1.多听下属的意见
中层领导作为一个部门的最高领导人，当然他的工作很大一部分时间就是在做决策，不过这种决策他虽然有最后的决定权，然而并不是完全依靠他一个人就行了，一个中层领导要想实现正确的决策，就要在经过全面而精细地调查之后，再在进入决策过程，而在这个过程中，最重要的一点就是要实现民主决策，实现群策群力。这样的决策综合考虑了多方因素，必然能最大程度地趋利避害，而任何独断专行可能地一时也是正确的，却永远不会长久。群策群力可谓一个企业的长期存在的根本。
几乎没有人否认，通用电气是世界上最成功的公司之一。然而，很少人知道，通用电气成功的根本在于它能够在最短的时间内做出最合理的决策，而这通用电气完善的群策群力的决策机制则是实现正确决策的保障。
事实上，和别的所有公司一样，所有通用电气公司的员工每天同样要面对其他组织都要面对的问题和挑战：如何提高利润和效率？如何使所有人的意见保持一致？如何保持领先的优势？如何吸引、开发和留住最好的人才？如何更好地利用技术？如何保持灵活的机制以便能抓住新的机会？
当然，并不是只有通用电气公司才能对上述问题做出答案，但通用电气之所以能成功，是因为它所做出的答案是大多数组织所缺乏的。这是一个已经根深蒂固的提出问题和解决问题的内部过程，其特点是快速、简单，并涉及最终执行决策的那些人。这个过程叫做“群策群力”。
什么是群策群力？
1981年，在杰克饋韦尔奇接手了世界上最古老的公司之——通用电气公司后，他遇到了一个非常严重的问题：公司人浮于事，分工不明，很多分工都有重叠，多重领导、机构臃肿和官僚主义的现象已经到达了非常危险的边缘了，如果再不整顿，公司可能要垮掉了。不这杰克并没有灰心，他一直希望能够通过自己的努力重新打造一个世界级的成功的公司，于是在他静下心来，对于那些在同类市场上并不是数一数二的业务进行了整顿、出售或者关闭，当然在这个过程中，公司适当地裁掉了25％的员工。结果也是非常明显的，他改革之后的通用电气的战略业务部门竟然由原来的150个压缩到了13个，不过谁也不能否认这些部门的工作能力。公司的运转更高效了。可以说，他的这一系列大刀阔斧的变革取得了非常良好的效果。
但是数年之后，出现了新的问题。特别的产品质量参差不齐、生产效率低下等问题非常非常严重，为此，杰克饋韦尔奇还特意参观了通用电气的家用电器，并亲自与一些一线工人谈话后，不过令他感到吃惊的是，却听到了工人们这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当他询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”
工人虽然有想法却没有实施的权力，而相反经理虽然有权力却没有时间评价和批准这些想法。这是公司内部一个非常大的问题，这将导致公司的效率低下。虽然当时通用电气的经营状态，但他还远远没有达到最佳状态。
在返回公司总部的飞机上，韦尔奇一直都在思考着这些问题。“咱们必须找一种令工作暴露于系统之外的方法，而这种方法的名字和过程就群策群力吧。”
实际上，“群策群力”初看起来也只不过是一个非常简单、直接的过程：首先，由几个跨职能或同等级别的经理和员工组成特别的工作小组，然后让他们分别提出企业中存在的严重问题，然后一步一步地提出建议，接下来在最后的决策会议上由高级主管们亲自商谈这些建议。最后在主管们当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策之后，再把决策告诉给那些提出建议的人，让他们及时地提出各种修正的意见。最后再让他们负责去实施那些已经被批准了的建议。当然还要有一个特别的部门或者工作小组定期去检查实施进度，随时修正可能出现的问题，并保证最终能够得到一个良好的结果。
然而，在这样一个看似简单的过程是怎样才能节约数亿美元的资金、创造数亿美元收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能在自然而然地发生呢？最大的问题来自于公司各个部门之间的跨越。
