一、福源集团改革的基本情况
商丘福源集团的前身为商丘肉联厂。这家企业始建于1957年。在计划经济时期，该企业作为一家国有企业，为国民经济发展作出过贡献，曾名列全国十大冷库和河南省四大肉联企业行列。有一个时期，商丘的年轻人为能进入这家企业工作，成为这家企业的职工而自豪。商丘一位领导诙谐地说：那时候，一说是肉联厂的职工，找对象都比较容易。但是，随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的建立，市场竞争对手越来越多，而且竞争日趋激烈，该厂由于市场观念、经营理念、内部机制、经营管理等各方面跟不上日新月异的改革发展的步伐，走不出计划经济的圈子，暴露出来的问题也越来越明显、越突出，以至造成市场越来越狭窄、产品越来越落后、效益越来越低下，截至1993年8月底，全厂累计亏损达5442万元，扣除全部资产后，仍负债799万元，资产负债率高达116%。1993年8月，原商丘地委、商丘行署根据深化国有企业改革的需要，派出工作组进驻该厂，根据该厂的实际，调整了厂领导班子。新班子上任后，围绕着建立现代企业制度，全面推进产权制度和劳动人事制度改革，为企业注进了活力和生命，短短几个月的时间，基本扭转了企业亏损局面，到1993年12月底，盈利15万元。1994年他们又乘胜前进，与1993年同期相比，1994年减亏816万元，盈利133万元。同年，该企业经上级批准，按照市场经济的运行法则，在商丘肉联厂的基础上，组建了福源集团。改革为濒临倒闭的商丘肉联厂注人了活力和生机。从1993年起，该企业获得了四年的稳定发展阶段。四年间累计上交税利1736.6万元。这个企业由一个资不抵债、濒临死亡的企业，通过深化产权制度、人事制度、分配制度的改革而获得新生的实践，引起了河南省有关部门以及北京一些经济专家、新闻媒介的关注。《中国青年报》社、河南省体改委、河南省企业家联合会等单位，相继主办召开了“福源捆绑股份制，改革研讨会”、“福源改革国际研讨会”。我国一些著名经济学家以及来自德、英、日等国的经济学家，都对该企业的企业改革，特别是其改革的核心“捆绑股份制”给予了高度评价。新华社、中央电视台、《经济时报》、《中国青年报》等38家媒体进行了报道。《中国青年报》还开辟专栏对“福源改革模式”在全国范围内进行了为期一个月的大讨论，在国内外，特别是国有大中型企业引起了强烈的反响，——时间，“福源改革模式”在我国国有企业界引起了广泛的关注和影响。
但是，改革触动了一些人的利益。同时，改革中也可能会出现某一点偏差或失误，产生一些矛盾。同许多国有大中型企业在改革过程中遇到的难题一样，福源集团的改革也触及到了少数人的利益，这些少数在企业改革中失去既得利益的人，不断制造事端，先是利用各种手段刁难并挤走了合作伙伴山东临沂金锣肉联厂，而后多次上访告状，引来了五个工作组，联合调查福源集团以及法人林振衡的问题。经过一年的调查，福源集团以及法人林振衡均以无原则问题的结论而告终，但按照惯例，在调查组调查期间，企业法人及有关人员不能随便外出，生产经营必然受到冲击，企业因此失去了一些机遇和最佳发展阶段，同时也失去了市场，重又陷入困境。1998年该企业亏损557万元，拖欠职工工资长达8个多月。
福源集团的问题引起了上上下下的广泛关注。新华社就福源集团因改革而振兴，因改革而遭挫重又陷入困境的现象发了内参，引起了中纪委、河南省委主要领导的高度重视。商丘市委、市政府的领导也旗帜鲜明地支持福源集团继续深化改革。林振衡及福源集团的领导成员，以共产党员的博大胸怀以及对党的事业和职工利益高度负责的精神，不计个人得失，不计个人恩怨，带领广大职工又开始了第二次企业改革。开弓没有回头箭。这一次的改革，福源集团再一次焕发了生机，短短一年时间迅速扭亏增盈。1999年完成工业总产值2.06亿元，比1998年同期增长71%；产品销售收入2.09亿元，比1998年同期增长了57.5%；实现利税258.4万元，而且与1998年同期相比减亏558万元。进入2000年，福源集团再创辉煌，第一季度实现产值9405万元，销售收入9447万元，入库税金218.9万元，利润136万元。福源集团的再一次崛起，又一次引起了社会的广泛关注。人们无不把目光投向福源集团两次改革的基本做法上。在福源集团总经理办公室，林振衡同志向我们介绍了福源集团两次改革的情况。他强调指出：国有企业只有坚持走改革之路才能实现振兴。
