术经济学中所说的“模仿创新”。模仿创新不仅是技术创新的捷径，更是技术创新两大途径中的主要途径。与之相应地另一条途径则被称为“自主创新”或“原始创新”。据有关资料表明：一项原始创新往往需要十几年乃至数十年，就是在技术高度发达的日本或美国，其成功率也只有3％左右，更不要说其耗资之巨大。因此，模仿创新不仅特别适合中国国情，更适合发展中国家的技术进步。

    温州的私营企业能如此自觉、如此大刀阔斧、如此卓有成效地进行模仿创新，可以说远远走在了国内前列。这也正是温州经济腾飞的重要因素之一。

    商经微言

    模仿创新是温州人技术创新的捷径，也是他们技术创新的主要途径。

    温州的“蜂群现象”

    当人们在电视上看到巴黎时装周或意大利时装周，那些模特身上最新潮的时装后，用不了多久，在温州市场上就会出现式样相似的时装，并随之销售到全国各地。他们的做法是，委托国外的亲戚在服装节后，马上以高价购得新产品，乘飞机带回温州，连夜拆开，从里子到面料，从领口到袖口，从口袋到门襟，一一解剖，然后将式样图交给大师傅做出样板，交给裁剪部门。没几天，崭新的样式便可投放市场。

    早在20世纪70年代，当日本和港台影视开始风靡内地时，内地青年用羡慕的眼光打量着剧中青年男女的装束，既新鲜又好奇。他们对戴着太阳镜、穿着上窄下宽的喇叭裤的摩登作派，难免生出模仿之心。因而纵然是内地城市，也开始想尽各种办法，通过各种渠道买进那样的产品。但真正的太阳镜十分难得，即便能够买得到，一副少说也要花去数十元。当时国内还没有能够生产这种太阳镜镜片的厂家，因而只能从黑市上买得一些走私眼镜。

    太阳镜在国内市场的奇缺为精明的温州人带来了仿制的可能。当然，任何事都是说起来容易做起来难，但惟有其难，才有国内巨大的市场。这个市场何其了得，那个时代一旦有了某种新产品，很快便会风靡全国。温州人想仿制这种太阳镜，但他们却不懂得生产这种太阳镜的技术，甚至不知道生产这种太阳镜都需要哪些流程。然而凭着一股子钻劲儿，温州人这般比划那般琢磨，经过拆解和仿制，反复试验，居然生产出了第一批温州产的太阳镜。

    1982年，高中毕业的叶子健还在温州蜜饯厂金工车间当工人，当时有许多走私的“金丝”眼镜流入市场。叶子健用一个月的工资，买了一副金丝眼镜，然后将镜架拆卸，凭着自己对金工的了解，分头到其他配件厂加工，再自己塑型装配，终于生产出第一批“金丝”镜架，而且总共只有5副。当然，对于他们费力费时的手工制作而言，批量生产的确是太困难了，于是对于引进加工机械的问题就成为当务之急；人人动脑筋，个个想办法，加工器械也得到了解决，这一下不得了，随着一批又一批小批量、手工造的太阳镜的供不应求，家家户户都人心大动，纷纷投身到眼镜制作的行业中来，一个专业市场也就具备了雏形。而后又带动了眼镜修配和零售业，眼镜品种也由太阳镜发展到整个镜业。

    20世纪90年代，温州眼镜行业已经鸟枪换炮、今非昔比，与眼镜有关的生产厂家已逾百家之多，社会分工已经初步细化，批量生产能力也使产品成本大幅下降，以式样新颖、质优价廉吸引了外商。走向了广阔的市场。据统计，1997年温州眼镜业产值突破10亿元，1999年上升为15亿元，占全球销量的三分之一，畅销二十多个国家和地区。其中远洋眼镜公司老板叶子健就是通过仿造而成为“眼镜大王”的。

    有的学者将温州商人这种“群起仿效”的做法称为“蜂群现象”。温州产的打火机风靡世界，就是成功一例。1985年初，一些旅居海外的温州人回乡探亲，馈赠日本打火机给亲戚。这种小巧玲珑，一打就冒出蓝色火焰的打火机要卖三五百元人民币。一些机灵的人动起了脑子，他们将打火机拆开，一个个零件仔细研究；然而关键的电子打火器却不是轻易能仿制成的。温州人来到当时电子业最发达的上海，从光明打火机厂了解到，“猫眼”打火机的电子点火装置中的4.7伏电容器，其低损耗技术当年为日本松下公司所独有。在光明厂他们还获知，东风电器厂刚在一个星期前攻克了这一难题。因为有了国产的4.7伏电容器，世界畅销的这种时髦的“猫眼”打火机很快在温州生产问世了。

