PM理论︱布利斯定律︱齐氏效应︱彼得原理︱月曜效应︱认知失调理论︱合法化效应︱印象管理︱包装效应︱帕金森法则
PM理论：你的上司是什么类型
在以前的单位中，陆军的上司特别怕老板，处理许多事情时都特别“腼腆”。陆军上司的脾气比较好，很少发火，陆军和几个下属就渐渐对他失去戒心，变得比较“放肆”，平时有什么意见，也很少顾忌，照直说，上司也总是笑容满面，一点也不介意。
陆军所在的是一家为客户做加工生意的公司。在加工制作的价格上，上司一直死扛着，不肯灵活运作，这样一来，业务量少了许多，业务员们都十分有意见，骂他是猪脑子。
有一次，陆军接到一个小定单，可对方却把价格压得特别低。上司劝陆军不要以这个价格接，以免出事，可陆军急于挣钱，死磨硬泡，固执地要求上司让自己接下这个单子，并叫来所有的业务员一块向他“示威”，上司没有坚持，答应了陆军的要求。
因为必须把成本降到最低，为了保证公司的利润，所以公司使用的原料不得不降了档次。货交出去以后，没想到，客户竟一下子变成了专家，看出了换原材料后的极微小差异。没办法，不得不返工重做，不仅赔了本，在声誉上也大受损失。
结果，平时一惯平易近人的上司一下变得严肃起来，他以此为把柄，不但在部门会议上狠批了陆军一顿，而且要把陆军开除，“杀鸡儆猴”。
这下，部门的业务员一下被制服了，而上司又现出了平日那种大大咧咧的处事态度。
有人将案例中的这种上司称为“猪型人格”：平时对员工很亲热，看着很好相处，但是一旦有人犯了错误，上司会变得像虎一样，不给你喘息的机会，直接要了你的饭碗。这样的上司好像有两种性格，红脸白脸都可以出现在他的脸上。
不论在什么单位，一般领导都有红脸和白脸两种面孔。这两种面孔是如何影响工作的呢？
1964年，日本大阪大学教授三隅二不二创立了以两种职能为标准的员工行为研究——PM理论，为我们系统地阐述了这一点。
P——Performance，绩效；M——Maintenance，维持。
三隅教授认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。P职能（白脸）主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力。
M职能（红脸）主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。
一般说来，压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡。这个理论与我国的“既要让马儿跑也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要团结好群众”的理念是一致的。
领导的两种职能根据各自程度的不同又分为强势的白脸（P）和弱势的白脸（p）、和蔼的红脸（M）和冷淡的红脸（m）。
P、M职能各有强弱的区别，可以分为四种领导类型：
（1）PM型：绩效强、维持强；
（2）Pm型：绩效强，维持弱；
（3）pM型：绩效弱，维持强；
（4）pm型：绩效弱，维持弱。
具体地说，P职能会最大限度地调动部下工作，M职能会给予部下支持。PM型，即强势的白脸加和蔼的红脸这种类型的领导，如果运用得当，那么在他们的领导下，组织的生产力会达到最高，同时部下也可以得到充分的理解。而其他类型的领导，多少都会让部下感到不公平、不满。P型上司会让部下尽可能地工作但却不信任部下，M型上司虽然信任部下却不能提升工作业绩，而pm型的上司对工作、部下都不关心，这样的上司当然不会有好的评价。事实上，不同类型的上司会引来与其特点相应的不同坏话。
“来得比我晚，走得比我早；拿得比我多，做得比我少；休得比我勤，加班不见影。这就是上司，俗称Boss，剥了你的‘皮’还不让你‘死’，教训着继续干活的主！”丽丽每天和同事乐此不疲地议论。
丽丽所在的公司性别比较混乱，公司的人私下这样讲“女人当男人用，男人当牲口用”，一天到晚，总是有干不完的活在等着大家；主管仿佛是一个监工，不允许有半点偷懒；有事想要请假那是比登天还要难。
终于熬到了周五，丽丽心情很好，忙碌了一周终于可以休息了。离下班还有一刻钟光景，不自觉地就揣摩起周末计划来。正当神游时，电话响了，是老板：“请你周一前务必要将新门店的照片拍好传给我。”
丽丽：“周一之前啊？但今天是……”
老板：“时间很紧的，来不及了，周一就给我，别忘了。”
挂了……
丽丽简直要崩溃了：“周末加班就直说加班，跟我们员工还玩什么文字游戏？真以为大家都头脑简单不懂这点伎俩吗？”
“怎么啦？”新来的同事小刘问。