二、福源集团两次改革的做法
1993年以前，福源集团前身的商丘肉联厂，因形势所迫，也进行过一些小的改革，但真正意义上的改革是1993年和1998年。这两次改革都发挥了“起死回生”的作用。
1.产权改革。1993年，福源集团采取了以下改革措施：
（1）股份合作、流资人格化方式。实行这种改革方式的对象是：使用流资较少、连续化作业不强、容易划开核算、独立经营的生产单位。它的基本内容是：①收回流资（所有公有流资全部收回）；②核产租赁（按照资产多少，实用价值高低，确定保值、增值标准，核定租赁费）；③带资上岗（按照生产经营单位的流资规模，人员数量确定带资金额）；④重新登记（带资登记者填写股份合作制职工登记表，确定新的身份）；⑤股份合作（根据带资数量和劳动量确定收入）；⑥财产划断（老的国有资产保持完整，新增资产归带资职工所有）。福源集团在其所属的牛羊肉分厂、猪肉分厂、四个小冷库进行了这种方式的改革，涉及到22个单位，800多人。管理体制也相应变化，只要按合同保持国有资产的完整，按时缴纳国有资产保值增值金后，独立经营，自负盈亏，股份合作者直接选举领导。
（2）母体剥离、国有民营方式。实行这种改革方式的对象是：企业办社会中的能够经营的若干部分，改过去拨款为自负盈亏，其生产资料为国家所有。剥离出的单位有职工医院、幼儿园、职工餐厅等。仅此一项每年减少支出10多万元。实行这种改革方式后，这些单位开始仅能维持生计，经过几个月的运作，幼儿园、医院已逐渐变成社会性服务机构，业务量加大，收入增加。
（3）捆绑股份方式。福源集团在下属的天工制药厂、肉制品厂、冷藏分厂等单位推行了这种方式的改革。这些单位的特点是：生产经营规模较大，拥有资产千万元以上，设备现代化程度较高，职工积蓄微薄，无力购买大量股份，难以形成适当比例的个人股，实行规范股份制的条件不具备，股份合作制的条件不成熟。对于这些单位，他们在调查研究基础上，制订实行了公私捆绑经营的改革方案。具体内容是：①界定产权。对企业的现有资产、债权债务进行清算，由有关部门进行审计和评估、核定企业法人财产占用量。②分解股份。适当确定国有股和个人股在企业总资产中的比例（国有股不低于60%），动员职工购买一部分股份，然后按工龄、学历、荣誉、奖励、职务、职称等项条件，把流动资金的一部分，划转给每个职工作为股份，变企业贷款为职工个人贷款，职工用个人财产作抵押。拆资追加的股份仅作为分红的依据，不能转让和继承。③设立组织。股东按股权选举产生董事会、监事会，董事会决定经理人选、机构设置。员工实行竞聘上岗和浮动工资制度。④比例分配。公有股增值部分归国有，个人股增值由职工分红。⑤盈亏同步。国有股由总厂派员参与企业领导或监督财务、监督经营，依法收回所得部分。
（4）租赁式。福源集团有大量的设备，厂房闲置，不仅不能带来效益，而且每年要支付很大一部分维修费用、护理费用。他们解放思想，实行了租赁式改革，企业的设备、厂房租赁给外单位或个体户经营，如将猪肉生产线租赁给山东临沂地区的周氏三兄弟（即临沂金锣肉联厂），每月按屠宰600吨为起点，月租金16.7万元，超过600吨，每吨增缴租金230元。1993年下半年就收其租金128万元。再如该企业有15000吨的冷藏库容，部分库容长期闲置，以致亏赔，经研究决定，公开面向社会出租，闲置的3000吨库容很快租赁出去，全年收入108万元。
（5）规范股份制方式。他们对新建牛肉干厂和原商行均采取了这种改革方式。按《公司法》的规定，将新建牛肉干厂和商行组建和改组为股份有限公司，成为无主管企业，按新体制运作，真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、自我完善的具有民事权力能力和民事行为能力的企业法人。
