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    企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，而培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是企业所有投资中风险最小却收益最大的战略性投资。于是企业不仅重视培训，而且努力将培训落实在政策上、经费上、制度上，使培训真正成为一项员工看得见、感受得到的投资。而员工对企业的回报则是勤奋、进取、忠诚、业绩。

    员工培训概述

    一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的企业里提高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的，即使对员工本人而言，往往也很关注企业的培训，因为这将扩展他们将来的发展空间，为他们提供更多的机会与选择。

    一、员工培训的概念及原则

    (一)员工培训的概念

    培训是教给新员工或现有员工完成其本职工作技能的过程。从广义上说，培训和开发是分不开的，它们构成了人力资源开发的主要内容。人力资源开发是企业通过培训和开发而改进员工能力水平和工作绩效水平的有计划的、持续性的工作。这里的培训，着眼于短期技能的提高；开发，着眼于未来知识和能力的提高，强调长远目标。

    大致来讲员工培训主要是达成这样三个目的：

    第一，训练员工使其成为办事能力很强的人，给予员工实际学习的机会，同时训练员工成为一个行事谨慎的人。

    第二，增进员工们的团结精神以及相互间的信赖关系，从而促进企业的发展，形成企业的文化。

    第三，培训员工成为企业提高竞争力的法宝之一。事实上训练员工成为优秀人才已是企业界的重要方针，是企业的长期计划和战略方针。

    (二)员工培训的原则

    员工培训已经成为企业生产经营活动中的重要内容，对企业的生存和发展有着重大的意义。为了高效率地开展这项活动，必须使培训同企业的发展目标、管理方法密切结合，并且妥善处理好以下几个方面的关系：

    1处理好近期目标和长远战略的关系

    企业员工培训既要满足当前的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪，为企业的未来发展做好人力资源方面的战略储备。

    2处理好理论与实践的关系

    员工培训既要提高员工的实际操作技能，也要提高他们的基础理论水平；既要使员工重视书本知识的学习，也要为他们创造条件在实践中对书本知识进行验证。要提高员工亲自动手的能力，而不是学些无用的理论。

    3处理好员工中共性与个性的关系

    企业培训要针对员工的不同文化水平、不同职务岗位、不同要求以及其他差异加以区别对待。只有这样，才能最大限度地发挥培训的功能，使员工的才能在培训活动中得到培养和提高，并在实践中能够展现出来。

    二、员工培训的类型

    (一)职前培训

    在新员工到企业报到后，必须进行先期教育，在西方国家称这种教育为“引导”(Orientation)，即对新员工的工作和组织情况做正式的介绍，让他们了解和熟悉企业的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位以及整个组织的环境，企业的规章制度、工作的岗位职责，工作的操作程序，企业的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事，等等。此外，培训还要建立传帮带的师徒制度，使新员工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。

    许多企业，特别是那些规模大的跨国企业，都有正式的教育引导活动和培训。日本不论是政府部门还是公司企业，每年4月1日招聘新职员时都有这类培训，由领导和人力资源管理部门对新职员进行职前教育引导，让他们了解组织文化、企业文化，介绍企业的情况，参观企业的主要设施，认识工作同伴，等等。成功的职前教育引导不论是正式的还是非正式的，其目的是让新职员能尽快从局外人顺利地转变为企业的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。

    (二)在职培训

    在职培训是一种非脱产的培训，它的特点是不影响员工的正常工作，它已经成为许多企业进行培训的一个重要类型。

    以奥迪公司为例，该公司把在员工教育培训上的投入看做是对企业未来的“预先投资”。每年用于员工在培训中心的培训费用约为2700万马克。公司对员工教育与培训工作实行两级管理体制，在公司由人事福利部负责组织与管理，部内设培训部主抓职业技术培训和短期离岗的在职人员培训。培训部内有三个从事职业培训的主管科室：一是设在奥迪本部的培训中心；另一个是设在莱卡索姆的职业培训中心；第三个是培训本部的负责人与管理人员科室。各车间都设有在职的教育管理人员，负责组织车间在岗工人的教育和技能培训。在员工完成本员工作的情况下，公司并鼓励员工的学习意愿，并会在提薪升职上给予优先考虑。这使得培训成为一种应用更为广泛的激励方式，得到员工的普遍接受、认可。

    (三)继续教育

    对于许多知识型员工而言，他们并不满足目前的知识技术水平，希望进一步深造。如何来满足这些知识型员工的需求，并且妥善地处理好学习与工作的关系，这是许多高新技术企业所面临的一个重要的人力资源培训问题。很多企业都允许员工离开工作岗位到大学或其他单位或在本单位学习一段时间，一般在半年、一年或更长的时间内。只要这种学习的投入产出比为正就达到了企业的要求，也满足了员工的需求。

    惠普公司采取的做法是允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还举办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，公司负责人说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值 。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”

    (四)技术培训

    除了对企业的员工进行必要的岗位培训之外，对技术人员进行相应的技术培训也是非常重要的。随着高新技术的迅猛发展，技术的更新速度越来越快，企业只有在技术上保持领先水平，使企业有足够的技术创新能力，才能使企业的产品在激烈的市场竞争中占有一席之地。

    技术培训的内容广泛，包括计算机技能、生产工业、使用特殊的系统和设备等等。按内容与要求的不同又可分为：

    1程序培训

    程序培训侧重培训程序、规则、法律、政策及工作协调规范等，也被称为行政管理培训。程序培训最常见的是新员工上岗培训，其内容包括员工利益和组织政策、组织文化 、组织发展历史、组织的使命等。旨在帮助新员工较快适应环境、融入组织、进入角色。其他较常见的程序培训主题有：特殊人员评价系统、人事程序、招聘、甄选、录用的程序、晋升程序、训练程序、安全程序、电子编码系统、客户训练、机构总览、审计程序、不满申诉程序等。这种培训一般时间较短。

    2职业技能培训

    职业技能培训主要是指与职业相关的专业知识的培训。例如，财务、会计、审计、采购、营销、工程、健康护理、法律、建筑等。此外，还包括各种基本技能的培训和进修，如人际交往技能、压力管理、计算机技能等。

    3基本技能培训

    在企业中，这一培训分为两个层次：一是基本技能培训，其内容为听、说、阅读、基本写作、外语等。要求结合自己的实际工作，有针对性地进行应用性学习和补课，故此种培训又称做补救性的基本技能培训；二是高级基本技能培训，如快速阅读、作文(撰写调研报告、技术报告、审计报告、工作总结、备忘录等的训练)、高等数学、公共演讲、外语的听说读写、计算机基本技能等。随着科学技术的飞速进步，企业要求员工掌握的基本技能日益多元化、全面化，技能水平要求愈来愈高，也日益规范。因此，基本技能的培训愈来愈受到企业的重视。

    4一般技能培训

    一般技能培训旨在提高员工在本职领域之外的效率和能力，其主要培训内容包括学习技巧、人际关系技巧、谈判、团队协作、认识和解决问题的思路与技巧、创新理念与创造力、目标设定、自尊、顾客关系、基本的管理工具(如流程图、计划评审表、统计程序控制、核对单)等。在相当长的时间里，一般技能培训内容被划在管理培训之中，随着“追求卓越”运动和“质量革命”的兴起，以及新的分权组织模式的引入，它逐渐成为一项重要的独立的教育培训内容，在一般员工培训之中得到了推广。

    (五)干部培训

    中高层管理者是企业管理的中坚力量，也是企业普通员工的直接管理者。中高层管理者除了应具有专业能力以外，还要能起到在普通员工与公司决策者之间上传下达的作用。如果中高层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 正如俗话所说“千军易得，一将难求”。

    作为一名合格的中高层管理者，应该具备以下四项基本能力：

    1智力能力

    智力能力可分为概念化能力、判断力、逻辑思维能力三个方面：

    (1)概念化能力是指管理者能够从表面不相关的事件中发现其内在联系，并从系统的角度加以分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入地系统地分析问题和解决问题。

    (2)判断力是指管理者通过对已知信息的处理，把握事物发展方向的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和制定工作计划时，提高工作效率和准确度。

    (3)逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

    2管理能力

    管理能力可分为规划能力和行动能力：

    (1)规划能力是指充分调配现有资源制定工作计划、达成工作目的的能力。

    (2)行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。

    中高层经理经常需要在一种不确定的状况下做出判断、决策，这时管理能力就十分重要，它能确保管理者保持清晰的思路和明确的认识。

    3人际交往能力

    人际交往能力可分为对上级交往能力、平级交往能力和对下属交往能力：

    (1)对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。

    (2)平级交往主要是部门协调及部门沟通。

    (3)对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通能力都非常重要。不仅要求管理者准确地领会对方表达的意图，还要能准确地把自己的意图表达给对方。

