企业在变革中才能长存
时刻心存危机意识
【德鲁克如是说】
成功的企业常常会因为以往获得的成功沾沾自喜，但也常常因此会陷入无法摆脱的危险境况中。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
在这个瞬息万变的时代，任何事情都在发生着变化，竞争的激烈程度也达到了前所未有的程度，如果心中没有危机意识，随时都可能被淘汰。保持危机意识，主动迎接变化和挑战，才能获得生机。
20世纪70年代，石油危机爆发，这导致世界性的经济大萧条，日本的日立公司也因此身陷危机。公司首次出现了严重亏损，经营成绩不容乐观。为了扭转这种发展颓势，日本日立公司做出了一个令人震惊的人事管理决策。1974年下半年，公司宣布全公司所属工厂2/3的员工共67.5万人，暂时离开工厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活补助。这个决策是日立公司人事管理的一项权宜之计，这样做，其实并非为了给公司节省开支，其实，公司还要给员工支付大部分工资，根本节省不了什么开支，但通过这种方式，企业的员工产生了危机感，产生一种忧患意识。1975年1月，日本日立公司又把这个决策扩展到4000多名管理者头上，对他们实施了更大幅度的削减工资措施，这使管理层也产生了危机意识。同年4月，日立公司又把所录用的员工上班时间推迟了20天，以便新员工刚一进入公司就能产生忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样，也让其他老员工产生了更深的忧患意识。经过这一系列措施的实施后，全公司上下一开始工作，就表现了积极奋发的一面，大家都鼓足劲努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，使公司渡过了难关，取得了十分满意的业绩。
1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
危机意识是清醒剂，能让人在危机来临之前保持清醒。每个企业在生存和发展的过程中，不可避免地会遇到各种因素影响，导致整个企业的正常运营受到干扰，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。只有那些随时准备迎接危机，能够灵活调整战略的企业，才能在危机中长存。日立公司临危不惧，巧妙地将危机意识传播给公司上下，这大大调动了员工的责任感和积极性，促使其奋发向上，与企业共渡难关。
“天下虽安，忘战必危”，深处变幻莫测的商海，随时可能有沉船的可能。但有些企业，因为曾经创造了辉煌的业绩，被胜利冲晕了头脑，就沾沾自喜，放松自己，即便周围环境发生变化也浑然不觉，等到真正危机到来时，早已丧失竞争力，无力应变，最终会在竞争中被淘汰出局。
所以，企业应该树立危机意识，杜绝因为危机缺失给企业造成的损害。为此，作为企业的领导者首先应该树立危机意识。在做某项决定时，就应该事先预测可能给企业带来的隐患，关注它的优势、劣势，机会和威胁，紧盯“威胁”。确定该项决定对企业的威胁是潜在的还是暂时的，做到心中有数。千万不要含糊地认为有威胁，而不知道什么威胁，也不知道什么情况可能造成危机，更不清楚造成多大的威胁及对企业的影响。如果这样，就算不得预测了危机。
另外，领导者一个人的精力毕竟有限，危机可能随时随地在不注意的角落发生。领导应该积极提倡企业上下提出危机。
当然，危机再怎么防备，也可能还会发生，一旦发现危机，就应该在其还处在萌芽状态时处理掉。
有时候，企业的危机不是因为及时解决导致的，也不是没有预测到危机，而是企业自己在生产经营过程中自己创造出来的。比如，盲目扩张，精力太分散，出现资金供给不上造成的危机。这就需要企业在做决策时，提前分析好，自己要明白，利与弊的关系，清楚究竟谁才是最为重要的。
