兰德公司具有许多独创性的预测方法，这些方法对于机构、企业的决策者来说具有非常重要的借鉴意义，下面就将介绍三种兰德公司最主要的科学预测方法，让人们能够学习兰德公司的一些决策方法，体会兰德公司运筹帷幄的强大能力。
1.特尔斐预测法——汇聚专家智慧
特尔斐预测法是二战之后发展起来的一种直观的预测方法。直观预测方法是人类历史上最古老的预测法。自从人类对自然当中的天气、环境、社会现象等进行观察和预测时起，就开始大量地使用这种直观预测法，一直到现在，直观预测法仍然是人类运用最多、范围最广泛的预测方法之一。从20世纪50开始，人们开始逐渐意识到人类智慧在预测当中的重要作用，特尔斐预测法正是在这一历史条件下，从兰德公司的一项研究计划当中诞生的。
当时，兰德公司正在进行一项空军的委托预测，这一项目被称为“特尔斐计划”。该计划的内容是：“从战略计划制定者的角度来看，如果对美国发动袭击，应该选择美国工业体系当中的那些工厂和设施来作为最佳的轰炸目标，同时估算出能够使美国实现最大程度减产的所需要的原子弹的数目。”在50年代初期，想要完成这一项预测项目，需要花费大量的时间和金钱来收集相关资料，同时还需要编写出极其复杂的计算程序，建立起庞大的数学模型。这在当时，没有一架电子计算机能够完成这一任务。即使是有能够使用的计算机，对于前苏联的政策研究和间谍工作的许多主观性也需要借助于人脑的计算和分析。在这种情况之下，使用特尔斐预测法来进行预测，花费的时间、人力、物力将远远小于传统的预测方法。
1964年，T·J·哥顿和O·海尔默在兰德公司的报告书当中正式运用特尔斐预测法进行长期预测问题的方式，时间范围在十年到十五年之间，并针对当时世界上可能存在的科学性、社会性、政治性等问题给出了预测实例，这些研究包括6个主要课题：科学性突破，人口控制问题，自动化技术，空间技术，防止战争，武器系统演变。从此之后，兰德公司的研究员和战略分析师们开始在国防领域和非国防领域内运用特尔斐预测法进行预测，不仅仅是预测，还为其制定了长期规划和建议性政策。
那么，兰德公司是怎样通过特尔斐预测法完成对事件的准确预测的呢？以下就来介绍一下兰德公司特尔斐预测法的预测方式和步骤：特尔斐预测法的本质是利用各个专家们的知识、经验等无法数量化的带有很大不确定性的信息，然后通过通信的方式对信息进行交换，从而达到意见一致的情况，以做出对某件事情的预测。在一般情况下，特尔斐预测法需要率先进行一些组织性工作来作为工作的基础。
首先，建立一个管理小组，这个小组的人数可能从两个人到十几人不等，具体根据预测项目的大小来决定小组成员的多少。
其次，管理小组的成员应该对特尔斐预测法具备相当程度的理解，然后设计出预测法的大致工作过程，并根据计划过程当中可能会出现的问题，选定具有相应知识的专家们，这些专家属于应答小组，人数由几十人到几百人不等。专家们应该具备各种专业、水平、年龄、职务、社会背景等诸多方面的差别。因为这些因素都有可能影响他们的预测结果，所以，当管理小组选择应答小组的专家们时，应该考虑到各个方面的具体情况，对专家们进行全方位的了解，而且这些专家都应该具备统计学、数据处理等方面的知识和工作方法。
最后，发出邀请函，邀请被选中的专家参与应答小组的工作。
当以上的预测工作准备进行完毕之后，就将正式进入特尔斐预测法的预测程序。
特尔斐预测法当中惯用的一种非常普遍的计量方式，就是统计学。通过对应答小组的专家们的各种回答进行统计和整理获得有用的信息，并且为进行下一轮的反馈和意见征询提供基础资料。特尔斐预测法当中常用的统计方法有以下几种。
（1）比重数据处理法
对于收集到的信息数据进行整理，一般是用直方图的形式进行标识和整理，这样可以更加直观地对数据信息进行量化。直方图的横坐标一般是表示撤离方案，不过也可以是连续量的分布。纵坐标是根据这一方案进行的预测，作出在这一组之上的评价数量的比重值。评价数量是根据应答组专家们的具体情况进行设定和考虑的，一般是根据专家们的权威程度或者是专家们的数量设定数值。如果考虑的是专家们的权威程度，那么这一数值的就应该表示的是权威程度之和。因为专家的权威程度对于最后预测结果的可靠性具有非常大的影响，所以在选择专家时就会让专家对自己的权威程度做出0到1之间一个数值的评价，以方便在设计问题时，将所有资料都进行数据化考核。这样一来，专家们在回答问题之后，可以根据自我评定统计出他们的权威程度总和，然后反馈给专家，以利于他们相互之间的了解。