“上司没说加班自然就甭想加班费。每次都有干不完的活，还非等到我们要下班了事情又都冒出来了。老板自己把话讲完了，也不管别人死活就挂了电话，极其不道德的行为大概只有老板才做得出。”
回家的路上，丽丽心里很郁闷，本来的好心情已经跑得无影无踪。
按照PM职能分析，丽丽的上司应该属于Pm型，绩效强，维持弱。这种上司也许可以被称为“虎型人格上司”，他们性格勇敢正直，坚强果断，充满权威感，进取心很强，但管理风格上说话、做事直来直去、果断有力，不太讲究方式方法，更不懂委婉含蓄的中庸处事之道。与这种上司合作，除了在背后发发牢骚外，还需要员工能够承受较大的工作压力，需要很旺盛的精力。
布利斯定律：事前想得清，事中不折腾
小齐对销售很感兴趣，刚刚毕业，他就选择当了一名推销员。
上班的第一天，小齐就与经理讲好了条件：自己独自开展业务，在完成公司所规定的目标之后，把提成由原来的10%升到30%。经理很欣赏小齐的冲劲，十分痛快地答应了推销员的条件，但要求小齐一定要在一年之内完成目标。
手忙脚乱地忙活了一段时间，小齐觉得，按这样的进度，经理制定的目标根本无法完成。只怨自己当时根本没有经验，不知道实现目标的难度。
不过，小齐并没有被吓倒。相反，他制定了详细的目标。他相信，按照这个计划努力，奇迹很可能就会出现。
之后，小齐开始加倍勤奋地工作起来。他每天早上5点钟上班，晚上八九点钟才下班，刚开始的时候，他非常不习惯，久而久之就逐渐适应了，有的时候一天竟然要工作20个小时。
就这样，时间一天一天地过去了，小齐的努力没有白费。每一天，他都觉得自己前进了一步，生意越来越多。他做成了一大批保险业务，也一次次得到了不菲的利润。当初看似无法实现的目标，如今却离他越来越近。
一年以后，小齐完成了任务。当然，经理也履行了他原先的承诺。接着，小齐又为自己定了一个更高的目标。
布利斯定律说的是：花费较多时间为一次重要的工作做一个事前计划，那么做这项工作所用的总时间就会减少。该定律由美国行为科学家艾得·布利斯提出，因此就用他的姓来命名。如果没有最初制定的目标和规划，小齐恐怕根本就无法胜任这份工作，更不用说按时完成任务了。
美国曾有几个心理学家做过一个实验：
他们将学生分为三组，按不同方式训练投篮技巧。甲组学生在20天里每天练习实际投篮，然后记下第一天与最后一天的成绩；乙组也将第一天与最后一天的成绩记下，可是在这段时间内他们不做任何练习；丙组每天用20分钟做想象中的投篮训练，若投篮不中，他们就在想象中做出相应的纠正，然后分别记下第一天与最后一天的成绩。
结果显示：乙组毫无长进；甲组进球增加了24%；丙组进球增加了26%。据此，他们得出一个结论：行动之前进行头脑热身，构想要做之事的每一个细节，梳理心路，然后将它深深铭刻在脑子里，当你行动时，便会得心应手。
通过这个故事，人们明白了做任何事情之前都应制订明确的目标计划，这样做起事来才会更加有序。目标就是你努力的方向，计划就是你做事的方法。
曾有一个电话业务员这样描述自己的亲身经历：刚做业务没多久，他就觉得工作起来手忙脚乱，毫无章法。他每天要打几十个电话，记录一多，工作也就杂乱起来，而且常常忘记了跟客户谈到什么程度。因此，他希望找出一个好方法，让自己的工作井然有序，却并未成功。后来，他意识到，要想提高自己的工作效率，就一定要花足够多的时间去“磨刀”。
这所谓的“磨刀”其实就是制订计划。他将所打电话全都记在卡片上，并记下谈话的进度。接下来，根据卡片内容安排下一次的话题，还有要写的信等。再列出日程表，安排星期一至星期五的工作顺序，包括每日要做的事情。做这些需要四五个小时，既琐碎又枯燥，半天时间就这样没了。所以，起初他总做到一半就想放弃。但在坚持了一段时间之后，他就尝到了甜头，发现这样做真的是成效显著。
此后，每个星期一的上午，他不再忙于打电话，而是精神饱满、激情飞扬、信心十足地去会见客户。他一定要见到那些客户，因为他已经准备了一个星期，始终都在想应该和他们说些什么，要给他们提供什么建议。由于准备充分、状态良好，他对会谈充满了信心，业务成绩也直线飞升。
这个业务员在工作上变得游刃有余，这就是计划的惊人效果。俗话说，“磨刀不误砍柴工”，事实上就是这样，只要你有了目标与计划，你完成事情就要简便许多，效率也会提高许多。无论什么事，一切都在你的掌握之中，有助于增加你的自信。
亨利·德佐·罗曾经这样说过：“倘若一个人朝着他所梦想的方向奋勇前进，尽力奉献自己所能够提供的一切，他的事业就会成功。”在成功的道路上，如果制订好计划，成功就变得触手可及。
一项权威研究机构的研究结果显示，制订计划将大大地提高目标实现的成功概率，制订计划者的成功率是从不制订计划者的3～5倍。在成功实现目标的人当中，事先制订计划的人高达78%，未制订计划的人只有22%。