    4自我控制能力

    自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力：

    (1)情绪控制能力，是管理者公正、客观地解决问题的前提和保障。任何情绪化的语言和行为都可能激起员工的反感。

    (2)自我估计能力的强弱，体现出管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。

    (3)环境适应能力，是对中高层管理者职务变迁的考验。适应能力强的人可以在新的环境里迅速打开局面，在短时间内成功地开展工作。

    按照职务的高低，干部培训又可分为两类：

    1主管培训

    该培训侧重于主管与下属的关系，包括直接接触与指挥、协调共同完成工作任务的各种技巧。这些技能对于一线、二线的主管人员至关重要，对于部门经理和机构负责人同样具有重要的意义。主管培训的主题通常有：如何评价员工，如何进行选拔录用的面谈，如何约束员工，如何使用激励技巧、沟通技巧、积极倾听技巧，如何进行团体建设，如何教育培训员工，如何预防不满，如何配备人员，怎样开会等。

    2总经理和经理培训

    这种培训侧重于对领导、决策、管理、指挥、控制能力的培养。对总经理而言，培训主题包括领导艺术，多级总经理学历课程，如何指导下属在公司内部不同部门就职，如何完成特殊委派。还包括培养最高层的领导管理技能，如转交管理方式，制定战略决策等。对于经理的培训内容有：决策计划技能，领导艺术，与其他经理的交流技能，劳动关系处理等等。

    三、员工培训的影响因素

    (一)外部因素

    1政策法规

    在任何一个国家内，政策法规对企业员工培训都有重大影响。这类政策法规有：劳工法、员工安全条例、少数民族保护法、不得歧视妇女条例、外来人口劳动就业条例、严禁使用童工条例等。

    2经济和科技发展水平

    一般来说，一个地区的经济、科技发展水平越高，对使用的人力资源的要求也越高，培训往往也越多，进而推动其经济、科技的发展；人们越重视科技的作用，也就越愿意进行培训。这就形成了一种良性循环。而在经济、科技发展水平较低的地区，则恰恰相反。

    3劳动力市场

    当劳动力市场有大量符合企业需求的人力资源时，企业会自然而然地忽视培训，而当劳动力市场缺乏企业需求的人力资源时，企业不得不自己组织培训。

    4工会组织

    工会的一项主要任务是保护员工的利益。培训既可以提高员工的素质，满足员工自身发展的需要，又可以提高员工的技能，增加员工的收入，改善员工的生活。工会促进培训是理所当然的事，尤其当员工下岗或失业时，工会在促进培训方面的作用会更大。

    (二)内部因素

    1管理人员水平

    一般来说，管理人员的水平与重视员工培训的程度成正比。许多公司的管理人员水平较高，他们十分重视员工培训，结果在市场竞争中立于不败之地。

    2企业的发展阶段与行业特点

    企业的发展阶段主要可以分为启动期、成长期、成熟期、保持期、衰退期(或再创业期)。员工培训的内容与数量都必须针对各个阶段的特点进行。不同行业的企业对培训也有一定的影响，一般来说，第三产业和高新技术的企业进行培训较多，因为人力资源的好坏对这类企业发展的影响更直接。

    3企业的前景与战略

    一般来说，企业的前景与战略越远大，就越重视员工的培训。反之，则越容易忽视员工的培训。

    四、员工培训的媒介

    提供信息的培训人员可以采用多种辅助手段。其中计算机辅助指导和视听教具是最常用的辅助手段。另一个辅助手段是远距离教学，这种手段使用双向反馈电视技术或计算机技术。

    (一)计算机辅助指导

    计算机辅助指导使得受训人可以通过人机对话来学习。计算机辅助指导技术的应用受到两种需要的驱动。一是提高培训效率的需要，二是尽快将所学到的东西用于改进工作的需要。计算机非常有助于指导、 测试、操演、练习和模拟应用。

    计算机辅助指导的一个重要优点是它允许自学，因此，它受到许多人的偏爱。作为一种培训工具，计算机可使人们自己确定学习进度，并且通常可在各种工作场所使用。

    (二)视听辅助设备

    视听辅助设备主要包括录音带和录像带、电影、闭路电视和双向反馈的电视远程通信。除了互反馈电视外，其他都是单向信息传播。单项传播手段可以提供那些教室无法提供的信息，如仪器操作、许多试验及行为测试的演示等。互反馈电视给计算机辅助指导增加了新的视听功能，它用屏幕触动输入法代替了键盘输入。视听辅助手段还可与卫星通信系统相连接。连接之后，就可向分布于各州的销售人员同时输送一样的信息。

    (三)远距离培训和学习

    互反馈电视媒体是一种双向的信息传播系统。如果这种系统得以彻底地完善，员工就可在世界上的各个角落听课，并且既可在工作单位，也可以在家中。目前，有些院校正在为一些公司设计某些课程和学位，这些公司只须支付一定的费用，学校就会向使用互联网和其他远距离学习手段的员工传送这些课程。

    员工培训福利计划方案设计

    当今世界，新技术日新月异，国家的经济和社会职能日益复杂化和智能化。这对企业人力资源素质的要求越来越高。与此同时，企业也认识到内部人力资源的培训开发不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且培训开发能够有效地激励员工，能够培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。所以，制定一套行之有效的员工培训福利计划方案，已成为世界范围内企业关注的问题。

    一、员工培训系统模型

    要想有效地做好培训工作，应该把培训视为一项系统工程，即采用一种系统设计的方法，使培训活动能符合企业的目标，同时让其中的每一环节都能实现员工个人、工作及企业本身三方面的优化。

    二、分析培训需求

    分析培训需求是指了解员工需要参加何种培训的过程。这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要。在企业中，培训需求分析的参与者有：人力资源管理部门工作人员、员工、管理人员、有关项目专家、客户以及其他相关人员。其方法可以采用个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。培训需求分析可从以下三方面着手：

    (一)组织需求分析

    在决定是否需要进行培训时，企业要先明确企业的发展战略是什么，以及需要具备什么样能力的人才，然后对现有人员进行评估，找出差距。如果这种差距可以通过培训来解决，那么，培训的需求就可以确定下来了。

    组织需求分析可以从外部环境和内部条件两方面进行。组织的外部环境会影响企业发展的战略和目标，影响企业用什么方法来经营，并由此而决定对人力资源数量、质量和结构的需求。对现有员工的能力进行分析，可以发现他们是否具有企业发展所需要的能力，如果还存在差距，就应该对他们进行培训。当然，也存在差距过大、不能通过培训方法解决的情况，那就要考虑从外部招聘了。组织的内部条件同样会影响企业发展的战略和目标。内部条件分析中最重要的是分析组织运行的效率。发现问题后，就需要确定到底是通过加强管理来解决、改变工作方法，还是通过培训来解决，从而最终确定是否需要进行培训。

    (二)工作需求分析

    工作需求分析是通过工作分析来确定一项工作由哪些任务组成，完成这些任务需要什么技能，以及完成到什么程度合乎标准。通过这样的分析可以了解工作所要求能力与员工现有能力之间的差距。这种差距若能通过培训来缩小，就确定为有培训的需求；不能通过培训来解决，就要考虑其他方法。

    (三)个体需求分析

    个体需求分析是要找出个体在完成工作任务中的实际表现与理想表现之间的差距，或者说要找出个体在完成工作时还存在什么缺陷。通过正规的员工表现评价可以获得这方面的数据。在确定某个员工的缺点和需要改正的地方后，就会发现应该加强培训的方面。

    三、明确培训目标

    明确培训目标将为培训计划提供明确的方向和遵循的构架。确定培训目标就是确定一个人经过培训以后希望达到的学习效果。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训目标通常是掌握新知识或者掌握新技能。企业应根据需要、现有资源、被培训人员的具体情况考虑培训项目计划，可以划分为若干层次进行设置。培训目标要注意与由需求分析所确定的培训需要联系起来。一项培训成功与否应该用所确立的目标来衡量。好的目标应该是可以被衡量的目标。

    通过运用以下四个标准之一，就可确立各种培训目标：

    第一，由于培训而导致的工作数量上的提高(如平均每分钟打字数量，或每天平均审议的工作申请数量)。

    第二，培训后工作质量的提高(如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量)。

    第三，培训后工作及时性的改善(如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况)。

    第四，作为培训结果的成本节约(如偏离预算情况、销售费用或萧条期成本费用)。

    四、培训计划及实施

    (一)员工培训计划的制定原则

    1理论联系实际

    培训的最根本目的是为了提高企业的基础能力，提高广大员工在生产中解决具体问题的能力，从而提高企业组织的效益，而非做样子，搞门面。脱离企业生产实际的培训是毫无意义的。