用这种直方图能够很直观地显示出专家的权威数值，有利于信息反馈时对数据进行总结和整理。但是这种方式也存在一定的缺陷，那就是难以给出含有概率意义的信息，因此在连续测量横坐标的分组时很容易造成信息的失真，这就需要采用其他一些统计方法对数据进行统计计算。
（2）简单排序法
简单排序的方法通常是对一组方案的综合评价，比如方案的重要性、迫切性、必要性以及可行性等。简单排序要求方案的进行者和意见征询者针对表格上的一组方案进行主观排序，在信息回收之后，再对答复的结果进行统计和对比。这种方法对于参与问题征询的专家们来说是比较容易做到的，但是对于管理小组提出的要求就相对来说比较高。因为管理小组要尽可能全面地列出所有问题，并且把可能是迫切的问题都包括在内，所以往往在意见征询到第二轮的时候，就会使用这种简单排序法。
运用这种统计方法来进行问题答复的过程是一种“二二对比”的过程，它要求将所有可能存在的问题按照前后和重要性的条件作出排列，使测试应答小组的专家们在面对问题时放弃“中立”的立场，尽可能利用主观意识去对问题进行前后、轻重的排列，以方便管理小组能够从答案当中获得大量的信息。
但是这种统计方法也有它的局限性——在问题比较多的时候，参与应答的专家们会耗费大量时间来比较和思量，因而造成踌躇不前的情况，而且问题越多，也更有可能使专家们产生厌烦情绪，因为如果征询表格上被列出了N项问题，专家们就要对这N项问题作出N/2次的“二二对比”，以排列出他们的前后顺序。不过，当面对不能进行量化的问题时，这种简单排序法还是比较实用和有效的。
（3）选择评价法
这种统计方法就是在意见征询表格上预先给出若干评价等级，然后让应答组的专家们根据个人意见对每个方案进行评价。例如，将重要性分成很重要、重要、不重要；将可靠性分成很可靠、可靠、存在风险、不可靠。并且每个等级后面都有详细的分类说明，以便专家们进行选择。
在统计过程当中，运用选择评价的方法是最为简单易行的选择方式，但是这种方式为应答组的专家们提供的材料信息量相对而言比较少。因此，这种方法常常运用于预测后期的政策研究过程当中。
（4）评分排队法
这种统计方法是为了评估方案的相对重要性，将所有方案进行量化，以直观的方式对重要性进行排列。当几种方案设定完成之后，请相关方面的专家对方案进行定量评分，然后根据分值的不同按照等级进行排序，用自然数1表示最高，用N表示最低。如果某位专家在N个方案当中有几个方案给出的分值是相同的，那么分数相同的方案就与其所在的等级对应，即等于它们相应序列数的平均值。
除了以上这几种主要的统计方法之外，特尔斐预测法当中还经常运用中位值法、专家意见集中程度等统计方法对回收的答复进行统计整理和分析，最后得出专家的意见集中程度和协调程度。所有的统计方式综合起来，所得到的结果就是最具有代表性的结果。在统计时还要注意，设计征询表格、意见汇总，然后反馈，这些就是特尔斐预测法能够成功的关键，所以要特别注意对这些要素进行量化分析。
除了统计方法之外，在运用特尔斐法对事件进行预测的时候，还应该注意以下几个方面可能会出现的问题：首先，特尔斐预测法的管理小组是决定预测过程是否科学、合理的关键。另外，管理小组与应答小组之间应该有充分的互动行为，二者之间相互制约，轮流站在主动和被动的位置上，这样才能够保证预测过程的正确性。
其次，管理小组必须对应答组给出的答复进行分类和量化，然后根据具体情况灵活地设计和更新意见征询表，为了提高效率，整理和汇总的工作应当进行适当的程序化。
再次，征询表上所提出的问题必须非常明确，语句当中不可以出现歧义性的理解，要尽量消除不确定性而产生多重含义的可能性，因此所设计的问题不能讲得太过简单或者太过复杂。在问题的设计过程当中，用20～25个词语来表述问题是最恰当的句子长度，但是这也要根据应答组专家们对这一问题的熟悉程度来进行调整。专家熟悉这一问题，则可以设计得相对简单些，如果陌生，就应该详细地对问题做出解释。但是无论如何，都不能够使用模糊性的词汇，而且从第一轮征询到最后一轮的征询，都不能改变措词。
