【本章心理学冷知识关键词】

    鸟笼效应︱权威效应︱马斯洛效应︱苛希纳定律︱米格-25效应︱蜂舞法则︱霍布森选择︱双因素理论︱强化理论︱德西效应

    鸟笼效应：为了鸟笼买只鸟

    鸟笼效应的发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。

    1907年，詹姆斯从哈佛大学退休了，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，他们俩打了一个赌。詹姆斯说：“老伙计，我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然：“我不信！因为我从来就没有想过养一只鸟。”没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了他的礼物——一只精致的鸟笼。卡尔森笑纳了：“我只当它是一件精美的工艺品。”然而从此以后，每逢有客人到访，看到卡尔森书桌上那个精致的、空荡荡的鸟笼，便会问：“教授，您养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次耐心解释：“我从来就没有养过鸟。”态度虽然诚恳，客人的目光却分明是不信任的。最后，出于无奈，卡尔森只好买了一只鸟。这就是詹姆斯著名的“鸟笼效应”。

    鸟笼效应是一个非常有意思的心理学定律，在生活中广泛存在。鸟笼效应说的是：如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里，过了一段时间，他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养。

    原因是这样的：即使这个主人长期对着空鸟笼并不别扭，但每次来访的客人都会很惊讶地问他这个空鸟笼是怎么回事，或者把怪异的目光投向空鸟笼。几乎每位造访者都会这样。终于，主人因为不愿意忍受每次都要进行解释的麻烦，就会丢掉鸟笼或者买只鸟回来。

    实际上，在我们的身边，很多时候不是先在自己的心里挂上一个笼子，然后再不由自主地朝其中填放一些东西吗？

    18世纪法国有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗。有一天，朋友送了他一件质地精良、做工考究的睡袍，狄德罗十分喜欢。

    他喜欢穿着这件睡袍在房间里走来走去，可是他发现一个问题，总觉得身边的一切是那么不协调：家具太旧了，地毯也太粗糙。

    于是，为了跟睡袍相配，他把屋里的东西全部换成了新的。房间终于跟上了睡袍的档次。

    后来想想，狄德罗总觉得不甘心，因为他觉得自己被一件睡袍“胁迫”了。

    这就是鸟笼效应在发挥着奇妙的作用。

    鸟笼效应放在企业里，也可以说明很多问题。对整体而言，它可以说明企业的战略应该和其能力相匹配，很多时候应该顺势而为，企业有什么样的能力、什么样的资源，往往就决定了战略的大方向。

    有一家管理咨询公司在为一家企业进行组织设计和人力资源体系变革时，遇到过这样一个鸟笼效应的例子：在管理诊断时，他们发现企业里有这样的架构：总裁、执行总裁、常务副总裁，根据职能分析，执行总裁基本上是一个“空着的鸟笼”，只是由于历史原因一直保留着这个位置，在进行了大的整改后，这个位子空了出来，却吸引了众多人的关注。最后在咨询公司的建议方案中，精简了整个组织结构，相应地，也扔掉了不少类似的“空鸟笼”。

    在明确了企业的组织结构后，企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

    权威效应：人微言轻，人贵言重

    有一次，著名空军将领乌扎尔·恩特的副驾驶员在飞机起飞前生病了，因此临时给他分配了一名副驾驶员做替补。能够和这位传奇式的将军同飞，这名替补觉得非常荣幸。在起飞过程中，恩特哼起歌来，一边还把头一点一点地随着歌曲的节奏打拍子。

    悲剧的一幕发生了，这个新的副驾驶员以为这是恩特要他把飞机升起来。虽然当时飞机还远远没有达到可以起飞的速度，他还是把操纵杆推了上去，结果飞机的腹部马上就撞到了地上，螺旋桨的一个叶片插入了恩特的背部，切断了他的脊椎，导致他终生残疾。

    事后，有人问副驾驶员：既然你知道飞机还不能飞，为什么要把操纵杆推起来呢？”他说：“我以为将军要我这么做。”

