精准化的世界大趋势

    1991年1月18日，美军以战斧式巡弋飞弹（AGM-84F）揭开空战序幕，展开为期38天的“先期作战”，夺取制空权，将伊拉克政军体系“打闷”之后，再将已集结完毕的多国联军，在欺敌作战掩护下，实施长达14天空前规模的敌前“横方向运动”，距离长达300余哩，完成一翼包围之战略态势后，于G日（2月24日）发起战略攻势，仅以97小时的时间就将伊军主力包围压缩在巴斯拉周边，“聚而歼之”，获得压倒性的胜利。简单地说这是20世纪最后一场以美苏战略思想为主体的“线性部署对抗”的消耗战。

    2003年3月20日，美军以“远距、精准、高效”的武器系统发起“斩首行动”，揭开“伊拉克自由作战”“美伊冲突”的序幕，在先期已掌握作战地区空中优势的状况下，有系统地“打瘫、打聋、打瞎”伊军政军体系。旋即在“网状化的联合三军作战”的架构下，以迅雷不及掩耳的速度，以英军向南部大城巴斯拉展开攻势，策应主力向巴格达的奔袭，此期间，除因沙尘暴使其行动受阻外，全程并未见到传统的“遭遇、攻击、防御、追击与转进”等作战方式与过程，只见英美军队长驱直入，伊军组织溃散，军械委之于地，从“人间蒸发”，不知所之，任由美军占领该国。因此，可以说第二次的波湾战争，则为21世纪第一场的以美军军事事务革命为主体“瘫而歼之”的“非线性”网状化战争。（摘自《两次波湾战争对我国建军之启示》，发帖者：第一观察员，xilu.com）

    美军为什么能够如此迅速地赢得战争？一个重要的值得高度注意的问题，这就是他们所拥有的精准化打击能力，而且是远距离的精准化打击能力。面对一支人数众多的军队，可以直取其要害使之瘫痪甚至直接“斩首”。这场战争是精准化打击式作战的一个开端。

    精准化打击是世界军事发展一个重要趋势。精准化打击是一种作战模式和作战效果，它是由许多方面的精准化，例如武器精准化、战术精准化、指挥精准化、后勤精准化、配合精准化、训练精准化等等构成的，或者说通过这些方面实现的。

    也就是说，要实现精准化打击，那么整个军队的各个方面都要精准化。与此同时，还有许多精准化正在进行。医疗精准化、服务精准化、营销精准化、搜索精准化、广告精准化等等。

    一个精准化的时代正在大步走来，在改变人类的思维方式和行为方式乃至生存方式。

    原青岛港桥吊队队长许振超，以他的“许振超工作法”成为众人皆知的人物。

    工作法之一：“无声响操作”，偌大的集装箱放入铁做的船上或车中，居然做到了铁碰铁，不出响声，这是许振超的一门“绝活”，其实他所以创造了这种操作法，是因为它可以最大程度地降低集装箱、船舶的磨损，尤其是降低桥吊吊具的故障率，提高工作效率。实践证明，它是最科学也是最合理的。

    工作法之二：“一钩准”，这是许振超二十世纪七十年代初开门机时的创造。集装箱上有４个锁孔，从几十米高的桥吊上看下去，很难分辨，更别说用在空中摆荡的吊具放下去，一次把琐眼都对齐，把集装箱抓牢靠了。但是，许振超和他的队友们就是做到了。许振超炼成“一钩准”的诀窍是，钩头起吊平稳，钢丝绳走“一条线”。

    工作法之三：“一钩净”，在青岛港开吊车的司机，都知道一个“四稳”的口诀：就是在舱内起钩要稳，旋转时要稳，落钩时要稳和变幅时要稳。但要协调做到这四个方面很不容易。特别是落钩，操作不好就会造成货物撒漏。如何能做到不让货物撒出来？许振超开始练习，练了半年后，做到了吊具一钩下去，一点不撒，他把这种技术起名为“一钩净”。抓粮食时，吊具一抓斗重10吨。要准确地把抓起来的10吨粮食装入长12.5米、宽2.7米的车厢，很不容易。因为吊车的抓斗伸张开有3.4米，比车厢要宽。许振超就反复练习，琢磨抓斗的嘴张多大正合适，终于找出了恰当尺寸。铁路运粮食时，对装车的标准要求很严格，粮食要在车厢内打个尖，高出车厢80公分，码头工人叫起“龙骨”。打这个“龙骨”很难，坡度要合适，坡面要平滑，盖上蓬布后，才能不存雨水。许振超用他的“一钩净”，把这些问题给解决了。

