引言

    确实，从实力来说，中国企业还没有到走出去的阶段，现在我们出去要和索尼、松下、LG、三星这样的公司竞争，风险很大，实力不足。但从另外一个角度看，如果等到自己的实力到那一步再出去的话，时机也就没有了。

    ——李东生 TCL集团董事长兼首席执行官

    21世纪是跨国公司主宰全球经济的世纪。跨国公司控制全球70％的海外直接投资和50％以上的商品出口，控制行业标准、核心技术和商业模式，在极大程度上决定着竞争的游戏规律和发展趋势。

    中国正式成为世界贸易组织成员以后，跨国公司迅速调整其在华技术经营策略，加大了在中国市场的技术投入，外商投资企业的科技含量和技术档次明显提高。2001年流入中国的外国直接投资达到470亿美元，比2000年增长15％，居发展中国家第一位，在全球居第6位。中国2002年吸收外资的势头持续不减。

    这是一个“与狼共舞”的现状，狼灵敏凶猛，舞者激情无限。因而入世后的中国财经异常眩目。

    1.跨国公司在中国

    跨国公司就是在两个国家从事服务、生产事业的机构。在另外一个国家有服务性质或生产性质的机构，就叫跨国公司。实际上跨国公司的定义是很低的，所以从这个意义上讲，最早的跨国公司实际上是当时英国的东印度公司。那是1600年的时候，跨国公司经历了工业革命、二战、经济全球化，应该说经历了很多次的改组浪潮。今天讲的经济全球一体化，实际上讲的就是跨国公司。全球经济一体化的核心是以高科技为龙头，以跨国公司为载体的世界性的产业结构的调整。

    那么这种世界性的产业结构调整具体指什么呢？是跨国公司在全球范围内进行生产资源的配制。但是这种配制又分几个层次，一个可能是全球范围内的配制，这主要是在欧洲和美国的跨国公司；还有一个是区域性的资源配制，这主要是在日本、韩国、台湾地区。还有一种像中国出现的跨国公司，主要是在本地区进行资源配制，把我们的产品、服务销售到世界，然后配制你的服务和产品的销售，进行跨国化的过程。

    当全球经济进入衰退期时，中国市场的巨大潜力引发了众多全球商业领袖美丽的遐想，中国经济所绽放的活力让全球资本找到了一个近乎完美的港湾，跨国公司如候鸟翩然而至……二十多年来，中国凭借改革开放的政策和巨大的经济潜力，吸引着一批又一批在国际经济舞台上风云际会的跨国公司前来投资，成为一块神奇的投资热土。

    而随着中国加入WTO，在全球500强企业已经有400多家投资中国的基础上，又一股更强烈的跨国公司投资浪潮正扑面而来。

    美国最大的500家跨国公司，已在中国投资设厂的有52家，协议投资金额36亿多美元，约占美国在华投资的50.5％左右。在世界排名100位以内的20家日本大公司中，已有15家在华投资。在世界100家最大工业公司中的15家德国公司中，已有10家在华投资。跨国公司不仅要在中国建立一个重要的生产基地，而且要把中国作为它在亚太地区的销售基地。跨国公司为了能在中国进行大规模和系统化的投资，就需要在中国建立一个地区总部或控股公司，以便对它在华投资的企业进行统一的协调管理并制订在华的总体战略。自1993年以来，我国政府已批准了数十家世界著名的大型跨国公司，如美国通用电器公司、日本松下电器公司、日立公司、德国西门子公司、赫斯特公司、拜耳公司等，在华建立了控股公司。还有不少跨国公司拟建立的控股公司正在申请之中。

    随着经济全球化的扩张和中国加入世贸组织，跨国公司向中国投资将越来越具有系统性和关联性。跨国公司一直遵循的是“全球化链条定律”：“follow your customers（追随客户）”和他们的“global key accounts（全球协议伙伴）”。随着跨国公司“一串串”、梯队性地进入中国市场，他们在商业价值链上互为客户。中国企业面临的就将不仅仅是单个的国际顶尖企业，而是一个庞大而高效的国际化商业链条。美中贸易全国委员会的中国首席代表Powers先生形容说：“他们是在Clustering（群居生存），是在建立自己的生物圈。”跨国公司技术战略之所以发生了较大变化，既是因为中国政府的要求和政策环境发生了变化，更是因为跨国公司扩大在华投资的内在需要。

