

    工资曾经是企业薪酬分配的惟一形式，过去人们常说“死工资”就是指工资支付数量、支付方式一成不变的现象。这种单一薪酬的分配固然简单、明了，但也存在很大的不足，其中最突出的一点是无法调动员工的积极性，甚至会在整个企业内形成一种消极怠工的状态。为了扭转这种局面，发挥员工潜力，提高工作效率，增加企业收益，企业开始不断推出其他类型的薪酬分配方式，而奖金与津贴经过多年的尝试摸索已各自形成了一套完整的体系，成为工资分配制度的有益补充，成功实现了激励员工的作用。

    员工奖金福利计划方案设计

    体育界和娱乐界所使用的薪酬制度是一种直接、即时与个人绩效相联系的最简单的薪酬制度，但作为企业是不会甚至不能强调这种直接的奖励，一是因为企业员工往往需要一定程度的投入稳定性，二是因为绩效通常不易确定。但是这种直接与行为相联系的激励薪酬概念对员工却有着极大的吸引力。于是作为绩效奖励的奖金应运而生。

    一、奖金的概念

    奖金是企业以现金给予超额劳动员工的物质奖励，它是根据按劳分配原则对工资的补充，是员工报酬收入的重要组成部分。它强化了员工为改进绩效而作出的努力，同时能够控制工资计划的固定成本。因此，为了应对强大的竞争压力和寻求取得竞争优势的发展方式，使得奖金在企业中得到越来越普遍的应用。

    奖金作为一种允诺或可能的奖励提出，根据所达到的某种特定的绩效或服务水平来兑现，它是根据绩效对基本工资给予的补充，而不是对薪酬的固定性补充。相对于工资而言，奖金具有单一性、灵活性、及时性和荣誉性等优点，因此备受人力资源管理者的青睐。

    二、奖金的分类

    企业中奖金的种类很多，企业可以根据自身的需要设立各种奖金，现从个人奖金和团体奖金两大类上分别介绍一些主要的奖金类型。

    (一)个人奖金

    1个人奖金的概念

    个人奖金是对个人的绩效提供补偿的一种报酬制度，它与绩效工资有明显不同。第一，企业支付给员工的奖金不会自动被累积进员工的基本工资之中。员工要想再次获得奖金，就必须继续像以前一样努力。第二，奖金的发放通常是以实物产出为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的。

    个人奖金具有一种大幅度提高绩效的潜在作用。但是，由于种种原因，个人奖金在现实中却很少被使用。

    (1)大多数工作(如管理性和专业性的工作)都没有可以衡量的物质产出。

    (2)个人奖金所具有的潜在管理难题(比如设计和维持可以被员工所接受的衡量标准等)使得它变得不那么富有吸引力。

    (3)个人奖金在对员工的激励方面可能会导致一种局面，即员工只会去做那些有利于他们获得奖金的事，对其他事则不管不问。

    (4)个人奖金与团队式生产是很难相互融合的。

    (5)个人奖金与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题的目标可能不一致。学习新的技术常常要求员工放慢生产速度或停止生产。如果员工是完全按个人产量领取奖金，他们就不愿付出新的努力去尝试。

    (6)有些个人奖金是以牺牲质量或客户服务为代价的。

    因此，个人奖金的应用是有条件、有限制的，需要和其他奖金配合使用，以达到激励作用。

    个人奖金可以根据产量多少或工作时间的长短作为奖励的标准。按产量多少进行奖励的方式我们称为计件制。它又衍生出各种不同形式的计件法。把时间作为奖励尺度，我们称为计效制，它鼓励员工努力提高工作效率，减少完成工作所需要的时间，节省人工和各种制造成本，并且根据员工不同的情况进行相应的奖励。此外，还有佣金制和年终分红等。

    2个人奖金的形式

    下面我们将对个人奖金的各种具体形式进行介绍。

    (1)计件制。具体包括简单计件制、梅里克多计件制，泰勒的差别计件制等。

    ①简单计件制。这种激励方式是最古老、也是最为广泛使用的方式，其目的在于提高员工的生产效率和公司的利润率。有效的计件工资制必须有两个条件：第一，进行职位评价，从而确定每个职位的小时工资率；第二，进行工业工程设计，制定产量标准。

    ②梅里克多计件制。这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。

    EL=NRL 在标准83%以下时EM=NRMRM=1·RL 在标准83%～100%时EH=NRHRH=1·2RL 在标准100%以上时

    其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10%。

    EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。

    ③泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。

    E=NRL 当完成量在标准的100%以下时E=NRHRH=1·5RL 当完成量在标准的100%以上时

    其中：E代表收入，N代表完成工作的件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的15倍。

    梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，另一方面对低效率员工改进工作也有一定的刺激作用。

    (2)计效制。计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量，针对这一点，又出现了计效制。计效制也有多种衍生形式：

    ①标准工时制。这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资。当工人的生产超出标准要求时，按照超出的百分比给予不同比例的奖金。对每位员工均有最低工资率做保障。