    2普及与提高结合

    培训既要注意结合本企业、本行业中目前存在的实际问题，增强广大员工解决实际问题的能力，又要有超前意识，提高广大员工进行技术创新和革新的能力；既要重视解决目前的实际问题，同时要使其更可以轻松面对未来的挑战。

    3培训与工作兼顾

    企业在安排员工培训时，要注意安排好企业本身的日常生产和经营管理工作的正常运转，不使培训过于影响企业正常生产。

    (二)员工培训计划的制定步骤

    1建立制定员工培训计划的领导机构

    员工培训计划的编制，是企业的一个系统工程，所以，应该建立一个培训的领导班子，以便协调各个部门协同工作。

    2调查、了解和掌握本企业的情况

    这一步骤是为了获得关于企业生产、技术员工本质等各方面的情况，为下一步打好基础。

    3起草培训计划

    起草培训计划时要做好这样几项工作，即根据企业的总体战略和人力资源的总体计划，并根据本企业的需要与可能，制定本企业员工培训的总体目标。然后把这个总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目计划，以使员工培训的总目标分段化，具体化；与此同时还要分配资源，根据各分项目标的轻重缓急分配资源，以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力的收入，并保证综合平衡。

    4组织实施

    经过充分的讨论和集中、修改，经企业的决策层审核批准，开始进入实施阶段。

    (三)员工培训计划的具体内容

    培训计划应该包括五个方面的内容：培训目标，课程表，培训方式，培训控制及评估方法。

    1培训目标

    培训的目标不仅决定了培训的课程、培训的方式等一系列问题。而且还是培训考核和培训评估的依据。所以，培训的目标除了要准确和细致以外，还要有可测量性。

    2课程表

    培训课程表是培训的具体时间安排。在课程表中除了要有课程的名称、培训的时间、地点之外，最好还有教员的简介及针对课程的培训要求等。员工提前对教员有一定的了解，就更容易在培训时与教员进行沟通。明确了培训要求可以使员工有所准备和有所侧重，才能提高培训的效果。

    3培训方式

    根据培训内容不同，可以采用不同的培训方式。如果是技术知识培训，可以采用授课、授课与讨论结合、讨论等3种方式。管理培训可以采用管理游戏、讨论等方式；岗位技能培训可以采用模拟训练、实景观摩等方式。

    4培训控制

    培训控制的目的是为了监督培训的有效实施。另外，还可以在培训结束前进行培训考核，将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。培训控制的目的是为了使培训能按照培训计划的步骤实施，达到预期的目的。

    5评估方法

    在每次培训结束后，都要对培训进行评估。以便在以后的培训中采取更好的培训措施。

    (四)实施培训活动

    培训实施是整个培训中的关键步骤，主要有以下工作：

    1设计培训课程

    课程的设计一定要科学，既要考虑培训的系统性，又要考虑适用性，而且还要根据不同的对象和不同的时间做出相应的调整。

    2选择培训教师和受训人员

    对培训教师的选择要注重能力和责任心，既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验；既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。

    企业中需要受训的人才一般有下面三类。

    第一类：可以改进目前工作的人，目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。

    第二类：有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。

    第三类：有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。

    3选择培训方法和形式

    培训的方法多种多样，各有千秋，要根据培训的目标选择适用的有效方法。常用方法的有讲授、个案讨论、 角色扮演等。培训形式可采用脱产、半脱产、业余等形式。

    4安排培训有关事务

    培训事务安排主要有时间、地点、设备和食宿等。培训时间要考虑是在白天还是在晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始及何时结束等。培训地点一般可以设在企业会议室， 也可以设在其他的会议室或教室。培训设备，如电视机、投影仪、屏幕、放像机、幻灯机、黑板、纸、笔等也要有充足的准备。还要安排好教师及受训人员的食宿，做好必要的后勤工作。

    5准备培训经费

    根据培训的种类、内容等因素，准备培训所需的经费。

    6制定必要的培训规章制度

    例如请假制度、奖惩制度等，这是组织对员工培训的制约。

    7具体实施和控制培训

    具体实施培训是培训实质性工作阶段，即教师教，学生学。

    控制培训的含义是什么呢？

    在培训过程中，要抓住培训目标的大方向，注意观察，与培训老师进行沟通，与受训人员及时交流，了解真实反映，运用适当的方式，及时取得培训过程中的有关信息，纠正培训中产生的偏差，使培训取得预期的效果。

    五、评估培训效果

    (一)确定评价标准

    要注意标准的具体性、可操作性。

    (二)按照标准评价培训

    1培训的效果评估

    培训的效果评估可以采用学习期间征询受训人意见、结业时考试、观察回到岗位后的表现和计算长期经济效益等方法来进行。

    2培训的费用评估

    培训的费用评估包括被培训人员和培训教师的工资、福利及其他奖励；课本、教材、教学仪器以及租用教室或自备教室的建设费用；一般的管理费用。脱产培训还应包括学费、住宿、交通等费用以及由于培训而损失的工作时间等。

    (三)培训效果的转化

    把培训的效果转移到工作实践中去，提高工作效率，是培训的最终目标。因此，能否正确评价培训带来的工作变化是最终衡量一次培训是否有效果的关键。

    评价培训带来的变化要注意以下几点：

    取得其他职能部门的支持。

    评价工具有效性要高。

    评价内容要具有可测量性，如销量、产量、产品合格率、事故次数、出勤率、消耗量等。

    有时间性，有的培训效果立竿见影，有的培训效果要在一段时间后才能见效。

    要真实，即使有的培训效果不明显，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。

    员工职前培训福利计划方案设计

    一、员工职前培训的必要性

    刚刚进入企业的新员工往往最关心如何去做自己的工作和与自己的角色相应的行为方式。一般来说，他们更愿意通过自己的观察和亲自的尝试来适应新的环境，而不大愿意通过询问上司和同事，或者阅读公司的政策手册来了解所需要的信息。因此，职前培训是对新员工的一项有益帮助，其作用不可忽视。

    职前教育是员工在组织中发展自己职业生涯的起点。职前教育意味着员工要适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。具体而言，职前教育的作用有以下几个方面：

    (一)职前教育是新员工进入群体的过程的需要

    新的环境给员工一种不确定感。一个新员工会担心自己是否会被组织中的其他成员接受，其他成员是否会喜欢自己以及他自己在生理和心理上是否会受到伤害，同事是否会主动与新雇员交往并告诉他如何达到作业标准。只有解决了这些问题，他才可能感到心情舒畅并表现出高的生产率。

    (二)新员工对新的工作环境可能有不切实际的期望

    在公司招聘过程中，公司求贤若渴，应征者也急于争取企业的好印象，因此，双方都会收到一些不切实际的信息。结果，面谈人员让应征者为自己设立了不现实的前程目标，而应征者也会对公司的情况存在过高的幻想。但是当发现实际上不是这样时，心里就会感到很不适应。真实工作预览的做法可以避免新进员工的失望情绪，并提高他们的工作绩效。研究结果表明，尽管在招聘过程中关于职业真实情况的介绍可能会降低工作申请人对工作机会的接受率，但是一旦他们在了解了真实情况后接受这一工作机会，职业的保持率就比较高。

    (三)降低文化冲击的影响

    员工进入一个新的工作环境时，会面临一种文化上的冲击。这种冲击的表现形式可以是多种多样的，有效的职前培训可以降低这种冲击的影响。

    二、员工职前培训的内容

    每位新员工刚到公司上班时，都会先接受正规的职前培训。职前培训一般应该包括下面内容。

    (一)公司的发展历史

    每个公司都有自己的历史。介绍公司的历史，只是为了让新员工对公司增加了解，从而在心理上产生认同。公司的历史不能代表公司的现在，更不能代表公司的未来，所以在介绍公司的历史时，应该将着眼点放在公司的过去为公司的现在提供了哪些积累，而不是一味地进行企业形象宣传。

    (二)公司的组织结构

    让新员工了解公司的组织结构有助于新员工尽快熟悉自己的工作环境。有的公司组织结构比较复杂，如除了职能部门划分以外，还存在项目管理划分等等，这就需要人事经理认真细致地进行介绍，最好能够介绍公司组织结构的演变及演变原因。公司的组织结构体现了公司的管理风格，所以人事经理要结合公司的管理理念来进行介绍。

