在员工职业生涯开发福利计划过程中，人事计划、选择和培训等活动起着重要的作用。同样，企业还能通过定期的员工绩效评估来确定某一员工的发展需要。这说明，良好的人事活动可以使企业和个人共同获益：一方面企业从更具有献身精神的员工所带来的绩效改善中获益；另一方面员工则从工作内容更为丰富、更有挑战性的职业中获益。
员工职业生涯开发福利计划概述
许多员工也许现在对其职位很满意，但是却因为看不到未来可能出现的令人满意的角色而离开企业。因此，通过企业为员工设计良好的个人发展计划将会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向，从而实现员工与企业的互动。
一、员工职业生涯开发的涵义
员工职业生涯开发又称职业计划(Career Planning)或职业管理(Career Management)，是人力资源管理与开发中提出的一种新概念。目前，不仅被企业广泛重视和运用，同时也受到企业员工的普遍欢迎。
(一)员工职业生涯开发的涵义
一方面，对员工个人而言，现代员工都有从工作中得到成长、发展和满意感的意愿和要求，为了实现这种愿意和要求，他们不断地追求理想的职业，设计着自己的职业目标和职业计划。
另一方面，从人力资源部门的角度看，对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，还要创造条件帮助员工实现个人职业目标。
企业通过为员工提供不同的职业道路来扩大员工的发展机会。职业道路是职位变换的柔性路线，通过它，员工可以在受雇于一家公司期间变换职位。沿着一条已确定的职业道路，员工可以在企业的帮助下获得职业发展。职业发展是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。需要注意的是，职业发展是组织对员工职业进行管理的专门活动，它的主体是组织，但这种管理必须是建立在被管理者的个人职业抱负与组织意愿相统一的基础上的。由于个人的职业兴趣、能力处在不断的变化中，企业的职业计划也必须随着个人情况的变化而进行及时的调整。
(二)员工职业生命的发展
在员工职业生涯开发问题上，每个人的工作职业生命周期的作用不容小视。所谓工作/职业生命周期，是一个人为了个人及其家庭生存，进行工作，从事一种职业，直至退出工作/职业这样一种生命活动过程。通常，员工的职业生命是沿着以下三个维度发展的：
第一，多数员工以升迁的形式沿着一个等级维度移动。 经过若干次提升，达到他所属职业或企业中的一定等级层面。这种按照等级向上的运动，是一种“纵向垂直”的职业成长。往往与发展的机会和状态有关。
第二，企业中的员工沿着一种职能或技术维度移动。例如，有些工科毕业的大学生被分配在技术部工作，但在一段时期内的工作考评中发现他擅长人际沟通交流以及工作的协调和均衡，于是被调到管理部门。类似这种的工作类型转变，是一种“水平的”或“横向的”职业成长。
第三，员工沿着一种成员资格维度向企业核心的移动。这是涉及进入内圈，或者说进入职业核心的运动。员工经过较长时间的工作，个人情况愈益为他人所了解，并逐渐受到职业或企业中老成员的信任，得以承担重任、接近组织核心，可以获得有关组织机密的特殊种类的信息， 作为组织的核心骨干发挥作用。需要注意的是，这里的内圈或组织核心，是各等级层面上的，不一定是最高层面的组织核心。沿着成员资格维度接近内圈或核心的运动，是另一种水平的或横向的职业成长。当然，向核心的运动与按照等级向上的运动也有一定的关系。
二、员工职业生涯开发的类型
员工职业生涯开发的主要内容会随职业生涯发展的不同阶段而有所不同。根据职业发展的阶段，职业生涯开发主要有以下四种类型：
(一)职业起步阶段
刚涉足工作到25岁左右的年轻人正处于职业起步阶段，希望经常调换工作的愿望十分强烈，所以一旦在本单位得不到满足，就极易跳槽，另谋去处。因此，这一时期的职业生涯开发主要是通过探索选定适合的工作和单位。对企业来说，应了解就业初期青年员工的这一特点，努力为他们提供各种工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作，以使他们有自我探索和考察的机会，并给予职业选择方面的指导。
(二)职业发展阶段
从25岁至44岁之间属于职业发展阶段。处于这一阶段的人主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升。他们的成就感和晋升愿望特别强烈，因而，工作的成就、发展和晋升对他们激励性最大。一般来说，处于这一阶段的员工，都有自己成长和发展的计划，并会为实现目标而竭尽全力。企业对处于这一职业阶段的员工要多给他们提供在知识上、技能上具有挑战性的工作和任务，让他们更多地进行自我决策、自我管理。同时要对他们的工作提供各方面的支持，为他们出成果创造良好的条件，使他们在从事具有挑战性的工作中成长、发展，并对他们的成果给予表扬等各种激励，以促进他们向更高的目标发展。
(三)职业稳定阶段
