四种错误做法将你引入决策的误区

    什么都想抓，什么也抓不着

    为组织发展找到一系列大而全的决策，是决策者的心愿，但是不能太急于求成，要根据自身的现有资源和能力，找到当前最需要、最紧迫的决策，彻彻底底地做好它，完成它。这样，就能带动其他一系列决策的顺利展开。因此，“眉毛+胡子”的决策战术是：抓完眉毛，抓胡子；或抓完胡子，抓眉毛。

    其实，抓“眉毛”是决策，抓“胡子”也是决策，到底先抓哪一个，我们的原则是：眉毛乱了抓眉毛，胡子痒了抓胡子，切忌一把抓两处，结果眉毛和胡子都抓了个皮毛。这种主次有别的决策战术，看起来很简单，实际上很实用。一个决策者需要决策的地方肯定有许多，因此必须确定在有限的计划里，首先抓哪一项决策，然后再考虑哪一项决策，这都是有主次之分的，切忌眉毛胡子一把抓。

    当然，从决策者的角度讲，谁都想把决策设计得非常周全，少出疏漏，形成连环套。事实上，做到这一点是非常困难的。因此，需要决策的方面是很多的。这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到，结果面面顾不上。这一点就如同给一个患有多种疾病的人进行治疗一样，总不能用一种药治几种病，或者同时用几种药治几种病，反而会什么病都治得不伦不类。这个道理，决策者在做出决策时，必须明白。有这样一个极富有说服力的事实。

    加藤信三先生是日本某牙刷厂的新任主管，但是初来乍到就面临产品销售的强大压力，如何使原有的那一箱箱牙刷能占领日本列岛的市场，成了一大难题。准确地讲，这个难题不是由他制造的，而是他从前任那里“继承”下来的。但是，他现在必须以企业主管的身份来解决这个问题，这一点不同于他是该厂普通职员的身份和义务了。他在上任的第一天，接到董事会的决策议案：“在三天之内，全面制定出从生产到销售一条龙的牙刷经营战略。”

    但是加藤并没有这样做，因为他有自己的决策思路：原来该厂生产的牙刷在使用时非常容易使牙龈出血，致使销量极少。这一点，来源于他自己的亲身体会。因此，加藤认为，制定一条龙的牙刷经营决策并没有多少实际意义，关键是要从牙刷本身的质量开始决策。于是，他决定第一个要完成的决策就是“改造牙刷造型”！

    加藤是这样完成他的第一项决策的。

    当他还是公司里的一个小职员时，尽管他前一天夜里加班加点，很晚回家休息。尽管他还想美美地睡上一觉，但是他必须马上起床，赶到公司去上早班，起床后，他匆匆忙忙地洗脸、刷牙，不料，急忙中出了一些小乱子，牙龈被刷出血来！加藤信三不由火冒三丈，因为刷牙时牙龈出血的情况已不止一次地发生过。情绪不好的他怀着一肚子的牢骚和不满冲出了家门。

    作为一个牙刷公司的职员，数次刷牙牙龈出了血，加藤的不满情绪越来越大了。他怒气冲冲地朝公司走去，准备向有关技术部门发一通牢骚。

    走进公司大门时，走着走着，他的脚步渐渐地放慢了。加藤信三曾参加过公司组织的管理科学学习班。管理科学中有一条名言使他改变了自己的态度。这条训诫说：“当你遇有不满情绪时，要认识到正有无穷无尽新的天地等待你去开发。”

    当他冷静下来以后，加藤和同事们想出了不少解决牙龈出血的好办法。他们提出了改变刷毛的质地、改造牙刷的造型、重新设计毛的排列等各种改进方案，经过论证后，逐一进行试验。试验中加藤发现了一个为常人所忽略的细节：他在放大镜下看到，牙刷毛的顶端由于机器切割，都呈锐利的直角。“如果通过一道工序，把这些锐利的直角都锉成圆角，那么问题就完全解决了！”同事们都一致同意他的见解。经过多次实验后，加藤和他的同事们把决策正式地向公司提出。公司的董事们经过争论后，接受了这项决策，迅速投入资金，把全部牙刷毛的顶端改成了圆角。