实际上，每个人都可以制定目标。每个人都曾有过梦想，这些梦想也就算是自己的目标，可要实现这个目标就需要有实际行动。在我们实现自己定下的目标时，更需要制订一份严格、合理的计划来支撑它，若无计划，你的前景将是一团糟，前进的道路上将充满未知。
齐氏效应：打破持续工作的紧张感
作家刘墉曾讲过这样一个故事：
徒弟去见师傅。“师傅！我练习射箭已经达到超越前人的境界，就算后羿再生，恐怕也不及我。”
“你射得准吗？”
“当然！天上飞的鸟，你叫我射它的左眼，我绝不会射到右眼！”
这时正有一只鸟从前面飞过。
“射它的左眼！”师傅说。
徒弟引箭上弦，却又放下了：“没办法，因为它从左向右飞，左眼不朝着我，所以无法射。”
“你的臂力强吗？”师傅问。
“当然！七石的弓（古代以石论弓的强度），我常拉满它几时辰不放。”
“好极了！把箭射出去，愈远愈好！”
徒弟将箭射出去。
师傅跟着拿起自己六石的弓，并射出一箭，居然比徒弟远得多。
“强弓要虚的时候多，满的时候少，才能维持弹性，成为强弓，”师傅说，“总是拉紧的弦，不可能射出有力的箭。”
有的时候，我们的精神就像拉紧的弦一样，如果总是处于紧绷的状态，就会使工作效率下降，不能发挥出最好的工作水平。
齐氏效应是一个非常著名的心理效应，指由于工作压力过大而造成的心理上的长期紧张状态。它源于法国心理学家齐加尼克所做过的一次非常有意义的实验：困惑情境实验。
齐加尼克先把一批受试者分成甲乙两个组，然后让他们同时完成20项工作。其间，他对甲组受试者进行干预，让他们不能继续工作而没能完成任务，而让乙组顺利完成所有工作。实验结果表明，尽管每个受试者在接受任务的时候都呈现出一种紧张状态，但顺利完成任务者的紧张状态随之消失，而没完成任务者的紧张状态继续存在，他们的思绪总是被那些没能完成的工作所困扰。后一种情况就被叫做齐氏效应，也称为齐加尼克效应。
齐氏效应显示出这样一个事实：在接受一项任务的时候，人会产生一定的紧张心理，唯有完成任务，这种紧张感才会消除。在没有完成任务之前，紧张感会一直持续下去。
大多数时候，那些没有得到解决的问题或者没有完成的工作，犹如影子般地困扰着人们。这些人主要以脑力劳动者居多，由于脑力劳动是以大脑的积极思维为主的活动，它的特点就是大脑的积极思维是持续而不间断的活动，因此紧张也常常是持续存在的。
克服齐氏效应的关键就是找到一种方法，让人们认为自己拥有某种程度的控制力。例如，走到盥洗室中冲厕所。这种行为或别的看起来没有任何意义的类似行为，能打破持续不断的齐氏效应的循环，让目前应激物所产生的影响分散到别的事务中去。这种方式有助于把压力导向可以利用的水平，在此水平上，人能得到控制感，可以将不良压力转化为良性压力。
1888年，在美国第23届总统竞选结果公布当天，候选人本杰明·哈里森十分平静地在等候最终的结果。但是，他的票仓主要设在印第安纳州，而那里宣布竞选结果时已是晚上11点了。后来，有一个朋友打电话祝贺他成功当选，哈里森家中的仆人告诉他，哈里森已经上床睡觉了。
次日上午，那位朋友问他，选举结果快要出来了，他怎么还能睡得着觉。哈里森说：“睡不睡觉并不能改变选举的最终结果，就算当选，我也知道自己前面的路会非常难走。所以，不管结局如何，休息好都是一个明智的选择。”
这句话说得很对，“休息好是明智的选择”。不管学习和工作有多么忙碌，我们都应该注意休息，保持好自己的状态，毕竟身体是革命的本钱。
彼得原理：每个人都想无限晋升
陶兰小姐以前是一名小学老师，很受学生们的爱戴。因为教学成绩优秀，多次获得学校和领导部门的表彰，最近她又被提拔为教学主任。现在，她所要教学的对象不是小朋友，而是一群老师。然而，她仍然采用适用于小学生的教学方法来指导老师。陶兰小姐和老师们说话时，不管面对的是一位或者多位老师，她一律面带着微笑，咬文嚼字，说得十分清楚；用词十分简单，多半只是一两个音节组成的字，并且每一个要点要以不同的方式解释好几遍，直到她确定老师们都听懂了为止。
老师们不喜欢陶兰小姐的笑容，认为那是装出来的；同时，他们也不喜欢陶兰小姐高人一等的说话态度。他们产生了强烈的排斥感，因而不但没有遵行她的建议，反而花了许多时间编造借口规避她的建议。
由于陶兰小姐无法和小学老师们沟通，她将没有再晋升的资格，因此她将继续担任教学主任——停止在她不胜任的阶层。