    故事中副驾驶员对于乌扎尔·恩特的权威的信任，远远超过了对于自己的信任，一点点“暗示”都会让自己丧失判断力，最终酿成了惨剧。这就是权威的力量。

    在美国，一些心理学家们曾做过这样一个实验：在给某一大学心理学系的学生们讲课的时候，给学生们介绍了一位从外校请来的德语老师，并告诉他们这位德语老师是德国著名的化学家。在实验过程中，这位著名“化学家”煞有其事地拿出了一个瓶子，里面装有蒸馏水，他说这是自己最新发现的一种化学物质，有一些说不清的味道，让在座的每个学生闻到气味时就举手，结果大部分学生都举起了手。

    为何大部分学生都会觉得原本并无气味的蒸馏水有气味呢？因为社会中存在一种普遍的心理现象，即权威效应。

    权威效应指的是说话者若是地位高、有威信、受人敬重，那么他所说的话就易于引起他人的重视并相信其正确性。在这个实验中，人们宁可相信权威，也不相信自己的鼻子。“权威”专家的语言暗示让这瓶蒸馏水有了气味。

    权威的假象在生活中比比皆是。比如说，当我们刚刚走出校门，即使急着要找一份好的工作，也要首先给自己买几件值钱的衣服。就算预算再紧，勒紧裤腰带，也要省下钱买件好的衣服，这有助于为我们树立良好的形象，使招聘人员觉得你很正式、专业，就会对你产生好感。

    再一个例子就是广告。广告中往往会找一些专家、学者等人来代言，比如牙膏广告，代言者往往都是医生的身份。医生的身份就是用来影响受众的，利用的就是人们对医生的专业性和权威性认同。但有一个问题是，广告中并没有明确告诉人们穿白大褂的就是医生。这也是营销中对权威效应的巧妙应用，是基于人们心理的深刻把握。

    懂得了这个道理，在企业的日常经营与管理中，就可以利用权威效应去引导与改变员工的工作态度和行为，这常常比命令的效果更好。一般来说，一个杰出的领导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威再利用权威效应来进行领导的。作为一名管理人员，要树立自己的威信，该严肃时就必须严肃，做决策时要一丝不苟，执行的过程中要雷厉风行。如果在改革不健全的制度的过程中，管理者的决定被视为儿戏，工作就会举步维艰，这样的管理者是很难取得成功的。

    当45岁的杰克·韦尔奇执掌通用电气公司时，这家已经有一百多年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

    于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减少到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层就由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司—产业集团—工厂这样的三级管理体系。韦尔奇也因此得到了董事会的认可与赏识，为登上通用电气的权力巅峰打下了良好的基础。

    企业内部在机构变革过程中，往往会遇到来自各方面的阻力。如果没有一把“尚方宝剑”来树立自己的权威，改革就会很难成功。韦尔奇能够顺利地对通用电气公司进行改革，与公司上层对他的支持是分不开的。

    权威效应之所以普遍存在，主要有如下两个方面的原因。

    第一，因为人们都具有安全心理，也就是说，人们总是觉得权威人物常常是正确的楷模，服从权威人物会让自己具有安全感，增加了不会出现错误的“保险系数”。

    第二，因为人们都具有赞许心理，人们总是觉得权威人物的要求常常与社会规范相一致，按他们的要求去做，就会获得各个方面的赞许与奖励。

    在劝说他人支持自己的行动与观点时，恰当地利用权威效应，不仅可以节省很多精力，还会收到非常好的效果。

    马斯洛效应：满足他人的不同需求

    刚毕业不久的大学生小苗最近遇到了问题。她说自己失眠，没有食欲，月经失调，没有什么能够激起她的兴趣。她每天工作都打不起精神，感到生活是如此缺少乐趣，无聊乏味。

    心理医生和她进行聊天沟通，了解了问题产生的原因。

    小苗一年前毕业于一所比较有名的重点大学，毕业后找到了一份报酬丰厚却枯燥乏味的工作——在一个政府部门的办公室做秘书。靠着这份工作，她供养着整个家庭。她的朋友、同学都很羡慕她这份工作。在这样一个相对来说很不错的条件下，可她自己总有种抵触情绪。为什么会这样呢？