    时隔不久，不再冒明火的日本防风打火机出现了。这种打火机的外壳不是冲压而成的，连手工制作也难以达到如此精致。被称为温州第二代打火机的“王中王”防风打火机，是温州人李坚的仿真之作。李坚将其拆下反复琢磨，最终发现打火机的外壳是“锌合金”通过压铸而成。他与几个朋友买来相关设备和材料，经几个月努力终于获得成功。温州的能工巧匠从模仿起家，逐渐形成了分工明确的生产加工体系，如今温州每天有三种新款打火机问世，年产打火机5.5亿只，有大小打火机出口厂商三千多家，打火机款式超过一万种。其中周大虎的大虎打火机厂最为出名，他在1992年就拥有了温州打火机企业第一个注册商标：“虎”牌商标，开始批量生产质优价廉的“虎”牌打火机。

    1993年末，德国商人英塞尔在美国纽约大商场琳琅满目的打火机柜台中，发现了一款标明中国制造的“虎”牌打火机，其外观毫不逊色于日产打火机，但价格却低三分之二。英塞尔到北京，打听到大虎打火机制造厂后，又来到温州，同周大虎谈起了共同生产专用来点雪茄的“OLO”的国际品牌高档打火机商务开发事宜。最终周大虎同意定牌生产，但不同意改变企业性质。英塞尔最后同意了周大虎的建议，并聘请韩国的打火机高级工程师直接指导大虎厂的定牌SOLO。大虎厂仍保留生产“虎”牌打火机，其份额不低于70％，英塞尔拥有大虎厂欧美地区的产品代理权。仅用了一年多时间，1994年，大虎打火机厂生产出了国际品牌SOLO雪茄专用打火机，并使大虎打火机厂成为全国惟一一家经外经贸部批准的，拥有自营出口权的打火机企业。1995年春，日本最大的生产打火机企业——日本广田株式会社社长广田良平作出了痛苦而明智的选择：放弃在本国的生产而转移到中国去。经过两年磨砺，大虎厂定牌生产了广田公司的产品，接着又接下了美国百年历史名牌。同时，“虎”牌打火机也跻身于世界名牌打火机行列。

    商经微言

    正是凭借着超凡的“仿制”能力，温州人的产品才迅速地走向全国，进而走向世界。

    神奇的拼抢速度

    兵贵神速，讲的是打仗获胜的诀窍，但商场如战场，做生意同样也讲究以速取胜，一个商人能否成功，至少有80％是与出击速度相关，因为速度可以先人一步、处处拔得头筹。这就需要视情而断，该出手时就出手，来不得丝毫的犹豫与迟缓。

    在强手林立、人才云集的商战中，机会一旦来临，许多人可能同时发现机会，几个竞争对手共同指向一个目标。这是力量的角逐、智慧的竞争，速度的较量更为重要。温州人所持观念是：经商时，究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度。因此，在方向、条件不变的前提下，速度与力量成正比。流水之所以能漂石，在速度；飞鸟之所以能捕杀鼠兔，在速度。有速度才有优势。搞不清这一点，经商就比较困难。而这一切都在于果断地出击。

    温州商人是一群神秘的部落，他们往往能从“没有市潮处找出市场；从“乱花渐欲迷人眼”的市场混乱中，寻找商机；从鲜为人知的边缘经济的夹缝中拼杀出一条血路。

    现代市场条件下，一个“抢”字往往就是赢得市场的杀手锏。在市场上以快制胜，这实际上是温州商人一个很突出的共性。温州商人的“拼抢”速度在市场和利润上让他们尝尽了甜头。上世纪90年代前期，国内服装市场上出现了这样一种现象：当人们在电视上看到巴黎或意大利新颖的时装而啧啧生叹之时，用不了多久，这样的时装便会在温州市场上出现，并随之销售到全国各地。之所以会有这样的效率，缘于温州人神奇而又独特的信息传递手段。他们的做法是，不少温州服装公司的老板在国外都留有“眼线”，委托国外的亲戚，在当地人举办服装节后，马上以高价购得他们的产品带回温州，然后连夜拆解研究，从里面到面料，从领口到袖口，从口袋到门襟，以疱了解牛的技巧，将时装的奥秘一一解剖，其后设计出经过“中国化”改造的样式，交给大师傅，依葫芦画瓢地做出样板，再交给裁剪部门，不过几天，崭新的服装款式就会投放市场。

    温州老板抢占市场的速度确实令人叫绝，往往是头一天打听到某个商机，第二天就能拿到订单。1983年春节期间，一位温州华侨从美国家里打来电话：“据在美国警察总署工作的一位朋友说，今年美国的所有警察统一更换服装，全国有警察34万人，每人需要2副标章，每人两套就是130多万。你们可不可以做？如果能做，请速到美国面谈。”两个温州个体户心急火燎地直奔美国，向美国警察总署长阐述意向。在美国人眼中，中国人是不可能做出一流标章来的，因而客气地拒绝了。然而，两个温州老板毫不气馁，依然不愠不火地说：“中国有句古话‘耳听为虚，眼见为实’，如果你们不相信我们的实力，就请你们派两位专员到中国去看一看，来回费用我们全包。”两位警察署专员来温州，工人当场表演了从投料到成品只需35分钟的过程。