    工作法之四：“二次停钩”，这一方法如今已经被桥吊司机们广泛应用。他经过统计发现，桥吊作业中最容易出安全问题的环节就是箱子一起一落的时候。为避免发生类似问题，他要求桥吊队每名司机在吊箱时都要做一次“二次停钩”，就是箱子刚离地和快落地的一刹那，放慢速度，先观察后起落，这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟，但杜绝了事故隐患，最终提高了生产效率。

    工作法之五：“无故障运行”。结合青岛港口的实际，许振超提出了一个核心班轮保班作业“一二三”的工作法，“一”就是“一个目标”：桥吊呈现无故障运行；“二”就是“两个制度”：凡是保班作业，一要技术主管昼夜值班制，二是出现突发故障15分钟排除制度；三是“三个事先”：对桥吊，保班作业前要技术主管事先检修一遍，事先掌握船舶技术资料、作业箱量，事先动员。功夫不负有心人，他们实现了保班作业无故障运行的目标。之后，他们又在全国沿海港口率先实现了“核心班轮保班全部100％”的目标。

    因为青岛港大力倡导许振超工作法，鼓励员工创造工作法，并以员工的名字命名，精准化已经成为青岛港人工作的一项基本要求，也是他们的风格。

    要牢固树立准、精、细、实的良好意识，时刻谨记“企业无小事”、“眼中无小事就离出大事不远”的教训，

    要牢固树立准的意识。 康德的邻居曾经表示，这位哲学家每天的生活就像钟一样准确，尤其是下午3点半，他会准时出门散步，同时教堂钟声会响起，而邻居们都会据此调节家里的钟。虽然可能有一些夸张，但是德国人对待时间的精神，大致就是这样“精准”。

    要做到精确。不论是大事还是小事，都要有严格的质量标准，不盲目猜测，要有实际数据。要树立严格正规的意识，追求精益求精。作为员工，我们无论做任何工作，都应该追求精益求精。在企业里，许多员工做事不讲精益求精，只求差不多。尽管从表面来看，他们也很努力，也付出了很多，但结果却总是无法令人满意。

    要注重的就是细节，要做好小事，其保证是把小事做细、做透。做事粗糙，满足于“差不多”，是管理不善的企业的痼疾，也是我们产品质量和服务质量上不去的重要原因之一。如果粗枝大叶地去做一件小事，那是不可能做好的。将小事做细，就是将小事做到位、做透彻。丰田汽车社长认为，其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都无任何偏差。

    要做到俱事讲究个“实”字，只有务实才能真实。要避免敷衍了事的态度。敷衍了事，是一些员工常犯的毛病。他们做一天和尚撞一天钟，对于组织布置的工作，从不认真去做，而是敷衍塞责，做一些表面文章来应付。

    无论做什么工作，都应精益求精，把工作做到位，这样才能提高工作效率和工作质量，才能获得晋升和加薪的机会。对于现代企业和组织来说，也许最应该提的两个字就是“到位”。毫不夸张地说，企业和组织内从来不缺乏聪明人，也从来不缺乏能够做大事的人，但是缺乏那种能够将事情踏踏实实地做到位的人。

    在数据中安全航行

    船在大海中，在航向上需要一个准确的经纬度。在物料补给上，需要适量的油料、食物才能保证船的航行，从而既不浪费又能保证航行安全。

    人们来对数据有着特殊的钟爱，比如，你要说明一个情况，或要论证一个观点，如果其中尽是模糊性的语言，而没有具体确凿的数据，别人就会不以为然，认为没有多大说服力。相反，如果谁能拿出数据，谁的手中就有真理，谁掌握和提供的数据越多，谁说的话就越可信。

    只有“用数据说话”，所说的话才更明确、更准确、更精确。用数据说话，讲求的是一种负责任的行为准则。对于企业的日常管理，可以责任到人，有效地提高工作效率，保证工作的零缺陷。

