1.从容解决顶撞问题
作为一个中层领导人，如果遭遇到下属的顶撞，那么对于他来讲是十分没有面子的一件事，并且也是让他感到不自信的一件事，甚至是让他感到左右为难的一件事，如果这个时候他不处理吧，他会担心自己失去有员工中的影响力和自己的领导地位，如果他用一些严厉的手段来处理吧，那么他可能会觉得这样也有可能显得自己小肚鸡肠，不能容人，没有一个领导人应有的大度和心胸，这其实是多数管理者常会遇到的难题，对于这个问题的处理是需要更高深的技巧的，如果一旦分寸拿不准的话，处理不好的话，那么必将会深深地伤害管理者本人及其下属，甚至会影响整个团队的团结和公司的业绩，所以，对于这个问题，是需要管理者认真应对的。
其实这个时候，领导人要做的不是马上采取什么方案进行处理，而是首先要保持自己的头脑的冷静，千万不能因为自己一时生气了就要急于给对方颜色看看，最正确的做法是先要保持心灵上的平静，对这个问题做出最客观的判断，看看这个下属的顶撞是出于自己的什么动机，是出于对真理的维护还是对管理人的无理取闹，如果觉得下属的意见有可取之处，那么被顶撞后领导就应当以宽广的胸怀和诚恳的态度来对付他，需知一个领导人只有自己多听下属的正确意见，才能够真正得到成长，才是自己最大的聪明，所以领导从一定要主动接受其意见，并且自己主动改正，这样做肯定能获得下属的忠心和上司的认可，切不可明知自己不对，还因为担心自己的面子受到伤害的原因，还觉得自己是老大不应该认错，而故意还盛气凌人，完全根本不把下属的意见当作一回事，好像只有这样才能显示出一个领导人的高明之处，这其实是最愚蠢的行为。那么即使如果一个顶撞者的意见是错误的，这个时候也不能对于这个下属的错误进行公开的指责，用这种方式来维持自己的权威和正确性，反正无论到什么时候，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，引起双方冲突的升级，而是要针对顶撞者错误的地方，用一种晓之以理，动之以情的方式和他沟通，耐心地进行说明和解释，这样才能最终让他心服口服，也只有这样才能让他真心地拥护你，这样也可以得到整个团队的配合和拥护，因为毕竟你是领导，是应该有一定的胸襟。
其实在很多时候，有的下属顶撞领导时，往往因为当时他们的“心情激动”，他们的精神处于一个非常紧张的状态，有的时候甚至已经失去了理智，完全是感情用事，他们已经不能自制了，因而在这个时候他们在说话的时候多半声音较大，可能自己并没有察觉，反而认为自己是在正常地表达，而有的时候他们能够会言辞过激，而这个时候他们也认为自己并不是一个非理性的状态，在他们自己看来，这只是当时表达他们的感情或者观点的必要。而在这个时候，有的领导认为他们是在故意向自己示威，而这个时候自己权威已经受损了，故而他也不能克制自己的情绪了，他这个时候也基本上不能再保持冷静的态度了，他这个时候认为自己必须还击了，如果不还击就是示弱的表现，所以在这个时候他们的做法是针锋相对，毫不相让，甚至是两倍的偿还，那么这样做的结果自然是“一浪高过一浪”，双方的战斗更进一步地升级，结果严重损害以双方的形象和利益，领导人的形象不再那么高大，而下属可能会受到了严厉的处罚，从而对整个团队都造成了极为恶劣的影响。那么在这个时候，冷静在此时显得尤为重要。