    几天后美国人带着100副样品回去了，美国警察总署的头头们一看，价格只是美国军工厂的1／2不到，而且不需要定金，68万元的买卖立刻成交。温州人如法炮制，做成了联合国维和部队和中国人民解放军驻港部队标章的生意。

    当今的市场是快者取胜。谁先研发出新产品，谁先满足市场需求，谁先抢占市场，谁就能在市场角逐中占据主动。同类、同质、同价产品，谁先把它投放市场，谁就能控制市场制高点，其他企业若想拿下这制高点，就得花几倍、几十倍的力气，投入几倍、几十倍的费用。

    改革开放后，富裕起来的温州人不等不靠，不为当时的经营体制所限制，自己积资建立起了温州机场，这在当时国内民航业方面几乎又是开创了一个先例，因而温州机场可以说是温州人敢为天下先的又一个典范。温州机场当然是温州人“敢”字当头的一个注脚，它的诞生是一个可书可传的传奇故事。

    由于民航业早年的体制限制，民办的温州机场建成后一直没有长沙航班，而偏偏在湖南各地做生意的温州商人又非常之多，每年春节，总有大批思乡心切、归心似箭的温州商人坐困愁城，从长沙回不了家。农民出身的青年商人王均瑶就是其中的一个。有一次，在购买火车票无果的情况下他选择了坐长途汽车回家过节。途中有位同乡抱怨道：“坐汽车这么慢，什么时候能到家啊。唉，听人说，有包长途车回家的，我寻思要是能包飞机回家就好了。”说者无心，听者有意。同乡的一句话，惊醒了梦中人。此时，王均瑶突然产生了一个大胆的想法：既然四个轮子的长途客车可以包，那么两个翅膀的客机为什么不能包；他将这一想法告诉自己的弟弟王均金，得到了有力的支持，因而决定主动出击，向民航部门提出自己的要求。王氏兄弟当时只不过是一对做小生意的农民，但他们的果敢精神赢得了湖南民航部门的钦佩和理解，经过一番努力，他们终于心想事成。1991年7月28日，一架“安一24”型客机先行降落在温州机场，温州农民“上天包机”的神话终于实现了。

    “承包飞机”是王均瑶在长途客车上的一闪念。这位温州人凭着神奇的果断和拼抢速度，终于把握了这一商机。他承包长沙至温州航线后，成立了天龙包机有限公司，在两个月之内开通了上海——温州、上海——黄岩两条包机航线，生意奇佳。航空客货运代理业务是他继“航线承包”后开掘的“第二桶金”。

    几年下来，天龙公司已与国内二十多家航空公司合作开辟了航线承包和航空客货运代理业务。后来的事实证明，王均瑶本着“敢下五洋捉鳖”的精神，在与民航沾边的行业上既不断扩大战果，同时又深挖潜力，经营触角不断伸展。王均瑶又开拓了空中游览、飞行员培训等业务。他看到飞机上提供给乘客的饮品及食物，费用相当可观，决定自己建立配送中心，并盯住了乳品领域。2000年，均瑶集团移师上海，在浦东投资数亿元用以建设自己的基地。2001年，均瑶集团又在湖北兴建了一个年生产能力八万吨的大型乳品生产基地。仅仅用了10年的时间，温州农村青年王均瑶白手兴业，成为身家亿万的商业巨子。“拼抢”二字已经涵盖不了这位知名温商的经营思想了。

    商经微言

    兵贵神速，讲的是打仗获胜的诀窍，但商场如战场，做生意同样也讲究以速取胜，一个商人能否成功，至少有80％是与出击速度相关，因为速度可以先人一步、处处拔得头筹。

    在竞争中实现双赢

    温州民营企业家的口头经常挂着这样的话：在竞争中实现双赢。这不仅意味着温州土生企业家群体的竞争观念正在发生质变，同时也反映了温州人“义利观”的升华。或者说，经过改革开放20多年商海冲淘，携带着传统重商文化因子的温州人，在长期闯世界、创市场的过程中，克服了“非赢即输”的传统竞争观，开始树立起“双赢”的合作竞争观，并正在将温州人传统义利观升华为一种富有时代特征的义利观。

    温州的传统文化，一直有着“追求功利型”特质。由于温州在历史上是人多地少的地区，从事小商小贩的特别多，因而造就了一代又一代温州人强烈的商业意识和商业头脑。特别是宋代出现的植根于温州商品经济土壤的永嘉学派，其“事功学说”在一代又一代温州人中潜移默化，更是造就了温州人追求功利的重商文化传统。同儒家的“农本工商末”的定位、“重义轻利”义利观相区别，永嘉学派主张“农工商并重”、“以义取利”。客观上看，儒家学说使中国古代农业发展到相当高的水平，但在一定程度上又抑制了手工、尤其是商业的发展；而“永嘉学派”的“事功学说”则促进了温州历史上商业、手工业的繁荣发达。