    改进后的狮王牌牙刷很快受到了广大顾客的欢迎，后来对公司做出巨大贡献的加藤从主管成为公司董事长。

    加藤的决策是针对牙刷造型展开的，这是一种抓“眉毛”或“胡子”的决策战术，这一点与公司起初那一种“一条龙的决策方案”相背，但却非常实用，似乎一下子激活了企业的命根子。如果加藤在做出自己的第一决策前，盲目听信公司的决策，可能就是另一回事了。

    看样子，决策本身不在“大”、不在“全”，而在于有针对性。越有针对性的决策，越有杀伤力。其实，决策之道很简单，先描完眉毛，再刮胡子。

    没事儿找事儿

    一个决策者是整天闲着没事干，不作决策好呢？还是整天忙碌不停，弄出许多决策好呢？两者都不是。

    决策者并不是随时随地都要做决策。不了解这一点的人，很容易陷入决策的必须性陷阱。

    卓有成效的决策者要问的最后一个问题也许就是“决策真的有必要吗”？因为有一种选择就是什么决策也不做。决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要做任何决策，这就好比一个好外科医生绝不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守，但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。

    如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须做出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地做出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。

    在某些条件下，的确可以不做决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有一个问题可以帮助我们来进行鉴别：“如果不采取行动，情况将会怎么样？”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点令人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。

    能懂得这个道理的决策者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件往自己脸上抹黑的事。

    他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在做出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？”

    当事情过去之后，大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在两千年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”关于这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。该决策就决策，不需决策的，就不需要浪费气力。

    卓有成效的决策者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说决策者不需要做很多的决策，是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策，因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方面的谚语这样说：“法律越复杂，律师越无能。”他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待，殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理，如果一个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。

    决策者在决策时也总在留意，是否有异常现象发生。他总会提出这样的问题：“我的解释能否说明已被观察到的事件？能否解释一切其他事件？”他会将解决方案应该起到的作用写下来(比如，消除汽车行车事故)，接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果发现异常情况，如果发现有些现象他的解释说明不了问题，如果事件的发展偏离了他原先的设想，那么他就会重新考虑这个问题。实际上，这些规则早在两千多年前已由古希腊医生希波克拉底作为医学诊断规则提出来了。后来经过亚里士多德系统整理，并由意大利科学家伽利略进一步证实，这些规则终于成为当前进行科学观察的一些规律。换句话说，这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的，也是人人都可以系统地加以应用的规律。

    一个整天忙着决策的决策者，并不见得是一个优秀的决策者。

    目标模糊

    决策是否有效是衡量一个决策成败的关键。决策成功，解决问题或增加效益；决策失败，解决不了问题或效益降低。这里的有效性既指决策产生的效益，又指决策达到目标的程度。

    事先确立决策效益标准和目标，并对决策的实际结果和理想结果进行比较，对决策所达到预期目标进行程度上的分析。决策效益的衡量通常是比较复杂的，在具体运用时要考虑到各种因素的影响。

    (1)效益是根据预定目标或标准衡量出来的，因此，一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。如果决策目标模糊不清，或者人们的看法不一，那么评估就不能统一和客观。

    (2)要高度重视决策实施所完成目标的充分性。充分性在这里不仅表现为决策实施后满足人们需要的有效程度，而且还表现为需要被满足的人数；不仅表现为解决问题的深度，而且还表现为解决问题的广度。

    (3)决策的效益是决策实施后所获得的某种结果，这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该是客观性标准。同时决策所达到目标的程度还与人们的认识水平有关，因此效益标准又很难排除它的主观性因素。在实际评估过程中，我们要在考虑主观因素的前提下，保证决策评估的客观性。