    1992年可以说是跨国公司进入中国的一个分水岭。在这以前的大部分年份里，中国利用外资的主要部分一直是对外借款，曾占利用外资总额的60％～70％。而1992年至1996年期间，外商直接投资在利用外资总额中的平均比重约为74％。导致变化的原因在于，中国政府出台了一系列解除外商直接投资限制的新政策，大型跨国公司也结束了观望徘徊阶段，开始系统地进入中国。

    为了更好地利用跨国公司，同它进行全面的经济技术合作，以促进我国现代化事业，首先必须加强对它的认识。跨国公司是现代化企业发展到国际化生产的产物，是企业为适应高度复杂化的生产技术和国际交换，在世界范围内合理有效地配置资源的运作方式。根据最新统计，目前世界上共有跨国公司3.7万家，其分支机构约有二十多万家，遍布全球。跨国公司的生产总值已占工业国家总产值的40％，控制世界贸易额的50％。它控制着国际技术转让的75％和对发展中国家技术贸易的90％。全球最重要的工业和第三产业都已纳入跨国公司的一体化国际生产和服务网络系统。跨国公司在激烈的世界性竞争中，不断地研究和开发新技术、新工艺和新产品。世界上大部分最重要的技术创新都是由跨国公司完成的，它推动了世界科技革命的进程，深化了新的国际分工。

    跨国公司在投资策略上注重长远，全心致力于自己的专业行业。中国市场上有许多投资机会能够轻松赚钱，外资企业又有强大的资金后盾，但它们从来都不为之所动，宁愿投资几个亿美金去做自己的专业，精耕细作地开拓市场，甚至于亏钱投入去取得它们所需要的市场份额。可口可乐等公司在进入中国市场时承诺，若干年内不考虑赚钱问题。其实它们是为了赚长久的钱。

    正是由于持续不断的努力，可口可乐建立了无与伦比的品牌影响力。可口可乐与在华二十余家灌装厂的关系主要不是通过资产纽带维系，而是通过特许灌装权来维系，也就是通过自己品牌的巨大影响力来控制相关企业。这种方式对于可口可乐公司而言，更易于发挥当地企业的优势，并提高投资成功率，同时又有低成本扩张和降低风险的好处。实际上，可口可乐在全球建立的1200多家灌装厂，大都走的是这条路。

    但是也要看到，跨国公司来华投资，有可能出现这样一些弊端：跨国公司有其雄厚资金收购我国本土企业，取得控股权，以它的商标替代我国原有国产商标，占领市场；有些跨国公司在同我谈判合资事宜中，在转让技术商标上漫天要价，获取高额利润。有些跨国公司可能利用我国在条块侵害管理体制中的矛盾和空隙，逃避我国的管理（如举办国家限制的项目、污染环境等），损害我国的整体利益。可以看出，跨国公司来华投资的利大于弊，因此，对待跨国公司投资应采取积极鼓励的主动争取方针，制定各行业的吸收跨国公司投资的战略和一系列的配套政策。2002年，乐百氏总裁何伯权宣布：他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位创业者集体辞职。即将接任乐百氏总裁一职的是达能中国区总裁秦鹏。这意味着这家为国人所称道的民族企业让位跨国资本。

    实际上，早在入世前我国已有专家提出入世后如何保障中国经济安全的问题。入世以后，最近又有专家提出，大量外企进入上海，对上海的经济安全构成了威胁。所谓经济安全，是指是否具备抗衡跨国公司垄断国内市场、损害本国权益和抗御跨国公司转移外部风险的能力。

    2.中国攻略

    二十多年商战云卷云舒，跨国公司在中国市场一轮接一轮发动着攻略，为中国本土企业演说着现代经济的含义。

    如何全方位地透视跨国公司20年在中国市场的行销活动，通过对已进入中国市场的跨国公司的观察，辨识跨国公司在中国的行销足迹，剖析跨国公司在中国的行销要诀和经验得失，以提供生动的、近距离的、鲜活的启示和参考，是提升中国本土企业在全新的竞争环境中的竞争力的必由之路。

    可以把跨国公司在中国的行销分为两个时期。1992年前为第一代，那时主要以港澳台和东南亚华人投资为主，第二代以美日韩和欧盟国家为主；两代外资企业很大的不同点在于市场的侧重点不同。第一代的产品销地主要是欧美市场，当时周边地区生产成本上升太快，中国恰逢刚刚开放，中国的低价劳动力吸引跨国公司投资，纷纷把加工地放到中国，但市场方向没有变化。我们可以认为它仅仅是加工地的变化。第二代外资的重点是看重中国市场本身，不仅仅看重中国劳动力的成本，中国的市场已具备相当的潜力，而这些跨国公司要靠实力进军中国市场。