除此之外，要说服参加应答组的专家们，尤其是相关的技术专家们相信特尔斐预测法的意义所在。要让他们理解，想要对问题进行十分透彻的研究，就应该在进行研究之前就对其做出科学、合理的判断，而且这些判断会成为高层决策者们十分宝贵的意见来源。
特尔斐预测法从被发明出来开始，就被作为一种长期性的预测技术来使用，但是实际上它并不仅仅应用于预测，还具有十分广泛的作用。比如，可以收集不能够精确取得的过去的数据或者正在使用的数据资料；利用评价来检测历史事件的真实意义；对各种预算方案和分配措施作出评价；对于城市规划合理性的评估；针对社会生活中的复杂经济、政治、社会等现象和关系，理清他们之间的联系，寻找出因果联系等等。特尔斐预测法在对某些不能量化或者其他数学模型无能为力的课题进行预测，尤其是长期预测方面具有显着的优势，能够对复杂的社会、经济、技术问题进行准确的推断，并且可以对毫无先例的事件以及有可能对整个社会造成严重冲击的事件做出预测，使决策者能够有充分的时间做好准备，迎接冲击的到来。
2.环境预测法——宏观与微观环境预测
通常，人们在做决策的时候，对于所处环境的历史材料都不会过于担心，因这些历史材料比较容易收集。真正令人担心的是，面对环境在未来有可能出现的发展和变化时，人们往往不知所措。在社会生活当中，所谓的环境，就是平常报纸杂志等经常提到的社会环境、经济环境、政治环境、科技环境、教育环境、文化环境等，这些都是人们生活所离不开的外在环境，会呈现出不同的重要性和层次性。对于决策者而言，需要有人对这些外在的大环境进行检测和预测，这样才能够在决策的时候考虑到方方面面的影响，为决策和规划提供系统、完整的情报资料。
兰德公司经常运用环境预测法来帮助某个机构把握环境发展趋势，而想要对环境进行准确的预测，首先要了解环境的层次。在兰德公司看来，所有的机构都需要面临三个环境层次，虽然这并没有特别的理论支持，但是分析这三种环境层次对于决策规划的施行是确实有益的行为。这三种环境层次分别是：总体环境、产业环境以及竞争环境。
第一个层次是“总体环境”。也就是各种机构所要面临的“大环境”，即以上所提到过的社会、经济、政治、科技、教育、文化、风俗、法律等环境。这些环境是每一个国家都具有的基础的环境氛围，是每一个区域的机构都需要面对和处理的环境，而且在一定的国家和区域之内，所有的机构所面临的大环境都是等同的。还有最重要的一点就是，某一个单独的机构或者个人无法对整体的大环境造成影响或者改变，所以，绝大部分的机构、组织还有个人，都只能观察和适应大环境，而不能试图左右它。
第二个层次的环境就是“产业环境”。产业环境是作为企业、机构、组织所必须考虑到的行业前景和发展环境。例如，一家钢铁厂所要面临的产业环境就是钢铁行业，汽车公司要面临的产业环境就是汽车行业。但是说到产业环境，不单单是指这一行业当中的主要企业，还应该有配套的服务行业，例如汽车行业当中相关零部件的生产、制造企业，配销行业也都应该包括在内。除此之外，以汽车行业为例，对于经销行业、维修行业等下游行业，也都应该包括在整体的产业环境当中。就某些技术导向性强的行业来说，相关的技术研究开发单位或者创意行业也应列入到产业环境的观察范围之内。
第三个层次是“竞争环境”。简单来说，竞争环境就是同行业之间的活动和动向。对于竞争环境的观察可以将范围缩小到某一种特定的产品内。例如某个汽车生产厂商，他所面临的竞争环境就是市场上所有汽车生产厂商共同形成的供应市场。但是对这种竞争环境的观察也可以扩大，例如以家电行业为例，竞争环境不仅只在某一种家电产品上，还在于不同家电厂家所生产的不同的产品，如空调、电视机、洗衣机、微波炉等。
从这一点上来看，产业环境与竞争环境似乎是非常相近的概念，但是其中有一项最大的不同就在于观察和思考的角度不同。产业环境观察的出发点基本上是从全局出发和考量的，某个机构或者个人，由于影响力巨大，可能会使产业环境发挥出一定的影响力，但是由于产业环境是由许许多多不同的企业、机构构成的，所以除非是具有垄断性的事业，否则某一机构或者个人很难对整个产业产生颠覆性的影响或者改变。
而竞争环境则是从某一个公司为出发点，然后与观察同行业当中的其他公司的行为，掌握同行业公司市场上的地位、获取的原料等情况，然后根据实际情况制定自己的商业对策。