陶兰小姐所遇到的情况证明了一个管理学中的定理——彼得原理。彼得原理是由管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：在一个等级制度中，每个职员趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职员由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。陶兰小姐在原来的岗位上表现优秀，所以会得到提升；当担任一个自己不能很好地胜任的岗位时，只能原地踏步了。
彼得由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职员所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
西蒙是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
西蒙的妻子是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生把握这次升迁的机会。如果西蒙升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来，她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
虽然西蒙并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作；但在妻子的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，西蒙得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。
妻子后来开始怀疑西蒙和新来的女秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。西蒙工作时间冗长不堪，但却毫无成就感；回家后还要面对妻子的指责，因此脾气越来越暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，西蒙夫妇的婚姻彻底失败了。
在一个不胜任的职位上，西蒙不仅工作不顺心，连婚姻也以失败而告终，这是彼得原理的负面效应在作怪。面对相同的选择，哈里斯就很明智：
哈里斯是西蒙的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太莉莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，去做一些枯燥的工作。莉莎没有强迫哈里斯。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给西蒙独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住户的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水晋级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是西蒙太太梦寐以求的。
每一个职员最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。彼得认为，许多或大多数主管必定已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于低效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
月曜效应：为什么会出现假期综合征
很多人都曾经遭遇过假期综合征，当尽情尽兴地享受了一个周末后，本以为经过两天的休息能够以更好的状态投入工作当中，然而再次开始工作时，反而感觉萎靡不振、无精打采，身与心都无法投入工作当中。在心理学中，这种现象被称为月曜效应——由于周末的休息扰乱了人们的正常生活起居和工作秩序，导致人们工作意志下降、注意分散、精神不振，从而影响了工作的效率。在古代，“月曜”是星期一的另一个称谓，所以月曜效应又叫“星期一效应”。除了周末能带来月曜效应外，这种效应还体现在人们每天早晨开始工作时，当新的工作日来临时，人们总是需要花费不少的时间才能完全进入状态。
一般而言，当经过一段时间的休息后，人们本应该以更饱满的状态投入工作，然而月曜效应却颠覆了这一逻辑，为什么会出现月曜效应呢？原因有如下几个方面：
（1）当休息日来临时，人们常会利用这段时间从事很多悠闲轻松的活动，比如与朋友通宵达旦地聚会、进行短期旅游、彻夜投身电脑游戏等。当周一开始工作时，人们便需要从悠闲状态转换为紧张状态，然而人在重新开始工作或学习时，往往存在一个预热期或启动期，这便导致人们一时之间难以适应，无法实现状态的成功转换。