    跨国公司对中国的技术投入是与其进入中国市场同步进行的，采取了十分谨慎的策略。通常的做法是：先设立企业（小规模的），向所投资企业适当转让生产应用技术；然后再逐步扩大生产规模，增加新产品的生产，相应加大技术投入，并不断地投入动态技术；最后，在中国投资达到一定规模，在中国市场占有了相当的份额后，开始设立研发中心，从事既满足中国市场也面向全球的基础研究。中国加入世界贸易组织以后，跨国公司对中国的技术投入明显加快，并开始注重对高新技术的投入，最突出的变化是研发中心的设立。目前外商投资企业的技术引进约占全国技术引进总额的五成以上，主要涉及机械、电子、能源、交通、信息、化工等领域。中国几个高新技术产业发展最快的城市都是外商投资企业为主体的，而在外商投资企业的技术引进中又主要是由跨国公司来进行的。

    种种迹象显示，各大跨国公司正在积极调整其在华投资战略，由过去的单个项目的投资将转变为系统整体的经营：

    第一，跨国公司加大了在华投资力度；

    第二，投资项目系统化；

    第三，投资地点集中化；

    第四，投资方式多样化；

    第五，投资管理体制一体化。

    出现这些变化，一是中国市场开放之初的不确定因素很多；二是跨国公司考虑中国市场本身潜力的大小问题，当时中国的消费市场表面上很大，而实际上限制很多；三是我们还有一些行业并没有对外开放。另外是在某些领域我们执行不正常的价格体系，造成商品价格扭曲，跨国公司觉得无利可图。激烈竞争的压力迫使处在前沿的大公司率先进行组织形式的变革，以提高创新能力和适应环境的能力。二十世纪80年代以来跨国公司联盟集中在技术变化快、竞争激烈的半导体、商用电子产品、汽车、电讯、医疗器械、生物等产业部门。在这些部门里，技术变革速度在日益加快，技术和产品的生命周期在迅速缩短，使销售这类产品及收回开发费用变得更加困难，迫切需要跨国公司之间在资金和技术实现策略性联合，以分散风险，减少各自的研究开发费用。进入90年代后，中国的市场价格体系逐渐透明，一些新开放的行业提供了较大投资空间，更重要的是中国近几年持续的经济增长使得市场潜能得以发挥。

    从20多年来跨国公司的中国市场攻略中，可以看出它对推进我国经济走向现代化具有以下积极影响：

    一、从某种角度讲，跨国公司的进入对中国的企业发展会产生所谓的“鲶鱼效应”。渔夫们发现，如果打完金枪鱼、准备运输时，把几条凶猛的鲶鱼放进鱼仓，鱼到了买者的手中仍是活蹦乱跳，如果不放鲶鱼则一半以上的金枪鱼会死掉。其道理在于鲶鱼在路上吃金枪鱼，使性情懒惰的金枪鱼不断受到刺激，这样虽然损失了一些金枪鱼，却使其他受到刺激的金枪鱼在恐惧中生存下来。

    二、促进我国工业经济结构的调整、升级和优化。以上海为例，世界最大的100家工业跨国公司中已有31家在上海投资，来自美、欧、日的占96％以上这些大公司投资的大项目，普遍具有技术档次高、知识含量高、产业化程度高的特点，推动了上海工业产业结构的调整和优化，并促使上海新的工业支柱产业的形成。如上海大众汽车公司建立后，为了提高桑塔纳轿车的国产化率，积极促进中国汽车零部件工业同该公司配合发展。桑塔纳轿车的国产化率从最初的1％到1994年达85％以上。

    三、补充我国资金不足，迅速形成规模经济的生产能力，增加了社会的有效供给。有利于我国建立现代化资金和技术密集型产业、基础产业及基础设施，并开拓部分产品的国际市场。如桑塔纳轿车合资10年，即形成了年产20万辆生产能力，1994年实际生产11.5万辆，并推出新一代车型，成为目前国内生产化量和市场占有量最大的轿车厂，替代大量进口。