世界著名企业微软公司的“掌舵人”比尔·盖茨有句名言：微软离灭亡只有18个月。正是心存这个危机意识，微软才能不断进步，在日新月异的IT产业中始终占据主导地位。 海尔总裁张瑞敏曾说：“我们不是‘居安思危’，而是‘居危思进’。”正是这种危机意识，让海尔走出中国走向了世界。我们要时刻保持危机意识，不陶醉于以往的成功经验中，时刻有“如履薄冰”的危机感。不满足现状，持续不断地挑战自我，向更高的目标迈进。
积极思考怎么做，真正实现变革
【德鲁克如是说】
在变革的年代里，怎么做比做什么更容易过时。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【活学活用】
伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，讨论怎么才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动，大赞“这个主意太好了”！但其中有一只老鼠问，怎样才能把铃铛挂到猫的脖子上呢？刹那间，全体老鼠鸦雀无声。
这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。
近年来，伴随着信息技术的飞速发展，企业的信息化进程进一步加快，诞生了以美特斯邦威为杰出代表的众多著名现代企业。
1995年4月22日，“美特斯邦威”的第一家专卖店在浙江省温州市开设，实行品牌连锁专卖经营。这一天被定为美特斯邦威的诞生日，象征美特斯邦威正式迈进服饰连锁专卖零售行业。美特斯邦威目前在全国已经开设了1800多家专卖店，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。
美特斯邦威在十几年间，从一个名不见经传的企业发展成为中国休闲服饰行业的龙头，其成功的秘诀是紧跟信息化发展。
美特斯邦威主要致力于研发、生产、销售美特斯邦威品牌休闲系列服饰。曾一度遭遇资金实力不足，而市场规模在急剧扩大的困境，为了扭转困局，企业老总周成建提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，在国内服装业率先走出了一条“虚拟经营”的不寻常的经营之路。
虚拟经营，要求企业把具有核心专长的业务与一般的业务分开，集中有限资源从事核心业务，而把非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。
美特斯邦威把核心业务确定为品牌、设计环节。把生产业务外包给了其他实力雄厚的协作厂家进行定牌生产。销售环节，则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
美特斯邦威先后与广东、江苏等地区的80多家生产企业建立了长期合作关系，这些企业都具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力，保证了美特斯邦威拥有充足的货源。试想一下，如果美特斯邦威投资这些企业的话，至少需要2亿元。
在销售环节，美特斯邦威根据不同区域，向加盟店转让特许权，每个加盟店需要交纳5万 ~ 5万元的特许费。目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。这么多家专卖店如果都让美特斯邦威自己投资的话，至少需要1.5亿元。
如今的服装产业面临的竞争，不再是单一的产品竞争，而是整个供应链的竞争。谁能方便快捷地得到整个公司的信息，谁就能更快地决策，谁就会赢得市场。
为了有效控制上下游工作，保证供应链的顺畅，提高工作效率，美特斯邦威选择依靠智能信息网络。智能信息网络帮助美特斯邦威建立起了集灵活性、安全性、可扩展性、可靠性、成本低为一体的信息网络系统。这个系统 把数据、语音和视频集成到一个综合的、单一的、基于IP的通信网络上，通过简便有效地集成数据、业务流程和应用把合作伙伴、供应商和客户紧密地连接在了一起，保证了其在任何时间任何地点都能快速安全地进行生产、提供服务和应用。