在了解了环境的三个层次之后，就是要对这三个层次进行详细的侦测和分析，以收集资料，为决策者的决策提供必要、全面的情报。但是在侦测分析环境的时候，要注意以下几点注意事项：
（1）广泛设定环境情报收集网络
在侦测环境的时候必须要搞清主次，最主要的任务就是对情报的收集和整理。因此必须要保证有充分的情报来源。
当今社会已经进入了数字化时代，所以对于情报来源有了大幅度的扩充，只要愿意花一定的时间和金钱，就可以从互联网上买到有用的资料和情报，尤其是对于兰德公司这种专业的信息咨询公司来说，有海量情报可供分析和调查，所以所需要做的就是对情报进行分类、整理，去粗取精、去伪存真，找到自己真正有需要的情报。
除了从互联网上能够收集到资料之外，公司、机构的业务人员往往掌握着非常有价值的动态情报，尤其是关于产业结构以及竞争环境的第一手情报。所以，应该定派专人或者从适当的渠道找寻业务员向他们获取珍贵的情报信息。
（2）注意收集具有相关性和重要性的环境资料和情报
各种资料总是非常多，并且一般都会远远超过情报收集所需要的数量，如果漫无目的地进行分析，那必定会浪费掉许多宝贵的时间，因此，在收集资料和情报的时候，就要注意所收到情报与侦测项目的相关性以及重要性。
一般来数，对于总体性的资料，数量比较多，收集过程较为复杂，但是还是要注意到其相关性，要过滤和筛除掉不必要的多余信息。比如，一家出口外销公司生产的货物要销售到欧洲市场上，在手机市场信息的时候，就要注意到欧洲地区消费者的消费习惯、法律法规以及欧洲地区基础设施建设情况以及劳工的劳务状况等信息。
（3）收集情报必须持久而专心
情报收集工作具有积累性和长期性，所收集到的情报越多，经过的时间越长，最后收到的效果就越明显。收集不同时期的资料，并且将其进行对比，往往还能够从中获得新的启发和建议，而且经过长时间的情报收集工作，对于情报的相关性和重要性就会有更加深刻的理解。
许多公司和机构的决策层常常会遇到这种情况——在平时，某些公司没有收集资料和情报的传统和习惯，在进行决策规划的时候，才感觉到资料的短缺，然后四处派人没有计划地寻找资料，这种方法过于草率，收集到的资料往往也不全面，不利于决策层制定出完善的规划。
（4）资料的正确性比完整性更加重要
兰德公司在进行资料收集和情报分析的过程中，总结出了这样的一条经验：资料的正确性是第一位，甚至比完整性更加重要。能够为决策者提供完整的资料固然是令人满意的工作，但是如果资料当中有错误，或者整个资料方向性都存在偏差，这样就很容易给决策者造成错误的引导，最终导致决策失误。因此，比起一味地追求资料的完整性，还是收集准确、可靠的资料更加重要。
要保证资料的正确性，查证工作就是不可或缺的重要一环。在收集资料的过程当中，某些知名度较高、信誉好的机构所提供的资料，其准确性自然比较高，所以不用费心查证；但是对于比较不知名的机构提供的资料，或者是直接借用的媒体报道、社会上流传的言语等，就需要慎重对待，应该经过一定的筛选和查证，以确定其真实性和正确性。
由此看来，查证资料的工作比收集资料的难度还要大，不是所有人都能够完成的。因此，在某些资料无法确认其正确性的情况下，运用资料的时候就需要特别小心，或者是弃之不用，以免决策者在做决策的时候因为使用错误的资料而导致决策失误。
在资料收集工作基本完成之后，接下来就要对之前收集到的环境资料进行分类、思考和整理。整理的原则就是，将这些环境资料区分为“机会”和“威胁”两大类别，这种分类方法借用了美国管理学者库洛克提出的规划模式。针对某些特定的机构，利用某些有利于该机构发展的环境因素或者环境本身为该机构创造出利润，将以上这些都归类为“机会”；反之，如果某项环境因素对于某个机构的发展不利，或者是会使得该机构处于发展停滞或者后退的状态，那么就将这些环境因素归类为该机构的“威胁”。
以一家空调生产厂商为例——夏天天气很热，而冬天的天气很冷，对于厂商来说，这种温差较大的自然环境就是一种绝好的“机会”。对房地产建筑企业来说，空屋率较高，就是一个不利的“威胁”，因为预售屋的出售率对消费者来说具有很高的参考价值，如果空屋率高，很有可能难以吸引消费者的眼光；但是同样的条件，对于房地产销售商家来说，却是一个可以利用和发展的“机会”，因为这些空屋需要有人帮他们中转和销售。