    小苗曾经是优秀的数学系的学生，渴望着继续攻读研究生。她喜欢做学问研究。但家庭生活的拮据状况，迫使她放弃了学业，去从事她并不喜欢的这份秘书工作。小苗觉得自己的生活没有意义。最初，她试图说服自己，应该感到自己是比较幸运和幸福的，应该对这份收入丰厚的工作心满意足；但是不行。随着这种生活的持续，一想到这份工作就使她感到压抑，现在，小苗内心空虚极了。

    小苗之所以苦闷空虚，是因为她有着很好的数学天赋，但却没有使这种天赋得到应有的发挥。心理学家认为，任何天赋、任何能力都是一种动机，是一种实实在在的需求。

    需求层次论是心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛一生中最著名的论述。在他看来，人是一种有欲求的动物。人们会一直不停地追求各种目标，当这种需求得到满足以后，人们又会有其他需求，继续去寻找其他新的目标。

    马斯洛是美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。他的需求层次理论和自我实现理论是人本主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。

    马斯洛理论由较低层次到较高层次依次把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。

    第一，生理上的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、性等方面的要求，是推动人们行动的最强大的动力。

    第二，安全上的需求。包括人类对自身的人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等方面的需求。

    第三，感情上的需求。这一层次的需求包括两个方面的内容。一是友爱的需求，即人人友谊和爱情。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情。

    第四，尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，希望个人的能力和成就得到社会的承认。

    第五，自我实现的需求。这是人类最高层次的需求，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人能力到最大限度，以完成与自己能力相称的一切事情的需求。

    沃尔玛公司老总萨姆·沃尔顿认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬态度亲切地对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆·沃尔顿会经常突然驾临本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。

    1981年，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂，因市场萎缩，工人为前途担心。65%的员工感到管理层对员工不尊重，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为他们没有得到因工作出色而该有的报偿。为此，管理层推出“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，全年工作绩效高于平均水平的，则可得到相应分数，如安全无事故20分，全勤25分等，每年结算一次，并将结果送到每位员工家里，如分数达到100分，便可获一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫。

    到1983年，工厂生产率提高了16.5%，质量差错率下降了40%，员工不满意见减少了72%，由于生产事故而损失的时间减少了43.7%，工厂每年多创收100万美元利润。

    1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视，81%的员工感到自己的工作得到了承认，79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更密切了。

    沃尔玛和戴蒙德的例子表明，了解并满足员工的需要，能够使员工感到自己受到重视，受到尊敬，更能调动员工的积极性，更能够给公司创造更多的价值。

    许多研究表明，和基层工作人员相比，高层管理人员更容易满足他们的较高层次的需求。因为高层管理人员面临着许多有挑战性的工作，在工作中他们能够得到自我实现；在另一方面，基层工作人员更多地从事常规性的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。

    生产指挥系统的管理人员在安全、情感、尊重和自我实现方面比科室人员更容易得到满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。在尊重和自我实现的需求方面，年轻员工（25岁或以下）的要求比较年长的员工（36岁或以上）更强烈，低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。

    马斯洛的需求层次理论认为，任何一个人都有不同层次的需求，在满足了最基本的生存需求以后，人就会有更高层次的需求。管理者在进行管理时，应该注意到下属不同层次的需求，采取适当的激励措施。

    苛希纳定律：龙多不下雨，人多瞎捣乱

    有一家企业准备淘汰一批落后的设备。

    董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。

    董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。

    董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

    董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

    董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

    董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。

    一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了。你们一周内必须想办法解决。”

    于是，一周之后，看门人被解雇了。

    这个故事所反映的是管理学上的苛希纳定律的现象。在企业中，通常都有一种不是因事设人而是因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。这种状况使企业难以摆脱管理部门不明确、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。

    管理大师杜拉克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“1天”。而杜拉克说，在实际的管理过程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。

    这正好验证了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这条定律是西方著名管理学者苛希纳研究发现的，故得此名。

    苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。

    中国古代有“十羊九牧”的故事。其实，十只羊，只要一个牧人就够了，其他九个人必然会无所事事，这就会造成人力资源的浪费；其他人在自己的岗位上贪图安逸，不仅对工作没帮助，还影响整个团队的工作效率。