    标准工时制首先假定员工具有固定的基本工资，然后依据员工绩效高于标准水平的百分比支付相应的奖金。这个“标准水平”，是指生产一定产品所需要的标准时间。标准工时制与直接计件制非常相像，但标准工时制的优点在于，计件报酬率不必随每一次报酬率的变化而重新计算。而且，标准工时制以时间为标准而不是以产量为标准，避免了某些员工盲目追求产量、忽视质量。

    ②哈尔西50-50奖金制。哈尔西50-50奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式：

    E=TR+P(S-T)R

    其中：E表示收入，R表示标准工资率，S为标准工作时间，T为实际完成时间，P为分成率通常为1/2。

    而且我们还会发现，P(S-T)R部分即奖金有可能大于TR的日薪，只要P(S-T)>T，即S>3T。因此当工人的实际工作时间是预计标准时间的1/3时，他的奖金会超过日薪。

    ③罗恩制。罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式：

    E=TP+S-TSTR

    或E=TP(1+S-TS)

    各符号的含义同上。

    根据这种方法计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能够获得计时的薪金。

    (3)佣金制。为便于理解佣金制的几种形式，我们以实际例子加以说明。

    ①单纯佣金制。对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。例如，阿凯是A公司的推销员，她的合同中规定，每推销一件产品，可以提成35%，这35%就是我们所指的提成比率。

    阿凯的收入=每件产品单价×提成比率×销售的件数

    假设她3月份推销了180件产品，每件以100元卖出，则她的收入：

    180×100×35%=630元

    但是若遇上工厂停工，或市场不景气的时候，阿凯的日子就不好过了。

    ②混合佣金制。每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是她投靠了有300元底薪的B公司。B公司推销员的工资是这样计算的：

    阿凯的收入=销出产品数×单价×提成比率+底薪

    尽管提成比率略低，仅为25%，但每月能保证300元入账，也挺划得来，同样是销出180件单价100元的产品，

    阿凯的收入=180×100×25%+300=750元

    比原来的工资还多了120元。

    可是没过多久阿凯就发现，尽管都是100元的产品，但B公司产品的销路实在太差了，自己不仅是常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在A公司干得痛快，但自己又怎能再回A公司呢？

    ③超额佣金制。C公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，又眉头一皱，不行，还得仔细算算：

    C公司的薪酬是这样计算的：

    收入=销出产品数×单价×提成比率(一般为25%)－定额产品数×单价×提成比率

    原来必须完成一定的定额才能开始有收入。按3月份销售的平均水平看，100元产品平均每人销出600件，于是平均工资为(定额为200件)：

    100×600×25%－100×200×25%=1000元

    做得好的员工还会收入更高，这么一算使阿凯下定决心投奔C公司。

    从以上三种佣金制我们不难看出，根据产品销售状况的不同，应制定不同的员工奖励制度。只有这样，才能保证在最少奖金支出的基础上实现最大的激励效果。

    (4)年终分红。年终分红的主要目的在于激励管理人员提高工作绩效，是一种短期激励方式。在实施这一短期激励计划时，要考虑以下几个因素：

    ①人员资格。即具备什么资格的人才可得到这种年终分红的激励。

    ②基金规模。即确定红利支付总额的大小。

    ③奖励金额。即确定每个人的红利应为多少。一般做法是，先制定每个具有红利资格的职位的红利标准，然后再根据个人的实际绩效上调或下调其红利水平。

    在企业的激励制度中，绩效突出的管理人员应始终获得相应的高额奖励；绩效水平适中或略低于平均水平的管理人员，应获得低于正常水平或平均水平的奖励；绩效低劣的管理人员，不应得到任何奖励。

    (二)团队奖金

    近年来，企业用于奖励团队绩效的奖金数量有了快速增长，因为团队奖金有利于形成鼓励协作、注重群体以及共享目标成就的文化精神。

    团队奖金最早出现在制造业，最初形式为成果共享法，即为实现了单位生产率或经济目标而给员工发放奖金。通常是根据一个预先确定的规则让全体员工共享所有成果，奖金金额取决于生产率改进状况。

    团队奖金方案中最著名的有斯坎伦计划(the Scanlon Plan)和拉克计划(the Rucker Plan)。它们都是以节约成本额(Cost Reduction)为基础的奖励制度，能够使员工提高效率、减少工时、节省原料，而员工正是从节约中获得奖金。

    1斯坎伦计划(Scalon Plan)

    这是一种把员工个人目标与公司目标、个人业绩与公司业绩紧密地连在一起的收益分享计划。该计划于1937年首先由联合钢铁工人工会官员约瑟夫·斯坎伦(Joseph Scanlon)提出。其目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转。奖励主要根据员工的工资(成本)与企业销售收入的比例，鼓励工人增加生产以降低成本，从而使劳资双方均可以获得利益。

