把船队目标刻在岛礁上

    一句英国谚语说得好：“对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”目标是团队行动的依据。有目标，才有斗志，才能开发团队的潜能。

    目标一旦制定，不可随意更改，要像刻在岛礁上一样。没有明确的目标，或是目标不专一的企业，再勤劳也是徒劳，就像一艘没有目的地的船，如果有目标、有方向的话，就算是中途遇到风浪，风浪停息后，还是会调整好方向，向着目的地驶进。

    有位经理人曾经为部门目标经常得不到实现而倍感苦恼。尽管每一次他都将目标准确清晰地传达给部下，但是在执行过程中总是会产生各种各样的问题。针对这一问题，他设计了很多种方法，但是收效甚微。因为在他反复强调目标是什么时，下属们总是表现出不耐烦：“你已经强调了若干遍了，我们的大经理！”

    后来，他发现下属们有一个共同的习惯，午餐后喜欢坐在院子里的蘑菇石上聊天和探讨问题。于是他突发奇想：将目标刻在石头上。不久后，院子里的蘑菇石上出现了一行文字。最初这一举动遭到了下属们的嘲笑，但是不久之后，刻在石头上的目标释放出了魅力，员工们开始相互提醒，甚至有一些人开始进行自我反思：

    “兄弟，你好像偏移目标了吧？”

    “我现在做的这件事好像真的与目标不太一致啊，你帮我评估一下。”

    诸如此类的沟通越来越多，而团队的目标也逐渐深入到每一位员工的内心之中。更为重要的是，员工们开始思考自身正在采取的行动是否与目标相一致。

    “把目标刻在石头上，这是我最好的建议。当你付诸实践，你会发现这是一个事半功倍的举动。”这位经理人最终强调说。

    把目标刻在石头上，或许不是每一个团队都可以采取的行动和措施，因为你们不可能有着同样的院子、同样的蘑菇石。但是，我们相信只要你愿意，你总是能够找到属于自己的“石头”，或许是办公室的一面墙，也或许是员工们的抽烟室。

    1972年10月13日，一架飞机在飞越安第斯山脉时因为恶劣天气失事，坠毁在白雪皑皑的群山之中。机上共有45名乘客，5名机组成员，还有一支业余英式橄榄球队的15名队员以及他们的亲朋好友，大多数人都是在校大学生。这支乌拉圭的业余球队包租了这架飞机，到智利参加一场比赛。飞机坠毁之后，还有32人活着。

    飞机坠毁在海拔近4000米的雪山之上，最近的道路也在400千米之外。“没有任何可充当食物的生物，没有飞鸟，没有昆虫，甚至连一片草叶都没有。”他们唯一拥有的，是机舱残骸和乘客携带的一些巧克力、酒和香烟。

    这个团体的目标很明确：争取获救。球队队长马塞洛·佩雷斯迅速承担起了组织大家等待救援的责任，包括照顾伤员、集中食品定量分配等。注意：佩雷斯的职位只是给了他带领球队在球场上获胜的责任，因此对于佩雷斯来说，他也是主动承担了带领这个幸存者团队等待救援的责任。

    然而，救援者没有找到失事地点，在几天后停止了救援。幸存者找到一台收音机，听到了这一消息。佩雷斯和大多数幸存者都陷入绝望之中，失去了目标。10月29日，一次突发的雪崩又导致了包括佩雷斯在内的8名同伴遇难。

    被昵称为“南多”的费尔南多·帕拉多也是球队成员，他在飞机失事时陷入昏迷，第三天才醒来。之前，他在球队中并不引人注目。用他自己的话说，“我有点怕羞，手长脚长，身材瘦削，戴着镜片很厚的眼镜，相貌平平”。

    跟佩雷斯不同，南多很早就产生了自己走出大山而非等待救援的念头。当确定救援取消之后，南多坚定了这一信念，并鼓舞大家接受这一目标的可行性，并组织大家为之而努力，包括选择人选和进行必要的准备。

    在飞机失事60天后，南多带领一名同伴出发，去寻找救援。他们经过10天的艰难跋涉，走出了雪山，为其他人带去了救援。最终共有16人获救，成为世界空难史上的奇迹。

    这个奇迹当然是集体努力的结果，然而无可否认，南多的领导力起到了至关重要的作用。尽管他并非天生的领导者，并不具有人们一眼可以看到的所谓的领导力特质。但是，南多确立了走出大山的目标，并主动承担了带领团队实现目标的责任，成了领导者。