智能信息网络系统的建立，也为企业减少了一大笔不可能承受得了的投资，降低了生产销售成本和市场开拓成本。这样，聚集出来的大笔资金就可以应用到企业的产品设计和品牌经营这两个核心环节。这就保证了企业实现了良性发展循环之路，保证了企业更快更好地发展。
每个企业发展中都会遇到瓶颈，都会有困难的时候，都可能需要改革。那么，怎样改革，有什么样的目标呢？发展目标比较容易形成，而想要实现目标的行动过程，却更需要我们企业家冥思苦想，找到适合自己企业的发展之路。
所以，企业管理者不仅要把明白需要集中精力投入到解决做什么问题上，还不能忽视怎么做。只有找到了怎么做的方法，目标才能成为现实。
紧跟市场，不断更新产品
【德鲁克如是说】
人类已经生产出来的东西总会过时的，而且通常很快就会过时。
——德鲁克《管理新领域——明天决策取决于今天》
【活学活用】
在当今这样一个快速发展的时代，信息化、网络化及经济日益呈现全球化趋势，企业要想在这个产品更新率飞快的商海环境中生存发展，就必须更快地比竞争对手创造出新产品，但创造出一个新产品并不能一劳永逸，要有持续创造新产品的能力，这样才能保证企业不会落伍，保证企业成为市场赢家。
英特尔的创始人摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并获得更多资金投入到下一轮的技术开发中去。于是，从20世纪70年代起，英特尔公司就构筑使其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，依靠技术创新不断满足计算机制造商和软硬件产品公司更新换代和提高性能方面的需要。
在70年代，英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器后一年，其又推出了升级产品4008。但这段时间里，微处理芯片还没有被广泛应到CPU中。英特尔公司不断更新产品，从没有松懈。一年后，英特尔又开发出了真正通用型的微处理器8080，这款产品让英特尔成为8比特芯片市场的领袖。
虽然这块市场前景广阔，但同样，竞争对手也越来越多，他们很快也开始生产出了8比特微处理器。
为了能够在竞争中继续保持竞争优势，英特尔不久又推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，与此同时，调集人员开始着手研制更先进的32比特432型傲处理器。
就凭着“永不停顿、不断创新”的理念，英特尔在技术方面，不断加强科研开发，并积极开拓产品的适用范围，牢牢把握住了产品更新换代的主动权。
从1985年起，英特尔就和康柏（Compaq）联合研制出80386微处理器为基础的新型计算机，并在1987年成功推出了运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。
1991年，英特尔又和IBM公司合作，共同研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
经过这样的强强联合，不断更新产品的长期奋斗，英特尔利润连年上升，市场份额越来越大，始终处于行业龙头地位。但英特尔并没有因此而自满，它依然以极大的频率“自己淘汰自己”。
1993年，英特尔推出微处理器奔腾；1997年，当人们还在迷恋奔腾时，英特尔已经推出了第六代处理器的第二个成员奔腾2；它又代表了微处理器当时的最新技术。1999年，英特尔又已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始进军网络市场，并推出新一代的奔腾3；2000年，英特尔推出奔腾4；2001年推出英特尔至强处理器，同年还推出英特尔安腾处理器；2002年，推出英特尔安腾2处理器；2003年，推出英特尔奔腾 M；2005年推出Intel Pentium D 处理器，同年推出Intel Core处理器；2006年推出酷睿2；2007年推出Intel 四核心服务器用处理器；2008年推出Intel Atom凌动处理器。2010年，Intel公司宣布推出Intel至强处理器7500系列。