    (三)部门的职责权限

    每位员工都要了解他们所在的部门的贡献对整个组织运作的作用， 同时也要清楚他们所在部门与其他部门的关系。此外，公司最好能把各部门的职责和权限汇编成小册子，向新员工发放，或者在公司内部网上公布，以供新员工随时查询。

    (四)公司的管理理念

    职前培训最重要的任务之一就是要让新员工融入到公司的企业文化中去，所以向新员工强调对待顾客和员工的管理理念非常重要。单纯的讲解公司管理理念本身会显得非常枯燥，不妨举一些实际的案例效果会更好些。

    (五)公司的产品技术

    虽然新员工的工作岗位不见得要接触公司的产品和技术，但让新员工了解这些方面的知识也是很有必要的。当新员工了解公司的产品和技术的先进性，并且得知很多领域的客户都在使用公司的产品，会让新员工产生由衷的自豪感。这种自豪感会使公司对其产生凝聚力。另外，这也体现了公司对各个岗位新员工的重视。

    (六)员工的发展规则

    及早让新员工了解企业的诸如培训计划、职业生涯开发计划，有助于帮助新员工明确自己的目标，激发其工作的动力，并强化员工对企业的信任及助其拟定长远发展的计划。

    (七)公司的人力资源政策

    让新员工了解公司的人力资源政策，有助于新员工安心、稳定地在公司工作。如果新员工事先不清楚公司的晋升、薪酬、福利等方面的政策，可能会在今后的工作中引起误会，对公司造成不必要的损失。公司的人力资源政策最好也能汇编成册，给每位新员工发一本，使大家对其有深入的了解。

    (八)组织员工参观

    参观可以使新员工更好地熟悉企业的环境和业务知识，参观的内容应该包括所有可能帮助新员工更有效地完成其工作的地方，特别是与新员工有联系的部门的位置。

    三、员工职前培训的实施

    企业可以采用二阶段与三阶段两种职前培训方法。

    (一)二阶段培训

    它一般分为全公司培训和工作现场培训。全公司培训又被称为集中培训。所有新员工，无论其将从事什么工作，都要接受同样内容的培训。培训内容一般是公司概况、行为规范、生产过程之类，方法主要有集中授课、现场参观、实习等。工作现场培训则一般在新员工到岗后进行。新员工在事先确定的岗位上熟悉具体业务，掌握特定的技能。

    二阶段培训主要适用于企业管理层次少，部门业务分工细，人员较少，下属企业的组织结构、业务、人员等基本相同的情况。

    (二)三阶段培训

    职前培训的三阶段培训一般由总部培训、分支机构或部门培训、工作现场培训组成。其前提是，企业要建立两级培训体制，下属企业或部门在上级人事部门的监督和指导下对岗前培训进行安排和组织，培训结束后，下属企业或部门应将培训情况和结果报上级人事部门备案。

    公司总部培训要使新员工了解：公司状况，公司的各部门及未来的工作岗位，公司产品的性能、包装及价格，市场销售情况的分析以及市场上同类产品及厂家。主持公司总部培训的人员应对新员工的优缺点做出评价，并将其提供给他未来的技术培训和实地培训负责人作为参考资料。

    分支机构的培训重点在于员工未来实际工作技能的学习，重点在下列几方面：了解未来的工作范围；了解每天的例行工作和非例行工作；强调时间与效率之重要性；各部门之间的协调与配合等。

    实地培训即为见习期，是在一位资深员工的指导下从事未来所承担的工作。实地培训应尽量让新员工表现，指导员仅在旁协助，待新员工做完某项工作后再告诉他应改进的地方。

    四、员工职前培训的跟踪检查及评估

    (一)员工职前培训的跟踪检查

    要做好职前教育需要制定一个完整的计划。在制定计划时，要明确职前教育活动的目的、需要考虑的问题和开展计划的时间等细节问题。对企业层次、部门层次和工作岗位层次的主题要做出合理的划分，并合理规划职前教育中的技术类内容和社交类内容。职前教育的方法应能够适应不同教育程度、不同智力水平和不同工作经历的员工，并鼓励新员工在学习过程中积极参与讨论和各项活动，并从员工那里获得信息的反馈。为了评价职前教育的效果，人力资源部门要设计跟踪职前教育工作所使用的审查清单，还要编写员工手册。

    在企业制定了系统有效的职前教育计划后，还要有其他的配套措施，以保证计划的成功实施。一种常见的办法是在新员工开始工作的几周内对其进行跟踪检查，以确保在他们适应新环境的过程中，把可能出现的问题尽可能地降到最低点。跟踪检查是对每一个新员工进行全面的复查，以了解职前教育的内容是否已经被真正领会和掌握，必要时应该简单重复一遍。如果企业的规模大、结构复杂，可以让新员工再次参观企业。员工的直接上级应该在新员工工作一天和一周后进行跟踪调查，而人力资源部门则应在员工工作一个比较长的时期(如一个月)之后进行调查。

    (二)员工职前培训的评估

    调查方法可以由新员工代表和主管人员进行座谈，或者以问卷的方式调查所有新员工。调查的内容可以包括以下内容：

    第一，职前教育活动是否适当，教育场所、文件资料和表达方式等是否使新员工获得了关于企业的正确印象。

    第二，教育内容是否容易理解。如果不同岗位和不同背景的新员工在一起接受职前教育，那么就要了解职前教育活动的内容和风格是否普遍适用，是否容易被理解和接受。

    第三，教育活动是否有趣，灵活性如何，活动内容是否有助于员工与他人的沟通，是否能够适应企业经营规模的变动。

    第四，职前教育是否有激励效果，是否强调了员工对于企业的重要性，员工是否感到企业关心他们的事业和生活。

    第五，职前教育的成本。美国企业关于职前教育成本的一般看法是，一个有效的职前教育活动的设计和制作成本应该不高于一个中等水平的员工的年薪。如果职前教育的结果达到了预期的目的，职前教育的主管人员、人力资源部门的代表和新员工的上级就在完成清单上签字，然后存入新员工的人事档案。

    (三)职前教育中易出现的问题

    在职前教育中容易出现的问题主要有：

    第一，职前教育只限于为新员工填表造册，在填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。

    第二，时间太短，内容不充实，没有给新员工留下深刻的印象。

    第三，填鸭式的职前教育，给新员工的信息太多太快，使新员工产生负担感，也达不到职前教育的目的。

    员工在职培训福利计划方案设计

    随着社会的飞速发展和技术日新月异的进步，企业员工在竞争的时代危机感极强，他们希望能够学习新的知识、掌握新的技术，希望企业能够满足他们这种自我发展、前进的需要，而企业为了保证自身的生存和发展，也需要高素质的员工来支撑，这样，在职培训就成为双方都乐意的事情，并且对企业而言是一种收益最大，风险最小的投资行为。

    一、员工在职培训的优劣分析

    (一)员工在职培训的优点

    在职培训是指受训人员不离开自己的工作岗位，利用业余时间或节假日来参加学习。其基本要求是培训员工要具备一定的技能，达到完成工作的最低水平。通过在职培训，让员工学到更多的技能，使其目前从事的工作达到更高一个水平，并有可能扩展其工作职责。

    在职培训的最大优点是受训人员的工作不会受到影响，甚至在他们接受培训的过程中，也能随时处理工作中的问题。除此之外，在职培训还有以下优点：

    第一，培训内容与工作现场实际运作相结合，注重实践操作性。

    第二，可以连续不断地重复进行，收效较大。

    第三，培训范围广且培训内容具有鲜明的针对性。

    第四，培训者往往由企业内部人员，如主管或由有一定资历、经验的员工担当，较为了解企业实际情况。

    第五，节约培训成本，不需要在工作场所以外再安排教室，也不需要准备培训器材和教材。

    第六，学员能马上进行反馈，从而利于改进。

    第七，能够提供现成经验。

    (二)员工在职培训的缺点

    在职培训的缺点是学习效果不太好：

    第一，因为在职培训的学习过程经常会被打断，受训人员无法集中精力于培训课程，容易导致所学知识缺乏连贯性；

    第二，因为管理层对待在职培训的态度不够重视，常常没有很好地设计在职培训，明确在职培训的目标后，在实施过程中也不指派训练有素的培训者，结果是员工在经过了在职培训之后收获甚微。

    二、员工在职培训的主要类型

    (一)工作轮换

    工作轮换，是近期发展起来的一种培训方法，就是在两个不同工种的员工间交换工作。这一方法特别适用于管理人员和技术人员，因为这可以丰富他们的工作内容，使他们获得不同领域的工作经验，形成从不同角度理解问题的思维方式，而且易于理解他人的工作。但是，工作轮换可能会使员工在新岗位上不那么认真地钻研，因为时间不长。而且，由于工作轮换在人事和工作安排上比较麻烦，很多企业不太喜欢采用这种方法。