从这一点就可以看出环境资料的一大特色，即“变动”。所谓的“机会”和“威胁”就是如此，在环境的变化当中，才产生了对某一机构具有特定作用的“机会”或者“威胁”，如果没有变动，那么这一机构就会处于维持现状的状态。另一方面，在对环境资料进行实际整理的过程中，对于被分类为“机会”和“威胁”的环境因素，也要做到实时监控，并且尽可能将这些因素变动的可能性进行量化，这样一来，就能为决策者提供出具体的数值，有利于决策者根据具体环境进行决策规划。
环境资料分析整理完毕之后，就要对具体的产业环境和竞争环境进行分析。首先是产业环境的分析，具体的理论方法有很多，一般采纳的分析构架有两种：一种是四组分析项目。这种分析构架将产业环境分为四个组成部分，分别是产品状况分析、竞争状况分析、市场状况分析、生产状况分析。将这4个方面进行完整、具体的分析之后，就可以为决策者提供出完整的参考资料；另外一种构架形式是一般化分析技巧。这种分析构架是由美国策略大师麦可·波特则提出的一种分析技巧，整个分析过程能够使人意识到环境预测的复杂和所隐含的技术含量，所以不如四组分析项目法简明易懂，但是在环境预测的过程中，两种构架模式相互结合的运营，能够提供更加准确的分析结果。这套构架的分析技巧分别如下：
①产业结构分析：主要是探讨某种产业的业内竞争形式，以及推动产业发展的各种动力和决定动力的因素。
②一般化策略态势：增强竞争优势，依靠低成本、差异化、专门化建立起企业或者机构的优势形象，分析整体决策与特定产业之间的关联性，详细调查和分类，以降低决策的风险性。
③市场个体经济理论：针对市场经济竞争的状况，讨论能够使市场恢复正常竞争平衡的状态，在这一过程当中包括对供需曲线的分析、弹性分析、价格的形式以及商品价格的调整过程等。
④对供应者以及购买者的策略。了解和把握供应者和购买者之间的相对关系，为制定销售策略提供准确的市场定位和方向指导。
⑤进入障碍以及移动障碍：主要探讨厂商如何建立起进入某一产业的障碍，并且还要探讨别人如何消除这一障碍；或者是某一家公司废除一种策略，转而实行另外一种策略时所要面临的障碍。
⑥对竞争者的分析：评估竞争者的实力、地位以及威胁性。
⑦观察市场动向：所有竞争都需要以市场为最终导向，所以要捕捉准确、真实的市场信息，分辨出竞争者在市场上散布的谣言和情报。
⑧竞争者的动向：紧跟竞争者的行动，观察策略的变化以及每一次策略行动的关键点，并且设计出能够对抗的策略和经营活动。
⑨决策组群以及决策的布局：也就是说，把不同的竞争者和竞争行为按照不同的决策形式进行分组，然后从中得出整个产业的决策分布情况，借此了解市场上真正所需要的，然后找准经营热点进行整体的企业布局。
以上就是策略大师波特发明的一般化分析技巧，这种方法几乎已经算是进入了决策规划的思考体系当中，但是利用这种方法对产业环境进行分析，能够准确地预测产业发展前途、具体企业的发展动向以及经济利润率等。
对产业环境分析完成之后，就是对竞争环境的分析。兰德公司在为机构或企业制定战略性决策的时候，就是为了让他们能够从竞争当中脱颖而出，因此，在对环境进行侦测和分析的时候，分析竞争环境就是最必要的课题。对竞争环境的分析最重要的是分析其中的五种最基本因素，即竞争者、购买者、供应商、替代品以及潜在进入者。收集这5个方面的基本资料，然后对他们之间的相互关系进行分析和研究，找出每个方面的优势和欠缺所在，例如供应商或者购买者的数量、国内市场的供求关系、国际市场上的供需状况等。在对这些因素都一一分析过后，就可以用环境预测法对大的发展环境进行分析和预测了。
换句话说，当对整体环境资料进行完整的收集、整理、分析之后，就可以开始对某个机构所处的整体环境进行把握和预测。兰德公司对于环境预测法的步骤有其特有的方式，总共分为5个步骤：
第一步，找出能够影响环境变化的各种因素。在考虑环境变化的因素时，凡是涉及教育、文化、经济、科技等相关的变量时都可以一一列出。在进行这一步骤的时候，兰德公司的研究员和分析专家们常常需要借鉴一些专家们的意见，尽最大可能地进行周密的商讨和论证。