处于45岁至58岁之间，职业稳定阶段的员工相对来说，对成就和发展的期望减弱，而维持或保住自己已有地位和成就的意愿增强。同时，他们也希望更新自己的专业知识和技能，或学习一些其他新领域的知识和技能，以免被淘汰。对企业来说，要关心他们的学习要求并提供可能的机会。
(四)职业后期阶段
这阶段一般指58岁以后。处于这一阶段的人准备退休，并希望为适应退休后的环境而学习或培养自己某一方面的兴趣爱好。组织应关心他们的身心健康，为他们培养自己的兴趣爱好多创造条件。
三、员工职业生涯开发的目标及意义
(一)员工职业生涯开发的目标
企业的员工职业生涯开发福利计划在帮助员工实现职业目标，确定职业道路，调动员工潜能及实现企业目标等方面作用显著。在目前企业的传统纵向流动受到抑制的环境下，员工职业生涯开发福利计划显得尤其重要。人们发现，它有助于完成以下的多重目标：
第一，在职业生涯开发过程中，个人更有可能被委以重任，这将使他们有更多的机会得到合适的开发和能力的运用，从而得到更有效的发展。
第二，一些优秀的员工并不把传统的升迁看成是一种必然，因为在现今的企业中可以得到的提升机会相当少。在这种情况下，为防止员工因没有发展前途而离开，企业可以提供职业生涯开发计划以帮助他们确定新的、不同的职业道路。
第三，组织内职能、地理位置不同的部门内部及彼此之间，实现高效的人力资源开发，跨越各职能和地理位置的职业道路应得到发展。
第四，在员工职业生涯开发过程中，员工的个人发展的需要得到满足，有助于提高员工对工作、对组织的满意度，从而提高其工作意愿。
第五，工作本身就是对职业发展最重要的影响，每项新的工作都能为员工带来新的挑战和经验。而横向与纵向的工作变换都能在不同程度上提高员工的业绩。
第六，增强员工的忠诚度和主动性，从而降低员工流动水平。那些认为组织对他们未来的职业发展感兴趣的员工，更有可能留在组织里。
第七，如果员工渴望实现某种职业道路，但目前还不具备相应的资格，从中就可以发现一个培训和开发的需要。当然，所有这些目标都应是经过努力可以实现的，同时这种开发努力也应是企业可以承受的。
(二)员工职业生涯开发的意义
1有利于促进员工的成长和发展
科学技术的发展既向人们提出了严峻的挑战，也为员工的发展提供了机会。任何一个现代企业的员工，如果没有一个自己人生奋斗的目标，即没有自己职业生涯的目标，就会被日益发达的、竞争日益激烈的市场经济社会所淘汰。职业生涯开发计划可以帮助员工树立职业目标，促进员工在目标实现的过程中不断地成长和发展，以增加自己各方面的知识和技能，增强自己竞争的能力。
2有利于增强企业的凝聚力和向心力
企业通过为员工设计职业发展方向，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而增强了企业的凝聚力和向心力，增强了员工对企业的归属感。
3员工职业发展是人才竞争中的有力举措
经济竞争的关键在于人才，而人才的去留往往取决于组织是否关心他们，并为他们的成长、发展提供机会，是否能帮助他们实现职业目标。因此 ，企业要吸引、留住人才，要调动广大员工的积极性和创造性，就一定要重视职业生涯开发计划。
员工职业生涯开发福利
计划的基本要素 由于外部经济环境的不断变化，这就要求员工具有越来越大的灵活性和学习能力。从企业总体来看，为适应外部变化，人力资源计划、人员开发活动都在这方面发挥了作用。而职业生涯开发计划，则是从更为个性化的层面上引导员工自我开发，最终服务于企业的发展需要。
一、员工职业生涯开发福利计划实证分析
有的企业提供资源以帮助雇员个人进行自我评价和制定职业生涯开发计划。表5-2展示的是巴勒斯·韦尔康姆公司提供的职业发展资源。这种资源的使用是自愿性的，通常取决于员工的主动性。
经常使用的资源有自我评价手册、调查问卷或计算机软件等。或者还可能将这些资源结合起来，为感兴趣的员工举办职业计划讨论会。使用的工具包括职业计划调查表和标准化测试。这些有助于员工更好地了解他们自己的能力和兴趣。在研讨会上，通过与别人相互交流以及那些启发理解力的练习，员工们可能会发现自己的长处、短处以及兴趣。
杜邦先锋纺织纤维研究实验室的一个职业发展计划包括了所有这些要素。该计划的目的是使发展计划成为一种“个人的合理活动”，这样人们才能发挥最大的个人效益，得到最高的工作满意度，并改善雇员与基层主管之间的沟通。位于加利福尼亚州圣克拉拉的KLA器械公司采用了一个类似的计划，那就是为管理人员主办的六次半天会议。前三次会议集中进行领导与管理技能评价，确定必须提高的方面。后三次会议针对一些必要采取的行动，帮助员工锁定成就目标。该计划的目的在于帮助处在高原稳定状态的管理者发现除晋升以外的管理和激励机会。
某保险公司采用一种周密的“开发手段”来帮助其员工。 这是一个方格图，用来确定五个方面的开发需求：行政管理技能、沟通技能、环境适应技能(例如时间管理、问题解决)、技术工作知识、经验。针对所确定的每种需求确定开发活动，作为获得新技能、知识或经验的途径。然后，将这些活动列在方格图的左方，并在方格图的横轴上列出每种活动的时限(月)。这个活动时间安排就是来年里要完成的计划。