    (4)在对决策进行效益评估时，既要看到它的正效益，又要看到它的副作用，要把它们严格地区别开来。

    目标既是决定决策效益的一个标准，又是它的一个约束的前提。也就是说，决策目标与决策效益的关系，的确是“一损俱损，一荣俱荣”的关系。

    维克多·加姆是哈佛商学院毕业生，靠推销小电器当上了百万富翁。1988年，加姆买下了“新英格兰爱国者球队”，行内人都知道，经营一个人事纷繁的足球队与推销电动剃须刀完全是两码事。果然，加姆接手后球队就频频失利，随后又因球员对一名女记者的性骚扰而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时，他已经赔进了几百万。

    维克多·加姆的失败在于：尽管他在推销电器方面目标明确，但在购买球队时却目标暧昧，事先没有做好决策评估工作，当然也就不符合真正的决策程序，失败是当然的，不失败倒有点见鬼了。

    碰运气

    一提决策二字，我们身边好多刚发一笔横财的人就咧嘴说道：“什么决策，说得这么玄乎，还不是凭着运气好？运气好，摔个跟头都能抱个金元宝；运气背，喝口水都塞牙。”于是许多人认为，决策结果是好是坏，压根儿就是一件说不清的事情，关键还要看运气如何。假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一大堆钱；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些人总是不惜牺牲血本，到处拉关系，跑龙套，求神拜菩萨，目的是为自己求个好运。其实，这是非常荒谬的。“靠运气带来的，最后又被运气带走了。”这样的例子在我们的身边比比皆是。

    有没有运气这回事？不仅有，而且肯定有。但那毕竟还是在你决定去做些什么的时候才能带给你收益。

    做任何事情都是会有风险的，作决策也不例外，但它并不是手中彩票，能否中奖，只好听天由命。决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐给的。凡事讲运气，那是小看了自己决策的本领。凡是把决策当作碰运气的决策者，其本身的能力素养是可想而知的，不要说分析了，恐怕连复杂一点儿的加减乘除都会让他“丈二和尚摸不着头脑”！

    话说回来，就算作决策是在下赌注，那么至少你也得是个有点赌技的赌徒吧，至少也可以让你把赌注下得赢面大输面小吧？有这样一个例子：

    南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销主管认为要想占有市场，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，企业领导就撤换了这位营销主管，换上了一位敢于大胆决策、懂得科学管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给企业创造了数千万元的利润。

    由此可见，决策是决策者责任心和胆量的表现——撑死胆大的，饿死胆小的，如果你没有责任感，或不敢拍板决策，那么任何决策都会显得可有可无，碰运气可能会使一次决策成功，但不能保证你能次次成功。

    决策能力测试

    据兰德公司统计，世界上85%的大企业破产倒闭是由企业家决策失误造成的。只有通过恰当的决策，企业家才可以对企业资源进行优化配置。通过下面的测试题，来看看自己是不是决策高手吧！