    改革开放以来，温州人把党的改革开放政策同温州实际相结合，发扬传统重商文化和开拓进取精神，以强烈的主体意识和竞争意识，去闯世界、创市场，温州的工业文明和商业文明发展由此揭开了新的篇章。但是，温州人在靠“商”字迈向现代文明的过程中，由于浓厚的小商人气作怪，在市场竞争中奉行“非赢即输”的观念，只图眼前利益，看不到长远利益，一度出现了严重的短视行为，结果付出了沉重的代价。

    现在，温州人抛弃了“非赢即输”的传统竞争观，转而树立“双赢”的合作竞争观，积极探寻为参与者谋取更大利益的途径。这是在我国由初级市场经济走向现代市场经济的过程中，温州人竞争观念发生的质变。这一变化不仅意味着温州人经营理念的转变和商业伦理的升华，更重要的是体现了温州人已经突破了传统重商文化的层次，开始走向现代市场文化的新境界。当然，树立“双赢”的合作竞争观念，是温州人在20多年的笑傲商海中，对市场经济既是竞争经济，也是合作经济或协作经济这一本质进行认识和把握的结果。

    按照《竞争的消上》一书的作者詹姆斯·穆尔的观点，公司无论是扩大自己的能力，还是开发新市场，都需要同其他公司合作，为此必须培育以发展为导向的协作性经济群体，即建立“商业生态系统”。所谓商业生态系统，是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。这种经济联合体是由消费者、供应商、主要生产厂家、竞争者和其他风险承担者组成的群体。事实上，在复杂多变的买方市场条件下，任何一个独立的公司已越来越难以单独满足用户的要求。因而，培育以发展为导向的协作性经济群体，共享市场和顾客，已经成为企业的最佳选择。

    随着“非赢即输”的传统竞争观念束缚的突破和“双赢”的合作竞争观念的树立，温州许多企业以生态系统的观念去选择企业运作方式，寻求双赢的共生关系，企业组织正在朝着“双赢模式”发展。目前温州流行的虚拟经营模式就是一种典型的“双赢模式”。美特斯邦威、拜丽德、高邦、森马等企业采用“借鸡生蛋”的虚拟生产方式和“借网捕鱼”的虚拟销售方式实现了生产能力和销售能力的迅速扩张，其中美特斯邦威已经成为中国企业实施虚拟经营的一个成功范例。当然，温州实行虚拟经营的企业还有很多，并不限于休闲服行业的几家企业。制鞋行业的奥康、红蜻蜓实行虚拟经营也获得了巨大成功，短短几年就上升为产业主导企业，直接带动了众多中小制鞋企业的发展。

    面对ＷＴＯ的挑战和经济全球化的浪潮，实行合作竞争、联合竞争、协作竞争已经成为一种基本趋势。这一趋势如果作个概括的话就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”。

    温州区域块状经济特色突出，制鞋、服装、工业电器、泵阀、汽摩配件、眼镜、打火机、制笔等众多行业均形成了区域规模经济。然而，要进一步提升温州区域块状经济的层次，就必须发展协作型竞争，靠结盟取胜。必须以追求“共生共荣”为目标，大力培育温州产业主导企业，真正发挥龙头带动作用，有效配置和整合优势资源，发展协作性经济群体，加速提升温州传统优势产业的层次，在国际分工格局中赢得竞争优势。

    率先进行市场取向改革的温州人，在改革和发展的实践中已经接受了这一价值观，目前温州企业进行的虚拟经营实践正是以“共生共荣”为基石的。这实际上标志着一种富有时代特征的新温州人精神的孕育与生成，标志着温州人义利观的升华。“共生共荣”成为温州人的共同价值取向，成为温州人的新精神，将驱动温州人加强合作竞争，并有利于温州人经济和温州经济的互动发展，最终使温州经济走向新的繁荣。

    商经微言

    做生意的最高境界是，“一笔生意，两头流利”，买卖双方都有钱赚。“共生共荣”之所以成为温州人的共同价值取向，就是缘于“双赢”的价值观。

    虚拟经营

    与外商的合作是模仿学习的另一种表现形式，温州企业有不少都得益于此。这种形式当然是企业发展到一定阶段的产物，是一种更高条件下的模仿，可以视作模仿的第二级。

    经营实践使温州人懂得，先进的技术和先进的经营管理是企业赖以向前奔驰的两个车轮，二者缺一不可。因此，他们逐渐懂得重视模仿国外先进技术，也同样注重引进国外的先进经营模式，从而形成了第三级模仿，也即模仿的第三阶段、第三种形式。

    “虚拟经营”是西方常见的一种现代经营模式，它的引进给中国企业的经营理念注入了一股活力，令人耳目一新。其特征是，产品设计、生产网络及广告宣传等由专业公司掌握，而将生产环节省略，改由委托给其他企业生产。按照这种模式，一个公司可以避免许多人财物方面的资源浪费，避免重复建设，从而可以最大限度地利用社会上其他生产单位的能力，使其最大限度地发挥企业的实力，也使自己的实力得以集中体现。