其实领导人应该对自己的下属有一个比较全面的了解和判断的，因为有的下属可能生来就是脾气暴、性情急，这是他们本身的性格所决定的，他们是无法更改自己的性格的，他们的这种性格决定了，他们对于某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚，他们如果不这么做的话就不是他们自己也。而这个时候，如果你一批评的话，那么得到的结果一定是他就跳起来了，还有的时候，可能他们自己并没有那么着急，而实际上他们自己这个时候是在故意用激将法，他们只是装作发怒的样子而故意引你发脾气、动肝火，他们觉得通过这种方式就可以让你对某个问题进行格外的关注了，而对这种人的错误顶撞千万不要以硬碰硬，你的正确做法而应采取委婉的态度，不要与之发生争执，因为这样的争执是完全没有必要的，也是根本争不出哪个对哪个错的，这个时候你应该做的是至少先在表面上将他的顶撞意见接受，并且这个接受是全盘接受，而不是有所保留的接受，然后你找一个好的时机和切入点，再把他往一个正确的方面进行引导，不过这个过程中需要做的是多多地进行感情上面的引导，而不要总是试图说服他接受一个观点，这样待他的火气渐息了以后，你再言轻意重地指出他的不对之处。这些人一般说来都是心直口快的，虽然他在没有明白之前对你言语出言不逊，而如果一旦他们明白了事理之后，他们也就不会固执己见了，他们有时候甚至会当面对你进行认错。
而当然，在下属的顶撞中，也要排除一些过于动机不良的行为，他们进行这个行动根本不是为了争论一个问题的对与错，而是在拆你的台，所以对待这种顶撞，一定不能妥协的，而是对他们进行反击，对于别有用心的顶撞一定不能心慈手软。
其实在下属的各种顶撞中，有些当然是因为领导个人的不对，也有的是因为或者是下属的无意犯错，其实这些都不是什么大事，毕竟双方没有本质上的冲突，而所有这些都很好办。真正的问题就是有些人为了要达到个人目的，根本是存心地要找岔子，故意找一个有争议的话题，有意地去刁难领导，很多时候并且他们明知自己不对，也不会认错，而是厚着脸皮地和他们强词夺理，甚至是无理取闹，简直就是在瞎顶乱撞。当然，作为一个有责任的中层领导，是对这种人决不能让步，因为在某种意义上来说他们已经是害群之马了，所以对他们应该义正辞严地进行严厉的批评，一定要坚决地去掉，不能让他们在这个团队继续祸害下去的。
还有一些“特殊”员工，他们可能也会经常顶撞上司，不过他们的动机不是为了搞什么破坏，也不是为了什么要讨论真理，他们有的是倚仗自己有后台、有靠山，觉得自己不能被一视同仁，自己应该被特殊对待，而他们也故意顶撞领导，来表示自己不把这个顶头上司放在眼里；还有的则是认为自己资历深、年龄大，他们来的时间最长，他们最有资格来摆老资格，他们可以倚老卖老，他们瞧不起比自己年轻的领导，可能是因为年轻领导根本没有真才实学，也有的是因为自命清高，不把任何人放在眼里。而这些人遇到领导批评时少不了要发生顶撞现象，并且他们会有恃无恐，他们以为领导根本奈何他不得，他们这样一来可以显出自己很厉害。而对这种情况，领导人也是坚决不能让步的，但在方法上要注意一些，因为在中国这种裙带关系严重的社会里，人们之间的关系是很微妙的，这个问题是相当敏感的，所谓疏不间亲么，如果在这个问题上稍一不慎便会惹火烧身，出现一些不必要的麻烦，甚至会影响自己在上司面前的形象和自己在公司的发展前景。
这个时候一个成熟的领导者用的方法应该是张弛有度的，根本不必针锋相对地与他进行反顶撞，而是应从侧面指出他的不对，让他好自为之。总之，是要做到言在此而意在彼，在语言艺术上进行迂回的战术，至少在表面上表示我并不气恼，不过但言辞话语中也不能让他感到没有任何的压力，对他却一种是非分明的感觉。总之，这样做，要达到的目的是既不伤他的自尊心，同时也照顾了他的面子，当然最重要的是又使他明白了道理，让他明白他虽然有自己的追求，有自己的特殊身份，不过在公司也不能超越一定的职权，还是要按照大家的规矩来行事。