（2）根据Yerkes-Dodson法则，唤醒与操作之间呈倒U形关系，也就是说过高的唤醒水平与过低的唤醒水平都不利于人们开展工作。一般而言，每当星期一时，人们大多会接到较多的工作任务，这便要求人们需要具备较高的唤醒水平，然而事实上，人们主观上并没有达到这一标准，以致产生月曜效应。
（3）虽然名为“休息日”，但是人们并没有真正地让自己休息下来，反而从事了很多耗费体力与精力的活动，导致周一的工作细胞受到了抑制，出现了精神不振的状态。
认知失调理论：为什么有的人会毕生从事
不喜欢的工作
认知失调理论最早由费斯廷格（Leon Festinger）于1957年提出，该理论认为当两种认知或认知与行为不协调时，为了保持一致，人们将会改变自己的态度。在费斯廷格看来，所谓的认知失调是指由于做了一项与态度不一致的行为而引发的不舒服的感觉，比如你本来想帮助你的朋友，实际上却帮了倒忙，这便会让你产生内疚的情绪。一般而言，人们的态度与行为是一致的，比如你与你喜欢的人一起从事很多活动，对于那些你不喜欢的人，你则爱理不理。但有时候态度与行为也会出现不一致，比如一个人认为吸烟有害身体，暗暗告诫自己一定不要吸烟，但是有一次，这个吸烟的反对者却与同事一起吸了烟。当态度与行为不一致时，常常会引起个体的心理紧张，为了克服这种由认知失调引起的紧张，为了减少自己内心的不舒服感，这个人便为自己的吸烟行为找了一个“合理”的理由：与同事一起吸烟，有助于让自己得到他们的认同，可以为自己带来和谐的职场关系。
关于认知失调理论，费斯廷格做过一个著名实验，让三组被试从事重复乏味的作业一个小时，然后让第一组被试向其他人说明作业的情况，让第二组和第三组被试把作业说成有趣好玩的，第二组和第三组的唯一区别是，第二组的被试获得了1美元，第三组被试获得了20美元。最后，问这三组被试对作业的态度。
实验结果显示，第一组被试表示出最消极的态度，但是第三组被试比第二组被试表示出更消极的态度，实际上只有第二组被试对作业表示出积极评价。对于第二组和第三组之间所表现出的差别，实验者认为，第二组被试只得到了1美元，他们认为为了1美元的报酬撒谎显然说不过去，这时，第二组被试便出现了认知失调，为了消除这种失调，第二组被试便改变了自己对于作业的态度，对于作业给予了正面的较高的评价。而第三组被试获得了20美元，20元钱的报偿足以诱使被试说出与自己体验相反的话，他们没有感到高度的认知失调，所以他们没有改变自己的评价，仍然认为作业十分枯燥乏味，自己只不过是为了钱而向其他的人撒谎罢了。
在现实的事业选择中，有的人毕生所从事的工作并不是自己喜欢的，甚至是十分厌恶的，但是他们仍然为这份工作付出了大半生的时间，其中的一个原因很可能就是，这份工作薪水比较高，获得不菲的薪水不会导致他们出现认知失调，由于具备高薪这个诱因，他们便会认为接受自己所厌恶的工作是理所当然的。
合法化效应：为什么人们总是难以承认自己的错误
古人教导我们：“知错能改，善莫大焉。”然而，虽然很多人也知道这个道理，但是当真正成为当事者后，即使他们明知自己先前的观点是错的，也很难说一句：“我错了。”为什么开口承认自己的错误如此困难呢？为什么放弃那些公开表达的观点这么不容易呢？
原来，与在公众面前没有公开讲出来的观点相比，一个公开的观点更难以改变，心理学中把这种现象称为合法化效应，也称公开化效应。阿希是最先对这种现象做出研究的心理学家，他在实验中发现——如果被试在一开始就说出了与团体的观点相对立的意见，即使后来团队对某一个客体作出了正确的评价，他们仍然倾向于捍卫自己的意见。其后的多次实验表明，一种观点在它被公开地说出后，往往就会合法地得到加强，也就很难再改变。
另一名心理学家杰拉德（B.Gerard）曾就此提出过一个假设，他的观点是，一旦某个被试对团体的意见持相反的立场，哪怕后来团队作出了正确的评价，被试也不会改弦易辙，仍然站在团体的对立面，千方百计捍卫自己的观点。杰拉德给出的解释是，之所以会出现这种情况，是由于个人已经公开采取了与团体相反的立场，这便迫使个人不得不坚持到底，甚至不惜故意刺激团体，说一些明显错误的评价意见。
观点合法化效应，已经在许多实验中得到了证明。要让被试改变他们所隐蔽着的观点这比要他们改变那些合法化了的，在社会面前公开说出自己的观点容易得多。可见，观点合法化势必加强一个人的定势。一个人的定势和观点在社会公开后，这种情况势必加强这个人信守这种观点的心情。
那么，为什么会产生合法化效应呢？一般而言，有如下三个方面的原因：