    马云说，不要让同事为自己干活，而要让同事为企业的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家底下容易得多。所以他首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为企业家个人干活。拥有了统一的目标和使命，企业全体员工就会朝着同一个方向前进，使自己的潜能得到不断的发挥。

    马云说，当自己有一个傻瓜时，自己会很痛苦；有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去。当自己有一个聪明人时很带劲；当自己有50个聪明人实际是最痛苦的，谁都不服谁。马云认为自己在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个地方使，这就是他的工作。

    在企业里，团队首领要加强员工对企业目标的认同感，这样才能激发他们的工作热情。这就需要制定一个明确的、具有可操作性的目标。马云建议说，如果给公司指出一个目标，这个目标必须非常明确、清晰，使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个目标。当人们行动有了明确的方向，而且不断地与目标加以对照，人们的行为动机就会得到维持和加强，同时也会自觉地克服一切困难，努力达到这一目标。

    1、树立一个愿景

    一个愿景要能够激励人心，就必须充满神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们所设想的"常态"水准，体现出一定的英雄主义精神。因为每个人都为一种意义而活着，并追求自我的超越。远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中个人的自我超越，也就是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到"自我实现"，愿景必须宏伟。

    比尔·盖茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”，亨利·福特的愿景是“使汽车大众化”，这些愿景都非常形象生动。福特还进一步表达他的愿景：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……”

    2、反复强调团队的目标

    杰克·韦尔奇说，这是一个累人却有效的方式，那就是“反复强调，直到有一天连你自己都都对此感到恶心”

    韦尔奇在推行一项变革，或是实现一个既定的目标时，都会在通用电气公司的每一个角落里进行宣讲。他用他出色的表演天赋和演讲能力向每一位通用电气的员工传达着他的构想。尽管他知道这是一项很累人的工作，但他依然乐此不疲。

    在韦尔奇坚持不懈地宣讲下，他所规划的每一个变革都得到了实施，而他也由此成为世界上最著名的CEO之一。或许“反复强调”不是杰克成功最重要的原因，但至少是必不可少的因素。

    如果你也像韦尔奇一样，反复强调团队的目标，而不顾下属对此有多么厌恶，一直讲到“自己都恶心”，相信你的下属也一定忘不了团队的目标了。

    船长应有令人钦佩的人格

    1870年3月17日，两艘英国轮船“诺曼底”号和“玛丽”相撞，出事后，“诺曼底”号船长哈尔威在能逃生的情况下以身殉职。

    1870年3月17日夜晚，哈尔威船长照例走着从南安普敦到格恩西岛这条航线。大海上夜色正浓，大雾弥漫。船长站在舰桥上，小心翼翼地驾驶着“诺曼底”号。乘客们都进入了梦乡。

    雾愈来愈浓了，轮船驶出南安普敦河后，来到茫茫大海上，相距埃居伊山脉估计有15海里。轮船缓缓行驶着。这时大约凌晨四点钟。

    突然，沉沉夜雾中冒出一枚黑点，它好像一个幽灵，又仿佛一座山峰。只见一个阴森森的往前翘起的穿透，突破黑暗，在一片浪花中飞驶过来。那是“玛丽”号，一艘装有螺旋推进器的大轮船，它从奥德萨启航，船上载着500吨小麦，行驶速度非常快，负重又特别大。它笔直地朝着“诺曼底”号逼了过来。

    全速前进的“玛丽”号，向“诺曼底”号的侧旋撞过去，在它的船身上刨开一个大窟窿。

    由于这一猛撞，“玛丽”号自己也受了伤，终于停了下来。

    “诺曼底”号上有28名船员，1名女服务员，31名乘客，其中12名是妇女。

    震荡可怕极了。一刹那间，男人、女人、小孩，所有的人都奔到甲板上。人们半裸着身子，奔跑着，尖叫着，哭泣着，惊恐万状，一片混乱。海水哗哗往里灌，看来不久船就会沉没的。然而更危险的是：

    船上没有封舱用的防漏隔墙，救生圈也不够。

    在这紧急关头， 哈尔威船长，站在指挥台上，大声吼喝：“大家安静，注意听命令！把救生艇放下去。妇女先走，其他乘客跟上，船员断后。必须把六十人救出去。”