第二步，把影响因素分类别列出。在列出所有相关的影响因素之后，就要对这些因素进行大体分类，基本上分成“固定的”与“变动的”两类。换句话说，就是将因素会不会变化特别挑选出来，其中“固定的”即不会变化的因素往往是比较容易掌握的因素，所以分类整理的重点就应该放在“变动的”这一分类上。在变动因素当中，又分成“可预测性”和“不可预测性”两种因素，显然，“可预测性”的因素是更加容易掌握的，在最后，分类的重点就落在了“不可预测性”的因素当中。
这就是分类工作当中层层剥离的过程，在这之后，对于其中相近的因素进行合并分析和思考，以减少时间和人力的损耗。最后，在合并后的因素当中，再分出独立的“重要性”因素和“非重要性”因素，再根据内部经营的内容对这两类因素进行取舍。
第三步，把收集的各种备选因素以成对的方式制作成明确的关系图。具体做法就是将每一因素可能出现的情况都一一列出，并划定为“极可能”、“可能”以及“不太可能”这三种类型，然后分别挑选出其中的内容加以分析。
第四步，针对其中最极端和最中庸的情况，做进一步的详细描述。
第五步，设定不同的状况，分析竞争对手可能在某些状况下做出的反应，并且分别针对这些反应制定出科学、合理的应对策略。
3.专家预测法——头脑风暴
头脑风暴法是兰德公司第十二号决策元素，是主要依靠组合的创造性逻辑思维来获得未来信息的一种方法。这种预测的方法大致可以分成两类：一种是以个人专家的微观智能结构，充分发挥创造性思维模式，并从资料当中总结出未来信息的方法，这叫个人判断预测法或者叫个人头脑风暴法；另外一种是以集体的智慧相互交流互相启发，引起“思维共振”，从而使专家们的信息能够互相组合，一次来获得对未来信息的判定和预测，这种方法被称为“会议法”或者集团头脑风暴法。在其中，集团头脑风暴法又可以区分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。前者主要通过集体效应对问题展开广泛讨论，从而获得专家团体们一致性的评估、预测；而质疑头脑风暴法是将专家们分成两组，同时对某一问题展开分别讨论，在产生集体性想法之后，再将两种意见进行汇总的方法。在这种过程当中，第一组的专家们直接利用头脑风暴法对问题进行分析，而另外一组专家们则是对第一组专家们提出的想法进行不断的质疑和论证。
影响兰德公司的这种预测方法最主要的因素就是组成专家小组的各领域的专家学者们，他们运用各个方面的专业知识和经验，并对预测对象所处的外在环境和自身条件进行评估和预测，对预测对象的过去、现在以及一直以来的运动、变化和可能会存在的发展趋势进行研究，并从中总结出一定的规律，从而对预测对象在未来的发展和状态做出准确的判断。因此，这就对各个专家提出了很高的要求，他们要具备各种学科的专业知识，而且需要在自己所擅长的学科当中具有权威性的地位和较高的学术水平，而且还需要具有在大量资料当中能够把握住事物“本质”的能力。为了能够使预测结果更加全面、准确，头脑风暴预测法的专家小组成员们通常都需要以下基本的人员配置：方法论学者——预测学领域的专家；设想产生者——专业领域的专家；分析者——专业领域内的高级专家；演绎者——具有较高的逻辑思维能力的专家。所有头脑风暴预测法的参与者们都必须具备比较高的联想式思维能力，在对某一问题进行头脑风暴预测的时候，必须能够尽可能将注意力高度集中于所预测的对象上，发现其中有价值的设想。在设想的基础之上，通过“思维共振”和“头脑风暴”，又会产生两个或多个设想的综合。从这一点上来看，头脑风暴的本质就是专家们集体创造出的智慧的结果，是专家组这个宏观智能结构的总体效应。
（1）个人判断预测法和集团头脑风暴法
以上提到过专家预测法总体分为两个大的类别，个人判断预测法和集团头脑风暴预测法。在这其中，个人判断预测法主要是依靠某位专家对预测对象的未来发展趋势作出个人的判断。这种预测方法在兰德公司内部较少单独运用，通常是与其他专家们组合在一起，将个人意见和观点进行综合和汇总。专家个人的判断和预测对于最大限度地发挥专家个人智能具有积极意义，能够最大限度地充分利用个人的创造能力，使专家能够不受其他意见干扰地对预测对象进行专注研究。但是，因此受到专家知识面、占有个人资料的多少、知识深度以及专家对预测对象的兴趣大小等方面的限制，个人判断预测法的结果往往会带有专家的个人倾向性，具有片面性。因此，在预测过程当中，这种个人预测必定要与集体预测相结合，这就需要更加具有完善性和汇总性的集团头脑风暴法。