太平洋贝尔培训服务公司(Pacific Bell Training Services)设计了一种软件系统，用以保存职业发展信息，包括工作清单、机会预测、工资进度、工作必需技能以及职业发展资源。该系统通过文字处理包或文本编辑来更新。该系统还提供有关教育机会、企业方向以及晋升趋势的信息。对个人来说，重要的是要考虑他们自己可以得到的机会，也就是在当前工作中得到提高和改进绩效的机会以及得到不同工作任务的机会。可以通过对上述职业信息的评价以及与管理者讨论来了解这些机会。
二、员工职业生涯开发福利计划的基本要素
以上从个别企业的角度对职业生涯开发计划的基本要素做了详细的说明与介绍，尽管其各有千秋却又保持着相近的核心内容。为了把握关键，首先要了解职业生涯开发计划中企业现存人事职能与框架的相互推动与促进。图5－1展示了职业发展与人力资源框架的关系。一方面员工可从现存的人力资源框架中获取职业生涯开发计划所需的各项组织信息，包括组织战略计划、人员需求预测、继任计划及技术储备等信息。另一方面，员工在获取信息和计划的基础上的个人工作行为，将在业绩评估和企业职业道路(通过晋升制度)中得到体现。
双向支持：职业发展/人力资源管理为了实现有效的职业生涯开发，企业所制定的计划必须同时满足企业、员工与经理人的需要。在图5－1中可以看出，员工对职业管理的过程和最终效果负责。员工评估其个人的知识、技术、能力、兴趣、价值观，并据此确定其职业取向，开发出具体的职业计划。在此过程中，经理人的职责是帮助和鼓励员工做出切合实际的职业计划，向员工及时提供关于个人业绩、组织、工作和职业机会方面的有益信息。企业则需要及时向员工提供关于总体使命、政策、发展战略等方面的信息，以便员工进行自我评估、培训与开发活动。因此，员工职业生涯开发计划中企业、员工、经理人三个要素缺一不可。
员工职业生涯开发模式
员工的职业生涯开发涉及两方当事人，一是企业，二是员工。由于传统观念与现代观念的差异，员工的职业生涯开发模式也不尽相同。当然新观念所带来的新模式更加适应时代的发展方向与潮流，从某种意义上讲，新的开发模式才称得上是真正意义的员工职业生涯开发，才真正发挥了这种开发计划的强大作用，为企业及员工双方都带来了收益。
一、传统职业开发观念
在传统企业中，职业的开发管理尽管涉及主体是企业员工，但其出发点、核心乃至归宿却是组织的单方面利益和目标(利润最大化)。任何岗位，只要是组织上的需要，就应服从调动，而员工所要做的就是在新的岗位上发光发热，其个人的需求很少被纳入考虑的范畴，一贯秉承的认识是员工的个人发展是个人的事，与组织无关。当然更谈不到组织有意识、有目的地为员工个体发展设置职业通道。因此，职业开发计划一般仅为组织一方的职业需求与供给计划。
二、现代职业开发观念及模式
现代企业的职业开发与管理已经进入了以新职业发展观为指导的新阶段。职业发展观基于这样的事实：组织依靠员工而发展，员工依靠组织提供工作和就业机会。二者互相依存、互相作用、互相影响、共求发展。因此，使个人职业需要与组织职业需要相均衡、相协调，使组织与其所属员工均能受益，是企业职业开发管理的指导思想、出发点和归宿，是企业职业开发管理的灵魂。它通过职业计划来表现。可以说，职业计划是职业发展观的具体化、实践化，是职业发展观的具体实施和实现。它既是企业职业开发管理运行有所遵循，又是企业职业开发管理运行的总结与升华。以新职业发展观为指导的现代企业职业计划，是对传统职业计划的革命和创新。
第一，从组织的一厢情愿转变为双方的共同参与。个人职业计划是员工个人的主动行为或活动，是个人职业生涯的设计与策划。个人职业计划主要包括：评价自我、确定职业需求、选择职业机会、确立职业目标、策划实施目标的具体行动或者自我职业发展的具体活动，以获取个人职业生涯的成功。
第二， 组织职业计划与个人职业计划的完善结合提出了新的开发模式。美国的E·H·施恩教授率先从职业发展观出发，设计了一个企业人力资源计划与开发模式，将组织职业计划与个人职业过程的匹配清楚地显现出来以实现组织与个人需要，最终达到组织与个人的目标，使双方受益。现在，我们对施恩教授的模型略做修改，给出图5-2。
员工职业生涯开发福利计划方案设计
要想使员工职业生涯开发计划取得理想的效果，有必要在全面考查和反复比较中确立一套有效的设计方案，以此为准绳开展工作方可有的放矢，实现预期的目标。
一、员工职业生涯开发福利计划设计方案
(一)制定职业计划表
职业计划表是一张工作类别结构表，它将企业所涉及的各项工作进行分门别类的排列，从而形成一个较系统反映企业人力资源配给状况的图表。
它一般包含下面内容。工作属：即工作性质的属性，如经营管理、行政管理、工程技术等；工作域：一个工作属内的一群工作族组成一个工作域；工作族：所有技术性质相同但技术水平与复杂程度不同的工作构成一个工作族，将同一工作族内的各项工作根据其复杂程度从低到高排列，就得出了职务级别；职责域：这是指工作职务具有的权力、责任与复杂性的范围与程度。
具体来讲，职业计划表应能辨清工作族内职务递进的正常界线，找出各工作族之间的交叉点，同时还应确定同一工作族内各项职务之间的相对级别。