（1）出于维护自尊心的需要。维护自尊是人的自发的举动，一旦自尊心受到破坏后，人们便会千方百计地进行维护。一个人说错话、公开表达某一观点后，即使知道自己观点错了，与群众或周围人不同，他为了维护自己的自尊心，就会坚持自己的错误观点，并尽力使其合法化，能自圆其说。可见，一个人为了不失自尊心、不失面子，就会产生合法化效应。
（2）受到了虚荣心的操纵。有些人公开表达自己的观点后，明明知道这个观点是经不起推敲的，在随后的日子中，也意识到自己错了，但是为了维护自己的权威，也会百般狡辩，不愿承认自己的错误。一些地位较高的领导人物更易发生合法化效应，笑话中的牧师正是如此。
（3）如果在公开的场合表达自己的意见的时候，在场的人数较多，一些重要的、可对观点表达者产生影响的人物在场的话，观点表达者也更容易发生合法化效应。
印象管理：如何提高你面试成功的概率
印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出的一个概念，是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保个体能够获得所期望的评价。几乎很多人在别人面前所做的事情，都是为了实现较好的印象管理。比如，在公共卫生间，如果有别人在场的话，人们多会便后洗手；女士与男士一起吃饭的时候，也倾向于减少食量，比单独就餐吃得少一些。
如果你需要在社会上谋取一份工作获取生存保障或者发展自己的事业，你尤其需要在面试时注重自身的印象管理，因为面试只是对你能力素质的匆匆一瞥，如果你不能在这有限的时间里给面试官留下较好的印象，你的求职愿望很可能会泡汤。
很多人在面试过程中倾向于讨好面试官，比如夸赞面试官着装有品位，较有人格魅力等，但是心理学家在研究中发现，这些努力并不能更有助于你获得这个职位。心理学家指出，在使用印象管理技术的求职者中，关注自身优点的求职者得到的评价高于那些关注面试考官的求职者。举个例子，一个求职者应征销售经理的职位，如果他在面试时强调自己具备这些优势：擅长与人打交道、与人交流时具有较强说服力与对他恭维面试考官的努力相比，前者更有助于他获得这个职位。
此外，如果应聘者在面试时使用了虚假的印象管理手段，如夸赞面试考官具有某些其不具备的人格特质，还会使结果适得其反。固然大多数人都喜欢别人恭维自己，但是他们非常厌恶别有用心的虚伪恭维，因此，应聘者最好不要在面试时画蛇添足，导致与中意的工作擦肩而过。
有心理学家指出，存在权力差距的情况下，较为成功的印象管理方式是模糊策略。也就是说，应聘者可以在一定程度上表现谦虚，甚至自嘲“非常一般”。成功使用这种模糊策略的关键是：在一些无足轻重的小事上表明自己的平庸，而在关键事件上自我赞美、自我抬高，通过利用谦虚和自嘲来增强自我抬高的可信度。比如，在应聘销售经理职位时，应聘者描述自己的某一次工作经历时，除了强调自己克服了重重困难、卓有成效地完成工作外，还可以开玩笑的口吻称，他之所以需要换一份薪水更高的工作，是因为超速行驶而被多次罚款。面试官意欲寻找的是一名优秀的销售经理，而不是司机，所以应聘者的这种面试策略等于是强化了与工作相关行为的可信度：“我想我是一个很糟糕的司机，但却是一个优秀的销售经理。”
包装效应：为成功而打扮
在印象管理心理学中，人们把一个人因包装行为而发生给人印象大变的现象，称之为包装效应。
畅销书作家约翰·莫雷致力于研究不同阶层不同年龄的职业人士的着装表现和效果，他曾被《时代》周刊誉为“美国第一位职业形象工程师”。为了研究着装对人们的影响，他做了很多相关的实验。其中的一个实验是让一些被试者穿着所谓的“名牌”高档服饰，然后让他们随着真正的客人一起进入高级宾馆，让另外一些被试者穿着破旧的衣服进入同一座宾馆，结果发现，对于前者，有94%的人给他们让了路，给后者让路的人的比率只有82%，甚至5%的人还骂了被试者。
约翰·莫雷的另外一个实验是分别让100名穿着高档服装的被试者和另外100名穿着普通衣服的被试者完成打字和复印的工作，结果，前者中约84%的人在10分钟内完成了任务，而后者大多数人都花费了20分钟以上。这便说明，相对不错的着装不但能使他人对个体作出较高的评价，还可以使个体产生愉悦的心情，从而提高工作效率。
服装除了发挥遮体御寒的基本功能外，在目前的商业交际社会，还体现着一个人的社会地位、经济水平以及内涵和修养等。即使你认为以貌取人只是一种肤浅的社会认知，但是毋庸置疑的事实是，在职场交际场合，你的着装可以传达给别人很多关于你自身的信息。因此，你不应该忽略自己的着装，而是需要一些很专业的指导，选择那些符合自己身份与地位的服装，或者说选择那些符合你想成为的某类人的着装风格。从某种意义上说，着装可以算是一项投资，一项为了实现成功而必不可少的投资。