    为实现2004年制定的一个不切实际的增长目标，奥奇丽集团开始大规模地招兵买马，开始扩大各地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽集团在全国只有600余名业务代表，地区经理也只有100来人。到了2004年，仅北方奥奇丽集团，最多时业务代表就有2400人，地区经理有300多人。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇丽集团的一个经销商后面就追着10个业务代表。这些业务代表为加强奥奇丽集团在终端的铺货、陈列做了大量工作，但是，在经历了一年多的高速增长之后，集团旗下的田七这一系列产品的销售增长终于不可挽回地放缓了。

    销售增长放缓了，这样原本为一个极其乐观的销售目标组建的庞大的销售团队就变得极不经济。人员冗杂造成的成本压力开始作用于仍处在发展期的奥奇丽集团，极大地消耗了奥奇丽集团的现金。

    奥奇丽集团的领导层认识到了这一点，开始有计划地压缩过于庞大的营销队伍，撤并办事处。原来各办事处都设有专门的文员职位，现在全部取消。在奖励制度上，奥奇丽集团改原先的提成制为按奖金提取制，这样一来，业务人员的收入大减。

    如此激烈的组织变动，大量的裁员，对奥奇丽集团造成了重大打击。特别是对一个曾经激情洋溢、充满了狂热梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥奇丽集团的业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了经销商的信心。

    奥奇丽集团失利的原因很多，但有一个重要的因素是因为组织机构内部人员漫无目的地膨胀，一方面增加了开销，另一方面也增加了整个集团的管理难度，造成了工作效率的下降。在开始精兵简政后，又将原先的提成制变为按奖金提取制，极大地打击了员工的积极性。

    在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

    米格—25效应：团队是最佳的个体组合

    苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐。然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能却达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。

    这是怎么回事呢？原来，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称为“米格—25效应”。

    米格—25效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。结构合理，会产生整体大于部分之和的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。

    恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善于格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个法兵战不过2个马兵；若百人相对，则势均力敌；而千名法兵必能击败一千五百名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能，起着决定性作用。团队意识是公司考察员工的重要方面。

    一家颇有影响力的公司招聘高层管理人员。9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，进入复试。

    复试由老总亲自主持。老总把这9个人随机分成3组，指定第一组的三个人去调查婴儿用品市场；第二组的三个人调查妇女用品市场；第三组的三个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取！”

    两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向第三组，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜三位，你们被录取了！”

    面对大家一脸愕然的表情，老总呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，相互看看。”原来每个人得到的资料都不一样，第一组三个人得到的分别是婴儿用品市场的过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。”

    老总说：“第三组三个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而前两组的六个人却抛开队友，分别行事。我出这样一个题目，其实主要目的，是想看看大家的团队合作意识。前两组失败的原因在于，他们没有合作，忽视了队友的存在！要知道，团队精神才是现代企业成功的保障！”

    团队价值是员工个人价值的最高体现。团队是一种意识，也是一种习惯。为实现团队目标，成员应该团结在一起，以便调动主观能动性、挖掘成员的个人潜能，实现个人价值最大化。

    有句名言说：“两个人各有一个苹果，相互交换后，每人还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，相互交换后，每人都有两个思想。”人类思想和观点上的交流与碰撞，是结构变化促成质变的高级形态，是米格—25效应价值的高层体现。这就是中国传统文化中所提炼的“集思广益”思想。成功学大师拿破仑·希尔对此给予了极高评价，他认为，“集思广益”是人类最了不起的能耐，不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，还能激发人类的最大的潜能。常见的情况是，人们在思想的交流与碰撞中，一次就有可能产生独自一人10次才能完成的思考和联想。