    (二)学徒制

    这种培训方式是较为常见的在职培训方式。它的特点是由一名经验丰富的员工负责帮带一名或几名新来的员工。其传授技能过程为告诉培训对象做什么，然后做给他看之后，培训对象跟着做，最后再检查培训对象的工作(见图4－2)。学徒期与工种有关，一般为1～3年。学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用已有的设备和技术，因此很多国家都有学徒培训制度。学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面的训练，而在理论学习上显得不足，因而限制了学习的广度和深度。

    传授○→ 示范○→ 练习○→ 反馈○

    图4－2 学徒制技能传授过程

    (三)项目指导

    项目指导，是由指导人员首先讲明工作的要求、内容和程序，并进行示范，然后由学习者实际操作的一种培训方法。如果前一步做得令人满意就可以进入下一步。若出现问题，就立即纠正，直到满意为止。项目指导非常直观且实地操作性强，能使员工对工作中所用的设备和工具有很好的理解，因而被广泛地用于操作工和低级职员的培训中。

    (四)员工发展会议

    在这类会议上，讨论每个员工的工作特点以及应怎样改善其表现。

    (五)助理方式

    就是让有潜力的员工在一段时间内担任某职务的助理，让其对这一职务有更多了解，增加其工作经验，使其符合所处职位的要求。

    (六)解决问题会议

    这类会议的目的是由在职员工参与解决某一部门或企业面临的某一问题。它包括运用“头脑风暴法”及其他创造性思维方法展开对问题的讨论并提出解决方案。通过这类会议，可培养员工特别是管理人员分析企业内部问题和解决问题的能力。

    (七)指导

    让有经验的员工作为新员工的指导老师，帮助新员工了解企业，为新员工提供各种建议。对于新员工来说，有些信息不便于或不能从直接主管那里得知，可向有经验的员工请教。

    (八)特别任务

    给某个员工布置一项特别任务，要求其在规定时间内完成。这种特别任务可能是写一份报告，做一份可行性分析报告，拟订一项计划，准备企业期刊等等。通过这些特别任务员工会得到极大的锻炼。

    三、员工在职培训的方法

    不重视教育培训的企业会失去竞争力；盲目的教育培训投资不能得到应有的回报；同样，培训的方法不好，也只能事倍功半。

    下面将介绍两种最普及最易见效果的培训方法，分别是分解教导训练法和选择性训练法。

    (一)分解教导训练法

    分解教导训练法，几乎可以适用于任何工作，它是一种一对一的教导法。其方法如下：

    1前期准备

    在实施工作教导训练前先将教导的项目作“工作分解”，有工程分析、作业分析、动作分析等，这些分析就是把工作的程序、作业要素甚至动作要素进行分解，再做组合分析研究，使之更简单顺畅。

    2分解教导

    把要教导的工作先作分解，然后依下图(图4-3)的四个步骤，有程序、有步骤、有要领地教导，被教导者自然易于接受。

    (1)口授。口授即解说。将准备阶段已分解好的步骤依工作标准的程序、要领逐一“解说”。

    (2)示范。示范就是边讲给他听(让其用耳)、边示范给他看。

    (3)尝试。也就是说让他说说看，让他做做看，检验他是不是会了。

    (4)考查。即评估他是否会做，做的方法对不对，做的结果好不好。

    工作教导者在让其试做的时候要观察其过程对不对，结果又是怎样的。假如过程或结果达不到要求的标准，就再从步骤1重新开始，直到其合格为止。

    分解教导法很简单，至今已被沿用近50年，被证明是确实有效的方法。它要求教导者做好事前的准备，也就是先把工作作分解，使原先看起来颇为复杂的工作，经过分解后变得单纯而易于学习。然后不光是做口头的说明，还要演示给学习者看。这就不仅要有教导的要领，更要有一份耐心。

    一个好的管理者必须是一名好的教练。他们会选人，也会教人，能够在有限的时间里把每个员工都打造成自己的好帮手，这样不仅使自己时间充裕，而且还提高了员工的素质。

    3效果比较

    分解教导法的效果如何，不妨来做一个横向比较。有人曾做了一项实验，使用不同的教导方式。

    从上表不难看出，眼睛看的(演示)比耳朵听的(讲述)效果好，而一旦两者结合起来，其记忆保存率更是迅速提高，可见边看边听有助于加深人们的印象。所以我们在做教导演示时，应马上让被教导者做做看，因为有时人们是不能单凭记忆来学会某种技能的。

    4效果评鉴

    企业要维持竞争力，就需要不断地发展，而一批高素质的员工是企业发展的基石。所以企业投入时间、投入精力、投入金钱为企业员工提供各种学习的机会和培训的机会，其目的就是要达到“改变”的效果。这些改变包括：知识的改变、思想的改变、观念的改变、态度的改变、技能的改变。这些改变均是过程，而企业所要达到的深层次目的是结果的改变。结果指的当然是营业额、利润、产量、效率、品质、时间、成本等的改变，甚至企业形象、品牌形象等无形资产的改变。故此企业需要知道自己投入所得的回报，需要有一个明确的标准判断训练的效果，才能决定企业以后的培训方式、时间等；才能在不断改进和完善中前进。

    那么如何评鉴训练效果呢？可从两方面加以衡量：

    一是看结果。管理目标一般均是可量化的，从结果即数据上可衡量教育训练的效果。比如产量提高了多少？不良率下降了多少？销售量增加了多少？尤其是工作教导方面的训练，其效果通常是立竿见影的，是可以快速看到的。

    二是看过程。技巧方面的训练可以很快看到效果，但是知识方面、观念方面等宏观方面的训练要在短时间内显现效果就不太容易了。所以如果固执地只看结果，只怕会失望。其实我们可以，换个角度想一想：结果是过程演变的显现，假如在过程中不能对影响结果的诸多因素加以控制，光看结果也只能说是没有办法的办法。

    日本哲学大师安冈正笃说得好：心变态度就会变；态度变行为跟着变；行为变习惯随之变；习惯变人格也会变；人格变人生也就变。

    因此，知识方面、观念方面的训练，会改变一个人的工作态度，会改变他的工作方法。因而，训练是否有效，我们就可以从他的态度、行为及工作方法等方面来加以观察。

    (二)选择性训练法

    该方法的训练者主要是该部门内的主管或相关部门人员，也可以请企业外部的专业人士来协助。

    1调查训练需求

    调查每一个员工在执行现有的工作时在知识上、能力上还有哪些不足，针对不足的项目，采取补救训练。调查的方法：

    (1)建立“训练需求调查表”(表4-3)。

    (2)纵向栏内将部门内成员名单全部列入。

    (3)横向栏内将本部门内的所有工作进行分解，并列入工作项目，由左至右难度逐步提高，这些工作项目即训练项目。

    (4)并不是部门内的每个人对每个项目都要熟练，当然训练的目的是要让每位成员扩大他工作上的能力，使之能够同时具备多种能力(多能手)，减少对他人的依赖。因此，这个阶段应是设定每个人所需要具备的能力的项目，不需要的项目应去除。

    (5)明确各培训项目的培训对象。此训练需求的调查即告完成。

    2实施训练计划

    (1)列出每个训练项目的需求人员(训练对象)。

    (2)排定训练日期。

    (3)执行训练。

    训练计划中的要素包括课程、日期、时间、讲师、场所、参加人员、预算等。将以上做成“年度在职训练计划表”供参照。

    3效果评鉴

    (1)接受训练的人依认定的标准由审核小组进行认定。

    (2)认定合格后予以公告。

    4巩固成果

    在这一阶段里关键是要进行经常性检查，确保员工遵循了要求的内容，然后逐渐减少监督和近身指导的频率，直到员工能够在正常的监督条件下按照要求顺利完成工作。

    5资料整理

    为了便于今后培训工作的开展，不妨及时整理每个员工的培训记录。

    四、员工在职培训的实施方案

    (一)企业准备

    作为在职培训的组织者，企业需做如下准备：

    确定为了使学员能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识。

    准备好必要的工具、设备。

    安排好工作场所，使之与将来希望员工保持的工作场所有同样的环境。

    编制在职训练的年度计划。包括：费用编列、训练项目、训练方式、训练时间、受训人员等。

    (二)学员准备

    使学员身心放松。

    使学员明确工作要求。

    使学员有兴趣和愿意接受在职培训。

    (三)示范讲解

    这一阶段包含以下四项内容：

    说明新知识和操作程序。

    慢速地、完整地、清晰地、耐心地进行讲解，每次只解释一个要点。

    检查学习效果，对学员提问，并对学员不清楚的地方进行重复。

    确保学员确实掌握了所学习的知识与技能。

    (四)实际操作

    在实际操作中应注意四点：

    尝试着让学员进行实际操作。

    用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对学员进行提问。

    观察学员的操作，纠正错误。必要的时候重复指导内容。

    继续上述过程，直到培训者确信学员已经掌握了其应该掌握的知识与技能。

    员工离职培训福利计划方案设计

    除了前两节介绍的职前培训、在职培训外，还有一种离职培训也广受员工欢迎。当然由于外界客观环境条件限制，企业里离职培训的员工并不多，但离职培训在人力资源开发中的作用却是有目共睹的，很多企业也希望采取一些积极有效的措施为员工提供更多全面、系统的培训机会，但如何权衡工作与学习的确是件困难的事情。