职业计划表应该让人能够很方便地进行转换可能性的估量与工作调换的选择。为此，在制订职业计划表中应注明：对工作人员素质的要求，同人员素质要求相对应的工作职能，员工应具备的知识、技能，员工应持有的技术凭证。
(二)实施职业计划方案
计划方案的出台仅是前奏，有效的贯彻实施才是主题。一项方案的成功与否，不仅仅在于设计者的设计水平与技巧，也在于受益者的反应与呼声。企业组织计划方案的推广必须采取强有力的措施，保证其深入人心。
(三)公布职业计划表
向员工们传递这一信息是整个方案实施中的重要环节。
(四)了解员工的背景资料
每位员工填写一份资历调查表(说明他们的工作经验、学历、 特长与人际关系技能等)，企业将那些有资格从事某一项工作并对它感兴趣的员工的个人资历与工作要求相互对照，以确定合适人选。同时，公司还应采取措施，对员工的年度工作评价做出修正。
(五)讨论员工的发展机会
开诚布公，增进交流无疑是企业推广实施计划的保证。为此，企业可以召开专题讨论，向所有雇员公布它的职业计划方案与实施办法。
二、员工职业生涯开发设计方案中应注意的问题
员工在企业里得到了生存的满足后，自然会提出更高层次的需求，这种精神层面上的要求，就是对自我发展前进的需要。如果企业无法满足员工发展的需要，就会增大员工离职的风险。所以，企业的人力资源部门应该努力争取做到，让员工的发展与企业的发展保持一致。因此，在进行员工的职业生涯开发中应综合考虑到员工个人素质、职业动机、自我评价等因素。另外，规划员工的职业发展可以促使员工学习新的知识，并对工作产生积极的态度，这些对提高企业的整体工作效率都很有帮助。
在具体实施员工职业生涯开发的过程中，应该注意下面一些问题：
(一)全面了解员工状况，进行综合评价
对员工进行调查时，不仅要注意调查员工的个人素质(包括专业技术素质、管理能力素质、人际关系素质等)、职业动机(包括职业倾向，职业价值观等)，还要了解员工的自我评价和员工对自己未来职业发展的看法。员工状况调查是进行职业道路规划的基础，只有拥有这些一手资料才能在以后的工作开展中有所凭借。而很多公司正是由于不注意员工状况的调查，最终使员工职业生涯开发变成空中楼阁。
(二)人尽其才，发挥专长
一些企业以传统的单线职业方向为引导，单纯地认为员工的职业发展道路是：员工——部门经理——主管经理——副总经理——总经理。在这种主导思想下，如果他的直接上级一直干得很出色，他晋升的可能性就会很小，从而会使其想到离开企业另谋发展。另外，这种做法还可能将技术骨干提拔到管理岗位上，但技术骨干不见得一定具有管理能力，这样做的结果往往不仅使公司失去了一个技术骨干，还为公司增加了一个不合格的管理者。可见，单线职业方向是一种不利于员工发展和公司发展的职业规划。
所以，在进行员工职业生涯开发前，有必要对企业的岗位进行分类，一般可分为管理类、专业类和专业管理类。例如行政岗位、人事岗位等属于管理类岗位；技术岗位、营销岗位等属于专业类岗位；而开发经理、产品经理、项目经理等则属专业管理类岗位。
在这种分类下，企业应本着人尽其才，发挥专长的原则进行员工的职业生涯开发。从管理、专业、专业管理三个方面齐下手，保证企业的每一位员工都有适合自己的发展前途。例如，对一个软件开发人员来讲，他既可以沿专业类方向发展：程序员——高级程序员——分析员——高级分析员——专家——首席专家。也可以沿专业管理类方向发展：程序员——开发小组组长——开发经理——项目经理——技术总监。这样，他始终可以向他擅长的方向发展，对公司和员工都有好处。
(三)多方尝试的职业轮换制为企业带来新气象
尽管职业轮换制对企业而言需要支付较高的成本，但却能满足员工，尤其是低层次员工的心理需要。由于企业低层次员并本身的工作技能简单，一般不太容易将他们提拔到重要的岗位上，所以很难对他们的职业发展进行规划。对这些员工进行职业轮换，由于其工作本身没有什么技术复杂度，调换岗位对企业的工作效率影响不大。而这样做的好处却非常明显，首先，由于新的岗位对他而言具有挑战性，可以提高其对工作的兴趣及工作的主动性；其次，他可以在换岗的过程中发现自己的职业兴趣，找准自己的职业道路；最后，可以让他们成为工作中的多面手，增加他们的工作技能。
(四)竞争上岗，为企业增加了活力
企业内部公开空缺的岗位，为每位员工提供平等的竞争上岗的机会。这有利于员工认清企业具体岗位对人员的具体要求，并且能使最合适的员工在该岗位上工作。这样做不仅员工的职业生涯得到了发展，也使企业降低了招募新员工的成本和风险。
职业锚
施恩教授除提出了新的开发模式外，还首次提出了“职业锚”的概念。此概念已在不同程度上被大众接受，成为企业进行员工职业生涯开发时考虑的要点，本节在此基础上，对“职业锚”进行更进一步的探讨。
一、职业锚的涵义
(一)职业锚的定义
职业锚是经若干年经验的积累，在实际工作环境中，通过对个人天资、动机、需求、态度、价值观反省后的一种达到自我满足和补偿的长期稳定的职业定位。
(二)职业锚概念的内涵