    (1)基本公式：

    员工奖金=节约成本×75%

    =(标准工资成本-实际工资成本)×75%

    =(商品产值×工资成本占商品产值百分比-实际工资成本)×75%

    其中：工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。

    (2)基本原则。斯坎伦计划的特点在于，它十分强调员工权利。它有以下四项基本原则：

    ①说明(Identity)：必须说明公司的目的和任务；

    ②能力(Competence)：要求达到最高的工作标准和持续的出色表现；

    ③参与(Participation)：要求员工参与，并将其想法转化为推动和提高生产率的措施；

    ④平等(Equity)：三种主要持股人(员工、客户和投资者)平等地分享收益。

    (3)实施情况。在西方国家，斯坎伦奖励计划实施得非常成功，企业内所有员工都参与提出节约成本的办法和改进生产和管理的方法，这种方法提高了员工的工作情绪，而员工随着参与决策程度的提高，抱怨情绪也相应减少。当然，在实施过程中也存在着不少的问题，由于所生产的产品结构、价格及工人工资对成本节约额有很大影响，因而即使员工付出了很大的努力，节约的成本还是不近人意，奖金数目自然也会减少。而普遍员工并不了解这一切，在他们看来，所付出的节约的种种努力应当得到相应的回报，而看着几乎毫无变化的工资单会产生十分强烈的反对情绪。

    此外，奖金以个人的工资为基数，按奖金的比例进行计划，若所有员工均以薪金的10%作为奖励，工资较低的员工所获奖励必定比较少，从而不利于提高低工资员工的积极性，而他们恰是企业存在的根本。

    长时间的实践表明，这个奖励计划适合于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的企业。如果在实施过程中有优良的管理制度与劳资关系相配合，那就会事达到半功倍的效果。

    2克拉克计划

    克拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式要复杂得多。克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值(或净产值)的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。计算方法是计算每元工资占生产价值的比例。

    为了帮助读者理解克拉克计划，我们建立一个小的模型，假设每生产1美元的产品花费的成本包括：

    电力、物料及消耗品 0.6每元增值 0.4

    在每元的增值中，劳工成本为02元，那么劳工成本在增值部分的比例就是50%

    经济生产力指数：

    EPI=105=2

    在这里我们要引入预期生产价值的概念，预期生产价值是经济生产力指数与劳工成本之积，这里我们设预期生产价值为$200000。

    如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约额：

    节约额=实际生产价值-预期生产价值

    =$280000-$200000=$80000

    工人对于价值的贡献率为50%，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖金额为：

    $80000×50%=$40000

    奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把75%给工人，25%留作公司的储备金。

    三、实行奖金福利计划应注意的问题

    奖金福利计划需要妥善处理好劳资双方的关系，因为奖金的两端既是利益的对立者，你多必定我少，同时又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。所以，实行奖金福利计划应注意以下问题：

    (一)员工提出辞职

    员工提出辞职的动机主要来自物质与精神两方面。或是觉得薪酬偏低，这就可以在一定的幅度内考虑适当加薪；或是觉得工作干得没意思，这就可以考虑调换一个合适的职位。但如果频频以此要挟，“炒鱿鱼”就不可避免了。

    (二)员工频频出现

    员工频频出现，多是希望有所表现，能够引起重视。或许某天他就能递交一份出色的成绩单。这时需要有所回应，不可漠然视之，否则，会严重影响员工的积极性。但同时也要明确员工的目的，是为了加薪或为了谋求认同，应在把握员工心态的基础上做出合情合理的回应。

    (三)员工直接要求大幅加薪

    在员工提出要求时，往往有这样的认识“当你只想获得一棵树木时，不妨先要求整座森林。”即这种大幅的上涨即使员工自己也很清楚是不可能的或是不现实的。他们的目的是借此传递信息“该加薪了”。这时，企业应对目前的奖金水平进行客观估计，准确判断，进而做出决策，切不可盲从。

    总之，奖金是为激励服务的，面对激励对象的种种要求，保持清醒的头脑至关重要，而且要注意表达方式，力争实现企业与员工的双赢。

    员工津贴福利计划方案设计

    在现代企业薪酬制度中，除奖金之外，津贴也是一种工资的补充，同样能够起到激励员工的作用。而且由于其适用的范围更为广泛，涉及工作生活的方方面面，相对于奖金而言，它与员工贴得更近，尽管有时候被忽略，但作用却不可小觑。

    一、津贴的特点

    津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作时，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。它是员工工资的一种补充形式。由于不同地区、不同行业、不同工种之间的津贴不尽相同，因此，企业应以客观、科学、公正为原则，建立起一套完整的津贴管理制度，以提高员工的工作积极性和工作质量。

    津贴的特点是：

    第一，是一种补偿性的劳动报酬。多数津贴所体现的不是劳动本身，即劳动数量和质量的差别，而是劳动所处的环境和条件的差别，从而调解地区、行业、工种之间在这方面的工资关系。

    第二，具有单一性。多数津贴是根据某一特定条件，为某一特定目的而制定的，往往一事一贴。

    第三，有较大的灵活性，可以随工作环境、劳动条件的变化而变化，可增可减，可建可免等。第四，具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随之终止。

    二、津贴的分类

    (一)根据津贴实施目的划分

    根据津贴实施目的的不同，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。

    1地域性津贴

    指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。

    2生活性津贴

    指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外，由于工作而使员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。