    实际上船上一共有六十一人，但是他把自己给忘了。

    船员赶紧解开救生艇的绳索。大家一窝蜂拥了上去，你争我夺，奥克勒大副带着船员拼命想维持秩序，但整个人群都像疯了似的，乱得不可开交。

    就在这时，船长威严的声音吓倒了一切呼号和嘈杂，黑暗中人们听到这一段简短有力的对话：

    “哪个男人胆敢在女人前面，你就开枪打死他！”

    大家立时不出声了。没有一个人违抗他的意志。人们感到有一个伟大的灵魂出现在他们的上空。

    “玛丽”号也放下救生艇，救援工作进行得井然有序，几乎没有发生什么争执或殴斗。事情总是这样，哪里有可卑的利己主义，哪里也会有悲壮的舍己救人。

    哈尔威巍然屹立在他的船长岗位上，指挥着，控制着，领导着。他沉着镇定的，他把每个人和每件事都考虑到了，仿佛他不是给人而是在给灾难下达命令，一切似乎都在听从他的调遣。

    过了一会儿，他大声喊道：“把克莱芒救出去！”克莱芒是见习水手，还不过是个孩子。

    第20分钟到了，60个人全都登上小艇。船里的水越来越多，轮船就要沉入深深的海水中，

    人们尽力加快速度划着小艇在“诺曼底”号和“玛丽”号之间来回穿梭。

    “速度再快点！”船长又叫道。

    他屹立在舰桥上，一个手势也没有作，一句话也没有说，犹如铁铸，纹丝不动，随着轮船一起沉入了深渊。人们透过阴森森的薄雾，凝视着这尊黑色的雕像徐徐沉进大海。

    矗立在英吉利的哈尔威的雕像，被人们称为“永远不朽的丰碑”。

    哈尔威船长一生都要求自己忠于职守，履行做人之道。面对危险时，船员能够服从他的指挥，而乘客也能听从他的安排。面对死亡，他又把生的希望让给别人，坚守自己的岗位，这就是人格的高尚。

    人格在长期的领导活动中形成和发展的独特的感染力、影响力、吸引力、号召力等的总和。它是领导者建立良好人缘的基础和关键。

    希尔博士有句名言：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”人格魅力是一种影响力，一种使人潜移默化地接受对方影响的心理因素，一种客观存在的社会心理现象。与影响领导人缘的其他因素相比，它具有非强制性、无形性、渗透性等特征。有能力的人，不一定都有人格魅力。

    缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。

    人格魅力一旦形成和塑造起来，在领导者实践中会产生多方面的积极效应，为领导者建立良好的人缘奠定坚实的基础。周恩来总理高尚的人格是有口皆碑的。正是因为有着高尚的    人格，拥有强大的人格魅力，周总理赢得了人民的尊敬、朋友的尊敬，甚至还赢得了敌人的尊敬。许多人在不同的情况下，或转到革命立场，或解开心中疙瘩，或提高思想觉悟，并不一定是听到了多少高深的道理，而是受到了周总理人格的感染和影响。

    衡量一个人的真正品格，很大程度上要看他能否在别人面前始终如一地坚持自己的原则。

    1、了解团队成员

    拥有令人钦佩的人格魅力的领导者了解团队成员并不是指知道他们的名字以及他们负责的工作。知道他们的名字是个好的开始，而知道他们负责的工作更好。

    有位军官有一本本子，上面记着他队里每个人的生活细节：他们有没有结婚，有没有孩子，还有参军的原因等。

    他的想法很简单：保护他的军队的最好方法，就是了解这支军队。

    他知道如果他了解他的士兵们，并且尽全力确保他们无后顾之忧，士兵们转而会为他奉献一切。

    相反的，假如在士兵们担心后院起火时，他却一无所知而无从帮忙，那么士兵们在执行任务时可能就会心事重重，进而可能给整个团队带来灭顶之灾。

    2、超越自我利益

    优秀的领导他们不是为了自己的私欲、私利，而是为了把事情做好，建立卓越的企业、打造卓越的团队。

    正因为他们有着超越个人利益的远大理想，所以才有动力做出那些最痛苦的抉择，比如为了企业牺牲自己的工作时间、在企业遭受损失时尽力挽回、在其他员工需要帮助时主动伸出援助之手。