    数据是衡量一个人、一个部门乃至一个公司效率的最有利依据。在任何工作当中，针对企业市场开拓、内容管理都是行之有效的手段。特别是在对业务部门的考核和工作监测方面，数据更有说服力。

    企业的月度、季度、年度的销量和盈利数据，以及费用使用情况，更能让企业清楚地了解产品在各个渠道的销售信息和费用使用方向。从而可以进行准确的渠道调控和费用调控，有效增强产品在各个渠道的销售效果。

    以销售工作来举例，要更好地完成销售任务，就要不断调整自己的销售手段。如何调整？这就需要做好各项指标的记录，以数据分析为基础来反思和调整销售手段。比如，前一阶段的意向客户主要集中在哪一个群体？他们的信息来源主要是什么？他们的抗拒点主要是哪些？这些都要把具体的数据拿出来，不能仅凭经验来判断，因为经验通常会欺骗自己，只有数据才是客观和真实的。

    真实、准确的数据是我们开展各项工作的基础和依据。只有客观、准确地掌握工作中所涉及的数据，才能把工作落到实处。当我们学会用数据来检视和指引人们行为的时候，我们获得的结果会更精准，我们的行动也会更有效率。

    马云指出“21世纪核心的竞争是数据的竞争”。上个世纪的竞争无论是微软的操作系统、英特尔的芯片、IBM的服务器，其实都是在工具层面的竞争。而未来，马云说，“谁拥有更多数据，谁就拥有未来”。

    数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。我们正处在一个大数据时代，不仅要有统计数据的意识，还要有一些分析数据的能力。

    比利比恩（Billy Beane）是美国奥克兰运动家棒球队的总经理。2002年，在竞争激烈的美国职业棒球联盟，奥克兰运动家队无论在人员和物质配备以及资金实力上都只是 “下三流”之列。然而，凭借耶鲁大学数据分析高材生——胖子彼得的帮助，比恩经过分析数据和晦涩难解的棒球统计学，找到了一批表面上看去都身怀缺点、性格怪癖，但骨子里却都拥有在棒球运动的某方面具备超强能力、被价值低估的棒球手，最终以突破传统的数据经营模式，取得骄人的比赛成绩，甚至达到了比肩实力雄厚的纽约扬基队的程度！

    这一真实案例被迈克尔刘易斯(Michael Lewis)记录在了《点球成金》(Moneyball)一书中。大明星布拉德皮特出演了该书的电影版，掀起了一阵数据挖掘热，就连默默无名的数据分析师的工作也成为了影迷们好奇的焦点。美国哥伦比亚大学统计学家兼政治科学家安德鲁格尔曼说：“文化已经发生了改变。现在人们的想法是，数字和统计学是有趣的，是一种很酷的东西。”

    毋庸置疑，数据至上的思考方式早已为方方面面带来很高的回报。譬如：沃尔玛等超级零售商早已开始对销售额、定价以及经济学、人口统计学和天气数据进行分析，藉此在特定的连锁店中选择合适的上架产品，并基于这些分析来判定商品减价的时机；UPS等货运公司也正在对卡车交货时间和交通模式等相关数据进行分析，以此对其运输路线进行微调。而一些社交型交友网站也经常会仔细查看其网站上列出的个人特征、回应和交流信息，用来改进其算法，为想要约会的男女提供更好的配对……而如今的“海量数据”，更在规模和范围上带来转折：物联网、云计算、移动互联网、车联网、手机、平板电脑、PC以及遍布地球各个角落的传感器，无一不是数据来源或者承载的方式。它们因“数据”集结在一起，进而变成企业未来价值升级所需关注的新竞争领域。

    美国麻省理工学院斯隆管理学院的经济学教授埃里克布吕诺尔夫松曾把“大数据”的潜在影响力比喻成“显微镜式的一场数据测量革 命”。在商业、经济及其他领域中，决策行为将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。

    研究报告称，数据指导下的管理活动正在企业界中蔓延开来，而且这种管理活动正开始获得回报。“那些采用‘数据驱动型决策’模式的公司能将其生产力提高5%～6%，这种生产力的提高是很难用其他因素来解释的。”