    3劳动性津贴

    指从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。

    (二)根据津贴的补偿性质划分

    根据津贴的补偿性质不同可分为以下几种类型：

    一是补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴。那些在劳动条件差、工作繁重、劳动消耗量大等特殊劳动条件下工作的员工，物质上的需要比在正常条件下工作的员工要多。为了补偿员工在特殊劳动条件下工作的劳动消耗，并从物质利益上鼓励员工参加这一类工作需实行津贴制度。

    二是补偿员工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴。员工在特殊的地理、自然条件和偏僻边远地区工作，生活条件艰苦、体力消耗大、生活费用支出多，需要实行津贴制度。

    三是维护员工在有毒有害工作中身体健康的保健性津贴。为了维护从事有毒有害作业的员工的身体健康，除了应改善劳动保护设施，缩短工作时间和定期疗养，还应从经济上使员工改善生活，增强体质，提高抵抗职业性毒害的能力，建立保健性津贴。

    (三)其他分类

    除以上两种分类方法外，还有一些其他津贴。

    1超时/超工作量津贴

    超时或超工作量津贴属于面向基层岗位员工的较为常见的激励模式。超时津贴指员工工作时间超过正常工作量或法定工作时间后，企业给予员工一定数额或经过工会谈判获得的超时加班津贴。超工作量津贴指员工超过岗位要求的正常工作量或法定工作量后，企业给予员工一定数额的超工作量津贴。

    在企业实际操作中，超时或超工作量津贴有两种计算方式：一是固定津贴制度，即无论超时或超工作量多少都按照某个固定单位的金额给予补贴。二是差别津贴制度，这又有两种做法：一种做法是所有员工一样，按超时或超工作量的单位不同给予不同的补贴；另外一种做法是根据不同的工种、岗位和职务，超时或超工作量一致时给予差别补贴。

    2消费津贴

    消费津贴是对员工某些额外消费(由于外派引起的)进行奖金补偿，最主要的消费津贴包括商品与劳务津贴、住房津贴、个人所得税津贴和教育津贴等。

    三、津贴的实施

    企业在实施津贴方案时必须涉及两个问题：弹性的津贴计划和成本限制。

    (一)弹性津贴计划

    许多企业现在提供弹性津贴计划。这些计划允许员工按个人的实际需要在企业所罗列出的津贴项目中自主选择各种津贴。

    这种弹性津贴计划有下面优势：

    第一，这些计划使得员工可以选择最适合自己需要的方法。例如：新工人可能更喜欢现金；父母可能更愿把他们的津贴投入雇主赞助的儿童照顾方案中；年纪较大的雇员可能决定增加他们的健康照顾津贴。

    第二，在各种选择中做出决定会使员工更注意津贴的成本，并对企业给予的津贴的价值有真实的感觉。

    第三，弹性津贴计划可以降低报酬成本，因为企业无须再支付不想付的津贴。

    (二)成本抑制

    不断上升的津贴成本提醒企业必须在维持一系列有吸引力的津贴的同时抑制津贴成本。企业可以用下面讨论的多种方式来抑制成本。

    1抑制工人的补偿成本

    由于对员工赔付的补偿金额逐次提高，公司要通过仔细审阅每项申请的有效性来防止不必要的成本发生。

    2减少津贴

    一些企业通过减少或取消给雇员的某些津贴来降低成本。然而这种方法会对招募新员工和留住老员工产生负面影响。更可行的方法是提供成本更低但同样令人满意的津贴。

    3利用评审方案

    许多公司利用评审方案来削减医疗保健成本。

    (1)在授权支付前保证每项医疗处理都是必需的。

    (2)保证医疗服务以合理的成本恰当地进行。对于突发伤害或疾病，这些方案需要医院的住院证、连续的住院观察、出院计划以及综合的病例管理等材料。

    四、津贴的竞争优势

    一个企业的报酬实践对竞争优势有长远的影响。正如报酬专家理查德·汉得森(Richard Henderaon)所言，“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。

    (一)改进成本效率

    由于劳动成本在一个公司的运营预算中占很大比例，所以它极大地影响竞争优势。通过有效地削减这些成本，一个公司可以取得成本领先的优势。劳动成本对竞争优势的影响在服务行业和其他劳动密集型行业中尤为明显，在这些企业中，其收入的很大一部分将作为工资和津贴支付给员工。

    (二)提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题

    薪金和津贴对求职者和员工都极为重要。从工作中得到的报酬对大多数寻找工作的人来说都是一个主要的考虑因素。报酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及休闲需要的手段，它还能满足人们的自尊或自我需要。

    因而，如果一家公司的报酬系统被认为是不适当的，员工可能选择离开这个组织。此外，即使选择继续留在这个组织中，心怀不满的员工可能开始采取没有生产力的行动(如较少有积极性、帮助性和合作性)。