    四、引进高新技术，推动我国技术水平和开发能力的提高。如1992～1998年上海同贝尔公司合资建立了贝岭微电子公司，生产1.2微米的集成电路芯片，正准备开发亚微米芯片，实现了我国集成电路芯片技术的重大突破；天津摩托车厂合资前亏损8000多万元，1993年同日本本田公司合资之后，1994年产量增至10.7万辆，实现利税2.6亿元，变成盈利大户。

    3.跨国公司在华战略

    技术为王

    跨国公司的显著特征之一是对技术的独占性。跨国公司之间的竞争，其核心就是技术的竞争，谁拥有了最先进的技术谁就会在竞争中取得优势，跨国公司拥有的技术大都是专有技术，因此如何控制和对技术保密就成为跨国公司首先要考虑的问题。

    总结以往跨国公司在中国投资的情况可以得出这样的规律：越是高新技术产业外商投资企业越是要对企业控股，愈是技术先进的企业，跨国公司愈是倾向于采取独资方式。跨国公司在中国采用的技术主要还是以应用技术为主，这些技术多是围绕着其在中国设立的企业来进行的，通常来讲在独资企业和外方控股的合营企业中，跨国公司转让的技术都是在中国国内领先的。

    战略联盟

    据统计，1990～1996年间仅在迅猛发展的信息产业中就建立了3.6万个各种类型的战略联盟；而在汽车行业，则已建立了1000多个跨国公司战略联盟。上述情况表明战略联盟已成为跨国公司，特别是汽车、电子等资本技术密集型行业以及其他行业跨国公司谋求国际竞争实力、强化内部竞争优势的重要手段。

    市场经济是竞争经济，但怎样看待竞争、参与竞争则大有学问。中国不少企业一想到竞争，就是你死我活，我死你也别想好活。所以恶性的价格战此起彼伏，相互间的攻击不断升级，最后大家都获得不了利润和发展。而跨国公司的观念是超越竞争。微软公司以制订行业标准的办法“君临天下”，占据了“无竞争领域”；IBM公司最早倡导电子商务概念，不遗余力地进行宣传，几年后大获丰收。不少跨国公司注重以差异化的办法建立竞争的优势，以持续的服务培育忠诚消费者，同时跨国公司之间也很注意合作和协同，很少互相攻击，而是共同维护着市场上的秩序。

    “通过合作竞争”已成为跨国公司有效地开展竞争及维持其竞争优势的先决条件。跨国公司战略联盟的新态势意味着跨国公司间的竞争已不再是依托一个跨国公司内部资源的竞争，而是依托一个乃至数个“跨国公司集合”的资源的竞争。但是，它对东道国企业，对未参加联盟的跨国公司却产生了重大威胁。显然，作为经济全球化下国际经营的一种有效战略，跨国公司战略联盟对发展中国家企业也是有相当大促进作用的。

    传播策略“变脸”

    同国内企业对待央视招标从感性到理性的转变不同的是，跨国公司对招标经历了“观望—关注—参与—融入”的过程，现在可以说是处于参与向融入过渡的阶段，对招标的积极参与同以往的观望形成了强烈的对比。为什么国内企业趋之若鹜的招标之时，跨国公司以前没有积极参与呢？

    从跨国公司的运作方式看，其传播策略将从以前口碑传播、区域市场集中传播转向以高端媒体传播为依托，以区域传播为重点突破，以口碑传播为补充的多渠道传播途径。

    跨国公司的决策很依赖数据，这使其决策科学性很强，但它们这种数据依赖型决策源于西方市场的成熟、稳定，起伏不大。而中国市场则是瞬息万变，数据的有效性差。过于依赖数据并不能做出正确的决策，过程的理性不能证明结果的正确，在当前的中国市场，有时对时机的把握更要靠感性的预知。一个明显的例子就是，2002年7月13日中央电视台对北京申奥投票直播，其间竟没有一个外资品牌的广告出现。

    跨国公司瓜分国内“创新人才”

    目前，跨国公司在中国设立的研发机构有独资、委托科研机构开发及与科研机构联合开发3种形式。跨国公司在中国设立的研发机构中，除少量高级研究人员来自国外，大多数都在投资地招聘。他们“挖”走的是当地最优秀的人才，以完成其人才本土化战略。