事实上，各个部门在组织中有着严格的等级、职能的划分中，并因此形成了各种不同的边界。由于各个边界的成员长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终他们都形成了固有的行为模式，而从来没有想到、也没有勇气去跨越边界。
然而“群策群力”的过程却是在试图在组织中建立起一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚全体成员的智慧。这一想法显然是很有创意的。在通用电气在推行“群策群力”之初，一个装配工人对管理人员说道：“你知道，我在通用电气公司的十多年里，你们仅仅是用了我的手。其实你们还可以用我的大脑，而这并不需要额外的费用。”
然而，其实在最初实行“群策群力”的时候，大多数管理者都太习惯于立即自己在下属面前就某个问题做出一个果断的决定，实际上很多人担心这样会损害他们在下属心目中的威严感。而许多基层人员也都不敢相信，自己原来可以在平时看起来很威严、很遥远高级长官面前随意提出自己的想法，而不必顾及什么，想说什么就说什么，甚至还有权把这些建议付诸于公司的实际行动之中。
当然在随后的一次次带有强制性的实施过程中，所有的人又都慢慢都地接受了这种新形式，旧的习惯没有了，新的习惯形成了。
那么，通用公司到底是怎样通过这个“群策群力”的过程来解决问题的呢？下面有一则通用电气公司照明集团最早进行的关于“群策群力”具体的例子。
1989年1月，在杰克·韦尔奇在为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题——如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。
这次会议由工程部副总裁（负责产品开发）、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的（分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门）。
在召开会议之前，他特意给所有参与者都发了一份提前让他们阅读的资料，这其中包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等等。
接下来就是会议就开始了，照明集团负责人首先指出了公司面临的主要挑战和机遇，当然形式还是和往常一样，他是通过对一些财务和战略上的图表具体分析之后做出的判断。接着，工程、制造和市场等三个部门的副总裁们开始分别介绍部门计划，当然，如何将这些计划与照明集团的总体战略结合在一起的也是必须谈及的。这样他们第一次拥有了对照明集团总的看法。需要说明的是，为了鼓励他们彼此之间进行毫无顾忌的讨论，所有的问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样没有绝对的权威，形式上大家都是平等的。于是大家都敢畅所欲言了。
在经过一番激烈的讨论之后，高级主管又全部离开了，这时只剩下产品开发团队的人了。这时候他们要想出可能出现的所有阻碍进程的各种问题，然后把这些问题进行分类整理，并按“对新产品开发和工期质量的影响程度”和“发生的现实可能性”和进行排序。
在紧接着的第二天的会议上，各个团队的一些成员又要开始介绍他们各自的新想法。同时，其他的人也要负责找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这样一些建议得到了统一，因为人们在这个过程中惊奇地发现，原来在所有的团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有的参与者一起来讨论这些建议，并在其中找出重要的障碍。
接下来，各个高级主管们又要返回会议室，这时由提出建议的人介绍建议，并进入第二轮的讨论。此时在每个建议讨论结束的时候，主持会议的照明集团负责人都要让大家做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人让人感到十分新奇的程序，几乎没有人相信这一过程能够以这种过程实现。