还有的时候，一个中层领导为了显出自己的大局观，在必要的时候甚至主动求和，从而显示自己的大度和心胸。
而下属与领导之间的顶撞是难免的，其实这在任何一个团队都是一个很正常的现象，而问题的关键也不在于谁究竟比谁高明，谁最终能说服谁，而关键是双方彼此要心胸开阔，容忍对方，不要只是一味地互相攻击，一定要分出我是对的，你是错的。这个时候特别是对于领导，自己毕竟是有一定地位的人，不能和下属一样那么小家子气，而是要有一定的高姿态和个人的高素质。特别是在顶撞发生后，双方都不要升级彼此的冲突，而是双方都应努力来改善关系。这样下属再见到你时，他们有的时候会比较个性，或者自己因为刚和你吵过，不好意思再和你打招呼，这时候他也许会把头一扭，然后匆匆而过。不过在这时，你作为一个领导，也大可不必介意，这种小事是不应该影响你的大度的，你的做法应是主动同对方打招呼，并开始主动征求对方的意见。其实有些人是“吃软不吃硬”的，他们对于别人的权威不是很领情，对于别人的恩惠却是牢记在心的，而这个时候你以这种高姿态对待他，主动和他打招呼，主动地让他出谋划策，这个时候也许很快就会化干戈为玉帛。
其实，在现实生活中这样的例子也有很多，其实许多善于缓解和正确处理顶撞现象的领导者，最终还与以前顶撞过自己的部属结成了知心朋友，双方的关系反而比别人的关系更加亲密，甚至已经“不顶不相识”了，最后这个领导发现了部属的某些长处，以后还对他委以重任了。
其实一个中层领导要明白，这个世上没有绝对完善的事物。也就是说在一个公司里，是没有绝对完美的领导，同时也没有绝对完美的下属，再加上个性上的矛盾和一些误会的产生，因此，碰撞是难免会发生的。如果在平时我们能善加注意予以预防，那当然是最好的事了，而如果不幸碰撞发生了，领导者一定要妥善处理的，这个时候领导人既要坚持原则，不能坏了公司的大局，更要能够以理服人，以情动人，而万万不可只是拿官架子，让别人觉得自己了不起，不也惹，而甚至动不动以“老爷子”自居。那样，只会让双方的感情更加恶化，只能使事情走向更加难以挽回的反面。
2.轻易解决扯皮问题
下属的顶撞问题结束了，不过团队里的问题并没有结束，在你的部门中，有问题的下属也并非只有扯皮的一类，其实还有另一类你也会遇到的，就是难免要碰上琐屑扯皮的下属。对于一个中层领导人来说，这种下属反而更容易见到，因为他们为了一丁点儿事也会计较不止，对工作的消极影响是很大的，而他们总是拈轻怕重，或者只是在一起互相推诿，就是不认真工作。
其实这类人看起来也挺忙，而且可能还会忙得焦头烂额的，不过这一切都只是假象而已，其实如果这种忙全由他自己处理倒也勉强可以接受，毕竟这是他个人的事，影响不了别的员工的正常工作，但让你感到可恶的是，他们可能也就为了一件小事而在单位内上下乱窜，结果最终闹得鸡犬不宁、人心不定，整个团队都不得安生，可你过来一看，原来全是些本该他们解决，而实际上他们也有能力、有权力解决的事情，并不是什么重大问题，他们完全可以自己解决，根本没有必要大呼小叫，而这个时候你会感到非常生气。
当然对付这类员工还是得视情况而定的，具体问题，具体分析还是一定要保持的处理工作的态度，并且客观来讲，在这群人中，他们的扯皮程度终究是不同的，也有一些只是一个小毛病，还有的是已经习惯了扯皮，根本不会轻易后悔，已经成为了他们的一种生活方式，而你所采取的策略也应该有所区别的。
那么具体说来，对于那些程度较轻的人，你的方法就应坚持以批评教育为主，不到非常时刻没有必要对他们进行严厉的处理，主要还是要通过面对面的谈话，大家来一起讨论问题，解决彼此的争端，接近彼此的感情，最终通过这种方式来解决他的问题。