（6）民营方式。有一部分职工具有一定的专门技术，不愿参与合伙经营或国有民营，愿意停薪留职或辞职，自办企业，他们从制度上大开绿灯。当年，全厂有69名职工兴办起10多个民营小企业。
2.劳动人事制度改革。产权改革后，职工的就业方式、就业结构，分配方式、分配结构，都要求企业领导方式发生相应的变化，于是，他们根据形势发展的需要，推进了劳动人事制度改革。其具体内容是：
（1）按照社会主义市场经济的需求，把干部职务的任免权交给劳动者和投资者。此举不但真正解决了干部能上能下的问题，克服过去企业干部由政府任命的种种弊病，而且增加了企业的民主化程度，有利于向现代企业的转轨。
（2）彻底改革旧的劳动人事制度，将凭身份用人、凭身份取酬的“符号制”改为凭能力用人、凭能力取酬的“员工制”。你不能再凭“几级工”或“哪一级干部”来确定职务、取得报酬，而只能凭你为企业所做的贡献来确定职位、取得报酬。1993年12月22日，他们从组织、人事、劳动部门把干部、职工的档案抽回，加以封存，彻底取消旧的身份符号，重新建立新的人事档案，即员工档案。
员工制建立之后，他们公司高薪聘任引进各种人才，并善用人才资本，发挥人才的作用，提高人才在企业发展中的贡献份额。
（3）彻底改革报酬制度，由企业效益决定工资和福利。原工资档案一律封存，按照劳绩和股金，决定个人所得。员工工资是按岗选人，对岗不对人；职称是按需设置，彻底取消冗员。
以产权制度改革为主旋律的企业改制工作，为商丘肉联厂起死回生注人了“强心剂”。产权制度改革的成效，在商丘肉联厂很快见到效益。
3.第二次改革。福源集团的第二次改革从1998年开始。此时的福源集团正常的生产经营遭到严重破坏，企业失去了许多发展的机遇和机会。从1993年开始改革带来的成果相当一部分伤痕累累。林振衡和福源集团领导班子成员，经过了一次严峻的考验，改革的决心更加坚定。这一次，他们除了继续巩固1993年以来的改革成果，又采取了如下改革措施：
（1）盘活资产存量，与名牌企业合作。福源集团的固定资产主要有冷库、厂房场地、生猪屠宰生产线，但生猪屠宰线正常运转需要流动资金约4000万元左右，根本无力启动，只能走租赁合作经营的路子。他们对冷库采取了分块划割、化大为小、面向社会、灵活包租的方式，使这些死滞的资产生产活钱。
方针确立之后，福源集团开始了与中国食品企业的龙头企业——河南双汇集团的合作谈判。在资金极大困难的情况下，1998年他们对屠宰生产线进行了大修，奠定了与双汇合作的基础。他们的这次改革，完全是按照市场经济的运行法则进行，用了近一年时间，经过了30多轮的谈判，终于完成了与双汇集团的合作。在此期间，商丘市委、市政府对福源集团给予了极大支持。分管领导市委副书记刘满仓、副市长崔为工等多次带领有关部门到福源集团现场办公，为福源集团解决了一些实际困难，提出了一些指导性意见。1999年3月，双汇集团与福源集团合作正式启动，双汇集团为此专门成立了商丘分公司。通过与双汇合作，不仅盘活了死滞的固定资产，稳定了企业局势，而且为企业的下一步发展打下了基础。1999年仅8个月的时间，双汇在商丘地区收购屠宰生猪26万多头，投资1.7亿元，就业人数达700人，带动运输个体户67个，上交各种税金200多万元，向农户发放生猪款近2亿元，增加了周边地区农户的收入，带动了商丘养殖业的发展，稳定了农村形势，扩大了税源，增加了就业机会，带来良好的社会效益和可观的综合经济效益，更重要的是为企业的发展带来更多的商机。通过一年的合作，双汇深感福源集团合作诚意，坚定了合作和进一步扩大投资的信心。
（2）用开发的产品，与有资金及大量人力资本的客商合作。福源集团近年来注重新产品的研究开发，投入了大量的财力、人力、成功地研制一些新产品。如保健品“三便宝”、民用饮水福源纯水、抗菌新药“噻氯匹定”等。这些新产品具有较高的科技含量，市场前景广阔。但是因为体制、销售人员素质、资金，特别是严重的动荡等原因，产品没有产生更大效益，开发于1995年的保健品“三便宝”，有巨大的市场潜力，但通过三年的运作却毫无起色，仅占领有限的市场，市场的运作仅停留在大量的人力的推进，发展非常缓慢。