    一、员工离职培训的概念

    离职培训是指受训人员离开自己的工作岗位，利用一段专门时间集中学习一门知识，或是掌握一项技能。企业往往在引进一项新技术，或是为了提高受训人员的能力时，采用离职培训的方式。离职培训的员工学习时间充足，所以学习的效果是最好的，而且由于学生来自不同组织或单位，可以相互交流以了解更多信息，更有利于学生能力的全面发展。但由于受训人员远离工作岗位，不可能进行工作，对企业来说增大了成本。这种形式主要适用于那些中层管理人员，他们的知识需要大规模更新，而且存在着晋升空间。

    美国出现了不少企业自己办的大学，如国际商业机器公司(IBM)于1985年在纽约州桑伍德市开设的“企业技术学院”，已故王安先生在麻省泰恩格斯波洛市创办的“王氏研究院”等，就是为企业离职培训人员设立的。其目的是提供专门的科技教育课程，有的还可以授予学位。

    二、员工离职培训的方法

    离职培训，既可以在企业内进行，也可以在企业外进行。具体有以下一些方法：

    (一)课堂培训

    课堂培训是绝大多数离职培训所采用的一种方式。这种方法可以在同一时间内培训许多人，而且对于智力活动多一些的工作，用课堂培训的方式更现实、更有效，因为课堂培训有利于学生独立思考。课堂培训可以采用多种形式，如讲授、试验、录像、幻灯、电影及计算机等，学生的学习效果可以通过练习和考试来检查。课堂培训的缺点是：由于培训采取离职形式，因而学到的东西不能直接运用到实践过程中去；在大部分情况下，课堂培训都是单向沟通的，教师讲，学生听，不利于学生了解自己的学习结果，更难说真正地掌握了。企业培训可结合案例研究和研讨会进行。

    (二)游戏

    游戏是一种很受受训人员欢迎并且参与性高、实用性强的培训方法。它精心设计一些类似游戏但其实与员工工作有密切关系的活动，要求受训者对其结果进行分析并做出一系列决策。国外很多大学都利用管理项目上的游戏来帮助管理者在资源分配、产品价格和生产项目等方面进行决策，有时是在计算机上通过游戏来学习。有效的游戏可以在没有设备的情况下，通过模拟的设备和环境来学习。部分游戏是参与式的，可以提供与真实情况非常相似的“竞争者”、“市场”、“经济环境”等，使学生在身临其境中学习如何应付变化的情况。游戏可以看做是案例研究的动态化。游戏可以按一个市场划分，也可以按一家企业、一个职能部门划分。游戏效果良好，但是由于设计费用昂贵，因此在某种程度上推广受到限制。

    (三)案例研究

    案例研究，是在培养经营和管理人员时常用的方法。它的步骤是：首先让受训者阅读一则完整的经营问题或组织问题，然后要求受训者找出一个适当的解决方法。案例研究的目的是：通过学生观察和分析找出问题的症结所在，并提出解决问题的可能方法，以培养学生观察问题、分析问题和解决问题的实际能力。案例研究通过口头讨论或书面作业来进行反馈和强化。通过案例分析，受训者学习如何把一些原则转移到现实的问题中去。

    (四)小组讨论

    小组讨论很多时候是和案例研究结合在一起的。对有些问题，通过讨论可以集思广益，更容易发现问题的症结。而且小组讨论还可以使学习者练习口头表达能力和与他人交流的能力，有利于小组成员间的互相学习。实践证明，在很多时候，讨论的受益大于独自学习的收获。

    (五)研讨会

    研讨会，是以受训者感兴趣的题目为主，进行一些有特色的演讲，并分发一些材料引导受训者讨论的一种培训方法。研讨会一般在宾馆或会议中心举行，对人数有一定的限制。较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处，因此效果十分理想。

    (六)看录像

    看录像是受训人观看事先制作好的视觉教材的培训方法。录像带可以购买或租赁，也可以为某一家企业的特定需要而录制。录像的优点是直观，能观察到许多过程的细节，活动的物体容易记忆，容易引起视觉想像，可以重播；录像的缺点是受训者处在消极地位，受训者无机会反馈、强化或实际操作，制作成本大。

    三、员工外派培训方案

    (一)员工外派培训的类别

    由于企业本身教育水平的限制和对员工素质要求的提高，将员工送出企业进行培训的外派培训已成为企业培训员工的重要方式，而各种教育形式也为越来越多的企业培训了成千上万的得力员工。以我国公司的外派教育培训为例，按教育机构可以划分为三类：

    1全日制大中专院校和成人高等院校

    它们承担的主要任务是对企业员工进行国家承认的大、中专学历教育，形式有脱产、半脱产、函授等，此外还有对企业的工程技术人员和管理人员进行知识补充和更新的继续教育。

    2地方政府和行政部门举办的教育培训机构

    组织在职人员参加的业余中高等学历教育，对企业领导干部进行国家统考和岗位职务培训，对专业人员进行专业证书教育。

    3社会力量办学

    分两种情况，一种是社会力量举办的成人中、高等教育，按本、专科目标进行，学完全部课程颁发结业证书，另一种是举办实用性、职业性基本技术职能培训，提高员工就业、转岗的能力。

    一般来讲，选送至高校进修是世界各国普遍采取的公司外派培训的重要形式，因为它的效果与公司内部培训不同，它可以扩大视野，了解其他公司生产经营的特点及组织状况，接触到各种管理规划和方案，获得大学和研究机构的最新生产经营管理科学信息以及工作安排、人事管理风格等多种管理手段和专门技能。因此，企业内部培训可以与大学培训相互结合，相互补充。

    (二)员工外派培训的方式

    1研讨会

    一些研究机构、行业协会、咨询机构和培训机构经常会举办各种内容的为期一天至一周的短期课堂讨论或研讨会。这些短期课堂讨论或研讨会有较强的针对性，内容安排紧凑，集中了较新的研究成果，使参加者在较短时间内得到大量新的信息。

    2学院、大学学历教育项目

    许多员工在参加工作以后，感到需要再“充电”，他们会选择一些院校来继续受教育。现在较为普及的如上夜大学、在职进修等。一些公司考虑到员工这方面的需要，愿意为员工承担全部或部分培训费用。

    3高级管理培训

    为了提高管理人员的管理水平，一些知名大学的管理学院推出了面向中、高级管理人员的高级管理培训。这种培训往往需要参加者离开工作岗位一段时间，较为系统地接受新知识、新信息。高级管理培训的内容往往是浓缩的工商管理硕士课程。

    4各类企业外会议

    多数管理人员都有机会外出参加工作会议，如年会、各类展览会、交易会、研讨会等。

    (三)员工外派培训的实施

    一般外派员工受训分为两种情况：一种是由企业指定人员外出受训，培训经费由企业全部负担，且一般是带薪受训；另一种是由员工自己申请外派受训，经企业核准后准假受训，费用由员工支付，且公司只保证基本薪资。

    外派员工到专门学校受训，应根据员工本身的特点和培训目标来选择学校，其中主要的选择渠道及其特点如下：

    1成人学校

    其培训内容是系统的基础的专业理论知识，注重意识与能力的培养，主要适用于中、下层的管理人员和文员工作者。进入这种学校一般要经过国家统一的成人考试，合格后方能入学。

    2电视大学

    以理论知识为主要培训内容，主要适用于企业各级从业人员，其培训方式以电视教学为主，辅以教师授课。

    3自考面授班

    培训内容是系统的理论知识，适用于企业各层员工，由教师讲课，入学时超年月不需考核。但毕业难度较大。

    4短训班

    培训内容是基本的专业技术，适用对象是业余时间少的企业员工，而培训方式则视具体内容而定，一般结合实地研习进行。

    总之，对于外派培训企业应积极组织和引导，对于取得学历的员工可给予一定奖励，对于自我申请离职培训的员工也可予以物质上的鼓励；同时企业还要使培训人才与稳定人才结合起来。部分员工培训成才后，往往另择高枝，给企业带来经济上的损失，也使企业内部“军心涣散”。企业应做到使员工的福利待遇与员工的学历、能力联系起来，并为员工提供最好的工作环境，从而减少人才流失率。