而这个时候，还有一点必须让员工来了解你处理问题的原则是对事不对人。因为这样才能让他们感到心服口服。而这是领导在实际工作中感到最难掌握的。除了领导人个人的水平和经历不够丰富以外，还有一个原因就是有许多员工不能分清对事和对人之间的区别，从他们的本能来判断，他们认为批评他们的工作其实就是对他们的一种侮辱。而这个时候你要改正自己的方法了，不要针对问题的是与非身上了，而是和对方的感情沟通为重点，因为这种人通常非常在乎与他们进行沟通的人和他们的感情距离，如果他感觉这个距离是对的，那么他就会完全接受你的做法和想法，而如果感觉你对他是不友好的，那么无论你说什么，他们都会感到不应该听你的说法。所以你要做的是尽量使他们理解你这是为了他们自己好。你还要让他们知道你们这样做是为了使工作符合标准，你是为了整个团队来着想的，而你与他们的利益也是一致的，你们一起努力并达到双方都满意的一个水平是你和他们共同的愿望所在。
而对于这类琐屑扯皮的员工，在进行感情沟通以外，你还应说服他们要有一个大局观念，讨论问题总是以大局出发的，而千万别总是往死胡同里钻，这样只会你们的差距越来越大。同时，你最应该给他的感觉是一种被信任感，你应该适当放权给他，而不是一味对他进行猜忌，最重要的感觉是让他自己敢做，没有任何后顾之忧，更不能为了要避免承担责任而互相推诿。而如果他在工作中一旦真的出现错误，你的做法也应该是符合理性的，也千万别兴师动众去讨伐，而是应该给他机会，让他不断自我改正，这样才能更快地让他适应你并感谢你。而这也才是解决问题的最终良策。而对于一般员工来说，你运用的这种手段还是这类员工还是能够接受的。
而且，你在和他们进行沟通的时候也不妨主动地在这些人身上挖掘一下他们各自的优点。其实，说到底，琐屑扯皮当然也是他们的缺点，不过这当然也不能掩盖他们的缺点，并且也不能由此就说他们一无是处吧。这样说也是不客观的。其实，说到底，一个员工的潜能真正能被发掘得多少，不仅仅是他个人的问题，总之是与领导者有很大关系的。
比如，对于一些性格谨慎，做事认真，并且比较喜欢“琐屑”的员工来说，他的缺点可能是大局观不强，不过他的优点也是很明显的，那就是做起工作来极为细致。如果是这样的话，你可以根据情况的需要，把他调动到诸如统计等类的部门中去，因为这类部门的工作是需要细心和谨慎的，从而也让他充分发挥自己的优点，这样他的优点得到了最大程度的表现，他获得了别人的赞赏和认可，并且他在这个职位上做出了比别人更好的成绩，那么他本人也就会更积极地工作了，他会对你个人产生更加好的情感和拥护，而其他职员也会更佩服你的知人善任了。你这样做的结果其实是一举两得，那么究竟何乐而不为呢，即使付出一些努力，也是应该的。
又如，对另外一些爱扯皮的员工，你没有简单地对他们进行否定，而是在对他们进行认真的调查一番之后，也许就能发现他原来有善交际的特点，那么你就可以调他到公关部门去。当然，这些人调动需要一定的程序和上司的认可才行，同时之后他们同样需要你的继续帮助来让他们克服自己的缺点，因为职位的变换并不能改变缺点的事实，他只是在别的职位上感到自己的长处得到了最大化的发挥，自己的不足得到了最大程度地压抑，并且自己可以最大程度地发挥自身能量，但是也不就因此就忽略了对方对他的影响，缺点对他的工作的不好影响。