帕金森法则：为什么升职的总是那些不如你的同事
一些怀有雄心壮志的人进入职场后，他们都会给自己确定这样一个目标：努力工作，争取早日升职加薪。然而，他们的这种梦想却常常遭到现实的重创，那些明显工作能力不如他们、工作态度不如他们的同事反而比他们更快地升职。于是，这些有志青年陷入了彷徨，一度怀疑这个世界究竟以怎样的规则在运转。如果他们知道帕金森法则，就会明白，从某种意义来看，能力高并不是获得升职的通行证。
生于1909年的诺思科特·帕金森（C. Northcote Parkinson）是英国历史学博士，就学于剑桥和伦敦大学，先后在皇家海军学院、利物浦大学和马来西亚大学执教，为英国皇家历史学会会员。20世纪60年代移居美国，又在哈佛大学任课。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个法则，这就是帕金森法则。帕金森发现，一个人做一件事所耗费的时间有着极大的差别：一个人可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
帕金森由此得出推论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率却越来越低下。这便是帕金森法则的中心旨意。
帕金森进而具体阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
自上而下，一级比一级庸人多，产生出臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森法则，注定要起作用。
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的B先生和C先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给B或C，自己掌握全面。B和C还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配两名助手；为了平衡，也要给B配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作越来越忙，甚至七个人也不够了……
帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3 249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4 558人，增加了40%。
帕金森法则深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。
帕金森法则的成立前提就是一个人在一个不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织、兴趣小组之类，不存在帕金森法则阐释的可怕顽症。一个不思进取、抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森法则的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森法则的情况。
通过上述条件的分析，我们可以清晰地看到：权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森法则起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。在不妨害他人为前提的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是卑鄙的，但却是无法谴责的。因为它并没有违反任何的规章制度，于是，帕金森法则充斥于社会的各个角落。
帕金森将自己的发现著书成文，在书中，详细揭示了六项职场潜规则：
潜规则一：不能要太精明能干的下属。
潜规则二：决定权在中间派的手里。
潜规则三：议题涉及金额的大小与讨论的时间成反比。
潜规则四：地位高的人不一定是酒会的关键人物。
潜规则五：假装成“低能儿”才能在暗潮涌动的人事举荐中独领风骚。
潜规则六：领导的功勋越卓著、在位时间越长，接班人越难有出头之日。
因此，这也可以理解这样一种残酷的现实了——为什么升职的总是那些不如你的同事。
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