    系统化的解决方案

    船在大海上航行是一个系统工程，需要水手、轮机长等各个岗位的协调配合。公司也是一个系统，一个良好运行的公司，离不开人力、后勤等各个系统的配合。无论是船员还是公司员工，看问题、想事情都要有系统思维。

    系统思考又被称为“见树又见林的艺术”，它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。

    我们看到，那些全球最具盛名的企业家往往都是极具系统性思维的人。他们具有敏锐的洞察力，可以从纷繁的事物中发现共同性，并以系统的方式去思考和解决。一个用流程解决共性问题的好点子不仅能让你被上司刮目相看，有时也可以让你的企业找到潜在的需求异军突起。

    2004年5月的一天，百度首页出现了一个与某跨国企业合作推进一项公益活动的文字链接，和以往一贯指向内部推广网页的文字链接不同，这次它指向的是合作方官方网站上一个活动的页面。对百度而言，这是一次新尝试。

    文字链接上线不到两小时，用户便发现这个页面点不开了。负责此项目的小E紧张得出了一身汗，到底哪里出了问题？查明原因，他略微松了口气，问题出在合作方，由于低估了百度带来的点击量，他们的服务器宕机了。小E当机立断，发起下线，暂停推广。

    百度首页是李彦宏最关注的，这里的任何一点变化都需要李彦宏亲自审批，下线也是一样。

    小E在发起下线的邮件里写道：“由于XX公司的服务器负载量不够，链接已经打不开，百度也无能为力，特此申请暂时下线。”

    当时，李彦宏不在公司，但他的回信很快就到了，里面并非如每次正常下线时只有“同意”两个字，而是在“同意下线”后面追加了一个问题：“下线以后呢？”

    小E狠狠地拍了一下自己的脑袋，很后悔自己邮件写得太着急，没把后续的处理写进去，还让李彦宏追着问，太羞愧了，赶紧回信：“已与对方沟通了，等他们调好服务器，测试好了再发起上线，按规定时间将合作执行完。”他对自己的及时处理还是比较满意的。

    没想到，两分钟后，李彦宏的邮件又来了，这回，不是五个字，而是好几行了：“我想了解的不是这次怎么办，而是针对这类问题，你们有没有着手制定一个系统化的解决方案。我们应该对合作方提出多大的服务器准备要求以最大限度地避免再次发生类似情形，以及如果一旦发生，如何最快地应对？

    “首页任何一个链接每一秒钟的无法点击都会给亿万用户带来不好的体验，按流程发起下线需要多人审批，审批过程中又有多少人去点击看到了‘无法访问’？如果这种合作想继续，这样的问题一定会再出现，我们应该用流程来解决共性问题，而不是事到临头特事特办。

    “请你们好好做一个案例研究，系统地评估一下这种合作带来的正负面用户体验、出问题的概率、防范的措施以及应急预案。告诉我如果出问题，最快可以在几秒钟之内发现并解决，这几秒钟会有多少点击受到影响，我们再据此判断这类合作该不该做。”

    这番话让小E沉思了很久。后来和别人分享这个案例时小E说出了那一刻的感悟：“那一刻，我忽然明白什么才是作为一个领导者的思维方式。我们只盯着这件事情怎么解决，如何影响最小，而李彦宏想的是如何系统地解决一类问题，用流程让项目有序进行，将突发状况和人为因素对结果的影响减少到最低限度。”

    俗话说，事不过三。如果一件事情反复出现，成为提高效率的瓶颈，而你预计它还会再出现的话这显然就是一件应该用更好的办法一次性解决的事情。如果总是急时抱佛脚用一事一办的方式解决它，你每次都要付出同样的代价。

    在西方企业管理界有这样一个统计数据：如果在源头发现一个错误改正需要1元的话，让其流转到生产环节再解决的话就是7元，如果我们仍然抱着侥幸心理，认为没事，等到到了销售环节和售后环节再解决的话，那代价就是21元。

    要有时间观念，明确来龙去脉，不要割裂历史与环境。正如彼得·圣吉所讲：今日的问题来自昨天的解。因此，系统思考的基本原则之一是：要有时间观念，考虑到事件的前因后果、来龙去脉，不能只顾眼前或静止地看问题。