多么惊人的速度啊，看来英特尔从发展到如今的产品更新速度，的确惊讶之余心生佩服，有如此永不疲惫的创新产品的工作者，英特尔能不强盛吗？
由此可见，只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。想要做到这一点，最重要的前提就是技术上的永远领先。
特别是高科技企业，依赖技术更新的短期优势才能获得高额利润，试图维持原有的技术或产品优势的企业，早晚会被市场淘汰。
随市场变化主动变革
【德鲁克如是说】
成功应对变革的最有效方法，就是去主动创造变革。我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。我们现今处在一个动荡不安的时代，变革是常态。的确，变革是痛苦和冒险的；有些变革甚至要下很多苦工夫。但是，除非一个组织明确了主导变革是它的任务，否则就无法生存。
在结构急剧变革的时代，只有能存活的是那些能够领导变革的组织。变革的领导者把变革看成机遇，主动寻求变革，懂得如何找到适合组织，而且在组织内部和外部都能发挥功效的有益变革。创造未来的风险极高，但是不去创造未来的风险更高。尝试去创造未来吧！固然大部分人不会成功，但可以预见的是，不去尝试的人更是毫无胜算。
——德鲁克《未来社会的管理》
【活学活用】
当今世界唯一不变的只有一个——变化。哪个企业能够与时俱进，随变化灵活调整战略，以最快的速度生产出新产品，它就一定是赢家，如今世界的企业竞争的核心往往是速度上的较量。所以，想要在竞争环境中，保持持久不败，最重要的就是要主动变革，快速变革。
拥有80多年历史的恒源祥（集团）有限公司就是在一次次的转型变革中，不断调整自己的轨道，以此，越走越稳健，历久弥新。
1927年，沈莱舟在上海成立了一家人造丝毛商店，取名为“恒源祥”，意为“横罗百货、源发天祥”之意。
1956年，经公私合营后，恒源祥成了国有企业。1987年，恒源祥绒线店从金陵路搬到了南京路；同年，刘瑞旗进入恒源祥担任经理，时年29岁。
刘瑞旗一进入恒源祥，便把店铺中的库存商品削价处理掉，这种行为在当时是把国有资产变相流失，刘瑞旗还受到了批评，但这给恒源祥带去了大量流动资金。有了这笔资金，刘瑞旗增加了商品的品种和花色。之后，刘瑞旗又别出心裁地开创了“引厂进店”的经营模式，把商店的柜台租给不同的生产厂家，销售业绩最好的厂家能获得最好的柜台位置，销售不好的厂家就要退出商店。结果，在这种竞争机制的促使下，恒源祥的销售额只两三年就翻了10倍。
但没有恒源祥牌子的产品，在竞争中就处劣势，于是，1989年底，刘瑞旗开始寻找工厂合作生产。1991年3月1日，恒源祥牌绒线诞生。有了产品后，刘瑞旗着手推广品牌。他几乎倾尽上一年的所有利润投入广告，在中央电视台的黄金时段频频播放恒源祥牌子。随着维护恒源祥商标的投入持续增长，在仅靠单一的绒线产品无法支撑的情况下，恒源祥又从1997年开始，延伸产品，除了生产绒线、羊毛衫、羊毛内衣、羊毛衬衫等针织类产品外，还开始生产西服、床上用品等产品。
2000年，万象集团被世贸集团收购，而恒源祥作为万象集团原有的一员也被划入世贸集团旗下。经过考虑，刘瑞旗认为世贸的发展重点在房地产，和恒源祥的发展的方向不是一个领域，相差太远。于是，斥巨资收购“恒源祥”品牌，并在2001年成立股份公司。之后，恒源祥提出《二十一世纪战略蓝图》，并制定了第一个五年发展规划。
刘瑞旗发现在品牌竞争日益激烈的后品牌时代，文化将成为终极竞争力。于是，2002年，在传承恒源祥的文化传统和个性，总结二十年来企业文化建设经验，深入进行恒源祥文化调研和分析的基础上，恒源祥重新阐释了自己的使命、愿景、宗旨和核心价值观；2004年基本确立了恒源祥整体的文化战略；2006年开始，恒源祥进入文化战略的导入阶段，逐步形成了被全体员工普遍认同的企业文化体系。
如今的恒源祥已经成为全球最大的绒线制造商，涉及家纺、针织、服饰三大产业板块，有上百家联盟体工厂、4000多家经销网点，拥有2000多个规格品种的纺织类综合性集团公司。