第一，职业锚以员工的工作经验为基础。个人在面临各种各样的实际工作之前，不可能真切地了解自己的能力、动机、价值观事实上将如何相互作用，以及在多大程度上适应可行的职业选择。因此，员工在工作若干年，积累一定的工作经验后，方能找到自己稳定的长期贡献区。职业锚在某种程度上由员工实际工作经验所决定，而不只是取决于个人潜在的才干和动机。
第二，职业锚是员工在工作实践中，依据自身的已被证明了的才干、动机、需要和价值观，现实地选择准确的职业定位，而不是根据各种测试出来的能力或者作业动机、价值观所做的预测。
第三，职业锚是员工自我反思逐步整合的结果。在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观和能力，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的特长所在及发展的重点，并且针对符合个人需要和价值观的工作，以及适合个人特点的工作，自觉地完善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工寻找到自己长期稳定的职业定位。
第四，职业锚是一种动态的稳定。职业锚，是个人稳定的职业贡献区和成长区。但是，这不意味着个人将停止变化和发展。员工以职业锚为其稳定源，可以获得该职业工作的进一步发展，促进个人生物社会生命周期和家庭生命周期的成长，改进其工作生活质量。此外，员工在其职业生涯过程中，可能会根据变化的情况，重新选定自己的职业定位，职业锚本身可能发生变化。
二、职业锚的类型
每个人都有各自的特质、动机、需要、追求和价值观，所寻求的职业锚也有所不同。从现实来看，大体可分为五种职业锚。
(一)技术型职业锚
具有较强的技术职业锚的人总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。这类人的职业价值观是追求个人专业技术能力的提高，获得该领域专家的肯定与认可，并通过承担日益增多的富有挑战性的工作来实现其职业目标。对这类人而言，专业领域外的职业发展并不重要，他们更加看重的是能力区内的提升。所以在职业选择上多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、研究发展等职能领域的工作，在职级上包括从专业技术人员到职能部门领导的各类工作。
技术型职业锚的员工多表现出如下特征：
强调实际技术工作，注重个人专业技能发展。
拒绝全面管理工作或单纯管理责任的职业。
其成长是在技术职能区内的技能不断提高，其成功更多地取决于该区域专家的肯定与认可，以及承担该区域技术性能、日益增多的富有挑战性的作业。
(二)管理型职业锚
管理型职业锚的员工往往具备以下能力：
分析能力，即在信息不完全、不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力。
人际沟通能力，即在各种层次上影响、监督、领导、操纵和控制他人的能力。
情感能力，即在情感和人际危机面前，只会受到激励而不会受其困扰和削弱，以及在较高的责任压力下保持目标的能力。
管理型职业锚的员工多表现出如下特征：
倾向于负单纯管理责任，且责任越大越好。
具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡量成功的标准。
在很大程度上具有对组织的依赖性。要依靠组织为他们提供具有重大责任的工作岗位，展示他们高水平的管理能力。
(三)创造型职业锚
创造型职业锚的员工多表现出如下特征：
要求有自主权、管理能力，能施展自己的才能。但是，这些不是他们的主要动机、主价值观，创造才是他们的主要动机和价值观。
有强烈的创造需求和欲望，希望拥有完全属于自己的杰作。
意志坚定，勇于冒险。总是力图以坚忍不拔、百折不回的精神和行动，赢得创造需要的实现。
(四)独立型职业锚
独立型职业锚的员工多表现出如下特征：
最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。
将其追求的职业也看做是一种向较高层面的管理位置的过渡。尽管追求的职业锚有交叉，但是，自主的需要较其他方面需要更强烈，视自主为第一需要。
在工作中显得很愉快，享有人身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相联结。他们主要要求随心所欲，有自己的工作习惯和生活方式。
(五)安全型职业锚
还有少数人极为重视长期的职业稳定和工作保障性。他们愿意从事能提供有保障的工作、稳定的收入以及可靠的未来生活(包括良好的退休计划和较高的退休金)的职业。
安全型职业锚的员工多表现出如下特征：
职业的稳定和安全，是这一类型职业锚员工的追求、驱动力和价值观。
在行为上，倾向于依雇主要求行事，不越雷池一步。
对组织具有依赖性。一般不愿意离开一个既定的组织，依赖组织来识别他们的需要和能力，相信组织会对他们做出可能的最佳安排，他们较其他人更容易接受组织。
个人职业生涯的开发与发展受到限制。因为依赖组织，个人缺乏强大驱动力和主动性，故很不利于自我职业开发与发展。