    四、员工函授培训方案

    函授教育是指企业利用邮寄的方式以开发员工能力为目标的一种外向培训方式。

    在函授培训的准备阶段，企业应在人事部门设专门的函授教育机构或指定专人负责函授工作，并根据企业需要对散布各地的各层员工进行通信考核，通过对员工的测试来评价员工的基本情况，从而制定培训目标和培训内容；之后可向专门的函授学校或团体购买所需资料，也可由企业内部的函授教育机构自行选择教材，选教材时应注意教材应符合函授教育的特性，内容不可太多、太深，具体要求是应符合公司特性与员工要求，并应对其不适于企业的地方进行修改。

    具体实施时函授机构将教材邮寄给学员并定时邮寄试卷以检测学员的学习效果。而学员在自修完一部分或全部学习完毕后将测试卷寄给函授机构。最后函授机构对试卷加以批阅、评点后邮寄回学员供其参考。

    在实施函授培训时，函授机构应明确函授目标，并力求完善工作细节，它主要包括以下几个方面：

    第一，对于测试不合格的员工，应重新选择教材让其重复学习，或采用其他教育手段，直到其合格为止；

    第二，一些学员拖延交卷时间，函授机构应督促其交卷。与此同时函授机构应提高函授效率保证学员合格率，函授机构是否称职对函授培训能否取得较好的效果有较大的影响。资料××公司员工培训管理规定

    第一章 总 则

    第一条 本规定实施的宗旨与目的：

    (一)加强人事管理，提高员工素质。

    (二)激发员工求知欲、创造心，奠定公司人才基础。

    (三)合格的管理者必须是合格的培训者。

    第二条 公司所属员工均应接受本规定所规定的培训，不得故意规避。

    第三条 公司所属员工经培训后，由公司人力资源部造册备案。

    第四条 公司人力资源部主抓公司培训工作，各部门制订专业培训计划和课程。

    第五条 凡员工调换工作岗位，必须经过岗位培训后才能上岗。

    第六条 公司组织有关部门定期对员工思想品德和岗位技能进行教育和考核，每年至少考核一次，考核结果存档。

    第七条 本规定所指培训除另有规定外一律在本公司内实施。

    第八条 凡受训期间，不发放其他津贴。

    第二章 新进人员培训

    第九条 本规定所谓新进人员系指临时职员、试用人员、临时雇用人员及其他被认为应接受培训的员工。

    第十条 新进人员培训的宗旨与目的：

    (一)了解某某公司组织概况及管理模式。

    (二)统一思想、规范行为，使新员工尽快符合上岗条件。

    第十一条 新招入厂的员工都要进行军训和入厂教育。

    第十二条 新招收员工必须经过三级培训(公司、工段、班组)，培训合格后才能上岗。培训内容包括员工手册、公司管理模式、岗位安全教育、专业技术、操作技能和质量保证教育及企业文化教育等。

    第十三条 从事电气、锅炉、焊接、车辆驾驶等特殊工种的员工培训按安全管理制度执行。

    第十四条 新进人员经培训后，视其能力给予调派至适当部门工作。

    第十五条 培训讲授人员以部门经理为主体，人力资源部协助。

    第十六条 根据新进人员报到人数的多寡合理制定培训时间。

    第十七条 培训课程的编排及时间由人力资源部依实际需要另行制定。

    第三章 在职人员培训

    第十八条 在职人员培训包括业务知识培训及新技术培训，其目的是提高员工处理业务能力。

    第十九条 在职人员培训由部门经理拟定培训计划，会同人力资源部安排日程并邀请各部门经理或聘请专家协助讲课，以期达到效果。

    第二十条 各部门经理把实施培训的成果列为平时业绩考核记录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴外实习或考察。

    第四章 行政管理人员培训

    第二十一条 培训内容包括国家现行的有关法规、政策、文件，经济理论、财务、税务知识，以及先进的管理经验。

    第二十二条 培训方法采取内外结合的方式。

    在内部，每月由行政部门组织，安排学习、了解现行的法规、政策、同行业相关企业的先进经验等。

    在外部，每半年组织一次培训，派出部门管理人员到有关院校、企业学习或引进有关学者、专家到企业内组织专业教学，也可安排有关人员到国内先进企业参观学习。

    第五章 质量管理人员培训

    第二十三条 培训内容包括国家有关质量方面的法规、文件，产品的国际标准、国家标准、行业标准及企业标准，使用原材料的质量标准及检测方法，国内外先进企业质量管理的经验和方法，国内外先进检测仪器设备的使用方法等。

    第二十四条 培训时间：每周两次，每次不少于两小时。必要时可安排人员到高等院校或其他企业接受培训和学习。

    第六章 营销人员培训

    第二十五条 培训内容包括产品的质量标准、产品的规格型号及使用范围、产品质量保证体系有关内容、营销管理规定、营销方面专业知识和经济合同知识(包括营销合同的签订，合同的管理等)。同时组织营销人员相互交流销售方面的经验、反馈用户提供的信息、同类企业产品市场销售情况、销售价格等。

    第二十六条 培训时间：每月27、28两天。

    第七章 采购人员培训

    第二十七条 培训内容包括所用原材料的种类、质量标准及对原材料包装的要求、原材料采购合同的签订及合同管理的有关内容，交流原材料采购的经验，反馈与国内外原材料生产厂家有关的信息。

    第二十八条 培训时间：每月28日一天。

    第八章 工艺技术人员培训

    第二十九条 培训内容包括国内外先进生产工艺、配方、工艺管理和工艺设计方面的专业知识，研讨生产工艺中存在的问题及改进办法。每年安排部分人员到高等院校或先进企业学习，也可聘请有关专家来讲学和指导工作。

    第三十条 培训时间：每周一次，每次两小时以上。

    第九章 开发设计人员培训

    第三十一条 培训内容主要包括新产品开发方面的有关内容，包括国内外同类产品的现状及产品的发展方向、新型原材料的开发利用情况。根据工作需要每年可选派有关人员到高等院校进修学习。

    第三十二条 培训时间：每周一次，每次两小时以上。

    第十章 设备管理人员培训

    第三十三条 培训内容包括进口设备的保养维修和操作方法、设备管理和安全、卫生管理、能源管理等有关内容。

    第三十四条 培训时间：每周一次，每次两小时以上。

    第十一章 生产工人培训

    第三十五条 对生产工人和操作工人的培训采用平时业务学习和每年集中培训相结合的办法。培训内容包括工艺基础知识、企业的各种规章制度、产品的生产工艺、岗位操作规程、设备的操作规章制度、产品的生产工艺、岗位操作规程、设备的操作方法及维护保养、安全生产和环保卫生知识、产品的质量标准及检验方法、全面质量管理等有关内容。

    第三十六条 培训时间：平时业务学习每月一次，每次二小时以上。集中培训由生产技术管理部制定培训计划，安排培训时间，也可安排有关人员到别的企业参观学习。每天至少考核一次，其结果存入档案。

    第十二章 附 则

    第三十七条 本规定经总经理核准后施行，修改时亦同。

    第三十八条 本规定自2000年1月1日起施行。

    案例1大通曼哈顿银行的培训之道

    【案例介绍】

    大通曼哈顿银行位于纽约市中心，它在人力资源管理和员工培训方面的突出表现使其被称之为培养和选拔职业商业银行员工的摇篮。在此，我们分别从以下几个方面介绍大通曼哈顿银行的培训之道。

    一、不惜重金投资教育

    大通曼哈顿银行重视培训，重视人才，他们清楚地认识到对教育的投资将会带来长期稳定的收入。故此他们不惜花费重金，平均每年对教育经费的收入就达5000万美元。重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。为此，银行又开设新的培训项目，这样就逐步形成一种良性的循环。正如大通曼哈顿总裁所言：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

    二、专业机构专职培训

    大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员。人事管理部门下属1～5个培训处都，由83个有经验的培训管理人员组成。他们的工作内容主要是以下四个方面。第一，为领导层提供员工教育的有关信息，尤其是员工的心理素质状态，这一贯是管理者关注的重心，因为他们认为只有能战胜困境，超越自我的员工才是最具发展潜力的；第二，负责银行领导层与员工之间的信息交流，直接沟通双方的思想，缩短距离与差距，有利于彼此的合作发展；第三，根据银行领导层的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；第四，落实各项培训。该机构完成了银行的各种培训计划。