“物竞天择，适者生存”，恒源祥紧跟时代步伐，抓住每一次变革的契机，及时调整发展战略，使得它发展得越来越好，在不断变化中稳步发展。
但是，在工作中，很多企业，特别是有些成绩的企业，已经习惯了一种发展模式，等时代变革，它需要改变时，这些企业家不思变革，故步自封，结果错过发展良机，被后起之秀代替。
史特灵制药公司的惨败就是一个典型的例子。史特灵制药公司的阿司匹林曾经独霸美国解热镇痛市场长达半个多世纪。后来，该公司研发出另一种非阿司匹林的解热镇痛剂——Panodol，并成为欧洲市场的主打药。为了不削弱阿司匹林在市场上的主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场。
史特灵制药公司这种保守的做法延误了发展良机。随着强生公司泰诺的出现，史特灵制药公司的市场地位日益下滑。尽管市场已经发出了明确的该改变市场策略的信号，但史特灵制药公司还是故步自封，没有采取措施，把市场发展机遇拱手让给了对手。最终，史特灵制药公司被伊士曼·柯达公司收购。
只有不断主动变革，才能保证企业永葆青春。不求变革。故步自封只能被快速变化的市场淘汰出局。不要以为自己有多少历史，创造了多少辉煌，一旦放松，失去变革的主动性和积极性，就会被市场摒弃。只有紧跟市场变化而主动变革的企业，才能持续赢得市场的拥护。
基础稳固，变革才更易成功
【德鲁克如是说】
严格意义上说，变革是一种常态，所以其基础必须非常稳定坚固。组织越是期望自己成为变革的领导者，它就越有必要对内和对外都建立起连续性，也更有必要在快速变革和连续性之间保持平衡。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【活学活用】
拥有了稳固的后备力量，变革才有牢固基础，才能在变革中顺利调整，一致努力让变革成功。而稳固的基础主要体现在人心一致上。变革不是一个人的事情，凡是企业的成员都需要为变革做出改变，每个成员的行动都会影响到整个变革的效果，越是身居高层的成员，影响越大。所以，企业想要变革成功，一定先让整个组织通过。
台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。
回顾宏基集团国际化的历程，可以发现企业上下一致支持企业变革起了重要作用。战略变革必然会带来不确定性和风险，即便在变革前组织已经做好了详细的评估和充分的准备。但因为不同个体对变革的结果接纳性及风险意识不同，对变革的态度就自然不同，有些人甚至对变革提出反对，甚至反抗。在这种情况下变革，必然不能成功。
2000年PC市场产量供过于求，市场竞争越发激烈，甚至出现了恶性杀价的现象，个人计算机的毛利不断减少，并且，随着网络时代的到来，客户对新的网络应用工具拥有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已经无法使宏基在新的市场竞争中处于优势，市场预示，宏基需要战略变革。
2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划，把代工事业（伟创资通）和品牌事业（宏基计算机）营运切分开，各自专心服务于不同的目标客户，并强调宏基变革的重点是：简化、专注和前瞻。
企业的变革计划一出，企业内部人员议论纷纷，人心惶惶，大家都无法平静地工作了。为此，宏基进行了文化变革。以便使新的价值观能够传递到每个员工身上。经过研讨，企业确立了绩效导向、顾客导向、执行力三个文化转型方向重点，并着手系统布局，全面推广新的价值观。 企业通过四个步骤实施提高员工的工作积极性，让他们都来支持企业的变革。第一步是裁员警示，通过裁员建立危机意识，表示变革的决心。第二步，简化工作流程，鼓励员工在自己的工作岗位上提出合理建议，精简工作流程。第三步，加强绩效考核和目标执行。第四步，提升主管管理能力。一线管理者是传播企业价值观的核心，他们对价值观的认同和理解，是决定核心价值观能否由上至下进行传导的中坚。为此，宏基为各级主管进行培训。 通过以上几个方面的努力，宏基上下达成了高度的团结和统一，为企业变革提供了坚强的后盾，保证了变革的顺利进行。