当然在这一次会议之中，照明集团的高级主管们也得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们惊奇地发现，原来每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，他们需要分别去准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是一直进行新产品开发，而这个过程以前他们是不知道的，原来每个部门还有那么多不为自己所知的程序和琐事。
这样在会议结束之后，高级主管们普遍都感觉到了参与者身上的源源不断的力量和许许多多原本无法想象的有创意的建议。
那么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力的原因何在呢？答案是这是因为在“群策群力”的整个过程中，在每次提出具体业务问题的同时，还关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。等等需要注意的5个方面都得到了同步的重视和讨论。
首先必须关注“延伸性”。因为当组织目标定得很低的时候，员工都会朝着目标更努力地工作。但是，如果组织目标定得过高时，许多员工就会不自觉地先后退一步，然后再从根本上重新想一想，工作到底是应该如何进行的。那么，“群策群力”的部分威力就在于，它能把这个思考过程提前，也就是说他能促使各个部门年前重新思考它要做什么。并且在这个过程中，所有人都能分享到信息，这样对他们进一步了解部门的目标的十分有利的。
接下来是开发“系统思想”。所谓“群策群力”是迫使人们采用系统的看法看待部门的目标。其实没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现这一点的。因为改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于工作的总绩效。然而在这个过程中，人们已经不再局限于自己的范围内思考问题了，他们能够能放开自己的视野，始终站在公司的高度看待各个部门之间的问题。
然后还要鼓励横向思考。其实一旦参与者有了变革的压力的时候，他们会开始看到当前的全局形势，而这个时候他们往往也就会非常乐于关注新的想法。当然除了产生新想法之外，“群策群力”还促使人们对这些想法进行迅速的梳理和分析，以便能够选出那些值得继续探讨的建议。
再接下来要赋予真正的权力和责任。在通常情况下，组织中很多人都有“如何用不同的方式工作”的想法，但是他们从来没有真正实现过。然而通过“群策群力”的过程，拥有想法的人就可以被赋予权力，这样公司无形之中创造一种使想法变为行动和成果的新文化。
最后还要注入快速的周期变化并迅速制定决策。由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要在会议中立即做出“行”或“不行”的决定，所以，决定的时间不能过长了，通常每个部门做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，而是几分钟。
任何一个人的智慧都是有限的，领导者虽然拥有最后的决策权，却也不代表领导者的决策肯定是对的，很多时候，下属也会拥有一些正确的意见，甚至更精辟的意见。这时候领导者一定要克服自己的骄傲之心，虚心和下属探讨，而不是用个人权威否定下属的观点。其实一个领导者可以采取下属的意见，并不是领导权威的失去，恰恰相反，反而是领导者个人魅力提升的时机。
作为一个有事业心的中层领导者，一定要拥有这份心胸，只有能够调动下属积极性的领导才是好领导，群策群力既能提高决策的正确度，也能提高领导者的个人威信，是一定要坚持的。
2.民主与独裁相结合