    1你会获取尽可能多的信息和尽可能真实的信息：

    A是的，这样利于决策

    B经常关注，但很难确保取得足够的真实信息

    C从不在意信息积累

    2你会在决策前发现并确定需要做出决定的问题：

    A是的

    B有时会

    C不会

    3解决问题前你会拟订几个备选方案，以期找到更多的解决方式：

    A是的

    B不一定

    C你认为这样太费时间

    4对于重大决策，你会让决策经过不同部门的论证：

    A是的，这样才会尽可能降低风险

    B偶尔会让人们去论证

    C还没有这样做

    5你会让熟悉有关业务的人员参与决策：

    A是的

    B有时这样

    C不会

    6你设置了决策机制，来使决策尽量程序化：

    A是的，已经设置

    B正在为此努力

    C还没有

    7你会让参与决策者的能力与决策的难易程度相匹配：

    A很少如此

    B有时会这样安排

    C是的

    8你会去实施没有反对意见的决策：

    A大家一致赞同的意见肯定没问题

    B多数情况下会马上实施，但有时会想一想

    C不会马上做，这里可能存在着风险

    9你会去执行只有一种解决方案的决策：

    A是的

    B有时会

    C不会

    10作决策时，你总是表现得决心很大，却忽视了具体情况的复杂性：

    A是的，你为此犯过错误

    B有时是这样

    C不是，你会综合考虑

    11对于群体决策，你会对提出建设性意见者进行奖励：

    A没有这样做

    B偶尔会口头表扬

    C你会在精神和物质方面同时奖励

    12对于管理者的个人决策，你会设置一定的制约机制，使其慎重：

    A你还没有想过这方面的问题

    B有这方面的想法，但未付诸实施

    C是的，你已这样做

    测评结果：

    1～6题：选A得3分，选B得2分，选C得1分。

    7～12题：选A得1分，选B得2分，选C得3分。

    最后将分数加总。

    12～20分：在企业经营者最容易出现的问题中，“决策失误”排在第一位，可见决策之难。从测评来看，你的决策能力较差，今后你需要采用更加合理的方式，集思广益、三思而后行，以此提高决策的正确性。

    21～28分：测评显示，你的决策能力一般。对一些有利于提高决策准确性的步骤或方法，你有时能自觉运用，但是有可能还没有建立程序化的决策机制，所以你需要在这些方面继续努力。

    29～36分：你是决策高手。决策做出后，通常会面临不可控的风险，你在决策上的慎重，包括你在决策程序上的关注，大大减少了决策失误，降低了决策风险，提高了企业的安全系数。

    成功人士教你如何决策

    把握事实真相

    美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”

    正确的决策来源于对事实真相的准确把握。

    先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，做出正确决策。

    一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成伤害的事情的发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们做紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢(是市场因素还是经营管理因素)——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说“反常为妖”，我们不能不问个“为什么”。

    一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。

    任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策才越有价值。反之，管理者不把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：

    （1）立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。

    （2）排查各种因素，找出导致绩效下降的原因。

    （3）外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响。

    （4）在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈。

    （5）与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素。

    ⑥进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转。

    ⑦召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。

    庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样，在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。

    决策需要有个性

    做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。

    这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑，是决策的大忌。这种领导的决策心理是：与其冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。即使赚不了大钱，也不至于饿死。因此，我们发现国内有许多同类企业在“一块地盘”上，在“一个品牌”上相互争杀，就不足为奇了。

    决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。

    下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力：

    “掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃须刀公司，在美国市场占有率高达90％，投资报酬率也达40％，居美国大企业之首；1968年，吉列剃须刀片创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店，有1000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策——开发出人们正迫切需要的产品。

    金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发，于是，他就循着这样的思路进行市场调查。

    一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。沮丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。

    于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他人满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地，一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。

    吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想像，为乱糟糟的胡子所困扰的男人们对这种新剃刀是多么的欢迎，吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。

    吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新纪录。

    但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不锈钢刀片抢走了80％以上。

    随后不锈钢刀片迅速进入美国，吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。

    随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。

    可以看到“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀→吉列保安剃须刀→超级变色吉列→吉列不锈钢刀片→吉列双排刃→保安剃须刀。在这期间，吉列没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向。同样在成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时做出创新的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。

    重拳出击就是保护自己

    决策是一种艺术，就像打拳一样，不断用重拳出击，从而有效保护自己。

    很难想像，一个成功的企业主管会缺少这种能力。一个白手起家的企业主管，当初会缺少某些品质，可是如果缺乏做最佳决策的能力，要想在竞争中取得成功是不可能的。

    快与慢之间、固执与执迷之间、具有主见与刚愎自用之间……只有更好地平衡两者，才能成为最佳决策者。在决策中明白“打拳战术”相当重要：一位拳击高手总是在最恰当的时候，打出一记有很大“杀伤力”的重拳，给对手造成致命打击，从而很好地保护了自己的安全。企业主管也应当是一名操纵决策的“打牌高手”，达到制胜的打牌效果。因此，法国管理大师鲁斯本说：“当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”