    3、严格要求自己

    拥有令人钦佩的人格魅力的领导者能不断地吸取他人的优点和长处，充实和革新自己；能主动接受挑战，在实践中增长才干，锻炼人格；及时总结成功的经验和失败的教训，虚心听取多方面的意见，及时发现和改正自己的缺点；使用反对自己的人，鼓励他人批评和监督自己，营造彼此之间诚恳批评和监督的良好风尚。

    对于企业领导者来说，具备智慧、幽默、乐观、进取、正直、公平、宽容、有爱心等个性品质，将创造出一种独特的风格把其他人吸引到你身边，凝聚在你周围，营造一个活力化的充满人情味的可信赖的氛围，并以此来激励下属潜能的发挥，提高工作效率。

    喊破嗓子，不如做出样子

    当我们在团队工作中，面对一项任务，敢于主动召集大家一起解决问题，那你就有希望成为团队的领导人。但召集大家不是为了装样子给别人看，而是要真的热爱这份工作，有着强烈的问题意识，这样才不会单纯的照章办事，就会有自主努力，敢于担当的冲动和魄力。

    俗话说：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一个组织的成败往往取决于团队的核心，领导人的能力指导着组织正确的目标和方向。

    有人说，是“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。因为“9·11”的发生虽然令人惊心动魄，他却能够坚强理智地带领着纽约市民走出这场前所未有的困境。

    朱利安尼曾经在一本书中写道：所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。

    朱利安尼的勇于担当的领导才能很早就显现出来。他在上任之初，曾花了一年多的时间主动做危机管理的模拟课程，诸如生化武器或突遭炸弹攻击等，并且反复地检讨与练习。所以 当“9·11”这一危险时刻来临的时候，朱利安尼敏感地意识到，“我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”

    美国军事家克里奇说过：“没有不好的组织，只有不好的领导。”

    在稻盛和夫看来，企业只有具备一个好的带头人，才能带动员工不断进取。核心人物在团队里的力量是不容忽视的，但是要做一个合格的带头人，一定要通过不断的学习来提升自身的素质、丰富自己的知识、经验与能力。只有这样，在被你带动下的员工，他们才会以你的一举一动为榜样，产生向心的凝聚力。

    1、为员工树立一个榜样

    在任何社会中，最成功的人往往都有自己的榜样，他们崇拜、尊敬自己的榜样。不管是活着的人也好，还是已经去世的人也好，榜样的一切在他们心中都不可撼动，榜样因为其高尚的品德或突出成就备受人们的尊敬。

    管理者最重要的一项工作就是为员工树立一个榜样，一个团队中的员工可以效仿的对象。

    在美国的军队里面，军官俱乐部和士兵俱乐部是严格分开的，士兵永远不许进军官俱乐部。为什么？就是一样的道理。他们知道，不能让士兵看到原来军官们喝完酒也是那副德性，那以后军官们就没有威信了。

    身教重于言传，你今天所有的行为都会成为下属的模仿对象，所以管理干部要有强烈的“因果意识”，你今天对付上级的一些不正当的做法或者小聪明今后也会被你的下属用在你的身上。

    2、勇于担当

    勇于担当是一种骨气，他们坚持自己的意愿和理想，和志同道合之人，做想做的事情，走想走的路。勇于担当是一种优秀的作风，直面可知和不可知的世界。

    现在的你，是否有勇气站出来主动承担任务，表现你的想法和解决事情的能力呢？这将是证明你聪明才智的绝好机会。

    在工作中勇于担当，争取每一天以最快的速度进步，像领袖一样的工作，定能增添你人生之锦绣。一个勇敢的担当会是一段力量的积累，人格也当然得到提升和演练。

    干部永远要身先士卒，永远是所有人的行为标杆，因为下属要在干部身上得到力量。很多事情不光要让下属做到，干部自己先要做到。人生因为有担当而勇往直前！让我们始终站在旋涡的前列，乘风破浪，无所畏惧，总有一天成功会来眷顾。

    管理团队，激励出活力

    韦尔奇有四大选人标准：一是活力，一个优秀的人必须要充满活力；其次就是要让整个团队感到振奋，把团队成员的积极性都调动起来；接下来还有决策力和执行力。

    在韦尔奇眼中，中国经理人拥有旺盛的精力，并且能较好地执行上级下达的任务，但是缺乏激励能力。而事实上，大部分中国的经理人都很忙，他们经常都是亲力亲为地处理大小事情，当一天24小时用完后，他们的价值也就到了尽头。