一个中层领导在决策中必须认识到，多听取下属的意见显然是必要的，因为群策群力的决策中的重要作用是不可忽视的，群策群力也可以说是民主的一种表现形式。与民主相反的词语就是独裁，几乎所有的人都反对独裁。其实，事实上，正确的决策不仅需要民主，也需要独裁。说到底，民主和独裁都只是一种手段而已，民主和独裁都是为了使决策更合理。而现在社会，很多人一听到独裁都很反感，在这里有必要重新探讨一下独裁的必要性。
独裁的重要性在战争中表现得最明显。
战争可以说是人类积累自己财富的一个最简便、有效的手段，其实我们从另一个角度来看，人类历史也就是一个不断战争的历史。外国历史先不说，我们可以首先看一下我们中国5000年文明史，就发现在其实一向热爱和平的中华民族也是非常热爱打仗的，5000年间也就有50年没有打仗的日子。不过话又说回来了，我们中国的核心毕竟还是文明，打仗也是窝里斗的时候比较多，我们对外打仗的目的很多时候也只是一直处于保卫自己财产不被掠夺的位置，是一种被动防守，而很少去掠夺别人，主动发动战争。
所以，中国历史上，战争主要是为了改朝换代，可以说中国皇帝的无上权利直接是来源于战争的胜利，而又由于5000年间始终有战争发生，战争比和平的时期要长得多，那么可以说在中国战争是历史的常态，所谓的和平不过是战争之间的一种停顿，是一种非常态，也可以说是也处于战争的预备状态，是在酝酿下一场战争。
我们如果仔细研究就会发现，其实很明显，在战争中是普遍排斥民主原则的，我们可以翻遍历史，无论中国的还是外国的，不管哪场战争，其实最终的胜利都是只属于精英分子的、他们的果实永远只是属于少数人、很多时候是属于独裁者的。甚至可以说，一个采用民主决策的军队，从来是不可能胜利的。我们可以看一下中国最伟大的最能打仗的皇帝唐太宗李世民先生，他制胜的法宝就是善于“神机独断”，这与战争的特性是分不开的。战场上的形势是千变万化、瞬息万变的，那么对战争的指挥也必然要求能够进行迅速、果断的判断，特别是两军对垒的时候，一个统帅是否有最准确的判断力，可以说是双方胜负的关键。如果只是一味讲究民主的话，那么就不可能有韩信那场著名的背水一战的胜利。
因此可以看出，在战争的指挥中始终有两种重要因素是需要注意和研究的，一种可以称之为决策，一种可以称为决机。
通过上面的分析，实际上，民主与独裁的纠结之处就在于如何把握决策与决机。
在一定意义上我们可以这样说，决策时我们需要民主，而在决机时我们需要独裁。
现在整个世界都在提倡民主，不过我们也要有清醒的认识，民主并不意味着一切都好，我们可能都有深切持体会，过度的民主必然会造成低效，过度的民主也必然会造成内耗，这是民主无法克服的一个弊端。而这无论是对国家，还是对企业都有害的，所以在面临一些问题时是需要独断专行的。
认识到这个问题，我们就要能够很好的划分出决策和决机他们各自的适用范围，一切都要见机行事，所谓民主的时候就民主，该独裁的时候就独裁，这样才不失为两全其美的好方法。不过，同时我们也要看到，这样一个度也是很能把握的。在这一点上，深圳的华为可以说做得非常好，可供后者借鉴的东西很多。
目前国内的企业主要依赖两种决策机制进行决策：一种是企业老板独断，另一种是根据企业章程决策。而大部分民营企业几乎都属于前者，在民企的创业阶段，企业的老板以个人专断进行决策，这种决策方式当然有失偏颇，然而效率高，执行快，能够对突发事件快速做出反应，不至于贻误战机，也能很快夺回战略主动权。
在创业之初，由于企业规模还小，失误的决策风险也很小，能够很快调整过来，不会造成很大损失，所以老板专断决策方式由于其较强的灵活性更能适合企业的发展。而到了企业发展到一定的规模，这种决策的弊端也是很明显的，因为这个时候企业面临的形势更复杂了，用一个人的大脑来决策显然不能忙得过来了，很容易出现失误，而这时候一旦出现失误，那将是会对整个公司造成很大的损失。
当然，中国的民营企业家们目前“对靠经济力而非政治力所获得的权力的享受时间还不长。因而他们在决定如何改造实现企业可持续成长所必需的利益分配机制和权力分配机制时显得有些优柔寡断。他们还在与自己的员工争利，与他们的下属争权。他们必须经过一个比较长的修炼期和升华期，才能感悟出应有的新价值观和新追求。这可能是我国第一代职业企业家、职业经理人的企业伦理或核心价值观的塑造课题了。”，这也是一个很现实的问题。