    员工其他额外酬劳福利计划

    方案设计 除奖金、津贴外，员工还可获得其他的额外酬劳，这很大程度上与企业制定的分配制度有关。

    一、利润分享计划方案

    (一)利润分享计划的概念

    利润分享指将企业的部分利润在员工间进行分配。分配给员工的利润的百分比，一般在年底分配之前由协议来确定。在有些利润分享计划中，员工在年底直接获得应分享的部分；在另一些计划中，利润分配被推迟并置入一种基金，员工可在退休或离开企业时随身带走。

    利润分享方案不能直接对绩效产生激励作用。但是，在很多企业里，它们被用作一种将员工注意力集中在本公司经营底线上的激励手段。它引起员工对公司财务绩效的兴趣，对收入增长、费用控制以及客户满意度的关心。例如，在惠普公司，利润分享制度过去常常作为一种延期方案，但现在每年根据所实现的盈利率目标给大多数雇员发现金奖。

    (二)利润分享计划的模式

    企业操作利润分享计划可以有以下三种模式：第一种模式为固定比例利润分享，即按照一定比例如5%或10%的利润分配给企业全体职员共享；第二种模式为分步比例利润分享，即按照企业利润水平分段确立不同的分享比例，该分享比例可以由低至高设计，也可以由高至低设计。第三种模式为超额利润分享，即将某个较低的企业利润指标作为基数，超过基数之外的超额利润由企业全体职员根据不同的岗位职务和绩效评估结果共同分享。但要注意的是，企业在确定这个基数时，应以合理的资本收益和财产收益为考虑前提。

    (三)利润分享计划的形式

    利润分享计划是一种分红式的计划，它主要有三种形式：现金现付制、递延或滚存制、现付与递延两者混合奖励制。

    1现金现付制

    现金现付制通常将所实现利润按预定部分发给员工。将奖金与工作表现直接挂钩，在员工做出努力表现后随即支付奖金，一般最好是每月或每两个月就进行及时的奖励。当然在每季或每年发一次奖金也可以，但这笔奖金数量应当相当多，否则对员工的激励效果不会十分明显。而且需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化的认识，否则不仅起不到激励的作用，当员工奖金减少时，还会引起他们的反对。

    2递延或滚存制

    这种方式是指利润中发给员工应得的部分不会及时派发，而是转入该员工的账户，留待将来支付。在某些国家，员工离开公司时若尚未到退休，则这笔奖金不会发给员工。这对员工跳槽形成了一定的约束。

    这种奖金类似于养老保险，将奖金延迟支付，可以累积到较高的金额，使员工增添一些保障。但因为员工看不到眼前的利益，因而会大大降低激励员工的作用。

    3现付与递延两者混合奖励制

    这种制度将前两种制度的优点结合在了一起，以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付。它既保证了对员工的现实的激励作用，也为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。

    (四)利润分享计划的优缺点

    对于企业而言，利润分享计划的优点是不必要求有精确复杂的成本计算，还可以保证公司有支付奖金的能力。而且由于根据利润分享计划所支付的报酬不会进入基本工资，在经营困难时期企业就可以不那么严重地依靠解雇来渡过难关了。对于员工而言，利润分享计划能够鼓励员工更多地从所有者的角度去思考问题，从而会从更开阔的角度来考虑如何改进企业效率的问题。同时，在利润分享计划下，员工的合作精神和身份感、责任感会得到加强。利润分享计划的缺点是员工奖金的高低没有同员工工作效率的高低挂钩，使奖金与付出的努力没有明确关系，员工很难清楚地知道自己在利润变化过程中应当肩负的具体责任。

    二、成本分享计划方案

    (一)成本分享计划方案的概念

    成本节约的分享计划，由美国MIT教授J.N.斯坎隆在20世纪30年代提出。所谓成本分享，就是企业将员工节约的成本按照一定的比例奖励参与该计划的全体员工或部门。成本分享计划经过近70年的发展，已经成为了较成熟的激励模式。

    (二)成本分享计划的基本框架

    第一，确定成本分享计划的对象，包括部门、人员、时间、范围和其他相关概念。

    第二，确定分享计划的总体方案，如成本分享的启动线在哪里、分享比例、分享成本后的使用权与使用方向，以及持续发展中的成本分享启动线的变化率等。

    第三，确定成本分享计划与岗位或部门薪酬之间的关系。

    利润分享计划与成本分享计划的基本原则是“开源节流”，利润分享计划为“开源”的激励模式，成本分享计划为“节流”的激励模式。然而，无论是利润分享，还是成本分享，它们在模式设计中都存在或多或少的缺陷，即如何确定分享比例和分享启动基数的问题。这需要在针对不同的企业状况和行业特征进行研究和分析后，才能够给予判断和确定。

    三、收益分享计划方案

    (一)收益分享计划方案的概念

    收益分享计划提供了一种使企业与员工分享生产率收益的手段。尽管有时收益分享计划与利润分享计划容易混淆，但这两种计划却在两个关键的方面有所不同：首先，收益分享计划并不使用组织层次上的绩效衡量因素(利润)，而是对某一群体或者某一企业的绩效进行衡量，这些指标显然更容易被员工们看成是他们能加以影响的因素。其次，收益分享计划下的报酬支出比利润分享计划下要更频繁。从某种意义上说，收益分享计划想做的实际上是：把像利润分享这样一些以组织绩效为导向的报酬计划的优点，以及像独立自主工资和个人奖金这样一些以个人绩效为导向的报酬方案的优点同时抽取出来，从而为自己所用。