    目前温州流行的虚拟经营模式就是一种典型的“双赢模式”。在以实力生产为风尚的温州，这一模式虽然一开始曾招致非议，但一位名叫周成建的青田人还是将这种现代经营方式引进了温州，创建了“美特斯邦威制衣有限公司”。它所利用的是自己在市场上业已形成的品牌优势，将公司的精力和资金主要放在从事产品的开发与设计、工艺技术和全面质量管理等方面，而将生产加工的具体任务放到广东中山等地十多家外资和合资企业，借助他们的生产技术，建立长期的伙伴关系，因而不用在厂房、机械设备、员工方面投资便拥有了自己稳定的生产加工基地，极大地提高了公司的发展速度和市场竞争力。

    虚拟经营的特点是能使避开大而全、小而全的这种重复建设，走专业化分开之路。对美特斯邦威来说，现在全国共有70多个具备生产能力的专业厂家为它提供生产方面的支持，这些企业大多分布在广东、上海、苏南、苏北一带。而产品销售则由专业化的销售队伍通过500多家专卖店去完成。总部的工作人员只需通过这几台电脑来了解和监控。当然，新产品的设计开发由总部整体把握，这种方式有些类似于耐克鞋的运作模式，那么，美特斯邦威为什么会采用呢？

    周成建说，“我们作为一个个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用这种方式有可能就走不到今天这样的一个规模。因为公司成立只有6年的时间，这么多工厂都要自己去建的话，肯定需要五、六年的时间才能完成，那么，不算时间，每家生产企业至少要几千万的投资，有70多家生产企业，那算起来是一个非常大的数目。”

    正是因为对自身实力有清醒的认识，美特斯邦威才通过虚拟经营的方式，使自己从最初2千万元的销售规模快速发展到今天9个亿的销售额，6年增长了45倍。

    与美特斯邦威制衣公司有所不同，高邦服饰公司的女老板朱爱武不仅采用了公司生产管理上的虚拟经营形式，而且在销售上采用了另一种国外先进的经营方式——连锁经营。后者的优势在于：可以在销售过程中省去许多中间环节，直接扩大市场占有率，借助品牌声势赢得更大利润。作为温州新一代的商人，朱爱武非常欣赏虚拟经营和连锁经营的形式，将其作为全新的企业运作模式。这一运作模式反过来又影响了“美特斯邦威”。

    凡事都想走在前列的朱爱武考虑到专卖店的形式将是今后市场发展的一种新动向，为了尽快掌握连锁经营的特点和管理方式，他专程赴美进行市场考察，分析和学习运用这种全新的经营方式。回国后，他把学到的先进管理模式全身心地用来打造自己的企业，并迅速取得了成功。此举影响和推动了温州人经营观念的更新。在如今的国内各地市场，温州商人开设的服装连锁经营店已不少于万家。受此影响，在其他领域内的专卖店经营模式也在全国雨后春笋般发展起来。

    美特斯邦威、拜丽德、高邦、森马等企业采用“借鸡生蛋”的虚拟生产方式和“借网捕鱼”的虚拟销售方式实现了生产能力和销售能力的迅速扩张，其中美特斯邦威已经成为中国企业实施虚拟经营的一个成功范例。当然，温州实行虚拟经营的企业还有很多，并不限于休闲服行业的几家企业。制鞋行业的奥康、红蜻蜓实行虚拟经营也获得了巨大成功，短短几年就上升为产业主导企业，直接带动了众多中小制鞋企业的发展。

    温州许多企业实施虚拟经营取得巨大成功，正是温州许多企业家把诚信和信用视为企业的重要资源，并依靠和运用这一资源而实现的结果。目前正在进行的“信用温州”建设，其意义不仅在于净化社会信用环境，为经济发展创造良好的社会条件，同时将大大推进虚拟经营这一新型经营管理模式的发展，促进企业组织模式的变革。

    商经微言

    经营实践使温州人懂得，先进的技术和先进的经营管理是企业赖以向前奔驰的两个车轮，二者缺一不可。因此，他们逐渐懂得重视模仿国外先进技术，也同样注重引进国外的先进经营模式。

    审时度势敢于撤退

    无论是面对冷酷的现实还是面对无常的商场，需要的都不是与阵地共存的愚顽，而是需要通权达变。这一认知，从温州商人黎峰的身上已经有所得了。年轻的黎峰在南非通过经营小黑麦种子培育和销售，赢得了百万资金，成为一名成功的创业者，他由此信心大增，接着又向畜牧业、果品加工业和生物化工业发起了新的冲锋，终于在南非成就了自己的财富梦。然而梁园虽好非久恋之乡，正当事业如日中天之时，黎峰又根据形势作出了一个重大决定：将大部分资金和业务转回国内，将事业的主战场移师家乡。