    要有整体观念，不要局限于本位或片面。如同古老的“盲人摸象”的寓言故事所讲的那样，组织中常见的“本位主义”和根深蒂固的“局限思考”，其实是反系统思考的。因此，系统思考必须具有整体观念，超越本位利益或局部观点。一旦出现问题，人们往往认为是由“别人”所造成的。例如，对于销售任务没有完成的原因，销售部会认为是产品不好、生产部门支持不到位或竞争激烈，而不是自己没有尽力；而生产部门则抱怨销售部门缺乏规划、协调不当或计划性差，等等。但是，如圣吉所讲，系统的特性是“没有绝对的内外”和“不可分割的整体性”，系统思考有时需要“把镜子转向自己”或将造成问题的“外部”因素转化为系统“内部”的状况来处理。

    要看到因果之间的互动，不要直线片段式思考。在日常生活中，人们往往固执或机械地使用自己最了解的简易方式来解决问题，例如，“头痛医头，脚痛医脚”，但正如约翰·斯特曼教授所说，人们的思维模式在处理动态系统方面存在天然的缺陷，因此，这种显而易见的解，往往不会奏效。当面对一个系统的问题时，你绝对不可能毕其功于一役。对于系统性问题，不能指望单一措施或速效方案，而是要看到关键因素及其之间的互动，把握关键。

    世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出不穷。遇到问题，多问几个为什么，找到根源，花一点儿力气为同一类的问题找到一个系统高效的批量解决方法是非常必要的。用系统的解决方案根除它，才可以为组织不断增强免疫力和提升工作效率。

    标准提升职业水准

    有一次一位企业家在一家日本企业调研产品质量体系时发现，某道工序《作业指导书》规定，工人操作时要将工作表面擦拭8遍。日本人不折不扣地擦8遍。当时，有一名中国工人只擦6遍，还动员旁边的日本工人照做。日本工人感到十分不解和吃惊，马上报告了上司。结果，那位只擦了6遍的中国工人被辞退。

    “有什么样的工作标准，才能有什么样的工作质量”。对待工作，要有严格的要求，严严肃的态度，严苛的工作标准，

    员工要不折不扣地执行规定，树立一种“按规定做事”的职业精神。一个高度职业化的员工要遵守制度，按流程办事。

    按标准做事是做好工作的最起码要求，如果你一贯都不能坚持标准和质量，你就会自然而然地按照自己习惯的方式去做事，做得一般就自认为可以了。放松标准后，各种各样的问题就会接踵而来，我们的客户就会感觉越来越不好，他们或者有怨言，或者离我们而去。失去了衣食父母，我们也就失去了事业的土壤。

    标准是做任何事情的最低要求，优秀的员工总是坚持自己或公司的做事标准，他们时刻要求自己遵循公司的信条和做事准则，始终不渝。

    在特里什亲自坐镇下，丽莎和一位新聘用的设施管理经理连夜编撰了一份厚厚的问题表，其中囊括了工厂存在的所有问题，同时，他们还参照健康和食品安全的最高标准制定了相应的规章制度。

    随后，公司组建了一个工作组，对问题表中的问题进行逐项整改。工作组差不多每天要举行碰头会，并成立了专门解决复杂问题的小组。碰到浴室管子漏水、质量标准证书更换等容易忽略的问题时，他们还会相互提醒。凡是发现新问题的人，都会得到丽莎颁发的“嗅觉灵敏”奖，那些解决问题的人则被授予“进步高手”的称号。

    一旦发现培训方式不能帮助新员工提高工作效率，鹿舞公司会大刀阔斧地进行整改：例如编写操作规程手册；设置和保存检查记录；为新员工开设正规培训课程等。为了培养良好的生产习惯，公司甚至编排了一套舞蹈动作：当临检是否佩戴首饰或穿凉鞋时，工人们必须按照规定的舞姿，风摆荷叶地伸出双手，或潇洒优美地伸出双脚。