安全型职业锚的成功标准是：一种有效的、稳定、安全、整合良好的、合理的家庭和工作情境。
三、职业锚的重要作用
在现代企业的员工职业生涯开发过程中，职业锚概念的提出和职业锚类型的确定，有其重要作用。
(一)明确员工的自我定位及职业成功标准
职业锚是个人经过搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位，因此，它清楚地反映出员工的自我定位。与此同时，从职业锚可以判断员工达到职业成功的标准。职业成功，无统一固定的标准，因人而异，因职业锚而不同。以安全型职业锚员工为例，求得一个稳定地位和收入不低的工作，有着优雅的工作环境和轻松的工作节奏，便是其职业成功的标志了。
(二)双方互动，有利于个人与组织的彼此融合、接纳
职业锚准确地反映个人职业需要及其追求的职业工作环境，反映个人的价值观与抱负。透过职业锚，组织获得员工正确信息的反馈，这样，组织才有可能有针对性地为员工发展设置可行的、有效的、顺畅的职业通道；个人则因为组织有效的职业开发管理，使自身职业需求获得满足，必然深化对组织的情感认同与服从。于是，组织与个人双方相互深化了解，互相交融，达到深刻而稳定的相互接纳。
(三)员工积累经验，企业创造效益
职业锚使个人相对稳定地长期从事某项职业，必然增长工作经验。经验的丰富和积累，既扩增个人知识面，又不断增强职业工作技能，直接产生提高工作效率或劳动生产率的明显效益。
(四)为员工的长远发展奠定了基础
一个人抛锚于某一职业工作过程，就是他(她)自我真正认知加深过程，认识自己具有什么样的能力、能力水平、还需要什么、价值系统是什么、自己是属于何种类型的人等等。把职业工作与完整自我观相整合，开始决定成年期的主要生活和职业选择及职业境况。所以，职业锚开发过程是中后期职业工作的基础。
案例1一个高科技公司的人才谋略
【案例介绍】
世创公司是一家高科技公司。在创业初期，该公司业务的发展像其他高科技公司一样，属于因人而作，有什么样的人就开展什么样的业务。到了二次创业时期，公司认识到必须有自己的发展战略，而人才的配置必须适应这种战略。因此，如何有效地开发和使用人才，便成为世创公司二次创业时期人力资源管理的关键问题。
一、世创公司内部人才的二次开发
世创公司的人才二次开发采用实践和培训相结合的方式。培养的目标是复合型人才和专业技能人员。公司的高级管理人员应按复合型人才培养，他们要具有宏观战略眼光，有战略策划能力，知识面比较广。公司为他们设计的“实践”是让他们在公司的管理岗位上“流动”；为他们设计的培训课程有：现代企业制度、公司法、宏观经济学、国际金融、社会信息化、企业战略策划、市场策划、健康管理等。公司高层管理人员的稳定是公司稳定的基础，他们适应公司发展变化的能力与公司高层的稳定性相一致，直接影响公司的发展。这就是将他们培养成复合型人才的原因。现在公司有一批高层管理人员，能适应大跨度的工作调动。
对于公司职能部门的中层管理人员，则应该使他们成为本部门的专家，对业务要精益求精。人力资源部经理应是人事专家，要熟悉人事管理和人力资源开发的理论与实践；法务部部长应是法律专家，要熟悉与企业相关的所有法律，并能应用法律保护企业利益；财务部部长应是财务专家，保证为企业理好财，并能使企业的资金发挥最大的效益。对于具备这些能力的人，公司保证他们工作岗位的相对稳定，并不断地为他们设计提高其专业能力的培训。公司专业事业部的总经理，除了专业知识外，还应有现代商业管理知识。公司总经理大多是专业技术人员，为此公司和北京大学、复旦大学、中国人民大学等签订了合同，为管理人员设计了两年的MBA培训。为了熟悉国际惯例，扩大眼界，公司还经常将高层和中层管理人员送到国外进行短期培训。
二、世创公司为员工提供广阔的发展空间
1帮助员工尽快解决“介入反应”，向别人介绍他的背景情况，让大家了解他。在他刚开始遇到问题时，为他制造沟通和协调的机会，使他迅速进入状态，与大家建立起融洽的关系。
2在利益关系上，企业给员工留出一个足够的空间，公司有一个利益分配体系：工资、奖金、住房、保险、股票。公司对员工的利益方面都留下一定的空间，使他们看到自己在公司的利益与他们对公司的贡献密切相关。
3在员工发挥的空间内，给他们真正的自主权。员工的职位一旦确定，在他们自己负责的领域内，可以按他们的管理风格、他们喜欢的模式行事，发挥他们的特长。
4给专业人才留出足够的“个性空间”。有些具有特殊才能的人才，有时也有些怪怪的个性，他们精通自己领域的专业技能，却在其他方面缺少点什么。对此，不能求全责备，而是要用其长，容其短。
5管理人员的适当流动和专业人员的相对稳定。公司的管理人员，特别是高层管理人员的适当流动是必要的。从积极意义来说，这有利于他们能力的扩展；从消极的方面来说，也能避免山头分封。他们能获得更多的经验，管理更多的员工，因而拥有在公司更稳定的地位。但对专业人才来说，他们要稳定在自己的专业领域里，其地位随专业水平的提高而得以提高。
【案例评析】