    蜂舞法则：管理离不开沟通

    奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。

    如果蜜蜂跳一种“8字形舞”，不仅表示距离，而且还指明方向。在一定时间内“8字形舞”的圈数和腹部摆动的次数，就表示蜂巢到花丛的距离；如果以15秒钟作为计时单位，花丛距蜂巢越远，蜜蜂舞蹈的圆圈数就越少，直线爬行的时间就比较长，腹部摆动的次数就比较多。只知道距离是不够的，蜜蜂在舞蹈时还利用太阳的角度来指示方向：如果蜜蜂在舞蹈时，头朝上，从下往上跑直线，这就是说要向着太阳这个方向飞才能找到花丛，按照上述传递信息的方法，蜜蜂就可以根据指定的方向和距离，顺利地找到花丛。

    世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜜源信息，沟通完毕后一起去采蜜。这种沟通的方法应用在管理心理学中，形成了著名的蜂舞法则。

    企业经理人要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”糅到自己的管理艺术中。著名管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”有关研究表明，管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。由此可见，沟通能力很重要。

    《圣经》中曾经记载着这样一个故事：

    人类的祖先从前讲的是同一种语言。他们在示拿地的一片平原上，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来。百姓们生活安定，丰衣足食，有着无穷无尽的创造力。为了显示民族的功绩，他们决定在那里修一座通天的高塔，以显示民族的强大。

    经过人们的通力合作，齐心协力，阶梯式的通天塔很快就要建成了。上帝得知此事，认为这样下去以后人类要做的事就没有做不成的了，于是让人类言语不相通。人们各自讲起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，做工时就不能很好地合作，经常发生误解，工程因此停止了。

    这是一个神话故事，暗示了沟通在人类生活中的重要作用。没有沟通，合作就无从谈起，人类的力量就有了很大的局限性。

    沟通是人与人之间转移信息的过程。有时人们也用交往、沟通、意义沟通、信息传达等术语。它是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁。通过这座桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，也可以消除误会，增进了解。

    面对现代社会日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系、朋友关系、同事关系以及上下级关系，在市场的激烈竞争中，我们希望自己能够锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队；我们希望自己的企业能够生活在一种良好的外部环境下，能在与顾客、股东、上下游企业、社区、政府以及新闻媒体的交往中，塑造出良好的企业形象等等。

    解决这些问题的途径是由一系列相关的要素所构成的，但是，其中沟通是解决一切问题的基础。沟通不是万能的，但没有沟通是万万不能的。

    那么如何进行有效沟通呢？

    对于一个管理团队来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：

    一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。

    二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。

    三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。

    四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。

    霍布森选择：小选择等于没选择

    1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意。他对顾客说：“你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。”

    霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。

    近代的管理学家们把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为霍布森选择，代表着小选择、是一个假选择，即人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。

    对于个人来说，如果陷入霍布森选择效应的困境，就不可能发挥自己的创造性。没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造，扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。

    在古希腊神话里，有一个凶狠的拦路大盗名叫普洛克儒斯忒斯。他有两张铁床，一张很短，一张很长。他强迫过路的客人躺在床上，如果床比人长，就用一把巨钳夹住人的四肢把客人抻长，抻坏客人的筋骨；如果床比人短，他就用刀砍掉客人的双脚。

    这个穷凶极恶的大盗最后落到了希腊英雄忒修斯之手，忒修斯抓住他，把他按在那张短床上，然后就像他平时对待过往的客人那样，用刀砍掉了他的双腿，让他在痛苦中慢慢死去。

    选择权是人们的一项重要权利。如果为了个人利益把人的选择权加以限制或者剥夺，结果只能适得其反，毕竟，大多人不会屈服于霍布森选择。

    同样，如果管理者用这种别无选择的标准来约束和衡量别人，也必将扼杀多样化的思维，从而扼杀了别人的创造力。用一个呆板不变的标准来要求员工的管理者，会激起员工的不满与愤怒。

    此外，一些企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现霍布森选择的局面，甚至出现“矮子里拔长子”的惨淡状况。

    1981年，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，出现在他主持的最后一次例会上，此后鲁道夫将完全退出他在可口可乐公司的权力高位。会后，他把罗伯托·戈伊祖塔叫到办公室，问道：“戈伊祖塔，你愿意来管理我的公司吗？”

    在此之前，罗伯托·戈伊祖塔还只是公司内一个寂寂无闻的管理人员，而且学的是化学专业。对于这突如其来的幸福，罗伯托·戈伊祖塔有点不知所措。不过，他很快镇定下来，说：“鲁道夫先生，我很荣幸。”他接受了这一任命。