    (二)实施收益分享计划的步骤

    第一，确定计划的总体目标。这包括公司需要的提高生产效率、增加班组工作量等。

    第二，定义具体的绩效测量标准。这通常包括生产率测量标准，如单位产品所耗劳动力或所耗工时、所耗成本、每个全日制员工的总成本等。所用的财务测量指标包括税前利润、投资回报率等。

    第三，确定基金测量规模，如“工资总额/销售总额”。这明确了计划参与者的资金分配额。

    第四，决定采用何种方法在员工内部分配收益额。典型的方法是平均分配，但有时也会依据个人绩效分配收益。

    第五，报酬的数量必须足以引起员工注意并对其行为有激励作用。有专家建议为工资额的4%～5%，员工完成目标的概率应有70%～80%。

    第六，确定报酬方式。通常采用现金形式，但偶尔也采用普通股票或现金延期支付的形式。

    第七，决定红利的发放周期。这与测量标准相关，多数标准倾向于每年发放一次，使用劳动生产率指标则倾向于每季度或每月发放一次。

    第八，建立员工的支持和参与体制。这种体制一般包括决策参与、计划修订会议、建议制度、协调人员关系、解决问题小组、培训、内部审计和外部审计等。

    资料1××公司津贴管理制度

    第一章 住宅津贴

    第一条 领取资格

    在公司宿舍及其他设施以外居住的公司员工，自××××年×月起，按下列标准领取住宅津贴。

    第二条 津贴额

    住宅津贴按下列分类分别确定其津贴额：

    (一)本人是户主

    1有抚养家属，共同居住

    (1)租借房屋 每月津贴元

    (2)自有房屋 每月津贴元

    2无抚养家属(单身)

    (1)租借房屋 每月津贴元

    (2)自有房屋 每月津贴元

    (二)本人不是户主

    1所抚养家属为户主时

    (1)租借房屋 每月津贴元

    (2)自有房屋 每月津贴元

    2所抚养家属不是户主时

    (1)租借房屋 每月津贴元

    (2)自有房屋 每月津贴元

    3无抚养家属时

    (1)租借房屋 每月津贴元

    (2)自有房屋 每月津贴元

    (三)购、建私房津贴

    1本人是户主

    (1)有抚养家属者每月津贴元

    (2)无抚养家属者每月津贴元

    2本人不是户主

    (1)有抚养家属者每月津贴元

    (2)无抚养家属者每月津贴元

    第三条 住宅津贴的发放和停止

    住宅津贴从员工成为领取住宅津贴对象的当月开始发放，在员工不符合领取条件时停止发放。

    第四条 领取手续

    希望领取住宅津贴的员工，事先必须将“家属关系证明书”及有关住房情况的材料提交给部门主管，由其转交给总务部。

    第五条 确认

    根据第四条中记载的提交材料，本部门主管及总务部主管需要确认该员工住宅津贴的资格及住宅津贴的金额，并填写住宅津贴确认表。

    第六条 确认过程中的有关调查

    公司在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料(如租房合同、交房租收据等)，对事实进行确认性调查。

    第七条 领取条件发生变动时的手续

    当住宅津贴的领取条件发生变动时，本人必须及时向本部门主管提交有关材料，由其转交给总务部。

    第二章 特别工作津贴

    第八条 领取资格

    对于从事化学制品的生产和试验研究者，按标准支付特别工作津贴。

    第九条 专职从事化学制品生产者

    对于专职从事化学制品生产的人员，每月发给特别工作津贴元。

    第十条 兼职从事化学制品生产者

    非上一条专职从事化学制品生产者，按下列标准支付特别工作津贴：

    (一)试验研究部门或协助生产化学制品的人员，其从事化学制品生产或试验研究的时间比率(实际从事化学制品生产或试验研究的时间占一个月的全部工作时间的百分比)及相对应的特别工作津贴如下表所示：

    (二)在上述计算标准中，生产部门和试验研究部门没有区别。工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。

    (三)特别工作津贴的奖金标准额为半年(上半年或下半年)特别工作津贴的月平均额，每半年发放一次。

    第三章 锅炉操作津贴

    第十一条 领取资格

    对于有锅炉操作的资格并实际从事锅炉操作的人员，按下列标准支付锅炉操作津贴。

    第十二条 专职锅炉工

    对于专职锅炉工，每月发给锅炉操作津贴元。

    第十三条 兼职锅炉工

    因专职锅炉工休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事锅炉操作时，按下列标准支付锅炉操作津贴。