    走出去是变通，走回来也是变通。黎峰的创业发展如此曲折，不断选择改变环境，实际上不过是为了寻找更有利于发展的市场空间。他为此多次选择战略性放弃、进攻及转移：在索马里，由于创业志向受当地经济环境的制约难觅光明前程，他转向了南非；在南非，由于拖鞋厂赔本，为将损失降到最低点，他及时关门，转向小商品贩卖；由于卖小商品没有多大出息，难得大的发展，他又转向了经营农业；后来虽然收益颇丰，公司规模大大升级，但考虑到动荡时局可能危及自己的事业，他又选择了撤离、转向了祖国。不断地选择与放弃，既是温州人性格的谨慎，也是温州人敏觉的洞察力和出色的判断力，更是温州人特有的通权达变的聪明机智。

    1973年，刚满13岁的吴可福第一次走出家门。由于山路崎岖，坡陡路滑，他花费了两个小时才到了附近的镇里。第一次走出生养自己的贫困的雁荡山区，他突然发现外面的世界很精彩，自此，他给自己定下了一个长远的人生目标：一定要走出去，到外面去闯世界。

    早年创业的日子是艰苦的，也是值得的。每当吴可福回忆起这些，眼里总是有一股热流在涌动。他常对人说，当初他为了全家人的生计，常年奔波于青岛与温州两地，坐火车卧铺票想都不敢想，就是连硬座票也常常买不到，有时为了抢时间，抓住车就上，从无锡一路站到青岛；住招待所只住5元以下的，5元以上的也不敢想；饿了就着开水啃两个馒头就是一顿饭，当时的想法也简单，填饱肚子就行。

    1978年，年仅18岁的吴可福开始在外地一家塑料厂跑供销。他平生第一次来到青岛，他如此形容自己当时的感觉：下子火车两眼一摸黑，不知道路怎么走，不知道哪儿有招待所。美丽的海滨城市吸引和鼓舞着吴可福，使他觉得自己并不比别人差，因而树立了走出山乡的第二个人生目标：在外创业，走一条属于自己的路。跑了两年供销，吴可福觉得再跑下去没出息，就用所积攒的近1000元资金以及通过家乡的“标会”借得的几千元的“高利贷”，购置了设备、厂房，在温州开办了一家小小的灯具厂，开始生产：灯具配件，销往上海、江苏、山东招远等地，客户主要是大的成品灯具厂。

    为成品灯具厂生产配件的日子并不好过，当时主要的障碍是客户欠款。两年当中灯具厂表面看来颇有利润，但客户却拖欠了吴可福大笔供货款，继续干下去小小的灯具厂眼看就要被拖垮。吴可福审时度势，决定由生产配件转向生产成品灯具。这样做的目的是针对欠款客户的，以其欠款之道还治其身。转型做成品灯具，可以反过来让欠款的客户为自己提供灯具配件，这样一来既抵消了货款又解决了手里的周转金。剩下的便是自己打市场，用自己的成品灯具闯世界，挣来的钱都是自己的。然而市场并不以吴可福的个人意愿为转移，到1985年两年多的时间内，经销客户们又欠下了吴可福一大笔款项。吴可福审时度势，不愿为此所累，于是再次转型。这次他做得彻底，停掉灯具生产线，转手承包出去，自己则专心于灯具的销售，在关键环节上掌握主动权。确定做经销商后，吴可福把自己的目标市场定在无锡、青岛两地。在目标市场的选择上他表现了温州人特有的精明：温州、无锡、青岛三点一线，交通的便利可以让他节省很多时间，有利于加速创业。

    万事开头难，经销也并不容易。前两次创业和转产吴可福并不是见异思迁，而是迫于经营困窘，及时转轨，而这一次开辟灯具营销的难度也不小。吴可福印象最深刻的是在青岛几年间开拓市场的经历，那时很少有温州人懂得独创市场的好处，吴可福也只是通过几个大商6代销灯具，那些商场官商作风依然严重，欺侮他是外地人，不但以一种借口拖欠货款，还吃拿卡要。确切地说，吴可福早在1983年就以青岛为自己的创业目标，他喜欢这个城市，愿意终身在这里创业。他没有想到自己情有独钟的城市也有着种种不尽人意的地方，而且还这样严重，与其在人屋檐下受气，不如另辟蹊径，找一条自由之路。经过千思百想，不愿受人钳制的吴可福一气之下最终下了决心，决定自己独立去开发一个市场。

    1996年，吴可福在青岛杭州路终于找到了启动自己梦想的支点：当他签下杭州路果品批发市场租赁协议，准备投资改造成灯具市场时，身边的一些朋友却认为他第一步就走错了：“选那么一个偏街，恐怕是钱赚得太多，往那里扔着听响吧！”吴可福却坚持认为好的地段并不是筹建灯具市场的关键因素，停车场、仓库、交通等配套设施齐全才是首要因素，事实证明，吴可福自有温州人的精明。