与个人判断的方法相比较，集团专家会议具有更加显着的优势和特点：
①专家集团召开会议，能够发挥各个专家在各方面的才能，使智能结构发挥出总体效应，所探讨出的结果往往会大于团体中单独一位专家创造能力的总和。
②集团内的专家对信息进行交流和汇总，通过“思维共振”发挥创造性思维的巨大作用，能够创造出比个人预测更高效、更准确、更全面的预测成果。
③通过召开专家集团会议，能够总结出大量珍贵的信息，比单独某个成员能够占有的信息总量要大。
④专家会议上专家们集思广益，能够考虑到尽可能多的方面的因素，总比单独某一位专家能够考虑到的因素要多。
⑤专家集团会议上所提出的设计方案，比单独某位专家提出的方案要更加具体、全面和完善。
虽然专家集团会议比起个人判断预测法具有显着的优势，但是也有不足之处。比如说，心理因素的影响会对预测结果起到较大的影响，专家很容易受到集体意见的影响，产生屈服于权威或者大多数人意见的现象；有时候，即便少数的专家坚持某种意见，但是由于大趋势所向，少数人的意见极容易被忽略，而这个被忽略的少数人意见又恰恰是真正正确的观念；容易受到劝服作用的影响，有时候某位专家不愿意改变自己的意见，但是经过其他专家的多次劝说和解释，改变了自己的初衷，屈从于大的意见环境等等。所以，在采用集团头脑风暴法召开专家会议对预测对象进行讨论的时候，也要注意遵循以下一些原则，以保证预测结果的公平、公开、准确好客观。
第一，严格限制预测对象的范围。在召开会议之前就明确提出预测对象的范围、预测方向以及各种具体的数据，这样便于参加会议的专家们集中注意力于所要预测的对象上。
第二，对于集团会议上任何专家提出的意见和设想，都要认真对待，不管这种设想是否恰当或者具有可行性，都不应该持有怀疑态度或者彻底否定的态度，而是应该组织专家们认真展开讨论。
第三，鼓励参加会议的专家们对自己提出的设想进行不断的完善、补充，并且吸收其他专家的意见，对所有意见进行不断综合和整理。
第四，为集团会议创造出相对轻松、自由的氛围，鼓励参加会议的专家们广泛提出意见和设想，参与团队讨论，发表个人见解，提高专家们研究问题的积极性。
第五，在表述意见和设想的时候应该力求精简，不要长篇论述。因为发言时间拖得太长，不利于参加会议的专家们发动创造性思维，有碍于思维的连贯性发展。
第六，不允许参加会议的专家有事先准备好的发言稿，而是应该现场创造，真实地表述自己的见解和看法。
在集团头脑风暴的预测法运用过程当中，“头脑风暴”的领导者应该具备感染其他专家的能力，他的发言应该很快能够激发起参加者的思维灵感，促使参加者能够在短时间内跳动思维灵活性和创造性，对问题展开讨论和回答。通常，在“头脑风暴”开始时，领导者必须采用强制问询的手法，让专家们在会议开始的5～10分钟内就可以快速展开自由式讨论，创造出交换意见的广泛空间，激发出参加者踊跃发言的欲望。领导者的主要活动也基本上仅局限于会议开始的几分钟，当整个会议的意见交换气氛被调动起来之后，领导者只需要根据“头脑风暴”的原则对专家们进行方向上的引导即可，保证留给专家们不断提出新设想的空间。应当注意的是，专家们的发言越踊跃，能够提出的意见也就越多，从中获得的信息量就越大，出现有较高价值的设想概率就会越大。另外，还应该注意的是，在会议上的所有细节都需要被完整录音，不能漏掉任何一位专家的设想。
在会议结束之后，分析小组就会开始对会议上产生的各种设想进行系统化的处理，为下一阶段的预测做准备并提供资料。兰德公司的系统化处理过程也具有一定的程序性：首先是将所有提出的设想都进行编号，编织成名称一览表，方面查阅和讨论；接下来就用通用术语对每一个设想做简要分析，列出其中的关键和要点内容；然后，将所有设想进行汇总，找出其中重复的设想和能够相互补充的设想，在此基础上进行汇合，形成更加具有综合性的设想；再对所有设想都进行过评价之后，将设想编制成为更具体、明晰的一览表格。这些就是集团头脑风暴法的基本预测过程。
（2）质疑头脑风暴法
在上文中提到过，兰德公司在运用集团头脑风暴法的时候，通常会将专家们分成不同的两组，一组召开集团会议进行讨论，而另一组就对讨论的内容不断提出质疑。这就是预测过程当中所采用的质疑头脑风暴法。