    2001年起，新一轮投资热形成。台商为新投资热潮的先驱，日本在华企业在这一轮投资热潮中，投资战略从“中国事业战略”向“中国市场战略”转变，逐步建立起以中国市场为对象的营销体系。这一体系的建立，是以大量中国优秀人才的进入为前提的。现在最感缺乏的是人力资本——才能、知识和创造力，这是新的稀有资源。在这方面，跨国公司大大领先于本土企业。

    跨国公司高度重视人才的作用，在人才招募、培训和激励方面不惜工本。中国几乎所有知名大学都设立了大量以跨国公司命名的奖学金，对人才的争夺甚至在他们刚刚踏入校园不久就已经展开。而当他们走进跨国公司之门时，他们受到的培训可能比国有企业员工一生受到的培训都多。惠普公司每两个月都会派两个中国本地的部门主管去美国“体验生活”一段时间，跟着美国的“师傅”开会、订计划、跑客户等等，这些本地管理者在外表上还是“土著”，但“芯”已经换成国际化的了。很多跨国公司的办公场所都有休息区，员工在那里喝着免费饮料聊天、看书或听听音乐，放松一下。

    据调查：73.3％的“财富500强”公司将随中国入世扩大在华吸纳人才。中国员工的进取心和工作能力，获得30家“财富500强”中国公司人力资源主管的一致肯定，中国员工适应“财富500强”中国公司职位要求的速度，也被评估为“很快”（13.3％）或“比较快”（76.7％）。

    最近一段时间关于跨国公司的其他消息尤其引起中国企业的关注。由于美国及全球经济衰退，世界最大的餐饮企业麦当劳整体利润下降甚至出现了亏损，不久前做出了在全球关闭250家连锁店的决定。但同时，麦当劳宣布从现在到2003年，每年确保要在中国新开100家店。此前，麦当劳已经在北京、上海、广州、深圳、福建和武汉等地分别建立了培训中心，麦当劳每一个餐厅经理都将会接受大约2000小时的培训，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质的控制等。

    人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”作为戴伯松来说，他在来中国之前已在阿尔卡特工作了10年，从1997年1月开始出任阿尔卡特中国有限公司董事长，并能以身作则带来妻儿老小扎根中国。有跨国公司本地高层坦言，CEO的本土化是根本，戴伯松“本土化中国”的最终结果是他自己的光荣回国。

    于是，跨国公司在中国的研发中心成为顶尖人才的集聚地。在微软中国研究院，60位中国研究人员中的20位研究员，基本都具有留学背景；另40位副研究员，则大部分是中国各著名高校毕业的博士。朗讯公司旗下的贝尔实验室，是目前在中国设立的最大的跨国公司研究机构，上海、北京两地的科研人员共有500人，具有博士和硕士学位的人达到了96％。

    此外，有媒体公布，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80％，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等，人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。

    4.与狼共舞

    从1979年到2001年，外商在华投资大致经历了3个阶段：1979年到1991年，外商开始进入中国；1992年起，外商在华开始了一轮投资热；2001年起，新一轮投资热形成。台商为新投资热潮的先驱，日本在华企业在这一轮投资热潮中，投资战略从“中国事业战略”向“中国市场战略”转变，逐步建立起以中国市场为对象的营销体系。

    也就是在这一段时期，在那些敏锐地感受到跨国公司竞争压力的行业里，“狼来了”的呼声喊成一片。当时，有几个跨国公司似乎在以摧枯拉朽之势扫荡行业内的原有企业。如宝洁公司，一度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场，几年时间内，它就在国内建立了十余家合资公司。而在此之前的1989年，饮料业两大跨国巨头可口可乐和百事可乐仅仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃，仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。

    跨国公司普遍认为，中国技术产业与市场的发展潜力巨大，在未来10至20年间，其发展速度将难以估量。跨国公司向中国技术转让观念上发生了很大的变化。

    通过观察跨国公司在中国的动向，我们可以发现跨国公司在我国入世前已经开始抢占经济发展的制高点，融入中国经济的腹地。主要表现为：

    根据世界贸易组织的规则，目前中国取消了对跨国公司技术投入的强制性要求，也放宽了专利技术的保护期，知识产权将更加得到保护。根据世界贸易组织的规则和中国政府在加入世界贸易组织谈判中的承诺，目前中国取消了对跨国公司技术投入的强制性要求。因此，跨国公司从竞争的内在需求出发（产品不管是在国内市场销售还是在国际市场销售，都要有先进的技术做支撑），都自觉主动地加大了对中国技术的投入，加快了对中国技术转让的步伐。在汽车、家电行业表现得最为突出，几大汽车厂商都开始将最新的车型投放到中国市场。跨国公司对其在华设立的企业的技术投入越来越大。