而对于一些程度特别严重的琐屑扯皮者，情况又不相同了。很多时候可能会由于这类人的毛病比较大，时间比较长，已经多属痼疾了，再加上由来已久的原因，可能他的上司已经换了好几次，然而还是极难改掉的，甚至他们已经不再喜欢改变自己了，因为他们已经习惯了这样的生活。而通常在这个时候，靠和大家一样的批评教育的方式对他们已经是很难起到作用的，因为在长期的斗争中，他们对于这个方式其实已经有了免疫能力和很快很好的对付方式，而对待他们，已经不能再用过于柔软的手段了，而是要及时地用另一个有力的武器——那就是所谓的纪律。
特别是对付那些因为琐屑扯皮对公司对团队而造成不应有损失的人，这个时候是绝对不能手软的，如果一手软可能就会造成无法挽回的局面，所以对付他们该降职的就进行降职，该扣奖金的对他们进行扣奖金，总之，能够使用的方法一定要无所不用其极，不过当然，你也不必因此而把他踢出门外，因为他们毕竟还没有到达没有任何转变的可能，公司对他们也是有一定的需要的，你的做法是应给他最后一个改过的机会，直接明白地告诉他们，如果这个时候他自己想做好的话，那么在以后还是有机会的。但是如果还是老样子的话，那么也就不要怪我不客气了。同时，这种做法同时也有利于教育警戒其他职工，让他们看到你的领导的公平与公正，还有你做事的决心，并由此也会树立你自己的奖惩分明的形象，哪怕最后这个员工因此而离开了公司上，那么其实最后你的做法还是有助于你赢得大多数员工的信任，你在他们心目中的地位只会提升，并不会下降的。
当然，如果这个员工把握了最后的一次机会，好好地表现了自己，那么在以后的工作中，他们如果做出了成绩，也照奖不误，不要有什么历史问题，而如果因有些“前科”就把后来的成绩也否定了，那么可以说之前的工作也白做了，你们之间的关系又重新回到了最开始的起点。
3.合理解决牢骚问题
其实中层领导在解决了下属顶撞和下属的扯皮的问题之外，也并能算问题真正地结束了，因为还有一些问题可能是你在公司的日常管理中更为常，虽然这个问题并没有上面两个问题严重，不过它却比上面两个问题更为常见，并且它的危害性也更大，他的特殊之处就在于它的普遍存在性决定了它的危害更为广泛，更为长远。这就是下属和团队的牢骚心里。
在心理学上，关于这个问题是这样指出的，牢骚在本质上多数是因受刺激、气盛或利益驱动造成的，他受环境的影响是很大的，并且具体说来，牢骚可以说是人的情绪的一种无意识流露，是人的思想的一种外化形式，这种情绪的存在当然对于整个团队是不利的，不过作为一个中层领导者，对于下属的这种牢骚也是不能一概而论，还是应该在具体问题的基础上进行具体分析，因为有些人的牢骚是正常情绪的表现，还有一些人的牢骚却是不种长期形成的不好的习惯，还有人的牢骚是被动地受到别人的影响，不过，当然，无论是哪一种牢骚都是对于整个团队是不利的，那么作为一个出色的中层领导人，对于这个问题也是要积极疏导的。
具体说来，有些员工的牢骚虽然也是感情冲动的表现，并且在说话的时候明显也是言辞过激了，让我们的情绪受到了很不好的影响，但是我们在考察其基调的时候却有了更多的发现，他们的说话的目的并不是为了满足个人的利益，也不是为了发泄个人的情绪，而是针对有些领导者的不良行为进行抨击，他们中间有的是或者为政不廉，损公肥私，坑害群众的行为；有的是或者劳民伤财，弄虚作假，摆花架子的行为；还有的是或者脱离实际，主观武断，目中无人的行为等表示不满和愤慨；总之，虽然他们的方式可能过于强烈了，不过他们却绝对是出于一片公心，而在听到这类牢骚之后，作为一个领导者就不要只是盘算怎么处理这个员工了，而是要在第一时间要进行扪心自问，好好地自我反省几次，特别是要对自己的工作和作风认真检查，看看自己是不是真的哪个方面做得出格了，如果不是自己有出格的行为，那么可以好好地来观察一下，看是不是自己的领导团队或者公司的整个领导层的哪些行为出格了，或者是没有得到员工的理解