由此可见，要保证组织的行为和组织的价值观保持一致时，我们的组织才会更有可能取得成功。当然，想要员工们都能努力投入到变革中，就要需要像宏基那样，通过利益关系来让他们了解并接受变革。
所以，企业要变革，就首先解决企业内部成员的思想上的障碍，只要成员都想通了，都发现变革会给企业给自己带来更大益处时，成员们才肯冒风险和领导同舟共济，克服困难，实现企业蜕变。
化危机为商机
【德鲁克如是说】
社会问题是社会的疾病，却也是机会的主要来源。企业的功能就是解决社会问题创造商机，将变革转变为新的事业。例如第一次世界大战前数年，失业人数多，工资普遍低落，福特却提高工资为同业两三倍，致使人事流动率几乎为零，反而节省了可观成本。重新定义“人的管理”。知识将成为下一个社会的主要生产动力。知识工作者的专业知识，就是自己的“生产工具”。他们对组织的依赖度低，自主移动性高，与主管的关系更像是交响乐团演奏者与指挥。组织的任务不再是“管理”人，而是“领导”人，以发挥每个人的长处与能力。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
金融危机猛烈冲击全球，而如今世界各地的企业领导对社会政治问题也不再像以前那样恐惧。领导者越来越把这两个问题和很多其他社会问题看成是一种机遇。
在世界经济危机日益严重，世界主流汽车厂商中止、延期或冻结其扩张计划的形势下，国际著名的汽车厂商日本三菱汽车却和三菱集团的全球化尖兵，在全世界拥有约200家分支机构的三菱商事联手，在中国投入30亿日元设立新销售公司，从而进一步扩大在华事业的发展。
三菱汽车（中国）董事长小西正秀认为，中国的汽车市场在今年第一季度成为世界第一。但是与每千人中汽车保有量超过百辆的世界平均水平比较，中国的千人汽车保有量仅是十几台，所以，中国还有巨大的潜在购买群体。和日本、美国、欧洲情况不同，中国潜在购买人群大多数都是首次购车而不是更换现有车辆，并且，中国消费者多直接现金交付，而不是采用贷款的方式。所以，中国汽车市场不会像日本、美国、欧洲那样随着金融危机到来而持续低迷，并且，金融危机前预测的2010年销售1200万台和2015年销售1600万台的目标，即便滞后一两年，也最终会实现的。
同时，他认为，进口车已经不再是一个代步工具，它还是迅速变化的中国生活方式的价值体现。所以，适合中国的汽车不仅具备出色的驾驶性能、安全性能、环保性能外，还将增设为中国消费者提供动感时尚并能带来震撼体验的汽车产品。
由此可见，有时候不要看别人撤走，你就撤走；别人跟进，你就跟进。应该仔细分析，认真调研，善于调动发散思维，寻找别人没有发现的商机。
因为儿童药品研发生产存在新产品开发投入大、周期长、药物评价难度大和生产销售风险大等很多困难，许多企业对于这个领域用药的研发生产望而却步，国内数千家药品厂中，专门生产儿童药品的很少，而能够有雄厚科研实力，自主开发儿童新药的专业药厂更是凤毛麟角。
而康芝药业则专注于儿童用药，其产品涵盖了解热镇痛类、抗生素类、呼吸系统类、感冒类、消食定惊类和营养类六大类的西药和中成药。
在不断创新研究药品的同时，康芝又进行营销模式创新，从2002年起，自设营销队伍的模式转向代理制，开启了“厂商结盟”的代理制崭新时代，这种代理方式，有助于产品的专业化的快速推广，能够保证持续而高效的药品销量。
公司在2009年发展的氨金黄敏颗粒、头孢克洛颗粒、羧甲司坦颗粒、健儿乐颗粒和小儿四维葡钙颗粒等产品销量稳步增长。另外，康芝药业又推出儿童止泻药，该品牌也变得家喻户晓，成为儿童用药产品中的名牌。
有位名人曾说过：“你犯下的最大错误就是试图安然度过经济危机。如果保持沉寂，经济也许会重回繁荣，但你却错失了变革的巨大良机。” 康芝药业在日益激烈的市场竞争环境中，企业面临着很大的危机，但康芝依然坚守儿童市场，并调整营销方式，让企业扭转危局，获得更好的发展。
AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，在经济低迷时期，从竞争对手那里招过来大量的财务顾问，而等到经济回暖后，其他的企业都不得不支付“预付款”来雇用猎头招聘稀缺人才，而AG却从来不需要这样做。因此AG公司总是等到经济低迷时腾出岗位来吸引人才。
这一个个鲜活的例子告诉我们，根据社会形势的变化，灵活应对，运用形势，将自己的企业成本降到最低，从逆境中寻找发展的商机的确是可行的。商业发展和社会的发展息息相关，所以，作为一个企业，应该时刻关注社会发展，从中预测出社会的未来发展变化。
顺应结构性趋势求发展
【德鲁克如是说】
从短期来看，结构性趋势的影响是微不足道的，但从稍长时间看，这些结构性趋势所具有的是要远远大于短期的波动，而经济学家、政治家、经理人员全力关注的却是后者。
善于利用结构性趋势的人会获得成功的。然而，要和结构性趋势作斗争，在短期将是很困难的，在长期则几乎是没有指望的。当这种结构性趋势消失或逆转时（这是相当少见的），那些仍然像先前那样照干不误的人面临的是灭亡，那些迅速改变的人面临的则是机会。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
所谓的结构性趋势就是消费者可自由支配的收入的分配领域中发生的趋势。它在像今天这样充满变数的时代特别重要。在这样一个时代，这些趋势往往会发生改变，而且改变得非常迅速。抓住了这个时代赋予的机遇，就抓住了成功，与之对抗，只能是以卵击石，自身难保。
从通信迈向3G的同时，我们可以看到互联网从Web1.0到Web2.0，正在艰难地跨越着数字鸿沟；PC产业链从最上端的芯片厂商到末端的整机厂商，都在进行着震荡……3G时代的到来，就是一种结构性趋势，面对这一趋势的到来，电信运营商们正在抓紧转变经营策略。
技术的更迭已经要求电信运营商应对全新的挑战。在全球通信信息领域，以IP技术为核心的信息技术革命已经完成，互联网的开放式架构和传统电信的集中封闭式架构在不同的业务层面展开碰撞。
中国移动早就意识到了这一点，在2005年年底厦门举行的一次中国移动内部会议上，中国移动副总裁鲁向东就指出：中国移动一定要避免沦为通道的风险，如果像固网运营商那样沦为互联网的通道，中国移动将失去对产业发展的控制。
而中国移动也认识到以数据增值业务为代表的新业务肯定是3G应用的主角，避免沦为通道就需要提前规划、全面布局。中移动在2005年5月，与全球娱乐业巨头维亚康母旗下的MTV联袂推出移动梦网音乐频道。将无线音乐作为自己的试验基地，决心打造“中央音乐平台”。
2006年6月，中国移动在四川开通一体化的音乐先锋站点——中国移动无线音乐门户网站。2006年4月，中国移动先是举行“彩铃唱作先锋大赛”，随即又召开了中国移动无线音乐研讨会，并在会上密会各大唱片公司，希望调整无线音乐产业现有的游戏规则——通过直接与唱片公司合作来提供音乐内容，并初定对利润五五分成，将现有的SP边缘化。
在传统唱片行业君威不振的背景下，中国移动首次以产业领导者的身份，提前梳理了整个无线音乐的产业架构。无论是音乐版权提供者、SP还是手机厂家，都必须团结在中国移动的周围，这意味着无线音乐的产业联盟不再是一个松散的集体，而是由中国移动全面掌控的产业链条。
另外，中国移动一方面加强监管，推出SP分层分级管理和梦网二次确认，联合扶植有实力的大SP；另一方面，重塑消费者对梦网精品业务的信心。
2006年11月底，中国移动对梦网WAP实现精品业务招标，游戏、音乐等栏目被新浪、空中网、TOM华友世纪等几家瓜分。对于一批独立的免费WAP门户网站，如果不能登上中国移动的大船，早晚将被淘汰出局。
而经过这一系列的整合、调整，中国移动已经在这次结构性趋势中牢牢抓住了发展机遇，成功实现了转型。
社会在不断变化着，客户的兴趣点也在发生着变化，企业想要生存发展，就要提高警惕性，具有高瞻远瞩的眼光，敏锐捕捉具有关键作用的结构性趋势，顺势发展。如果没有及时调整战略，就可能在商界竞争中举步维艰，甚至被淘汰。
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