所谓民主决策就意味着要多多听取专家们的意见，而重大决策是要通过集体讨论决定，充分听取专业人士的意见和建议，但有时优柔寡断会丧失大好的发展机遇，如何做到民主与独裁的统一，更好地发挥两方面的积极性，是所有企业领导层都要解决的问题。而围绕这一问题的争论，只怕永远不会消失。作为一个有事业心的中层领导，是一定要在这一方面多下功夫的。
3.学会适度冒险
在做到了上面两个方面之后，中层领导下面要做的就是要进行真正的决策了，而这个时候，他一定会面对一定的风险的，因为事实上，任何事情都是有风险的，而在这个时候，一个优秀的中层领导人应该做的不是不冒险，也不是一味冒险，而是要学会适度冒险，发挥正确的冒险精神。
不冒险就是最大的冒险。这是法国总统萨科奇的名言。不仅仅适用于伟大人物，同样各适用于每一个人。
狼如果只是一味等待而不冒险出击的话，将注定它一生只能吃别的狼吃剩下的食物，或者别的动物废弃的死尸，这些东西不但毫不营养，甚至可以说是对于它们各自个性尊严和蔑视。
人也一样，人不冒险当然不会饿死，却注定只能走别人走过的路，永远无法活出自己的特色，永远无法拥有独特的个性，也永远无法取得过人的成就。
现在我们可以回眸一下人类历史演进的历程，试想一下，如果我们的祖先没有冒险精的话，那么我们也就失去了创新的勇气、奋斗的执著和敢于牺牲的情怀，那么人类也就不会直立行走，不会去冲浪大海，不会去与火搏斗，那么人类也不可能在残酷的大自然的竞争中不断进步。
从一定意义上可以说，正是由于人类的冒险精神，点燃并传承了人类文明的火炬。那么到底什么是冒险精神呢？
我们要明白冒险，并不仅仅是指在海洋与沙漠之间进行探险，它其实更广泛地存在于人口密集的大城市里，因为在这里生存的压力是最大的，不过在传统的人类思维里，冒险并不是一个好的词汇。因为在很长的一段时间里，我们的教育总把冒险精神视为一种异端，认为它是一个危险的行为，最后的结果可能是害人害己。
那么首先我们就有必要分辨一下，到底什么叫冒险，什么样的精神才是真正的冒险精神？同时我们还要界定一下冒险过程中涉及到的风险和承受力等等一系列概念。首先有一点是毋庸置疑的，那就是从当今的快速发展的社会视角来看，冒险，是人类的进取心和强大生命力的象征。冒险精神，也是一种十分积极向上的精神。所以在近年来，随着自然科学和社会科学的高速发展，特别是在人类对于自身的认识方面，自然科学家、社会学家、哲学家、文学家和心理学家们几乎已经达到了一种前所未有的共识：那就是，人与动物的一个重要区别，并不仅仅在于有没有生活的理想，更重要的是要有一个自觉创造的精神和从事冒险的天性！如果没有这一点，那么人类注定也和动物一样狗苟蝇营，其实我们可以看到这一点，所有那些平庸的人都是没有冒险精神的人，而任何一个人有着杰出成就的人必然有着一种执著的冒险精神。
时至今日，在不断发展的时代，人类的冒险精神就更为重要了，有些时候它可以说是人类不断进步的原动力，从近者来看，任何初涉社会的淘金者都要有勇气，否则他一生将碌碌无为，而从远者来看，在整个人类探索太空开发的历程之中，如果没有一代又一代的宇航员——包括在哥伦比亚号上牺牲的七位悲壮英雄的奉献和冒险精神的话，那么我们无法想象，人类探索未知世界的步伐究竟能持续多久？
我们可以回味一下，当美国宇航员阿姆斯特朗在月球上白色的火山粉尘上进行豪迈地一步步地跨越之时，他的每一个脚印虽然很小很轻，但这每一步中凝聚着人类多么伟大的冒险精神和奋进力量呀！可以说，正是由于人类社会不断地传承了勇于冒险，敢于奉献的精神，整个人类才能不断进步和发展，整个人类才会日益变得文明而强大，而这种冒险精神也在不断鼓舞着亿万后人不断地继往开来，开创人类新的事业，最终把人类千秋大业不断地推进下去。
