1.国有国法，家有家规
《红楼梦》里有这样一个片段：宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死了，宁国府内大办丧事，每天吊唁的人鱼贯而来，里里外外事情极多，急需一位有管理才能的人帮忙料理；于是，贾蓉的父亲贾珍请来了荣国府的王照凤来料理宁国府。
王熙凤到宁国府第一件事就是先建立了人事管理制度。每个人都有事做，各负其责，互不推诿，谁干什么，谁有什么责任，谁去检查，干得不好怎么处理，清清楚楚，有条不紊。这一二百人的工作群体，若没有明确的规节制度，非乱套不可。
接着，“凤姐”又建立了考勤制度和物品管理制度。规定了什么时候点名，什么时候吃早饭，什么时候领发物品，什么时候请示，某人管某处，某人领某物，弄得十分清楚。
由于建立了人事、考勤、物资的管理制度，就避免了原来宁国府中管理的无头绪、忙乱、推诿、偷闲等弊端。
【人才宝典】国家实行法治才能进步，各种组织也要实行“法治”才能持续发展，这个“法治”就是制度化管理。
2.无序造成公司管理混乱
（1）职责不清造成的无序。
由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，其实谁都没有真正负责。两个部门整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
（2）业务能力低下造成的无序。
一种情况是应该承担某项工作的人，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变更时，工作交接不力，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
（3）业务流程的无序。
考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
（4）协调不力造成的无序。
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
（5）有节不循造成的无序。
随心所欲，把公司的规节制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无节无序的管理，影响了部门的整体工作效率和质量。
【人才宝典】分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
3.纪律是公司的生命
日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊：“纪律和秩序是我的公司的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
（1）为了保证纪律要不讲人情
纪律是无情的，所以让人难以理解。但是，纪律不是人情的问题，而是关系着整个组织的生死存亡。
（2）纪律面前人人平等
公司制定出来的各种规节制度不能成为摆设。作为老板，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。
【人才宝典】管理者要明确一点：对一个公司而言，最重要的就是纪律，与纪律相比，其他的一切都是第二位的。
4.用“烫炉法则”严明纪律
建立良好的纪律准则，可以用“烫炉法则”来保证。换言之，是用与烫炉有关的4个名词来形容纪律准则：
（1）预先警告原则。如果炉火是滚烫的，任何人都会清醒地看到并认识到一旦碰一下就会被烫着。
（2）即时原则。即如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——被惩罚。
（3）一致性原则。简单地说，就是保证你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不可能会有一次例外。这样的纪律准则应该是很严密的。
（4）公正原则。即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，保证会被烫着——烫炉可不会见风使舵，因人而异。
【人才宝典】对破坏纪律的行为进行惩罚，必须致力于积极的效果，具体做法是：通过建设性的批评或讨论来让员工按你希望的那样去做。
5.用制度管人，按规矩办事
在企业里，只有规节制度完善，才能使人们有节可循，有法可依，一旦触犯这些天条，就会遭到制裁。一套好的规节制度，甚至要比添几个主管还顶用得多。
（1）用制度简化流程
复杂的生产制造企业，尤其需要制度化管理保证执行的有效、简化。这其实符合管理的一个重要原则，那就是把复杂的东西变简单。
（2）把握好制度的时间性
规则制定的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
【人才宝典】制度也好，规矩也罢，它们存在的意义，不在于约束，而在于凝聚。将每个成员各自独立的个人倾向规范引导，能量集中，小流束之成大川，因而能铸就较强的战斗力。
6.用制度约束下属