    对自己的团队没有信心当然是不敢下放任务了，而最根本问题就是韦尔奇所指出的：必须要激发整个团队的热情和积极性。经理人依靠出色的自我管理能力取得初步的成功，而要成为真正出色的经理人必须同时拥有出色的管理别人的能力。

    德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。”

    通用电气CEO杰夫·伊梅尔特曾说过：“一旦成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们，并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战，同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。”那么，领导者应该如何激励和鼓舞员工呢？

    1、精神激励

    1994年底金志扬接手北京国安队时，国安队在联赛中的名次只是第8。金志扬通过在队伍中建立起拼搏向上的文化，不断战胜强敌，将国安带向了辉煌。

    首先，金志扬鼓励国安“永远争第一”。当时有人嘲笑他们不知天高地厚，金志扬却说，你没有争第一的想法，怎么会有争第一的行动？永远争第一不是一项具体的任务，代表的是一种积极向上，拼搏进取的精神。他告诉队员们，这就是国安的精神，任何一次比赛，任何一项工作，都要奔着这个方向努力。拼搏的文化很快取得了效果，转年的联赛，国安就拿到了第2名的好成绩。

    其次，金志扬还很善于在赛前调动大家的积极性。国际大赛前，金志扬喜欢给队员上爱国课，比如在与日本队比赛前他就讲南京大屠杀，在打英超劲旅阿森纳时，他就讲鸦片战争和《南京条约》，讲三元里抗英……他说，在外国人面前，我们代表的是中国人，绝不能给中国人丢脸，宁可被踢死，也绝不能被吓死！我们的技术水平可能不如人家，但是斗志和精气一定要超过他们。

    金志扬有一种把队员讲得热血沸腾的能力，他的很多队员说，在场下听完金指导讲话，上场都有精神。

    金志扬所体现出来的领导方法就像他自己强调的那样：“精神是关键，球员必须要有一个拼的精神，有想赢的决心，最后还要制定相应的战术策略。”

    2、工作成就激励

    哈佛商学院教授特蕾莎·阿马比尔和作家史蒂文·克雷默经过十几年的努力，深入研究了上万条创意性项目团队成员的工作日志，在此基础上揭示了其中的奥秘：“每天在有意义的工作中取得进展的成就感，是激励员工的关键。”因此，如果把管理重点放在工作进展和员工管理上，更容易让员工有成就感，提高组织的绩效。

    3、目标激励

    目标是满足的预想，制定了这样的目标就意味着，那是你想达到的预想的位置和程度，达成了至少在当时会觉得很满足。人们的行为本身就是有目的性的，目的是一个诱因，通过制定短期目标和长期目标，继而规划出每日的基本日程，达到激励的目的。领导者或自我制定一个适合个人的目标，望梅止渴就是这样一个经典的事例。

    4、发展激励

    没有一个人愿意一辈子只做普通的基层员工，“不想做将军的士兵不是好士兵”，任何人都不甘于平淡，都喜欢别人注视的目光与辉煌，团队中如果有明确的晋升机制，这意味着人有了向前发展的机会，会使每个人都有一颗向上的心，很有激励效果。

    5、奖励激励

    奖励机制是历史很久远的一种激励方式，通过完成工作来得到奖励，从而满足团队成员精神以及物质上的需求，不仅调动了工作积极性，而且降低了工作压力，更使得员工身心得到了适当的调整甚至达到愉悦的程度，有很好的激励效果。

    6、培训激励

    团队给予成员一定的培训机会，很容易激发起团队整体的学习积极性和对知识的欲望，有时也为成员提供了更高效的工作方法或方式，并且身心也得到了一定程度的满足和休息，达到了很好的激励目的。

    7、参与激励

    让员工代表参与企业里一些事情的决策与选举，增加参与讨论公司大事的机会，使得大家对团队更关心了，有了更多的思考，甚至增加了好主意出现的机会，毕竟这是大家共同的企业；多听取员工的意见建议，提供员工反应声音的平台，并迅速地做出回应，便可以及时化解一些矛盾因素。