福源集团的主要决策人审时度势，高瞻远瞩，借鉴发达国家一些跨国集团的成功经验，决定以新产品为资产进行合作。1999年初福源集团就产品“三便宝”面向全国寻找合作伙伴。内蒙古陆仁集团是一个比较规范的现代型的营销公司。拥有庞大的销售网络，雄厚的市场开发资金和科学的市场运作方式。福源集团的有关人员多次与该企业接触，引起陆仁集团高层领导人的浓厚兴趣，通过分析他们认为，这是一个迎合现代人消费心理，极有生命力和市场前景的产品，只要一个正确的市场定位，通过文化包装，就会打开市场。“陆仁”集团要对“三便宝”进行买断式销售。自1999年9月开始，福源集团依靠“陆仁”集团优势，使其新产品“三便宝”迅速打开市场，畅销全国除西藏、台湾外的所有省、市、自治区。截至2000年4月底福源集团保健食品厂实现社会产值12960万元，税利4800多万元。“三便宝”产生的品牌效应，带动了福源集团的其他产品，特别是福源天工医药制品。
三、福源集团改革发展的启示
国有企业改革势在必行。不改革就没有现代企业制度的建立；不改革就难以适应市场竞争需求；不改革就会被历史的潮流所淘汰。而改革则意味着利益的重新分配，必然带来阵痛、震荡和冲击，一部分人可能会有“今不如昔”之感，站出来指责或反对改革。
1991年到1992年，原商丘肉联厂因为市场行情不好，效益下降，难以为继。但是为了发放职工工资以换取暂时的企业稳定，他们把内贸部存放在肉联厂5000千吨储备肉卖掉发放工资。私自动用国家储备肉，不仅严重违反法律，而且使本来就很不景气的肉联厂又背上恶名，银行拒贷，上级不给拨款，业务疏远，企业资不抵债。但是肉没卖完前，银行尚能贷款救急，职工虽然放着长假，水电费一分不交，工资照发，药费照报，这种稳定状况实际。也是一种不负责任短期行为，是暂时的虚幻的眼前利益，是对思想守旧者的一种心理安慰，是镜中花、水中月。因此，改革中实行下岗分流，实行奖惩与贡献挂钩，实行严格的管理，触动了一些人的利益，引起了一些人的不满。事实上，随着改革的不断深化，几年后，全国范围内开始的下岗分流减员增效人事制度的改革，证明福源集团人事改革的正确性和超前性。而在当时（1993年底1994年初）下岗还是一个崭新的概念，一个在职工心理上感情上难以接受的名词。那么到底是忍受改革的痛苦争取一条生路？还是过一天算一天抱残守缺？这是国企的每一位干部职工不得不面对的选择。改革是痛苦的，但这是有希望的痛苦。而不改革也许暂时没有这么大的痛苦，但是企业会在等待中腐朽，在等待中死亡。
所以，改革是惟一的出路，别无选择！
经过6年的改革，福源集团生产在发展，效益在增高，就业人数在增加，职工工资也提高了，每月都能按时发放，并且离退休人员工资及下岗职工的下岗生活费也都有所保障按月发放。2000年初，福源集团还对年久失修的家属区道路进行了维修，对于家属区危房、险房全部进行了修缮。事实告诉福源集团广大职工，改革，而且只有改革，才能换来企业的繁荣和发展。改革使企业发展，企业的稳定和发展，使国家、企业员工、普通的人民群众成为最终的受益者。因此，在国有企业改革过程中，我们必须坚持教育广大职工认清改革的必要性，认清改革的目标和前景，能够忍受暂时的痛苦，支持和参与改革。
对于各级党委和政府来说，在国有企业的改革出现震荡的困难期更应支持改革。要改变对国有企业的管理模式，要正确对待改革中出现的矛盾和问题，尤其是不能以牺牲改革来维持暂时的稳定。国企改革，必然会有阵痛、会有矛盾，也会有缺点、会有不足，甚至会有反复，因为改革是新旧体制、新旧思想的冲突，这些冲突有时会表现得很尖锐，甚至很残酷，作为一个地方的党委和政府，应该在矛盾面前，在冲突面前，坚定“改革”的信念，以是否符合发展作为衡量是非的标准。
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