    (一)兼职人员从事锅炉操作的时间比率及锅炉操作津贴：

    (二)工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。

    (三)锅炉操作津贴的奖金标准额的计算，以第十条第(三)项的规定为依据。

    第四章 电话交换津贴

    第十四条 领取资格

    对于从事电话交换工作的人员，按下列标准支付电话交换津贴。

    第十五条 专职电话交换员

    对于专职电话交换员，每月发给电话交换津贴元。

    第十六条 兼职电话交换员

    因专职电话交换员休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事电话交换时，按下列标准支付电话交换津贴。

    (一)兼职人员从事电话交换的时间比率及电话交换津贴。

    (二)工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。

    (三)电话交换津贴的奖金标准额的计算，以第十条第3项的规定为依据。

    第五章 保健津贴

    第十七条 保健津贴的发放范围

    在工厂内经常并大量处理有毒化工原料者，或工作环境有可能损害其健康者，享受保健津贴。

    第十八条 长期工作者

    长期在上一条所述环境中工作者，每月领取保健津贴元。

    第十九条 临时工作者

    临时在第十七条所述环境中工作者，按下列标准发给保健津贴。

    第六章 伙食补贴

    第二十条 领取资格及金额

    因工作原因而不能利用本公司食堂的员工，按下列标准发给伙食补贴：

    (一)每天午餐补贴元，晚餐补贴元。

    (二)伙食补贴每月结算一次，按出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。

    第二十一条 本公司员工市内出差，也按上一条标准领取伙食补贴。

    第二十二条 在本公司食堂用餐者按下列标准给予伙食补贴：

    (一)早餐元(限在本公司宿舍居住的单身员工)。

    (二)午餐元

    (三)晚餐元(限在本公司宿舍居住的单身员工及需在晚7点以后加班者)

    第二十三条 本公司员工因需要加班两小时以上者，免费供应一顿晚餐(或夜餐)。

    【资料解析】

    该公司的津贴管理制度涉及了生产、生活的各个方面，可谓全面而又细致。从一份小小的津贴制度不难看出企业是真真正正从员工的角度出发，想员工所想，给予员工一切可行的、可能的帮助与支持。看到这份津贴制度，员工必然会尽自己最大的努力与热情来回报企业，因为企业的这份心意让他们感受到被人关怀、被人重视的温暖。可见，津贴虽小，却能够在激励员工方面发挥巨大作用，企业应该善加利用。资料2某研究所绩效津贴的设计与实施

    根据我院“关于进一步改革和完善分配制度的指导意见”，经研究我所实施绩效津贴办法，现将有关情况介绍如下：

    一、绩效津贴的主要内容

    1实行绩效津贴的原则

    ①实行绩效津贴在不改变现行工资制度的前提下进行。

    ②实行绩效津贴应与绩效和争取经费挂钩，实行多劳多得的分配原则，不搞平均主义。

    ③实行绩效津贴应有利于优化研究所的学科和机构调整，促进研究所的改革和有利于吸收及稳定优秀人才。

    ④实行绩效津贴，以研究组和开放实验室、行政机构为单位进行核算。

    ⑤绩效津贴实行动态管理，按年核算按月发放，上不封顶，下不保底，照章纳税。

    ⑥开放实验室主任、研究组长、自收自支单位负责人可根据本单位的经费及工作状况，报所务会批准后，有权决定本单位绩效津贴的水平。

    ⑦绩效津贴的实施工作，是在所务会的领导下由人教处组织实施。

    2绩效津贴的构成

    ①工资总额包干节余的工资额度；

    ②开发、技术服务等收入；

    ③项目经费中提取的劳务酬金。

    3科研一线绩效津贴的核定

    科研一线绩效津贴的核定以前两年到位科研经费的年平均数为基数按一定比例提取，并与前一年绩效挂钩进行核定。核定后的数额作为当年发放绩效津贴的额度。具体为：

    A=B×C+D+C0

    式中：A：核定绩效津贴额度；

    B：前两年到位科研经费的平均数；

    C：从科研经费提取绩效津贴的百分数；

    D：由所支付的与绩效挂钩的津贴数；

    C0：工资总额包干节余工资额度。

    4科研一线绩效津贴发放的具体办法

    ①绩效津贴的实施，首次按月人均500元估算，其中30%～40%的部分与争取科研经费挂钩，60%～70%的部分与工作绩效挂钩。

    ②以基础和应用基础研究为主的室组以本室组前两年到位经费的年平均数提取一定的比例C作为与争取科研经费挂钩的部分，经费由实验室、研究组支付。在年终考核的基础上，由研究所根据不同的绩效(A、B、C三类研究组)确定不同的绩效津贴D，经费由所支付。