    8、授权激励

    给予个人一定的管理权利，让当事人获得很大的成就感、责任感以及进取心，甚至拥有了更大的资源，从而对工作投入了更多的激情、热情与专注，激励个人获得更大的成绩。

    9、竞争激励

    在当今这个竞争激烈的大环境下，注定了优胜劣汰的规则，竞争对手在公平的基础上，沿着正确的发展方向，相互竞争。竞争给与了成员之间一定的心理作用，激励相互比拼，并给与一定的奖惩，这种激励方式已经得到了很长时间的验证，有着它存在的意义。

    总之，激发员工工作动力必须充分关注员工的情绪，尽力激发员工积极而振奋的情绪。而有效调动员工积极性。激发员工欲望，是企业领导在团队管理中的新使命。

    瓦解心墙，沟通有聚力

    著名咨询公司华信惠悦的全球CEO约翰·海勒在必须要卖掉亏损的业务时，遇到了老员工的反对，甚至可能面临大客户的起诉。他用了几个月的时候反复地和员工、客户做沟通，告诉他们为什么要这么做，这样做对大家的好处在哪里，同时征求大家的意见，妥善安置受影响的员工。他相信没有员工不希望企业赢利，只要做好了说服工作，大家都会跟他站在一起。事实证明他是对的，他的新举措获得了内部股份持有者97%的支持率。

    现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，沟通才有聚力。要想沟通顺畅，必须从“头”做起。只有领导意识到沟通重要，宣传沟通重要，并且亲历亲为。通了，信任才能建立起来，人们心中那堵无形的墙才会逐渐瓦解。

    阿里巴巴也非常重视内部沟通。阿里巴巴有公开的总裁热线、open邮箱，员工可随时致电、写信给总裁，总裁会及时回复。同时，企业高管还会定期召开圆桌会议，员工可自由报名参加，高管现场解答员工问题；不能当场解决的，也会在一周内制定行动方案。这些问题及回复，也会及时在企业内网、内刊中公布。员工有任何意见、建议，还可以在阿里巴巴的内网论坛中畅所欲言——不过，论坛实行实名制，员工可以说任何话，但要对自己说过的话负责。马云信心十足地说：“我们的内网在公司内部是完全开放的，两万名员工只要你敢问，我们就敢回答”。

    前GE领袖杰克·韦尔奇在GE员工和公众中所造成的影响来看，绝不失为一位卓越的沟通专家。

    首先，亲历亲为。韦尔奇总是不遗余力地描述GE愿景，反复向员工灌输GE的核心价值。对于各种沟通渠道，比如年度报告、致股民的信、新闻发布会，以及面对面的交谈，他都运用得游刃有余。而在每年年底，他会给他的每一个直接报告者一份长达两页的评估，全部手写。

    其次，上行下效。凭韦尔奇一人之力，并无法疏通整个庞大的GE。他的解决方法是：以身作则，将沟通变为一个串联的过程。他的道理很简单：每个管理者都会仿效他们上级的行为，而他们的下属则依照他们的行为做相同的事。

    再次，群策群力。在20世纪80年代末创立的“群策群力”沟通论坛，是韦尔奇大力倡导的沟通“民主化”的产物。上至GE的高层管理者，下至最基层的员工，都可以在这个论坛上自由交换看法。下属们可以任意挑衅自己的领导，将各种问题和建议抛给他们解决。正像GE的信条卡片（GE会将企业的价值观印制在一张所有员工都必须随身携带的钱包大小的卡片上）写的那样，“GE的领导者……总是不折不扣地随时接受任何渠道的信息……并致力于解决之道”。

    拥有上百年历史、结构庞大分散的GE，之所以能保持畅通、高效的沟通，韦尔奇功不可没。他一边用决心激励着员工，让员工明白强调沟通不是一句空话，他要看到实效；另一边，他用实际行动告诉员工该怎么做，让员工有效仿的榜样和行动的支持。

    以下是一些值得借鉴的好做法：

    1、讲故事

    波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火境讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。

    2、聊天

    奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

    3、鼓励越级报告

    在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

    4、动员员工参与决策

    福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

    5、反复的沟通

    需要注意的是，这个过程会很长，一项研究发现，沟通要进行六次以上才会产生效果，所以，对管理层来说，要让员工接受新的事物，沟通的反复与持续必不可少。

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