对另外一组所提出的设想进行质疑，是头脑风暴预测法当中对设想的现实性进行评估的一个专门程序。在这一程序当中，第一阶段就是要求每个参加者都对所提出的设想进行质疑和全面评论。这一阶段的重点是讨论设想在实行过程当中可能存在的障碍和问题。在质疑的过程当中，很可能会产生一些新的具有可操作性的设想。
质疑头脑风暴法的第二个阶段就是对结果的评判，对每一组或者其中的一些设想进行详细评判，然后制作成意见一览表格，并列出相对应的可行性程度。质疑头脑风暴法在进行过程当中所遵循的原则与直接头脑风暴法是一样的，只是禁止对已经提出的设想提出附和或者统一的意见，而是要鼓励批评和创新形式的设想。
在进行质疑头脑风暴的时候，预测小组的领导者应该首先对要讨论的问题和预测的对象进行简要的介绍，然后将专家会议当中最后讨论得出的综合设想介绍给质疑组的专家们，以便专家们能够迅速将精力集中到要注意的问题上面来。质疑过程一般没有时间的限制，会一直进行到没有任何质疑能够被提出为止。在整个质疑会议召开过程当中也需要全程录音，记录下每一个合理的评论和可行的设想。
质疑头脑风暴法的第三个阶段，就是针对在质疑过程当中提出的评论本身进行讨论和评价，形成一个比较统一的意见，能够对最终可行的设想提出建设性的意见。对评价意见进行评估是质疑头脑风暴法当中非常重要的一环，因为在质疑阶段，重点在于研究所有设想可能遇到的障碍和可行性程度，而限制性因素即使是在设想阶段也应该是被放在首要考虑的位置，所以只有对评论性意见也进行评估，才能够真正对设想的价值作出客观的评价。在所有质疑过程都进行完毕之后，最后综合得出的结论还是要交给分析小组，对质疑结果进行处理和分析。分析小组对最后预测结果的准确性会产生非常重大的影响，所以要吸收一些具有准确判断能力的专家加入，这些专家对于最后的分析结果往往具有决定性的作用。
兰德公司根据多年预测的实践经验表明，头脑风暴法最大的优势在于可以排除掉众多的折中方案，对预测对象做出客观、连续、完整的分析和判断，最终找到一种具有切实可行并且成功率高的行动方案或决策规划。正是因为头脑风暴预测法所具有的准确性和排除性优势，使得这种方法在近年来的军事预测和民用预测方面获得了越来越广泛的应用。例如，美国国防部五角大楼在制定长远的规划时，就邀请了兰德公司的50名专家，让他们运用头脑风暴法展开了为期两周的讨论会议。所有参加者的任务就是对事先提出的规划提出不同的意见，最后获得一份具有较高协调性和一致性的报告，而这份报告就决定了美国在未来几年内的科技发展规划。
头脑风暴预测法在长期预测方面具有明显的优势，但是也有一系列的固有弊端：首先，由于参加会议的专家人数有限制，所以不能避免其中的局限性、代表性不够充分，意见群体不够庞大。
其次，权威性的影响力较大。比如，在进行会议讨论时，某方面的权威专家往往会率先提出意见，如此一来，其他人的思考模式就很容易被权威专家带走。而且有时候，许多专家就算有不同的意见，但碍于权威的势力也不太容易表现出来。
再次，由于会议采取的是即兴发言、口头表达的形式，所以意见结果容易受到口头表达能力的影响。口才好的人能够清晰、明确地阐述自己的观点，并且有可能说服他人支持自己的观点；而口才不好的人，即使观点和设想具有创新性和科学性，也很有可能因为表达不充分而被其他专家误解和忽视。
再有，由于自尊心、自信心等心理因素的影响，参加讨论会议的专家一旦形成个人意见和设想，就可能很难再改变自己的初衷，容易对其他专家的意见充耳不闻。而且有时候，即使自己的观点具有明显的缺陷和局限性，迫于颜面的考虑，也不愿意公开对观点做出补充或者修正。当讨论组中有这样性格的专家存在时，会议就很容易陷入僵局而难以进行下去。
最后，“潮流”思想的巨大影响力。通常，一个新的意见或者设想的提出，往往意味着要排除众多人们习以为常的观点，在没有成为主流意见之前，这种新的意见往往会被“潮流性”的观念所淹没。所以，在讨论会议的进行当中，不论是对于正统意见还是对比较冷门的意见，都应该抱有鼓励和质疑的态度，这样才能够更多地发现提出的意见和设想当中隐藏的价值和宝贵信息。
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