而引起了不必要的误会，而一旦真的发现了问题，作为一个中层领导人就要及时解决，把属于自己的问题首先解决掉，这样才能在解决下属的问题的时候让他们心服，他们心服了才听得进你说的话，而对于这类牢骚的人，领导者也是要进行教育和引导为主的，当然还是要首先肯定他们的为了整个团队考虑不顾及个人安危的想法和做法，不过要引导使他们本着实事求是的态度，学会通过正常的途径来解决问题，而发牢骚的做法其实是很不理智的，因为这样以来很可能引起领导人的反感，而他一旦反感了就可能故意找个机会和方法来整你，这样不仅没有解决问题，反而把自己也牵扯了进去，而这个时候就太不划算了，所以对各级领导者的工作提出批评和建议当然是对的，不过一定要学会讲究方式方法。
而还有的牢骚，其基调虽然可能不太正确，但我们经过仔细地考察，发现他们还有合理的因素。而对于这类牢骚中的合理因素，领导者是应注意吸取的，总之是不能全盘否定的。而同时对于牢骚中涉及的有关问题，领导者也不能故意不闻不问，而是应向下属做出负责的解释，当然还是要说明情况、特别是与他们进行沟通思想，真正地帮助那些发牢骚的下属改变那些不正确的看法，这样他们才能共同取得进步，以后也不会再犯同样的错误了，同时也可以树立你的个人领导形象，虽然这事初看起来很费力气，不过仔细算一下，其实还是对你自己很有利的，绝对值得去做的。
当然还有的牢骚就是完全错误的，他们发牢骚完全没有任何理由，或者说完全没有任何正常的理由，只是一种情绪上的宣泄，根本起不了任何好的作用。而对于这类牢骚也是要区别对待的，因为有的员工发牢骚固然不对，而他们其实是出于一种误会，而有的员工则根本是自己养成的坏习惯在作祟。
而对于因误会而发出错误牢骚的下属，一定不能太苛刻了，而是要对他们晓之以理，动之以情，特别是要做好说服解释工作，毕竟他们并不是安了什么不好的心思，对领导人也没有什么不良企图，而这样的时候领导人的工作重心就应该是使下属消除误会，学会让他们明辨是非，以后在遇到一些事情的时候先要思考一下，然后再进行权衡自己，看自己要怎么对待。而对于那些显明是有意起哄，蛊惑人心，制造事端的下属，就不能再用这种方法了，如果用这种方法的话只会使得他们更猖獗，这个时候领导人必须主动出击，一定要给予他们严厉的批评，当然有必要的时候甚至可以让其卷铺盖走人，这也绝对不是威胁，因为对于这样的害群之马，如果他们不能及时地改正的话，那么他们对整个团队的祸害无疑会加大，及时清理出去也是为团队考虑的英明决定。
其实牢骚作为一种社会现象，它的确是客观存在的，可以说他也是难以避免的。因此，许多国外的公司便对于这个问题的解决有很多更有创意的想法和做法，在美国的一部分公司里面，有的领导者为了解决这个问题，便定时召开一个非常特别的会议，在这个会议上会让所有的员工来参加，并且与会下属任意地发泄牢骚，可以对于公司，可以对于领导，不必有什么语言的顾忌，因为在这里说的话都是不会追究的，而领导者在坦然地接受这些牢骚的同时，还一定要从中吸取有用的东西。现在这个做法不仅在国外的一些公司很普遍了，在国内，军队里也采用了这种做法，下面是解放军某部召开“牢骚”晚会的情况，这个情况可以算是一种大胆的尝试，效果还是很明显的，而对于领导者来说也是有较大启发的。具体情况是这样的，有一天，起床号刚一响的时候，按照惯例，解放军某部的一个连陆指导员就也上起来了，他迅速地穿好了衣服，准备出来跑早操。而当他打开房门时，却发现一个东西——竟然一个两指宽的纸条忽然从门缝里掉了下来。他觉得有些奇怪，于是他捡起来一看，原来上面是写着字的：“指导员：我们有满腹牢骚，你看怎么办？”