公司治理不能完全依靠道德引导下属，也要依靠制度约束。跨国公司之所以在商业世界里所向披靡，不仅在于它们强大的资本，还与自身适应市场竞争形成的健全制度约束有关。
走进任何一家肯德基，人们都会享受到同样温馨的就餐环境、无微不至的服务，员工有条不紊的工作是建立在严格而有效的管理制度基础上的。通过制度管理约束每一个员工，既使公司有序运营，又保持了长久发展。
如果一定要用天生就直的竹木做箭，恐怕一百年也找不到一支箭；如果一定要找天生就圆的木头做车轮，恐怕一千年也做不成车轮。我们使用的箭和车轮都是通过矫形工具制成的。同理，人才的使用也不是立刻找到百分百合适的对象，而要在具体管理中依靠制度的约束使其完成自己的工作。
高明的领导人一定善于用制度来约束下属，通过建立科学有效的管理制度，保证商业计划实施、有效统领下属。这种游戏规则的建立是企业管理活动中的应有之义，而非可有可无的东西。
制度约束深刻体现了法家的治理思想，它区别法家“人治”理念，有效避免了“道德风险”。当不以“好人”和“坏人”评价员工，而是以制度实现“用人不疑”领导思想的时候，可以说企业管理水平才达到了成熟阶段。在健全制度的保障下，领导有方才成为现实，各项工作才能取得良好成绩。
特别是当企业发展壮大以后，领导人面对的不再是几个人、十几个人的公司，而是几十个人、成百上千的企业集团，无论从个人经历还是复杂程度来看，制度都必须成为领导人实现成功治理的首选。
【人才宝典】韩非子说：“凡治之极，下不能得”。意思是，治理天下的最高境界，就是使臣下无机可乘。所以在管理上，要通过有效的制度约束使大家不得不对组织负责，而不得做破坏的事情。
7.公私分明，照节办事
有一次，三菱电机创始人岩崎太郎把一位高级干部叫到私人住所，然后交给对方一张公司的便条纸，并且生气地说：“你到底在干什么？”这位干部看过字条后低下了头，原来那是他前几天写的一张请假单，而它是用公司的便条纸写的。
岩崎太郎严厉地说：“身为公司高级干部，无法做到公私分明，浪费公司便条纸写私人的请假理由，毫无道理。”
误用一张公司的便条纸，在常人看来是一件微小的事情，但是岩崎太郎能够从细微的事情上使员工改善自己的行为，这种细心和严谨是建立三菱帝国的重要因素之一。
市场竞争是残酷和无情的，在人员管理上领导人也要严格按照规矩办事，来不得丝毫的马虎和懈怠，更不能搀杂个人情感。
事实上，许多人都知道工作中公私分明、照节办事的重要性，但是真正做起来并不容易。因为生活难免会对工作产生影响，比如遇到了情感问题，人们会不自然地与熟识、知心的同行甚至下属交谈。
因此，坚持在制度之内从事管理工作，而不搀杂个人情感与好恶就显得异常重要了。具体到管理工作中就是秉公办事，持有自然、客观的态度，不与某些人亲密，与另一些人疏远。
【人才宝典】在领导工作中不干涉下属私人问题，在办公室不谈论私事，为下属的薪水保密等——只有在制度之内做事，才能建立个人领导威信，提升与下属的人际关系质量。
8.“人治”不如法治
要实行制度管理的“法治”，就要打破“人治”观念。概括起来，“人治”管理的诸多缺陷主要表现为：
（1）“人治”缺乏科学性
由于个人的智慧、水平有限，“人治”的过程中会出现这样那样的毛病。“人治”带有明显的随意性，使员工难以适应。
（2）“人治”带有专制性
“人治”缺乏民主性，决策极易失误，人际关系也极易紧张。“人治”以人为主，难免出现“一朝天子一朝臣”的现象，这就会使员工产生不公平感，不利于“人和”。
（3）“人治”无法逾越人情
“人治”常常过不了人情关，奖亲罚疏，任人唯亲的事情一发生，老板就会逐渐失去威信和凝聚力。
（4）“人治”只能治标而不能治本。
由于“人治”而无法形成有节可循的规节制度，不利于企业风尚、企业文化和企业道德的形成。
【人才宝典】一个组织要实现组织目标，形成组织管理制度是有力的措施和手段之一。制度作为员工的行为规范，可以使公司有序地组织各种活动。
9.小老板管事，大老板管人
具有一定规模的公司总裁和较小规模的公司老板相比，他们之间的行为区别就是小老板管事，大老板管人。而公司老板的行为修炼就是如何从管事到管人，更重要的则是怎么去管人。
老板管人管什么？怎么管？一般情况下应从3个方面入手：一是管人，二是育人，三是用人。也许“管人”这个概念在今天这个鼓励沟通的时代会让人觉得刺耳，或者多少让人觉得观念落后。但在公司管理中，它依然是个不可回避的问题。
任何一家公司总要有一些管理制度和岗位纪律，这是一个公司保持其组织活动正常进行的最基本的东西。那么，作为一个组织领导者，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来，并使它成为员工的行动准则。
很多公司在规模小的时候，老板习惯通过师傅带徒弟的方法言传身教，告诉每一位员工什么事情能干、什么事情不能干等；但是，当公司到达一定规模的时候，这种方法就行不通了。所以，用标准来管人、约束人便成为老板一项很重要的工作。
【人才宝典】公司总是要一天天成长，在这个过程中，老板的行为就一定要发生变化。最为明显的一点就是由管事逐步过渡到管人。
10.好制度会使坏人变好