    中国入世带来的市场开放，促使跨国公司加快了在华设立研发中心的进程，具体表现为：一是设立研发中心的速度明显加快。前几年也就设立近200家，而近一年来就设立了100多家，目前外商在中国设立的研发中心已达400余家，其中许多家具备了相当的规模。二是对研发中心的资金投入明显加大。许多跨国公司增加了在研发中心的投资，有的一年就增资几千万美元，而且进口了许多最先进的设备。三是研发中心的技术成果显著，基础研究在加大。跨国公司在华设立的研发中心所研发的技术大都是和生产相连的应用技术，研发中心以发展为主，纯基础理论的研究不多，一般来讲，这种基础研究大都在跨国公司的本部的研发中心来进行。值得注意的一个变化是，跨国公司已开始将一部分基础研究放在中国的研发中心来进行。

    举起“本土化”大旗

    大多数跨国公司都把“本土化”作为在中国生存发展的一条重要原则。如今，世界知名跨国公司在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等等方面大力实施“本土化”的经营战略。这对于我国企业如何应对WTO和经济一体化的挑战、拓展国际市场是很有帮助的。

    本地化营销策略简单地说就是企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。它要求企业换一个视角看问题，不把自己当作外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化；放弃以往的市场占有率目标而以企业在目标市场中的地位作为营销目标；企业将致力为当地经济发展做出贡献，在此过程中树立起良好的企业形象，最终达到与当地政府“双赢”的目的。中国入世后，跨国公司进入中国市场可能对中国经济特别是中国的民族产业带来某些冲击。然而不同国家有不同的社会特点、经济结构和消费习惯，国际化运作的跨国公司无论到哪里，本地化乃是它的首要原则。跨国公司受中国廉价劳动力吸引进入中国市场，在中国实施商业计划的同时，不仅使中国的劳动力价值不断攀升，也给国内的企业带来了发展机会，形成一种市场和资源共享的态势。跨国公司在本地化经营的理念下赢得了利润增长，也为当地市场留下了带不走的繁荣。

    近年来，总部设在加拿大的北电网络作为世界电信业中举足轻重的跨国企业，一直在大力推行其在世界各地市场上的本地化。在该公司日前的一系列本地化成果宣传中，人们了解到“包括研发电生产、服务及人才在内的全方位本地化”将是该公司在中国市场上的长期发展战略。

    其实，不独北电网络，也不独电信行业，几乎所有在华投资的大型跨国公司都在本地化上大作文章：本地采购、本地研发、本地生产、本地销售以及任用本地的技术与管理人员。

    要真正进入中国市场，跨国公司必须真正“植根中国”。本地化战略的重要性开始为越来越多的跨国企业所熟识。

    产品品牌本土化

    企业要走出去，跨国经营，将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是美国宝洁公司拓展国际市场经营的法宝之一。从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌本土化方面的确不遗余力，在宝洁铺天盖地的广告中，看不到“美国”的字样。而且，中国宝洁模特无一人是西方人，其已尽得东方神韵的润妍品牌更是令国内品牌汗颜。另外，10多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。宝洁公司进入中国先后建立了十几个本地化的日化品牌，不但在心理上赢得了国内消费者的认可，同时也在降低成本的基础上增加了产品的“厚度”，获得了更大的利润。

    可口可乐公司在中国市场上大力推进可口可乐品牌系列饮料的同时，也斥巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等，以实现品牌本地化。

    投资本土化

    近年来，一些跨国公司开始调整投资方式，积极开展收购兼并。迄今为止，大多数在华投资企业都是外商或者外商与中国伙伴新建的企业，或者说多数是“绿地投资”。这种投资方式由于要经历征地、建厂房、安装设备全过程，因此周期很长。又由于信息化时代产品生命周期缩短、更新速度快，较长的生产周期加大了风险。一些外商纷纷要求甚至探索国外流行的收购兼并的方式在华投资。

    联合利华加速进军A股，可以说是在中国本土化的惊人之举。在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一；二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本地员工，吸引更多的优秀人才；三是有助于提高公司的知名度。日用消费品公司成为公众公司的好处是不言而喻的。虽然联合利华的上市还没有时间表，但是联合利华的资本运作决心是很大的。与此同时，摩托罗拉的资本运作则表现得更为具体和直接，1998年该公司从中国本地采购的配套产品及各项服务消费额达41亿元人民币，其产品的平均国产化率达到60％。

