日本经营之神松下幸之助说：“创业初期，我走在前头；发展阶段，我站在中间；而发展后期，我站在后面。”公司从小到大，老板要扮演领头雁、教练员、掌舵人的角色，与之对应，在用人上也会有不同的策略。
选对人，才能做对事。对小公司来说，找到独当一面的能人，可以成就一段辉煌。对大公司来说，则必须倚重专业性人才，通过充分授权实现良治。由“能人”到“人才”，不但是公司规模决定的用人策略变化，也是老板把公司做大做强的必经之途。
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，与之对应公司规模要经历从小到大的变化，老板的用人战略应该根据不同发展阶段的资源、规模和需求而定。
案例：马云的阶段性用人观
在马云的带领下，阿里巴巴从一个小公司成长为一家国际化企业，其制胜之道离不开“阶段性用人策略”。
早年，阿里巴巴没有成形的价值观，而是口口相传的师徒制，缺乏统一的组织文化，这制约着公司进一步发展壮大。2001年，有过15年GE工作经验的关明生入职，完成了阿里巴巴整个价值观体系建设的历史使命。
2006年，职业经理人卫哲从百安居加盟阿里巴巴B2B公司。在此后四年多的时间里，卫哲完成了带领B2B上市、高层换血、国外业务布局的使命，让阿里巴巴成为一家真正的国际化企业，基本实现了当时任命的初衷。
原阿里巴巴软件市场总监王冠雄说：“我最看重的是马云阶段性的用人观。”在一个阶段，用一个人去完成一项任务，这是马云用人的最大优点和高明之处。
“创业初期，我走在前头；发展阶段，我站在中间；而发展后期，我站在后面。”日本经营之神松下幸之助的成功之道也适用于公司用人——小公司的老板必须身先士卒，带领一批能人打天下；大公司的老板必须身居幕后，聘用各个领域的优秀人才独当一面。
也就是说，在公司的不同成长阶段，其用人策略是不同的，管人模式也有差异。小公司如何招聘到能人，如何合理授权？大公司如何用制度管人，如何发挥团队优势？其中的细节都有待老板去学习、实践和体悟。
【用人策略】公司从小到大，由弱到强，是一个不断成长、调整、完善的过程。与之对应，公司的用人策略也应该与时俱进、随需而变。并且，公司规模固定以后，老板还要根据自身特点采用适宜的用人模式。
1.初始期：师父带徒弟模式
在初始期，公司的成长主要依赖于创始人（老板），普通员工的重要性表现得不是很突出。因此，老板必须投入大量的时间和精力，带领员工跟随公司成长。
（1）选聘忠诚型的人。
公司初创阶段，规模小，资金少，经不起人才反复替换，所以最需要选聘忠诚型的人，跟随老板一起创业。
（2）扮演好教练的角色。
这一时期，老板既是决策人，也是干活的人，而且比员工要懂得多，干得多，在工作中带新人，教导他们如何做事，怎么样把握细节。
（3）描绘公司愿景。
公司的未来还不明朗，怎么样留住人才呢？老板应该是一个布道者，为大家描绘公司未来的美好前途，用愿景吸引人、留住人。
【用人策略】师父带徒弟的用人模式有许多优点，老板可以手把手地带出新人，把他们培养成自己的左膀右臂，并且在工作中容易建立起深厚的感情。
2.成长期：人才“解渴”模式
在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。聘请专业咨询公司进行组织结构设计，建立人力资源管理体系，都是老板应该着重考虑的问题。
（1）建立管理制度。
制度是什么？它是公司一系列成文或不成文的规则。随着公司规模扩大，用人也会倍增。这时候，必须建立招聘制度、考核制度、薪酬制度，对人才进行统一管理。
（2）做好监督检查工作。
有了制度还不够，老板必须监管到位，防止出现漏洞。失去对制度执行的监管，公司就会有失控的危险。
（3）聘用有才能的人。
公司快速成长，迫切需要有才能、独当一面的人。这时候，老板可以聘请猎头公司，或者举办大型招聘会，让优秀人才加入进来。
【用人策略】顺利度过成长期的阵痛，需要老板在人才管理制度上形成规范，并多方招揽人才，让有才华的人尽情施展本领。
3.成熟期：资源整合模式
进入成熟期以后，公司在计划、组织、管理开发和控制系统等方面已经比较完善，但是庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少，以及购并后员工间的文化冲突等问题。
（1）实施精细化管理。
进入成熟运行阶段，公司必须在营销、节约、库存、物流等各个环节实施精细化管理，整合自身资源，才能适应激烈市场竞争的考验。
（2）创造性地使用人才。
兵无常势，水无常形。用人也像流动无常的水一样，没有固定不变的模式，多变的用人行为应能够变通，随机而变，以变应变，以变制变。
（3）鼓励创新。
鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新，从而对原有工作进行改善。员工在一种持续改进工作动力的驱使下，会更积极努力地工作。
【用人策略】公司走向成熟的时候，其用人策略也必须走向成熟，必须深入挖掘人才潜能，最大限度上实现团队的优势。
4.衰退期：推陈出新模式
在衰退期，如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷，是老板面临的最紧迫问题。这时候，裁员往往是公司不得已的选择。在裁员的同时，公司要拓展新的业务领域，招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。
（1）裁人：牺牲局部救大局。
面对市场环境变化，公司进入震荡期，甚至出现衰退，在人才管理上必须采取收缩战略，缩减人力成本。随着公司订单减少，公司还必须裁撤冗员，虽然这种做法让人为难，但是老板为了大局必须做出抉择。
（2）为公司业务发展储备新型人才。
公司处于衰退期，但是也会开发一些新的业务领域，在转型中求得新生。这时候，老板必须根据新业务需要，积极招聘与之对应的优秀人才，寻找新的利润点。
【用人策略】成长本身就伴随着疼痛。公司进入转型期或衰退期的时候，老板要压缩旧业务人才、开发新业务人才，在收放之间找到平衡感。
5.复苏期：人才转型模式
随着市场经济周期调整完毕，公司会迎来复苏期的业务增长。这时候，旧业务、新业务都会焕发生机，对人才的需求也会与日俱增。对此，老板在用人上要以转型为主，做好新时期的人力资源管理。
（1）对人才水平提出新要求。
公司进入新时期，原来的业务模式不可能再拿来使用，老板需要提升管理模式，开发新的人力资源。这些变化，要求用人必须有新思维，适应新局面。
（2）聘请专业顾问机构提供人才方案。
经历了市场的考验，老板和整个高层应该成熟起来，在用人上会有独到的见解。面对新的成长机会，老板不能再用拍脑袋的方法制定人才战略，需要聘请专业顾问机构提供人才方案，实现科学的良治。
【用人策略】公司从小到大，要经历经济周期、成长规律的洗礼，在用人上会有许多得失和感悟。当经济复苏来临，老板必须坚持人才转型模式，走入公司发展的新天地。
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