    工作组每个星期都要巡视工厂，以检查进步幅度。他们常常举行模拟召回活动（遗憾的是，我的模仿能力全都留在“本福尔德号”上了），假设当天生产的姜汁面包全都不符合食品安全标准。其实，特里什和丽莎，以及全体鹿儿们心如明镜，知道这些产品完全符合食品安全标准（更不用说，其美味让人大吞口水），但是，“我们必须做到家喻户晓，让每个人都知道这点，”丽莎对我说，“我们曾经难堪过，但我们绝不想让类似的情况再度发生。”毫无疑问，说这番话时，丽莎表现出真正领导者的风范。

    在上述案例中，他们不是为了检查而工作。他们突破了应付检查的狭隘框架，把检查标准视为每日工作的标准。“现在，标准是我们日常行为的指导原则，”丽莎说道，“我们制定了各种标准手册，教那些不懂英语的工人如何填写冷库日温度记录表，帮助他们认识填写这些表格的重要性。”

    1、按流程做事

    工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。企业每个岗位的工作，都有其工作流程。譬如，操作数控机床的技术工人，在加工工件时，要遵循工作（操作）流程；营销员拜访客户，也要按工作流程做事，如此等等。

    在工作中不折不扣遵循工作流程，工作流程要求怎样做，我们就应该怎样的，在工作中既不“偷工减料”，也不“节外生枝”。

    有的员工在执行工作流程时，往往自作聪明，做出“简化”或“修改”工作流程的事情，这种行为是典型的非职业化员工行为。在职场，要成为一名职业化员工，一个重要的法则是按工作流程做事。

    2、按制度办事

    照章办事是维持一个社会或组织秩序的内在要求，也是一个国家、企业或团队素质的基本体现。很难想象，一个没有制度意识，凡事自行自素的组织会乱成什么样。

    有些人天生喜欢自由，他们生性散漫，不习惯被任何制度束缚，这些人还为自己找理由说：“在现代社会，我们这些打工的人都是公司的主人，不是公司的奴隶，只有奴隶才会墨守那些教条似的制度。”正是如此，这些人从来都是我行我素，一点不把公司的制度放在眼里。

    实际上，这是一种思想上的误解，这些人不知道公司的制度是统一化管理的标准，而不是束缚某个人的工具。那些不遵守公司制度的人，往往会因此害了自己。

    联想集团自从成立的那天起，就为员工立下了四项基本原则，即“不能利用工作之便为自己谋取私利”，“不准接受客户的红包”，“不准做除工作之外的第二职业”，“公司任何人的薪资都要严格保密”。如果有人违反了这四条中的任何一条，公司都会毫不留情地将他解雇。在联想的每一名员工，都会时时牢记这些规章制度，不敢违背。正是这样，联想才一步步发展并壮大起来。

    精品质才能立天下

    在产品供过于求的时代，普通产品已经毫无市场竞争力了。有广告称“金品质，立天下”，企业要树立品牌，出质量、见效益，非有精品意识不行。

    腾讯的张小龙被称作是“微信之父”，而他对微信细节的苛求常常会令他手下工程师们恐惧。

    大到一个按钮应该在左边还是右边，小到一个图像差了几个像素，都是他会深思熟虑、反复掂量的问题，任何不起眼的小细节都足以让他和产品经理通宵地争执。而在第二天上午时，产品经理们就要带着昨晚的修改意见和修改后的成品，交到张小龙手中。

    一次，张小龙问一个同事，微信3.1与3.0的会话列表修改了什么地方？对方说没看出来，张小龙告诉他：“会话列表每一行高度少了两个像素。”

    张小龙在广州研发部拥有一间独立的办公室，这间办公室在10层办公楼最里面的一个角落，房间中除了他的一张办公桌，还摆了一张方形的会议桌，因此，这也是广州研发部的会议室。工程师们常常会在半夜或者产品需要紧急调整时被张小龙召集到办公室开会。

    正是在这间充满烟味、汗味的办公室里，张小龙和产品经理们在6个手机平台上发布了90个微信更新版本，几乎每次在更新前，办公室里都会传来大声的争执声。

    虽然有人批评张小龙是独裁者，但就是张小龙的反对者也不得不承认：“张小龙是一个厉害的角色，厉害的人玩独裁是可以做出厉害的产品的。”

    “微信团队”这个简单而神秘的名字，像极了美国大片中对敌人造成致命一击的神秘团队。如果说，2003年以前，腾讯只干了即时通信(IM)一件事，从而奠定了腾讯帝国的基础的话，那么，2011年以后的辉煌则应该属于微信。