每个企业人才战略的侧重点不同，但可以看出，世创公司的重点放在员工的长远发展上，不禁锢员工的爱好，留下充分的发展空间，尽量发挥每个员工的特长，使员工能够在一个平稳的环境中顺利发展，在企业有意识的引导下实现个人的职业发展。当然，企业所提供的在很大程度上只是一个外部的良好因素，真正发挥主导作用的是员工本身。员工要利用外部资源发挥个人优势，实现个人规划，依靠企业的人才战略达到个人的完善与发展。
案例2员工发展的动力——工作设计
【案例介绍】
终身学习理论的提出使“干电池理论”被“蓄电池理论”取而代之。所谓“干电池理论”是指人生划分为两个阶段：“求学期”——类似于制造干电池；“工作期”——类似于使用干电池。而学习就像往锌筒里加碳粉，工作好像让电筒放光芒。所谓“蓄电池理论”是指人生应该不断学习、不断工作、不断充电、不断放电。惟如此，才能适应时代的发展，而不会被时代所淘汰。
作为企业管理者应该怎样激励员工不断充电，使企业的人力资本不断增值并最大限度地调动员工学习的积极性呢？据说国际商用机器公司(IBM)总裁托马斯·丁·沃森先生，有次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作，那位女工答道：“我在等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间，就能使工人学会安装他自己的机器。此后，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。以这样的方式扩大工作范围产生了令人始料不及的结果：产量增加，质量改进，公司生产率持续增长，更重要的收获是工人对他所从事的工作感到非常自豪。
鉴于此，国际商用机器公司(IBM)提出了“工作设计”管理。
所谓工作设计是为了有效地达到企业目标，合理地处理人与事的关系所采取的与满足个人需要有关的工作内容、工作职责和人际关系的设计。而这种工作内容、工作职责以及人际关系，都直接影响着工作绩效。所以，一个好的工作设计至少能减少单调重复性工作，同时，能为员工积极开展工作和充分发挥其技能和创造性提供更好的条件。可见，工作设计不仅仅是一个新建企业的需要，一个现存的企业也可能由于员工的精神需求与按组织效率原则拟定的工作需求发生冲突、影响士气而需要工作设计，或由于组织目标、任务和体制的变化而需要重新进行工作设计。
在现代社会，人们认为工作是实现自我价值和目标的一种行为。因为只有当工作本身具有吸引力，工作积极性才会高涨，工作效率才能提高，而这正是工作设计的目的所在。可见，在专业化程度与生产效率和员工的满意度之间存在一个最佳匹配的问题，工作设计的目的就是要在全面平衡经济原则与社会原则的基础上达到一个企业效率和个人行为的结合点，从而既有助于发挥个人的能力，提高工作效率，又能保证每个人都满负荷工作，进而顺利完成企业的总任务。所以，工作设计是工作系统研究中的重要内容，也是人力资源管理的基础工作。
为了使工作设计更为科学合理，国际商用机器公司(IBM)从以下几个方面不断改进工作设计。
一、扩大工作范围
(四)为员工的长远发展奠定了基础 (2)
这是为了避免工作内容极度专业化、单纯化，通过工作设计尽可能使工作包含多项内容，以发挥由于长期单一作业而被埋没了的才能，使员工的工作增加变化，从而提高员工工作兴趣。当然，工作扩大化要求更多的知识和技能，因而劳动成本增加。IBM公司曾因工作扩大化而带来工资支出和检查设备的增加，但也因公司产品和服务质量的改进，以及员工的满意度提高而部分抵消了这些费用。
二、丰富工作内容
这是通过强调提高工作的挑战性、责任和自主权来达到向深度工作发展，以提高员工的工作效率和士气的一种方法。其做法是改变员工被人指定工作的状况，其工作运作基本由当事者发挥创意，靠个人的自由决策和自我统治的能力去解决问题，以期获得成果。员工应能控制、检查和指导自己完成工作任务，应能知道如何来做自己正在做的事情，应该不需要别人前来加以指点。从而感到自己在组织中的重要性，并能对自己的行动结果负责。
三、增加工作轮换
这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个岗位转换到另一个岗位。这样，使得员工具有更强的适应能力，因而更具挑战性。一种新的工作往往有一定的新鲜感，能激励员工做出更大的努力。如日本企业就广泛实行工作轮换，这种方法在培养管理人员方面发挥了很大作用。
四、简化工作步骤
当工作人员的素质或精力难以适应复杂的工作时，就应通过提高专业化、标准化来使职务简化。其做法是：详细分解工作内容，排除不必要的作业程序，重新设计使人人安心工作的工作内容，以制定更高效率的作业计划。
国际商用机器公司(IBM)正是充分利用“工作设计”，一方面考虑效率因素、组织因素和环境因素，一方面又充分考虑员工的个人需要及发展设计。这种管理方式不仅保证了企业经济效率的稳步的提高，而且成为激发员工潜能不断创新的源动力。
【案例评价】