    研发中心本地化

    80年代，各大跨国公司不惜重资纷纷在华投资建厂；90年代后期，跨国公司更加重视产品研究开发的本地化，它们纷纷投资建立研究开发中心，战略性地进攻其经营了十几年的制造业基地。这种升级所带来的连动效应不容忽视。

    开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，且有愈演愈烈之势。外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的要求。只要是非竞争对手的公司都可以进入实验室进行研究活动。继微软1998年投资8000万美元建立中国研究院，西门子、摩托罗拉、IBM、英特尔、杜邦、宝洁、爱立信、松下、诺基亚、三菱等公司也相继在中国成立研究开发中心、技术开发中心和实验室。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机：“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”一时间，国外信息产业巨头们掀起了一股研发的“中国热”。

    现任微软总裁史蒂夫·巴尔默曾这样说，中国是微软公司除美国以外惟一设有销售、支持、开发和研究机构的国家，因为在中国，有无数优秀的、富有创造力的技术天才。比尔·盖茨也说过，研发的成功完全靠人才，所以微软追随人才，到中国来办研究院。他还多次提到，对微软最大的挑战，就是继续快速地发掘和雇用与现在的员工一样优秀的人才。

    关系本土化

    值得强调的是，在进入中国市场的准备初期，高层政府公关是跨国公司极为重视的战略性行动。关系本土化，包括与中国政府、中国合作伙伴、客户与消费者。

    本地化策略是对大市场营销战略的发展。大市场营销策略是80年代以来市场营销理论的新发展，核心内容是强调企业既要适应外部环境，在某些方面又可改变外部环境。其产生背景是80年代以来世界上许多国家和地区加强了对经济的干预，实行贸易保护政策，造成了国家或地区间的市场壁垒林立或市场封锁，企业在进入目标市场时遇到许多有形或无形的“障碍”，如：提高关税、征收反倾销税、不友好的销售渠道、拒绝合作的态度等。这些问题迫切需要一种新的营销战略思想来加以解决，于是大市场营销战略应运而生。

    5.蓝色梦想

    在风雨飘摇的全球化时代，中国企业家们另外一种躁动正益发强烈起来。“走出去！”国门洞开的一瞬，从早期荣氏父子的中信，到海尔、海信、TCL选择的都不是只停留在自家的后院闲庭信步。

    实施“走出去”战略就是在多年来引进境外资金及技术并积极开展对外贸易的基础上，进一步开拓国际市场和利用境外资源，从而提高国内企业的国际竞争力，促进国民经济发展，使我国在经济全球化的浪潮中能够经受住挑战和考验，不断巩固和扩大在国际市场中的地位。

    跨国公司的竞争优势，更多地来源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本的能力。中国企业只有成为能够以全球视角来审视并组织自己的企业时，才能够拥有真正的竞争力。然而，这样的一种运用全球视角及在全球范围内的运作需要的是海量的、复杂的“知识”及对其管理。就像身着昂贵西装并不能自然地被接受为贵族一样，中国企业需要的是更多的相关“知识”以陶塑自己的“气质”。在迈向全球竞争的路途上，中国企业目前还只是刚刚开始起步。

    中国企业怎样成为具有世界竞争能力的一流企业？

    在中国转型市场的营销环境中，本土企业最需要的是走出计划经济的各种残余力量与市场经济的新生力量之间混浊博弈彼此消耗的困局。

    入世后本土企业最重要的任务是学习、适应、进而卓越。一言以蔽之——师夷长技以制夷。

    中国企业走向国际化，一定要在认真分析企业自身实力和特点的基础上，对国际化的形势特点有一个全面透彻的了解，形成以下两点共识：

    一是国际化不是企业发展的一条捷径，而是循序渐进的突破。国际化经营并非企业发展的一条捷径，不可能急功近利、一蹴而就。

    二是国际化不是企业发展的目标，而是实现目标的途径。我们的目标不是将产品打到国外，企业的国际化战略，要服务于企业的长远发展目标。“请进来”（资金、技术、人才引进）也好，“走出去”（海外设厂、跨国经营）也好，都不是目的，目的是发展自己、壮大自己，真正成为享誉世界的国际品牌。如果单纯把国际化作为一种追求，为了国际化而国际化，无疑是本末倒置，结果只能适得其反。