    三、拟订计划切实执行

    认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。大通曼哈顿银行的培训计划是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。

    四、员工激励奖惩有度

    培训升职是大通曼哈顿银行的附加收获。他们将培训与晋级、提升、奖金、惩罚等政策结合在一起，以这种方式调动员工主动参加培训的积极性，并成为一种长期的员工激励政策。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏。参加培训的好坏关系到将来提资晋职的机会。

    而对于无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇，以此来推动全体员工参加培训的积极性。

    五、领导参与以身作则

    培训工作的顺利开展需要领导的高度重视和积极配合。毫无疑问，大通曼哈顿银行的领导层在员工培训中发挥了重要作用，其员工培训的成效与领导的带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员。

    六、“资助自我开发”制度

    大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，大通曼哈顿银行建立了“资助自我开发”制度，即银行支付员工申请参加学历或学位培训的全部费用，学习人员的工资照发。但规定只能业余时间学习。虽然这样会增加企业的开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时员工可以内部流动，尽快投入到较大的工作空间中去；二是在公司进行技术调整时下岗员工可以增加谋职机会。银行要求员工加强道德修养，鼓励员工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看做是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。

    有条件的企业为社会分担一部分员工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。

    七、博采众长为我所用

    大通曼哈顿银行的业务最初集中于荷兰，但经过数百年的发展，其业务已逐渐从英国、美国、日本，普及到全世界。他们深刻地认识到一个企业要想生存发展，绝不可固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构思。员工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京三菱和住友银行实习两个月。

    银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国家的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。

    八、寓教于乐，增强使命

    趣味性数学是大通曼哈顿银行的专家们自编的一种现代化新型高科技程序，他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中，学员可以随意用计算机联网系统提出问题，师生注意双向交流，使得学习气氛活跃，学员主动参加，较好地理解和掌握了教学内容。

    通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿银行的培训处，这种事却被认为是很简单的。大通曼哈顿银行的培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员，怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，使员工不单纯的为日后高薪收入而努力，而是增加了一分责任感。

    九、肯定成绩，鼓舞士气

    同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大通曼哈顿银行从不吝啬对员工的鼓励。银行老总认为在众人面前表扬做好事的员工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让对方产生成就感和价值感。表扬不一定要采取发给奖金的方式，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。

    从上面的介绍中不难看出，大通曼哈顿银行的的确确在员工的培训上下了大力气，而它最成功的就是使录用、培训、选拔管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。正是这一套严整而又完善的人力运作使大通曼哈顿银行长盛不衰，在激烈的竞争中保持着生机与活力。

    【案例评析】

    银行及金融机构往往是优秀人才的聚集之地，可大通曼哈顿银行仍然肯下大本钱进行员工培训，因为它认识到员工的发展与进步是银行自身发展与进步的基石，银行的成长建立在银行员工的成长之上，认识到这一点并切实采取一系列措施正是大通曼哈顿银行的成功之道。他们从战略的高度，从长远的观点，不断吸收优秀员工，并对他们进行岗位上的长期培训，以适应金融业务不断创新、迅速变化的需要，培养出金融方面的全能职员。而这支坚强的、知识型的人才队伍正是大通曼哈顿银行对内巩固强化，对外所向无敌的力量之源。

    案例2十年树木 百年树人

    ——IBM的终身教育

    【案例介绍】

    IBM是信息产业中屈指可数的巨人之一。

    IBM的一切教育活动似乎要渗透到员工的血液里去，影响和改造着员工的个性和气质，使员工的举手投足都体现出作为一个IBM人的风采。

    IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的员工，甚至连已经离开公司的人也被作为教育对象。这在世界上不计其数的企业中，恐怕是绝无仅有的创举吧？

    IBM的员工教育运动，具体来说，包括下列内容：

    任何进入IBM的新员工都必须接受新员工入厂教育。新员工教育内容广泛，花样繁多，涉及IBM各类工种的大致概况，要求员工对IBM的生产、设备、销售、管理都有一个大致的了解。这种新员工入厂教育规定期为三个月。

    三个月后，员工开始上班，成为一名IBM公司的成员。事实上，处于这种状态的员工不能彻底地称得上是IBM人。所以，在进入IBM后，从第一年到第三年，公司都会对他进行一种被称为“入厂教育”的再教育，为造出真正的IBM人逐步加工。换句话说，员工只要跨进了IBM公司的大门，他就必须不断地接受IBM的各种教育活动。这些教育活动级别不一，层层推进，绵绵无期。

    因此，五年后，有能力的员工又再接受特殊的骨干员工教育。在这五年里，除了这些约定俗成的教育活动外，在平时工作中，还要随时参加种种讨论会、学习会、演讲会等。公司利用这一切机会进行潜移默化的教育，使员工成为一个真正杰出的IBM人。在这种以骨干员工为成员的进修活动中，教育内容侧重于人事管理，特别是对有倾向做管理工作的员工，重点进行“人事管理”教育。所以，那些认为参加过IBM规定的教育活动后，就不会再有任何进修的看法，是完全错误的。并且，IBM还把各位员工所接受进修的教育记录，全部存储在公司的电子计算机中，使人事部门能够一目了然。

    优秀员工进入公司八九年后，又要参加“候补管理者教育”。而且，当他成为管理者的时候，或者已经做了几年管理者，甚至有一定管理经验后，仍要再一次接受进修。据统计，IBM一年中接受教育的员工达数百批，平均每年有14000名员工接受进修。为了接受各种各样的进修，每位员工每年要牺牲7～20天的工作量。但是“磨刀不误砍柴工”因为，IBM总是以事半功倍为指导思想。

    IBM总部还规定，世界各国的IBM分公司，每年都要派一定数量的人员出国进修。这是一种具有国际规模的教育，各国的IBM人互取所长，互补所短，交流经验，吸取精华，以促使IBM的更加庞大繁荣、兴旺发达。有时，IBM总部还召集世界各国的IBM分公司部门负责人聚在一起，进行富有国际色彩的教育进修。

    IBM重视员工教育活动，实际上是某种意义上的公关手段，或是销售手段。因为IBM认为，通过对员工的反复教育，不仅可以提高IBM员工的才干、能力，也可以使员工具备作为一般市民的修养。正是通过优秀员工变为优秀市民的途径，把IBM公司的牌子打出去，把IBM的声名传播到世界各地。

    IBM的员工教育是以公司全体人员为对象的。比如，新入公司的员工教育、干部进修和一般修养，这些工作都由人事教育进修部门负责；在营业、技术开发及生产等部门所举办的以员工、顾客和经济界人士为对象的常年进修、学习会，则由各部门所属的几名负责进修的人负责办理。托马斯·沃森一世曾经如是说：“要想在这个世界上出人头地，就必须去加快资金流动，去大把花钱。”他的这种思想贯穿于他的生活领域、经营领域、管理领域。他对教育部门的投资也是如此。IBM有时花在这种进修部门的进修费用，甚至可能超过一个小市镇的中型企业的全年销售金额。

    IBM公司为了鼓励员工业余自学，还规定：凡是在国内各种学校里学习与IBM有关的技术、操作、设计要领的员工，公司为其承担75%的学费。只要员工能获得证书，公司一定当面付清。另一点是，留学人员也支付其工资。既然艺多不压身，又能报销大部分费用，何不努力学习，扩大自己的知识面呢？于是员工纷纷寻求各种机会学习，以提高自身的修养。

    老沃森告诉他的经理们：“教育的目的和实质是为了造就人才。世界上有哪一个企业能够不依靠各个领域的人才却跻身于尖端企业中，并且能长久不衰呢？恐怕还没有这样的成功实例吧！观察历史上的各种企业以及当今世界上的多如牛毛的企业，它们的成功，都是因为倚重人才、依靠人才；它们的失败，最重要的原因也是‘树倒猢狲散’，人才各自飞了。正是这样，为了企业的发展而培养必要的优秀人才，所有的企业都无一例外地要对此倾注全力、耗尽心血。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺理成章地，‘培养优秀人才’就是公司至高无上的使命。”

    【案例评析】

    “工欲善其事，必先利其器”，企业要想在激烈的竞争中夺取胜利，必须既有科学的管理和高科技人员，又要有训练有素的员工队伍。因此，多年来，IBM公司始终坚持对公司的员工进行全面的教育培训，并已经形成了一个有机的系统。这为IBM公司不断培养出各种专门的人才，也体现了IBM公司的风格与特质。IBM公司正是依靠着这一批批忠诚敬业的员工在市场竞争中立于不败之地，并获得了“教育产业”的桂冠。

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