    古巴移民罗伯托·戈伊祖塔的确证明了罗伯特·鲁道夫的慧眼。而在此之后，他拿出了一串令人眩目的数字：可口可乐的销售收入从50亿美元翻了3倍多，达到185亿美元；在资本市场，公司市值狂飙了34倍，从43亿美元增长到1500亿美元；并且，在罗伯托·戈伊祖塔不遗余力地全球扩张策略下，可口可乐的海外盈利占到了全部利润的八成。

    同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他执掌可口可乐公司的经营达16年之久，并且在这个位置上把一度惨淡经营的可口可乐变成全球最大的特许加盟组织之一。在可口可乐持股7%并担任董事的股神巴菲特把罗伯托·戈伊祖塔称作一位“伟大的领导者和伟大的绅士”。

    这是可口可乐公司的幸运，更是罗伯托·戈伊祖塔的幸运，因为他遇上了一个“不拘一格降人才”的上司。不管是不是学非所用，在自己的岗位上有多么平庸，只要发现其某一方面的闪光点，而这一点对自己企业的发展有帮助，就应该加以重用。

    作为一个管理者应该注意，不要让自己走进霍布森选择效应的陷阱。千万不能用唯一的标准来约束和衡量别人，这样必然会使自己故步自封，难成大器。

    为了避免落入霍布森选择的决策陷阱，关键是科学拟订备选方案和优选方案。要实现特定的系统目标，客观上存在着多种途径和方法，决策者要深入实际，广泛调研，充分占有相关信息，找出解决问题、实现目标的限制条件和起决定作用的因素。通过综合与分析，权衡利弊、区分优劣，拟订多种预案作为备选方案。在此基础上，选择最优或满意方案作为决策方案；同时克服思维方式上的封闭性和趋同性结构，去充分认识客观世界、系统环境的开放性，开阔视野的多维性。

    双因素理论：我们努力工作的真正驱动力是什么

    美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格认为人与工作的关系是管理中的一个基本问题，人对工作的态度很大程度上决定任务的成败！为此，他调查了“人们希望从工作中得到什么”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员列出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论，全名为激励、保健因素理论。

    传统理论认为，满意的对立面是不满意。而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响员工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

    所谓保健因素，就是那些造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系的处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，因此，也被称为维持因素。

    所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感，等等。

    双因素理论与马斯洛的需求层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需求相当于保健因素，而高层次的需求与激励因素相类似。

    根据双因素理论的观点，我们可以洞悉出，促使我们努力工作的真正驱动力是什么了。

    加薪、修建福利设施、改善工作环境等，虽然对于职场人士有一定的激励作用，但是这些措施所起的激励作用持续的时间是短暂的，难以使上班族萌发出较高的工作动机。而激励因素则不然，它属于调动上班族积极性、主动性、创造性、提高其责任感的最重要最基本的内在因素。一般而言，赋予较大的工作权限、工作丰富多样化、分派重要的工作等，可以发挥较强的激励作用。

    强化理论：企业为什么要评选优秀员工

    强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。强化理论的主要观点是，人们习得从事某个行为是因为该行为伴随着某种愉快的事情，人们习得避免某个行为是因为该行为伴随着某种不愉快的后果。

    最早提出强化概念的是俄国著名的生理学家巴甫洛夫，在巴甫洛夫经典条件反射中，强化指伴随于条件刺激物之后的无条件刺激的呈现，是一个行为前的、自然的、被动的、特定的过程。而在斯金纳的操作条件反射中，强化是一种人为操纵，是指伴随于行为之后以有助于该行为重复出现而进行的奖罚过程。巴甫洛夫等的实验对象的行为是刺激引起的反应，称为应答性反应（respondents）；而斯金纳的实验对象的行为是有机体自主发出的，称为操作性反应。经典条件作用只能用来解释基于应答性行为的学习，斯金纳把这类学习称为S（刺激）类条件作用；另一种学习模式，即操作性或工具性条件作用的模式，则可用来解释基于操作性行为的学习，他称为R（强化）类条件作用，并称为S－R心理学理论。

    斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。斯金纳特别区分了两种强化类型：正强化（positive reinforcement，又称积极强化）和负强化（negative reinforcement，又称消极强化）。当在环境中增加某种刺激，有机体反应概率增加，这种刺激就是正强化。例如，当饥饿的白鼠按动开关时给予食物，食物便是正强化物。当某种刺激在有机体环境中消失时，反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。例如，当处于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击，停止电击就是负强化。

    企业经常采取或惩罚或奖励的方式来激励员工，这种手法便是强化理论在企业管理实践中的运用。比如，一个员工主动向上级提出了一个改进工作效率的合理化建议，并且公司采取这个建议后确实降低了企业的运营成本，于是上级当着其他的员工面表扬了这位员工，并对他进行了物质奖励，这种行为必然会鼓励这位员工继续创想更完美的点子，如果领导所实施的奖励行为促使这位员工更加积极地参与公司事务，那么说明奖励作为有效绩效的强化因子发挥了作用。上述奖励的例子为正强化，惩罚便是负强化，比如一个员工每次迟到时，都会遭到上级主管的责问，甚至对其实施金钱惩罚，惩罚是一种不愉快的经历，为了避免这种不愉快经历的再次发生，员工一般会争取不再迟到，此时，惩罚便起了负强化的作用，使员工不符合组织要求的行为得到了修正。

    很多企业在年终的时候都会评选优秀员工，为胜出者提供相关奖励（如物质奖励、精神奖励等），并广而告知评选结果，号召全体员工向优秀员工看齐，可以看出，企业的这一管理行为便包含着强化理论的精髓。

    德西效应：你为什么沦为薪水的奴隶

    一位犹太老人退休后生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩就跑到老人的住所外面，大声喊着：“犹太佬！犹太佬！”接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说：“我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励你们，今天我付给你们每人50分，如果以后你们每天都来叫喊几声，我就继续每人付给你们50分。”孩子们拿着钱很高兴地答应了。

    一周以后，老人和这群孩子商量：“政府给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？”岂料，那些顽皮的孩子不满地说：“哼，不给钱，还想听我们叫喊，想得美！”

    从此以后，孩子们再也不到老人住所外面喊叫了。

    老人尚未奖励孩子们之前，孩子们之所以喊叫，是因为他们觉得这很有趣，这种恶作剧让他们感到了快乐，但是当老人奖励孩子们后，孩子们便不是为了获得欢乐而喊叫，而是为了获得奖励而报酬，从而不自觉沦为金钱奖励的奴隶。试想一下，职场中不也有很多上班族正像那些孩子们一样吗？

    当这些上班族最开始工作的时候，他们心中秉承着一种理想，他们努力工作或者是为了实现自己的价值，或者是为了从中获取快乐，或者两者兼而有之，然而，天长日久，随着进入职场的时间越来越长，由于企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，这些上班族开始逐渐为钱而工作，如果企业提供的物质回报达不到他们的心理预期，他们便消极怠工，产出一些劣质的工作成果。

    对于类似这种现象，心理学家德西进行了系统的研究。1971年，德西做了一个关于奖励的实验。他选择一些大学生为被试者，让他们在实验室里解有趣的智力难题。实验分为三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者没有任何报酬；第三阶段，被试者可以选择在原地自由活动，也可以选择继续解题。结果，受到奖励的实验组的人员在第二阶段十分努力，第三阶段则很少有人愿意继续解题，这表明兴趣与努力的程度在减弱，而没有奖励的控制组在第三阶段仍然愿意花更多的休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

    德西通过实验得出了一项结论：在某些情况下，如果人们可同时获得内在报酬和外在报酬，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机——这便是德西效应。德西效应表明，进行一项愉快的活动，如果外部提供物质奖励的话，反而会减少活动对参与者的吸引力。

    德西效应是一种客观存在，身处职场的你，此时不妨沉思自省一下，看看是不是自己身上也正在发生着德西效应，不妨权衡一下，自己是否在德西效应的操纵下，已经或者正在失去那些最重要的东西……

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