    A类组：

    A=B×C+DA+C0

    DA=300×12×本组实有人数

    B类组：

    A=B×C+DB+C0

    DB=150×12×本组实有人数

    C类组：

    A=B×C+DC+C0

    DC=0

    A类组人均年加发2100元，B类组人均年加发1500元，经费从中心支出。

    ③开放实验室未参加年终考核的研究组的绩效津贴额度按A组与B组加权平均后计算。

    ④以技术性服务为主的室组，在年终考核的基础上，与技术性收入和绩效挂钩发放绩效津贴，津贴发放的额度由所务会确定。

    ⑤开放实验室主任、研究组长的绩效津贴由所务会研究确定。一般应按下述比例掌握：

    A类组组长：

    绩效津贴与本组人均津贴的18倍左右；

    B类组组长：

    绩效津贴为本组人均津贴的14倍左右；

    C类组组长：

    绩效津贴为本组人均津贴相同。

    开放实验室主任的绩效津贴根据实验室考核结果可为本实验室人均数的2～25倍，若划为C类实验室，其主任的绩效津贴与本实验室的人均津贴相同。副主任的绩效津贴为本实验室人均数的15～20倍。划为C类实验室，正、副主任的津贴与实验室人均津贴相同。

    实验室主任、副主任、研究组长的绩效津贴增量部分由研究所支付。

    ⑥对争取到的经费较多的重大项目负责人，绩效津贴给予适当提高，提高的幅度由所务会确定。经费由所支付。

    ⑦组员的绩效津贴，按本单位人均额度的10%为一个档差，由实验室主任、研究组长在突出业绩、强调岗位责任的前提下，拉开档次进行确定，报人教处审核并提交所务会审批后，再行发放。

    ⑧同时担任项目负责人、研究组长、实验室正、副主任等职务的科技人员，其绩效津贴按就高不就低的原则发放，不累计加发。

    5二线绩效津贴的发放办法

    ①各处室以职责范围和岗位责任制为中心，在精兵简政，定编定员的前提下，在年终考核的基础上，其绩效津贴在不高于科研人员标准的前提下与绩效挂钩进行分配。经费由所支付。

    ②图书刊物室绩效津贴的发放，根据工作性质和收入情况，编辑部按科研一线的办法及标准执行，经费自理。其余人员按管理二线的办法及标准执行，经费由所支付。

    ③所开发部、工厂、科研中心、招待所，应在建立和完善各项管理制度和经费指标的前提下，分配水平要与经济效益挂钩，可以实行绩效津贴也可以实行其他分配形式，单位提出方案后，报所务会批准后再行实施，经费自理。

    二、实施绩效津贴后的概况

    截至1998年5月31日，我所共有员工584人，参加绩效津贴分配的为472人，全所月人均增发绩效津贴545元，月增绩效津贴最高数额为1547元，月增绩效津贴最低数额为136元。其中科技人员绩效津贴月人均为583元；管理及二线服务绩效津贴月人均为467元；自收自支单位绩效津贴月收入均为431元。

    绩效津贴的实施，使我所各类人员的年均收入有了较大幅度的提高，其具体为：

    科技人员年人均收入提高323%；

    管理及二级服务人员年人均收入提高291%；

    工人年人均收入提高271%；

    全所员工人均年收入提高了304%。

    绩效津贴实施后，全年需增加工资额度约300万元。其中从课题经费中支出约755万元，自收自支单位自筹约645万元，所里支出约157万元。

    三、实施绩效津贴办法应解决好的几个问题

    1依据所情制定政策

    我所是以基础研究和应用基础研究为主的综合性研究机构。科研经费强度处中上水平。但整体科研水平较高，连续七年在国际刊物上发表的论文及论文被引用数均为全国科研机构之首。根据这一特点，在制定绩效津贴实施政策及测算过程中，所领导明确提出绩效津贴的40%与科研经费挂钩，60%与绩效挂钩，与绩效挂钩部分由研究所支付。从而有效地减少了盲目性，既调动了科研人员争取经费的积极性又不至于因绩效津贴的实施而影响科研工作，科研人员是满意的。

    2增强激励机制，实行责权利相统一

    在实施绩效津贴的过程中，自始至终坚持突出业绩，强调岗位职责，在绩效津贴的分配中不搞平均主义，不搞照顾分配。对各级领导干部根据不同的职责范围规定了不等的分配系数，真正实现了责权利的统一。从而保证了业务、管理骨干的收入有了大幅度提高，这对吸引和稳定人才起了不可忽视的作用。研究组长人均绩效津贴为847元。处级干部人均为645元，所级领导人均为1377元。45岁以下研究组长人均807元，开放实验室年轻的正副主任人均绩效津贴为1081元。

    3宏观调控，微观搞活

    这次实行绩效津贴，我们打破了以往由所统一制定标准一包到底的做法，而是由所进行宏观调控，控制各单位的总额度，具体分配权下放给各单位负责人，对自收自支单位由所确定原则，具体分配办法及津贴的数额均由他们自行制定，充分发挥了各单位领导的积极性和主动性，同时在实施绩效津贴的过程中，也提高了各单位领导的组织管理及经营能力。

    【资料解析】

    本案例所讲是科研机构实施绩效津贴的内容、方法及效果，是关于津贴制度的一整套方案，也是其他组织制定津贴的一个好的蓝本。当然，各个组织由于所处行业及自身经营状况的不同，在具体的津贴设置项目、金额上会有所差异，但只要坚持着“辅助工资、激励员工”的原则，以此为框架，不难制定出适合自身的津贴制度，并达到预期的效果。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com