    办灯具市场，吴可福这次下了破釜沉舟的决心，因为同过去的数次转型不同，灯具营销加上独办市场是他历尽艰辛后教训和经验的总结所得，他将终身以此为业，奠定自己在青岛立足的基础，通过和南方灯具厂一家联合投资的方式，吴可福用200万元启动了青岛市灯具市场的项目。市场第一期1000平方米的营业面积建好后，他通过信函、电话等方式，对多年来在灯具行业积累的关系户进行招商，成功地赢得了他们的帮助。此后，该市场以平均每年增加2000平方米的速度迅速扩张，6年中经营面积已超过1．3万平方米。吴可福放弃商场代销灯具的经营模式，转向独办市场的路子获得了成功。

    幸运时与朋友分享，困顿时自我疗伤，吴可福的为人处世体现了温州人的精神。1998年下半年至1999年上半年是吴可福在青岛创业的瓶颈时期，由于所有能动的钱都已投进灯具市场，1999年过春节的时候全家人没有钱花，于是吴可福一家人既没有回老家温州，也不愿意告诉亲戚朋友，就在灯具市场中关起门来偷偷地过了一个节。之所以偷偷过节，原因在于温州人做生意源于家族裙带关系，因而最讲究人情世故，由此导致高昂的人情费，逢年过节一户家庭至少会有万元以上的支出用于小孩的压岁钱、朋友的婚礼钱。

    纵然是在困顿的时刻，吴可福对自己决定的事情也不后悔。他懂得，该放弃的东西要敢于放弃，该坚持的东西必须持之以恒，对他来说，此时的后退是可怕的，等于前功尽弃。

    商经微言

    无论是面对冷酷的现实还是面对无常的商场，需要的都不是与阵地共存的愚顽，而是通权达变。

    志向远大目光长远

    人是看多远而走多远，而不是走多远看多远。商人胡雪岩有这样的一段话让人颇有感触，“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意”。它告诉我们，在市场上，你有多大、多深的经营眼光，往往会决定你的生意能够做多大以及你以怎样的方式来赚钱。

    身处井底的青蛙，看到的天空永远只有三尺见方的井口那么大；而对于一个翱翔于云霄的雄鹰来说，其视野足以俯瞰整个大地！南方商人的眼光，自然是有别于常人的。

    李嘉诚之所以能够把一个生产塑胶花的小作坊发展成为享誉全球的“长江实业集团”，其财富秘诀自然有许多，但“志向远大，目光长远”却是其中十分重要的一条。比如，1967年香港社会不稳定，此时投资商普遍失去信心，香港房价暴跌。但李嘉诚却凭借过人的眼光和开拓魄力，人弃我取，趁机低价大肆收购其他地产商刚开始打桩而又放弃的地盘，在20世纪70年代香港楼宇需求大幅回升时，他一下子赚了个盆满钵盈。在李嘉诚几十年的经营生涯中，类似的事例很多。他胜人一筹的长远眼光是他发现商机的最佳保证，是他志向远大的必然结果。

    从战略上看，如果一个创业者胸无大志、目光短浅，那么，他往往会自觉不自觉地“捞一把，是一把”，缺少长远发展的科学规划，也不具备应有的信用和品牌意识，也就不可能获得长远发展。不少企业为什么“活不好、长不大、命不长”的原因也在于此。

    从战术上来讲，同样的商机，目光长远的人能看见，而鼠目寸光的人就看不见，甚至会将商机拱手相送。等别人发了财，才想起那个赚钱的机会本来是属于他的。

    正泰集团是温州最有影响力的民营企业，也是中国最大电器制造企业之一。19年前，这个企业产值不足1万元，如今却做到80亿元的产值，综合实力在全国民企中排行第四。其成功的奥秘在哪里呢？就是公司一直心怀大志，放眼未来，一直重视对科研的投入，公司每年将销售额的5％用于搞科研。

    眼光长远的企业会给自己一个长远的奋斗目标，在这一目标的指引下奋斗，才不至于失去方向或半途而废。目标是一个企业寻求创新和成长的动力，能使企业保持不断开拓进取、永不满足。然而，不少企业的目标就是赚钱，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重。

    正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果只以赚钱为目标的话，往往导致企业的短期行为。目标是一个远景，比如四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用微软的软件等等，所以，目标应该以产业的特征和自身的资源优势来确定，而不能以赚钱为惟一的目标。

    “有目标是百米赛跑，无目标是饭后散步”。不管是对金钱、地位甚至女人，假如一个人没有了追求的目标，他能不一无所得吗？

    放眼世界，任何成功的企业都有长远目标，也就是有远大的志向。美国的微软、通用电气公司，日本的索尼、松下以及德国的奔驰和大众等世界知名企业无不将自己放在一个宏伟的远景之中。甚至一些中小公司的创始人也都有着自己独特的经营理念和和战略规划。可以说，设有明确的、长远的发展目标，企业就不可能成功。有了长远的目标，就不会为暂时的蝇头小利而迷失双眼，而是先夯实根基，苦练内功，提高产品质量，提高自己的市场竞争力。做好了这一切，赚钱自然就是水到渠成之事。