    在现代经营决策中，要善于利用其他各方面的力量直到战胜对方和占领市场的目的，这样可以不消耗或少消耗自己的实力。企业家掌握了“借刀杀人”的要诀，就能变化无穷，奇招百出，从而在激烈的竞争中发展壮大。

    在这里，我们看一下“威尔逊决策”与“借刀杀人”。

    早在20世纪40年代，威尔逊就从父亲的手里继承美国塞洛克斯公司。一天，一位德国籍发明家约翰·罗梭来访，向威尔逊谈到了自己在研究的干式复印机。两人一拍即合，同意双方合伙协作。经过反复研制，塞洛克斯公司终于研制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。当时市面上所有的复印机都是湿式的，这种复印机在使用前必须用专门的涂过感光材料的复印纸，印出的是湿漉漉的文件，需要等它干透才能取走，用起来麻烦极了。对比之下，干式复印机则便利得多。

    威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初，威尔逊打算把首批货按成本推销，以图开拓市场。他的律师提醒他：这是倾销，是法律不允许的。威尔逊于是将卖价定为295万美元。其实，干式复印机的成本仅2400美元，他却喊出了相当于成本10倍的高价。这可把副总经理罗梭惊呆了，当时，法律是禁止高价出售商品的。威尔逊却信心百倍，他解释道：“我不出售成品，而是出售品质和服务，这就够了。”

    不出威尔逊所料，这种新型复印机果然因定价过高而被禁止出售。但由于展销期间已经向人们展现了它独特的性能，消费者无不渴望能用上这种奇特的机器。威尔逊获得了复印机的生产专利权，“只这一家，别无分店”。所以当威尔逊把新型复印机以出租服务的形式重新推出时，顾客顿时蜂拥而至。尽管租金不低，由于受以前定价很高的潜在意识的影响，顾客仍然认为值得。

    到了1960年，威尔逊的黄金时代到了。干式复印机一下子流行起来。虽然公司拼命生产，产品仍供不应求。由于产品被塞洛克斯公司独家垄断，加上已有过的高额租金，所以塞洛克斯914型复印机以高价出售，大量的利润像潮水一样滚滚而来。

    1960年，公司营业额就高达3300万美元，而市场占有率已达15％。五年后，公司营业额上升到近4亿美元，市场占有率达到66％，超过了湿式复印机，到了1966年，营业额上升到53亿美元。塞洛克斯公司也被美国(财富)杂志评为10年内发展最快的公司，从此迈入了巨型企业的行列。

    威尔逊的成功在于他的“借刀杀人”，表面上是法律禁止了威尔逊高价出售，实际上是威尔逊借法律这把刀，封死了消费者购买之门，把他们逼向威尔逊为其准备的租借之路。同时威尔逊还借超出平常的高租金，断了消费者廉价租用的念头，并为以后的高价出售做好了准备。

    威尔逊真是打出了一张最有力的牌，这是他重拳出击、大胆决策的表现，这是他个性化决策的重大成果。值得那些老是打“软牌”、打“错牌”的企业主管深思！

    也许，只有相同的市场，没有相同的决策；或者说，市场相同，决策不同。如果企业领导违背了这一个原则，肯定会被别人吞噬！

    最快的速度就是适速

    美国管理大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”

    和做任何事情一样，企业决策也要有轻重缓急。这是企业主管应当把握住的问题。

    一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己之所知，对自己的经济特点、长处与短处、机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。

    懂得轻重缓急的决策会将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了领导层的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。

    确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。

    机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说企业的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。

    但是，确定企业轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让企业中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定企业的轻重缓急。

    有关企业的策划、企业的优势所在及在轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急事件之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。

    但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在企业中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。

    虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，企业的最高管理层责无旁贷。

    轻者当缓，重者当急，关键决策由于和企业生死攸关，更是一刻也不能忽视。

    事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是企业主管的智慧所在。

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