早在18世纪末期，英国政府实行移民政策，决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去，开发澳洲。当时，一些私人船主承包了运送犯人的工作，英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
船主为了牟取暴利，尽可能地多装人。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。结果，能够平安达到澳洲的犯人并不多。
后来，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率高达12%，费了大笔资金却没能达到大批移民的目的。于是，他们想了很多办法，比如，每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定；把船主都召集起来进行“珍惜生命，关爱生命”的教育培训。但是，情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员终于发现，是那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
制度改变了，问题也就迎刃而解。不用政府再派官员监督，也不用政府派随船医生，船主就会主动请医生跟船，在船上准备大量药品，犯人的生活也大大改善了。
船主都明白这样一个道理：尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，因为多一个人到达澳洲，就意味着船主多一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
公司制度设计科学合理，会极大地调动人才的积极性，发挥他们的潜能；不合理的制度，不但无法实现人尽其才，还可能压制人才，甚至造成人才流失。这就是制度的魔力所在。
【人才宝典】好的制度，坏人也会变好，而不好的制度，好人也会变坏。
11.创造遵守制度的严肃环境
（1）老板要严格自律
中国有句话说：“善为人者能自为，善治人者能自治。”让一个团队有战斗力，在规则内行事，老板必须有自律意识，以身作则。
（2）实行纪律约束要一碗水端平
许多老板总是有意无意地愿意接触与自己爱好相似，脾气相近的能人，有时还会把同能人建立亲密无间的感情和迁就其错误混淆起来。这样以感情代替原则，容易把人才的工作思维引向歧途和误区，最后受伤害的往往是公司和老板。
（3）拿正反典型教育能人
利用报告会、演讲会、座谈会等形式，有针对性地对能人进行正反典型教育。这样可以更好地教育能人，防患于未然。
【人才宝典】对人才进行有效的纪律约束，就必须不断增强管理者的自律意识，努力培养人才遵守纪律的自觉性。
12.设计规节制度的两个原则
一般情况下，老板为公司制定完善的规节制度要遵循以下两个基本原则。
（1）确保规节制度的合理性和规范性
任何一家公司要想实施有效的纪律约束，就必须确保规节制度的合理性和规范性。因为公司制定规节制度的目的是要员工遵守，若空有形式，则毫无意义可言。
设计规节制度时，要经过详细的调查，认真细致地分析研究，并结合公司的生产经营状况和员工的实际情况。这样规节制度才能够行得通、推得开，否则，那些脱离实际的条文无疑等于一纸空文。
（2）与时俱进的原则
公司制定管理规节制度的时候一定要灵活，要随着时间、环境的变化而有所变化，绝不能一成不变。
老板如果发现有的规节制度不够合理，必须尽快废止或进行合理补充，千万不可墨守成规。否则，这些过时的规节制度就会随着时日的变迁而更加脱离现实，最终只会成为束缚员工积极性的僵硬条文。
【人才宝典】制度必须权威，必须与时俱进，这是适应员工成长、公司发展的需要。
13.让大家参与设计规节制度
在许多公司里，规节制度绝大多数都是由老板来制定的，甚至具体到某一业务标准也反映了老板的意志。
这种现象似乎已成为一种习惯，但它存在着几个问题：
（1）老板可能对现场作业流程并不了解，因此最后的制度无法适应员工工作需要。
（2）老板不可能制定出系统的管理能人的规范，如部门间的衔接和权责具体该怎么处理，这是部门与部门之间互相踢皮球的关键原因。
（3）老板对“现在是什么”可能比较了解，但对于“应该是什么”，也就是如何改变才更富有效率比较模糊。
鉴于以上这些方面的原因，老板必须从公司中抽调一些不同部门、不同层次的人来制定这些规节制度，并确定一个将来执行规节制度操作管理的人，来共同参与其中，这样制定的规节制度就比较规范且容易进行具体的操作实施。
【人才宝典】在制定规节制度的人员安排方面，老板应该与一些管理咨询专家共同对企业进行一次深入的了解，在进行管理诊断后，再由这些管理咨询专家和公司同人共同设计管理制度的规范。
14.建立和实施制度的要点
（1）明晰制度的设计思路。
按职能、公司结构、管理标准进行明晰的管理方案的设计。这样，即能按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、做错做对谁来管这一顺序进行管理，把责任具体安排到了每一位能人的头上。
（2）制定管理标准。