    我们生活在一个充满混沌与诡淆的世界里，要想选择正确的道路，就得具有能够穿透层层迷雾的洞察力。历史上每次宏观调控或整体经济环境出现波动时，温州商人往往能做到“春江水暖鸭先知”，因为他们洞察力强，往往能对宏观形势做出准确判断。

    温州商人创业于20世纪80年代，发达于90年代，这期间正是计划体制向市场经济转轨的时期。他们抓住转轨期隐含的巨大机遇，就变成了今天的富豪。

    对于商人来说，关心政治是优秀商人必备的素质之一，正是因为很多商人都忽视了它的存在，才没有在生意场上获得成功。事实上，受传统文化的影响，在中国绝大多数商人的心里都存在一种难以扭转的习惯心理：我经我的商，你从你的政，井水不犯河水。在这一心理的支配下，还能从政治领域里挖到商机吗？

    温州一家报纸曾专门作过一项调查，结果表明，91％的温州商人都关心政治，60％的经营者“因为某项政治的出台或政策提示而放弃或者更有信心做某项生意或投资”。

    鲁冠球当年担任公社农机修配厂负责人，他的作坊生产的是犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢；十年之后，鲁冠球集中力量生产汽车万向节；1983年，他承包了万向节厂；1988年，他以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权，组建了私营企业；1993年，“万向钱潮”股票在深圳上市；2000年至2001年间，鲁冠球一口气吃下了3家上市公司，在中国证券市场悄然构筑了一个“万向系”；1997年，万向集团成为向通用公司供货的第一家中国内地企业；2001年8月，鲁冠球又收购了美国纳斯达克上市公司UA，开创了中国乡企收购海外上市公司的先河。

    一个农民用了20多年时间，使自己成为一个大老板，使一个农机修配厂变成大企业集团，其关键性的因素就是：敏锐发现并获取稀缺资源的能力。

    许多成功的商人正是在洞察市场变化，研究其发展规律基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使自己始终立于不败之地。

    温州人之所以创业成功率高，就是因为他们有敏锐的对市场的洞察力和分析力，他们不仅光看眼前利益，而且目光长远，还看到了今后的发展趋势，所以经常走在别人前面，从一个成功迈向另一个成功。

    一首歌中的一句歌词我们非常熟悉，雄赳赳、气昂昂跨过鸭绿江。50多年后的今天，温州商人也是雄心壮志地取得了平壤第一百货大楼的十年租赁权。

    曾昌飚的老家在温州永嘉县桥头镇。如今，他身价千万，是沈阳市中旭集团董事长、沈阳温州商会副会长。

    1997年前，曾昌飚就开始意识到中朝两国民间贸易的商机，为此，他几乎每年都要到朝鲜考察两三次。他看见平壤第一百货大楼位于平壤市中心黄金地段，是朝鲜最大的百货商场，营业面积3．6万平方米，但商品总值还不到50万元。

    颇有眼光的曾昌飚敏锐地洞察出这是一个绝对的商机：由于朝鲜的闭关锁国政策，国内的轻工业很不发达，致使轻工产品相当紧缺，像牙膏、铅笔这样的普通日用品，与中国的价格竟相差5到10倍！温州恰好是着名的轻工产品制造基地，那里的服装、鞋袜、家电等价廉物美，对朝鲜人来说，再合适不过了。还有一个原因就是，朝鲜是一个未开发的处女地，就像改革开放前的中国，产品奇缺，所以做什么卖什么都能赚钱，而且利润都特别丰厚。

    曾昌飚的中旭集团有辽西最大的小商品市场——华隆商业广场，主营服装和小商品，这里将成为向朝鲜供货的主要基地。

    商机虽然存在，但国外民间资本进入朝鲜的条件一直不成熟，直到2003年9月，朝鲜国家最高人民委员会常务委员会开会决定，对整个国家的经济政策有所调整。不仅汇率、关税政策有所改变，而且物价、工资等消费因素都得到改善，朝鲜各地相继出现综合市场，一些商店的柜台也已允许租赁经营。这一年，中朝贸易总额首次超过了10亿美元，比2002年增加了38．7％。而朝鲜领导人金正日在访华时明确提出，欢迎中国企业到朝鲜去。

    为了这个绝好的机会，曾昌飚苦苦等待了5年。于是温州商人便顺利地叩开了朝鲜市场的大门，拿到了平壤第大楼的十年租赁权。

    而且朝鲜政府给了中旭集团很大的政策与税收优惠，定下只征收两种税，即5％的进口关税和5％的所得税。另外，中旭集团被允许使用持币证，可以随意将人民币带出境，另外可以使用持币证购买易货，可以换购铜矿石、丝绸等中国市场上的紧俏商品。

    曾昌飚准备在朝鲜大于一番事业，集团将投资51300万元对整个大楼进行改建装修，并直接从国内组织货源在朝鲜销售。改建后的新大楼计划在今年底正式开业。然后再在平壤开四家百货商场。曾昌飚的理想就是，让温州的小商品进入到平壤的每一个普通家庭。

    商经微言

    你有多大、多深的经营眼光，往往会决定你的生意能够做多大。

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