然而，我们必须明白，所谓冒险精神并不等于是莽撞和失控。事实上，生活在二十一世纪的人们，是更加注重对于事物认知和自身决策的科学性、规律性和创造性。所以我们反对一切不讲科学，匹夫之勇，危害生命的冒险活动。我们真正倡导的是在对客观事物进行科学思维上建构与壮大的新的冒险精神，因为只有这种精神才是一种科学进取的精神，冒险的前提是必须给人以活着尊严，始终以善待生命为最高原则，这是进行任何冒险活动的不可动摇的一个大前提。否则，所谓的冒险精神，便不幸会沦为一种变态的恐怖活动和进行自我毁灭的思想根源。所以现代人的冒险精神，本质上也是一种科学理性的精神，也是一种文明进程中的正向推动力量和社会进步的原动力，而在现代的城市生活中，冒险精神也是成功者的一个进攻的利器，是整个城市文明群体不可缺乏的活力资源和进步根源。
具体说来，冒险精神在现代社会中，同时也包含着一种互相尊重的道德观念和不断进取的生活态度。在现在这个六十亿人口共存的地球上，始终充斥着各种不同的意识形态之间的交接和对于不同的生活需求的各种类型的生存竞争。到底敢不敢去进行冒险活动，敢不敢在风险中从容应对各种危险局面，从而磨炼自己的心志，最终从险中取胜，已成为每一个现代人的必要答题和自我询问。正是因为这种观念的影响，那个深入到巴格达前线进行战地采访的著名记者闾丘露薇女士，还有那个独自穿越“死亡之海”的余纯顺先生，都被认为是现代生活中的被人们推崇的冒险家。
然而，随着社会时代的发展和现代社会的嬗变，在如今的青少年群体中，原本应该存在的那种敢于冒险的精神有着不断持续弱化的趋势。这到底是什么原因呢？说到底，这无非是因为独生子女的性格特征在作祟罢了，当然还会有一些社会的客观原因，就是市场经济的价值观念对于人类思考的改变，整个大环境的物质生活的日益丰富，整个社会环境的安定，社会体制的不断健全等等，这些都使冒险精神在不断减弱着，并且有最终退化的风险。因此，当整个社会需要我们新时代的年轻人以一个对风险的挑战者的姿态来出现时，我们现在却日益缺少了应对突变的心理素质和善于脱围的各种技巧，没有人再认为勇于牺牲是一种可贵的精神了，这一切恰恰是因为缺乏勇敢冒险的精神造成的恶果，这就导致社会上的各种怪现象一直在屡屡发生着：最常见的是，大家都看到了歹徒在疯狂进行抢劫，然而居然没有一个人敢挺身而出；还有的情况是明明大家都看到了有人落水，竟会无一例外地只是冷漠地看他沉入河底而不肯舍身相救；当然还有不少大学或者研究生毕业生，他们宁可在家里呆着，在学校里等着，一直等待天上掉下一个国企或事业单位的稳定的“大馅饼”，也不敢发挥冒险精神，到一个有竞争力的民营企业去历练和闯荡，对于这种现象，我们说不清楚，到底是可悲还是可笑？再举一个例子，对于像上海这样一座现代化的在城市里，可以出现成千上万个各个企业的“金领”和各种高级经理，但却很少见一些自己开拓，敢打敢拼的创业者，知识精英们永远只是希望进别人的公司，花别人的资本来进行经营，他们从来不敢完全依靠用自己的钱财来进行“冒险”活动。
而如果我们仅仅以短期效益来看待这个问题的话，那么从一方面来说，冒险精神固然可能遭到失败，甚至最坏的结果可能会让我们失去所有，最终一贫如洗，然而我们从另一个积极的方面来看，就会发现，冒险同样可能使我们获得重大的成绩和利益，而我们要想取得平常难以得到的成就很多时候也只有通过冒险来实现。
可是如果我们永远只是固步自封，不敢冒险的话，那么我们的一生可能都没有这样一个机会了，我们最终也会碌碌无为。这样看来，如果一个人要想比一般人强的话，那么就注定这一个人要比别人承担更多的风险，他们需要主动地去冒险，他们必须学会在冒险中获利，这当然可能失败，但是每一次失败也是一种财富，也是一个经验和教训，只要我们不总是盲目冒险，从每一次冒险中获得进步和收获，那么我们可以从中找到冒险的诀窍，这样我们成功的概率一样也是很大的，并且会不断提高的。
而对于一个中层领导而言，这也是他必须要学会的做法，只有在他学会适度冒险了，知道在什么时候可以冒险了，可以冒多大的险了才能真正算是走向了成熟。
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