    2011年1月21日，微信诞生；2012年3月，微信用户达1亿；2012年9月17日，微信用户破2亿。2013年1月15日晚，官方宣布微信用户数过3亿。从2亿到3亿，仅用了不到4个月时间……

    这样一个杀手锏的产品，不仅改变了腾讯在人们中的形象，也让马化腾自己下定了做精品的决心。以往腾讯看见一个新市场领域，就推出一款新产品，现在这种做法已经不提倡了。马化腾提到，产品的重点要从“数量”变为“质量”，做出令用户喜爱，令自己感到激情的产品。

    “精品战略”的重点是回归本源。马化腾说，“我们过去自主或不自主地也经常被行业的噪音所误导，有时候头脑发热，做一些现在看起来很傻的事情。”这些很傻的事情包括：包括在早年SP时代，包括网游初步试探找不到方向的时候，包括电子商务、搜索、团购等等。他指出，腾讯之前“忘记了自身的条件，忘记了我们的根基在什么地方。”现在，腾讯的产品战略的变化，可以用一句话概括：“有所为，有所不为。”

    精品，究竟是什么？腾讯公司COO Mark用“不精品，毋宁死”这六个字道出了腾讯公司做精品的决心。他说：精品是一种战略，不能为了做精品而做精品；精品是一种生活态度；精品也是人类追求美好生活的本能。

    那怎样才能打造精品？前提是要聚焦用户。腾讯公司CTO Tony认为世界瞬息万变，与腾讯公司创立之初相比，用户对产品的包容度越发严苛，唯有因时而变，明白用户需要什么，确确实实把用户价值放在第一位才能取得长远的发展。

    精益求精，追求完美，追求卓越，是那些获得成功的企业的生存之本、胜利之基。倘若在观念上因循守旧、故步自封，在成绩上自我陶醉、满足现状，在战略上目光短浅、急功近利，任何人、任何企业，最终都会被对手无情地淘汰。精品已经成为现代社会条件下，一种新的工作标准、工作要求。

    求“精”是一种理念。格力是中国目前唯一一个只做空调的企业，从企业创办之初到现在，他们在18年的时间里让企业产值从2千万元做到1000亿元，总结其成功的原因，在于精益求精的理念。当很多同行既做空调又做冰箱、彩电，追求产品多元化时，他们却始终专注于空调这个产品的研发和改进，让企业拥有了自己的核心技术。

    1、要有精品意识

    在觉得工作索然无味、难以突破的时候，在觉得自己丧失了动力、倍感倦怠的时候，就该问问自己，还能不能做的更好？你会发现，提升空间一直都在。

    2、魔鬼在于细节

    精品之所以是精品，是因为它注重细节，精雕细琢，好中求好，精益求精。态度决定一切，细节决定成败，只有虑事精心，过程精细，结果才能是精品。精品必须优质。如果我们对待一项工作只图“过得去”、“差不多”；对自己要求降低，怕苦怕累，不愿下苦功夫花大力气去抓工作落实，那么标准就上不去。办企业如此，没有求精的态度，产品质量提升不上去。

    如果在每个细节上都做得比别人好，综合起来你完成的就是一个卓尔不群、比别人好很多的东西。就像水一样，九十九度是水，加一度，就成了气。累积“小赢”，实现“大赢”。

    3、扼杀得过且过的心理

    当领导说“这次就先这样的时候”，你就不要再自欺欺人了，是的，你做的不够好，领导对你这次的工作成果并不满意。你不应该得过且过，轻易放过自己，而是立刻坐下来，把工作再精益求精，给领导一个惊喜。

    如果一个人只是满足于“刚刚好”的状态，不思进取，成功将永远是遥不可及的事情。更为重要的一点是，没有人应该对自己感到心满意足。

    成功源于做最好的自己，发挥自己潜在的天赋。不论你是普通员工或是管理阶层，甚至只是试用期的实习生，在不牺牲健康或其他更重要事情的前提下，做不到最好的自己就是失败的。