制定标准的重点是在流程设计和接口分析的基础上制定各类管理标准。毫无疑问，职能的承担者是组织机构，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制加以保证。管理标准是运行机制的主要内容。
（3）将经常性的工作标准化。
将经常性的工作进行管理规划，制定一个系统的管理标准，这样有利于处理领导与下属、公司与员工、员工与客户之间的关系。一般而言，管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。
【人才宝典】标准制定是否合格，要看：是否所有的接口（业务衔接点）都反映在标准中了；是否都将以往工作中出现的矛盾、扯皮等问题解决的办法纳入了标准；每个部门和岗位做什么和怎样做的问题是否都在标准中明确了。
15.有制度不执行，比没制度更糟
有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。能不能按节办事决定了老板有没有威信，决定了老板能否把队伍带好。概括起来，规节制度的执行步骤包括以下几个方面：
（1）提前做好准备工作
一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。思想动员，主要应该强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后所产生的效果。落实要求，主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。
（2）付诸实施
一般而言，实施前要正确理解制度的内容，然后提出措施，认真贯彻。同时也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录和数据收集与管理。
（3）检查执行情况
在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。同时还要检查实施效果，看最终目的是否达到了，要用事实说话，不凭印象办事。
（4）抓好信息反馈
信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。通过信息反馈可以了解规节制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，再做出新的规定，这样才能使制度不断完善。
（5）综合考核
一般而言，考核是强化规节制度的一种重要手段。考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。通过对能人的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位能人的工作状况和业务能力，作为能人定级、降级、提升和授予职称的重要依据。
（6）总结经验
根据检查考核的结果，老板可以把成功的经验和失败的教训加以总结使其标准化（制度化、规范化）。这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并防止问题再次发生。对于没解决的问题，找出原因后放到下阶段的修订工作中去。
【人才宝典】严肃认真执行制度，定期检查制度的执行情况，这是发挥制度管理功效的关键。
16.破坏制度一定要受到惩罚
有了刚性的制度后，也就意味着制度是做事的依据。但是，如果有人违反了制度怎么办？很简单，一定要受到追究。
每个人有每个人的岗位，每个人有每个人的职责，没能完成任务，或者没能达到岗位职责要求，要追究原因，是能力不足，还是岗位不合适，需要有一个妥善处理结果。
具体来说，老板可以从下面两点入手：
（1）惩处失职的人，告诫所有部属。
工作玩忽职守，人为因素造成履行责任不力，其他因素造成重大损失，对这种失职行为引起的违反制度规定的情况，老板应在公开场合大张旗鼓地“清算”宣布惩处的决定。
（2）严惩故意破坏制度的行为，警示其他员工。
拨款20000元，购买10个2000元每套的工具，结果他花了16000元，却开了20000元的发票。对这种故意破坏公司制度的行为，要严惩不贷。
【人才宝典】如果一切都能按照既定的规则进行，那么老板肯定是很轻松的。对违反制度的行为，如果不能及时、严格地进行处理，必然使日后公司的运营出现许多漏洞。
17.不要成为规则的奴隶
做事要讲规则，但是不能被规则捆住手脚。要知道，这个世界上唯一不变的就是变化，所以在大的规则之外懂得变通，尤其重要。
有这样一幅画，上面有一群鱼，大部分鱼都往一个方向游，只有一条鱼是往相反的方向。这幅画的题目是“换个方向，你就是第一”。
的确，当别人都在朝一个方向努力的时候，如果你能够独辟蹊径，找到新的蓝海，那么你自然在另外的领域成为领头雁。使用人才的时候，遵守规则是必要的，但是不能因此束缚了自己的手脚。
【人才宝典】一个新的思路，可以让你发挥人才的最大价值；一个新的招数，可以让你出奇制胜，实现团队力量的大整合。
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