“工作设计”其实是“员工职业生涯设计”的一种变形。换句话说，不同的企业以不同方式开展“员工职业生涯设计”。企业之所以费心思、花力气为员工投入大量的时间、精力、金钱，无非是希望能够在合适的岗位安置合适的人员，使企业的每一个员工都能在最佳状态下发挥最大、最有效的作用，为企业带来最大的收益。所以，进行“员工职业生涯设计”的直接受益人是企业员工，而最终受益人则是企业本身。因为对无形资产的挖掘为企业带来的收益是不容小视的，也就是说企业的这种人力投资行为是着眼于长远的发展，是一种远期战略。而国际商用机器公司正是由于具备了这种“风物长宜放眼量”的气魄才铸就了今天的成功。
案例3个人规划与企业规划的完美结合
【案例介绍】
乐喜、金星社、乐喜金属等各个法人，以“乐喜金星”为共用牌子组成了一个法人集团。当然，同行业的几个公司组成一个法人，或者经营几种行业的一个公司分成几个法人都是可以的。但是，不能也不可能把许多各有特点的法人联合成一个法人。所以，“乐喜金星”集团不是法人，自然也不可能像各个法人公司那样有权决定从A项业务攒下钱，向B项业务投资；把C项业务人员调到D项业务；E项业务下马等等。
“乐喜金星”集团下属的各个公司都拥有一个共同的价值观。这里说的价值观是指经营思想，即各个公司在按自己的特点进行自主经营的过程中，必须遵循的原则和方向。各公司要在这样一个原则下，开发符合自己企业文化的体系；制定年度和阶段性目标；采取与此相适应的经营方式。
如果由“乐喜金星”集团制定出具体的、详细的、千篇一律的规定，可能对A公司合适，但不一定适合于B公司；即使适合于B公司，也不可能适合于C公司。所以，“乐喜金星”集团只能积极支持和帮助各个公司制定出符合自己公司实际的规划和实施计划。
公司的规划有了，但个人的规划是什么？明确了企业规划的“乐喜金星”集团并没有只图自身的发展而牺牲员工的发展前途。因为他们明白，一旦打消了企业员工的积极性，企业规划就好比无源之水、无本之木，根本无从谈起。
人往往在青少年时期怀有远大的理想。随着年龄的增长，经过反复的失败和成功之后，逐渐认识到要实现一个远大的理想，需要多么艰苦的努力和自我奋斗，开始以现实的目光调整自己的目标。
当然，个人的规划最好由个人制定，企业是无从替代的，但企业却能够以某种合适的形式出现在员工的个人规划中，扮演一个恰到好处的角色，即能够得到员工的感激，又可以为自身广招贤才。
有个人，他在大学获得硕士学位，毕业后考进了“乐喜金星”集团的研究所。他原来对抗生素很感兴趣，知道这个研究所在医药方面很有成就，断然选择了这个研究所。他的目标是将来成为所长，他的这份希望在看了研究所的规划之后，得到了更大的鼓舞。根据规划，到21世纪，把研究所办成能与英国格洛索(Glaxo)公司相比的、世界一流的企业研究所，为了这一目标，公司将投入大量的资金。
于是，他下了决心：“太好了，我最感兴趣的抗生素领域同研究所的规划是一致的，我要集中精力研究抗生素，争取写出三篇赶上世界水平的有关抗生素的论文。并率先开发第六代抗生剂，成为世界最高的权威，以此为基础当研究所所长。”他的计划非常具体，目标非常明确。
还有一个职员，从大学经管系毕业后，考进了“乐喜金星”集团。他也为自己制定了具体的规划：近期规划，熟悉工作环境、领域；中期规划，自我教育发展，在工作领域中找出发展突破口；长期规划，将不断补充的知识能源运用到工作中去，发挥更大的作用。在他的个人规划中不难看出，企业所提供的培训机会将会助他一臂之力。
个人的目标，只要切实可行，又符合自己的愿望，而且是个具体的目标，它就能从梦想变成可行的规划。因此，这种个人规划只能因人而异。但是，作为一个职员，首先要了解公司规划的方向和范围，然后在这个范围内制定自己的个人规划，即在这个范围内的某个领域达到世界一流水平、争取当研究所所长、当公司总经理等等具体而明确的规划。而公司只能在公司规划的范围内，为个人提供必需的资金、人力、设备等条件，帮助他们实现个人规划。
公司要通过公正的评价和人事制度，对取得了突出成果或提前达到目标的人，给予高标准的报酬，并实行破格提拔的制度。只有在这样的环境下，个人才能在公司规划的范围内制定出自己的个人规划。
“乐喜金星”集团的规划明确规定，通过自主经营和尊重人格的经营保证个人按照自己的好恶选择工作岗位，并在自己的岗位上充分发挥自己的聪明才智，对他们取得的成绩给予高标准的报酬。“乐喜金星”集团规划中规定这一原则的目的，就是为了让个人结合公司的规划制定个人规划。
正是由于个人规划与企业规划的完美结合才使得“乐喜金星”集团的员工在集团内得到不断的进步；也正是由于两者的完美结合才使集团规划得以顺利实现。
【案例评析】
员工规划与企业规划是相辅相成的关系，有时甚至可以称之为一荣俱荣，一损俱损。员工由于个人规划的实现可以更好地为企业服务，帮助企业顺利实现企业规划；而企业规划的实现与否多依赖于员工的能力、投入及热情，这往往与员工的个人规划密切相关。“乐喜金星”集团的巧妙之处正是将个人规划与企业规划完美地结合起来，不仅节省了成本的投入而且使双方的满意度都实现了最大化。
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