    有效管理你的时间

    “小沈在一家企业的人事专员，他刚刚工作2年，再加上公司规模大、事情杂，使得他总有种心力交瘁的感觉。

    小沈每天早晨都不想起床，因为一睁开眼睛就在想今天有多少件事情在等着他，越想越多，越想越不想起床

    到公司以后就看见大家都忙忙碌碌，在巨大的办公室里穿梭，简单和同事打个招呼之后坐下打开电脑，通常这时候桌上的电话就响了，经理开始安排今天的工作，同事们也通过电话、通过喊话、通过邮件、通过便利贴交代给他一些要做的事情，哎，谁让咱是职场新人呢，累死累活的处理杂事。

    时不时的还有突然要开的会议，突然要购买的东西，突然要邮寄的资料，突然要安排的面试要去应付……

    小沈每天的工作状态都是手忙脚乱，就像玩砸鼹鼠游戏一样。

    我们每个人每天的时间都是24个小时、每星期都只有168个小时的时间，如何在有限的时间内高效率地完成工作任务？只有对我们的时间进行精细化管理，才能保障我们的工作效能。

    1、排定时间表

    某大石油公司的一个训练主管，为推销员设计了一个预估工业产品推销方法，他给每人一张表格，并建议他们在每周开始前将它填好。填表只要半个钟头，但在填完后每个人都找出访问客户的最佳途径，而且每个停留点上所该做的事，也都记在上面，再不会被遗忘掉了。把事情依其重要性列成表，从最重要的开始做，完成后，核对一下，再从表中册掉它。何时开始做记录表并不重要，重要的是你心中必须经常有时间表的观念。

    2、分清轻重缓急

    在平时工作中，有的人整天按时守点，忙个不停，工作绩效却并不理想。原因在于他并没有对各项工作进行价值分析。比如说，一天之内，你可能会面临两个庭审任务、约见三名当事人、按上级的要求写两份行政工作的总结报告、学习新出台的司法解释、调取信访案的卷宗材料、对近期发还重审案件进行统计分析，等等。这么多任务，必须进行科学的规划，安排好工作的先后顺序。重要的工作任务放在优先级别，一般的工作任务放在一般级别，那些并不重要也不急迫的工作任务可以放在最次级别上，列出一个清单来，规划好一天的工作、学习。

    美国通用汽车公司前总裁斯隆遵照德鲁克的建议，详细记录了自己两周的时间分配，有1/3是不需要的或者是不需要他亲自出马的，由此自己忙碌的事减少了15%。

    3、提高第一次做对的概率。

    曾国藩在《与弟书》中说：“穷通由天作主，予夺由人作主，业之精不精则由我作主，然吾未见业果精而终不得食者也”。说的是做事要做到位。孔子的语录中也有记载：“为命，裨谌草创之，世叔讨论之，行人子羽修饰之，东里子产润色之”。一份文件，起草、讨论、修改、润色层层把关，避免出错。

    很多人并非没有工作热情，而是做事急急忙忙，草率了之，经常出现反复、重头再来，这样的时间效率反而更低了。

    4、学会“间作套种”。

    “间作套种”是农业上常用的一种科学种田的方法。改变工作内容就会产生新的兴奋灶，人的脑力和体力就可以得到有效的调剂和放松。据说马克思研究经济学时，累了就演算数学题，以缓解疲劳，马克思竟然因此而在微积分领域有所成就。

    詹姆斯·莫法特是《圣经·新约》的翻译者，他的休息方法就是从一张书桌搬到另一张书桌继续工作。

    5、运用80％—20％原则。

    人如果利用最高效的时间，只要20％的投入就能产生80％的效率。相对来说，如果使用最低效的时间，80％的时间投入只能产生20%效率。一天头脑最清楚的时候，应该放在最需要专心的工作上。与朋友、家人在一起的时间，相对来说，不需要头脑那么清楚。所以，我们要把握一天中20％的最高效时间（有些人是早晨，也有些人是下午和晚上；除了时间之外，还要看你的心态，血糖的高低，休息是否足够等综合考量），专门用于最困难的科目和最需要思考的学习上。许多同学喜欢熬夜，但是晚睡会伤身，所以还是尽量早睡早起。

    高效的职业人士有一个共同特点，他们都是管理时间的高手，而低效率的工作人员则无一例外地都不擅于管理时间。

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