落款是连队里的两名新来的小战士的名字。指导员想了想，觉得这个问题说大不大，说小也不小，还是要及时地解决的，于是，他也想到了一个很好的办法，所以当时间到了中午的时候，在连部走廊里的黑板上出现了连党支部的这样一个通知：“兹定于今晚7点半钟，在俱乐部开‘牢骚’晚会，请同志们准备好‘牢骚’，届时参加。”这样的通知让所有的战士感到十分好奇，时间到了晚上，连队部里果然是人山人海，济济一堂了，于是一场别具一格的晚会就开始了，全连的官兵都汇集到这里，同时这还不算，还招来了兄弟连队的不少战士，他们也是因为好奇而特别过来了，最后连团政委也被吸引来了。到了7点的，晚会也准时开始了，这时候，陆指导员清了清嗓门说：“同志们，今天我们开一个‘牢骚’晚会，在这里什么牢骚都可以发，不过有一条，不能有攻击党和政府的‘牢骚’话。好，现在开始。”刚开始，大家鸦雀无声，显然对于这样的晚会还没有完全适应，很多人虽然也有发牢骚的想法，不过却不敢第一个出来说话，时间一分一分地过去了，陆指导员显然随机应变的能力是很强的，于是他第一个发出了一些牢骚，让大家听得瞠目结舌，原来真的是要发牢骚的，这样领导带头来，下面的人跟着干也就没有什么忌讳的人，于是当指导员的牢骚音刚落的时候，一班战士田虎就站起来说：“这几天，训练节奏太快，我们根本适应不了，可领导还训斥我们，这太过分了。”他刚说完的时候，接着三班战士小李又跟着发言了：“这几天不仅训练节奏快，而且科目全是高强度的，我们体力消耗太太，可你们干部却一点也不体谅我们！”还有的战士提出：“我们洗澡难，什么时候解决？”时间过了很久很久，不过大家的牢骚却没有发到尽兴，许多人想发言并没有发言，因为被别的战士抢去了，不过这样的会议好歹也要有个头啊，于是陆指导员在关键时刻看到时间差不多的时候，就走到会场中间说：“我非常感谢大家给连里发了这么多的‘牢骚’，今后，我们还要定期开‘牢骚’晚会。我们也将在今后的工作中不断改进，力争使你们想发也发不出牢骚来。不过牢骚除了在‘牢骚’晚会上发，在其他的地方一律‘作废’。”与刚开始一样，他的话音刚落，会场里就响起了热烈的掌声，大家都很兴奋。接着，陆指导员又对战士们提出的问题逐一做了回答，非常认真而有耐心，而团队领导者也看到了这个做法的好的效果，别的连队也亲身体验到了，于是团部领导决定回去召开一次特别的会议讨论这个问题，借鉴这个连队的做法，向整个团里来推广定期召开让下属发泄牢骚的会议。
其实从客观上讲，这样的牢骚大会还是很有必要的，因为任何事物都是两面性的，牢骚也有积极的一面，领导者应学会利用这样的牢骚，不断地改进工作，而不是只是把他当作一个难题来解决。其实利用有一个积极面的牢骚可以检验一个企业、一个部门的真实工作情况，从中找到不足，从而为工作的更进一步改进做出铺垫。其实说到底，群众才是真正的英雄，在群众的心目中也自然有一杆秤。而一个企业、一个部门领导者的工作究竟怎样，很大程度上从群众的牢骚中可以反映出来，因为群众的感情是很淳朴善良的，他们的很多牢骚绝对不是无中生有，而是有感而发的，因为他们的牢骚是有针对性的。而这个时候，他们的牢骚就是积极的牢骚，而一个领导人要学会利用有积极面的牢骚可以体察民情。那么一个领导者体察民情和一个部门的工作状态和员工情绪，了解群众真实意愿和部门真正工作问题的材料，其实其中相当部分是从群众中发出的有积极面的牢骚中收集、归纳的，而这对于领导者地进行对决策进行补充、修改和完善有很大作用，改正部门的工作状况也是一个很好的参考。
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