    经过20年的发展，中国制造业的成本优势在国际竞争中已经越来越显现出强大的“盆地效应”，小到服装和日用品，大到电脑的整机配件和集成电路，中国都将成为全球重要的制造产业转移基地。牵动了全球制造业的转移趋势。中国已被视为和成为“世界工厂”。

    但只有从现有的成本优势——全球最大制造加工基地逐渐扩大到品牌、人才、资本等方面的综合优势，才可能在全球分工中占据相对稳定有利的地位。而要实现这个目标，需要中国的企业付出艰苦的努力。同时，也需要在从计划经济走向市场经济的过程中，在制度和体制上不断为企业和产业的发展扫平障碍。

    为了有计划、有步骤地培养我们自己的跨国公司，应当遵循“合理化—集约化—集群化—国际化”这样4个阶段的发展战略，从间接出口，到直接出口，到在境外建立子公司，直到完全地国际化经营。在我国跨国公司的战略管理中，应特别强调从环境的变化中寻找机会并避免威胁，及时进行组织上的重组，努力提高企业的竞争力。我国跨国公司在培养核心竞争力的同时，还要培养我们自己的世界品牌。

    6.聚焦：外企噩梦

    这是一座“围城”，外面的千方百计想挤进来，里面的有些却已在收拾行囊准备离开。在很多跨国公司眼里，中国市场就是这样。

    从2001年11月10日正式签署加入世贸组织法律文件起，对于众多外企来说，2001年的时候，他们还在为争得更多有利的筹码而忙碌，为终于等到了进入中国的“通行证”而兴奋。中国庞大的劳动力资源、充足原料和广大的商品市场已经成了国际型企业的必争之地。一时间，诸外企兵团纷纷漂洋过海，赶往中国布阵，力争在中国市场取得不俗的战绩。如今，中国加入世贸组织已经一年，这些来中国的淘金者到底采用了什么战术，取得了什么战果，又遇到了什么挫折呢？

    随着各个领域的大门逐渐向外资敞开，国内的各行各业都有了很大的危机感。但中国加入世贸组织一年以来，根据美国商会的年度报告，貌似强大的外企兵团并非节节胜利，它们在中国也遭遇了水土不服的情况。

    全球鼎鼎大名的管理咨询公司麦肯锡，最近在一起案例上尝到了失败的滋味，而这起案例的客户是国内著名的高科技企业、上市公司——实达集团。从1999年开始，实达连续两年亏损，2000年，实达的亏损更是高达2.67亿元，正式戴上ST的帽子。这意味着沪深两市的高科技股中出现了首家ST企业，曾一度创造出“从16个人到16个亿”的实达神话就此宣告终结。

    一个是被美国《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕”的企业咨询公司，一个是保持8年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司，麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹。然而，事与愿违。1999年上半年，在应用麦肯锡的咨询方案之后，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。

    在这一反一复之间，实达付出了高昂的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。

    按照亚洲开发银行的分析与统计，遍布中国各地的三十余万家外资公司中，大概只有13是赢利的。

    这个世界不会有救世主，也不再有免费的午餐，跨国公司现在必须真正回到从成本、从市场本身出发的原点，按照公司的基本运行规则行事。

    就在外资虎视已久的保险业，从2001年至今已经有22家外资保险公司的30家代表处撤出中国。格宁保险（集团）公司是德国两大保险集团之一，2001年9月25日，格宁获得中国保监会在非寿险领域的经营许可后，开始积极筹备分公司事宜。格宁保险前执行董事会主席赤玉根曾表示，对格宁集团以及全球保险市场充满信心，“很看好明年的保险市场”。但在一年之后，格宁保险的中国计划就遭搁浅。“‘9·11’事件后，格宁保险集团旗下的格宁再保险损失惨重。”格宁保险北京代表处的一位人士语带无奈地说，“格宁不得不收缩战线”。出于同样的原因，设立不满一年的美国圣保罗火灾与海事保险公司北京代表处也已撤出。

    实际上，很多国外的先进管理经验拿到中国企业来，常常会遇到“水土不服”的尴尬。现在，业界已经形成共识，对于中国企业来说，从人治到程序管理，不是要不要转变的问题，而是在转变过程中如何完美实现“中西结合”的问题。也就是说，国际先进管理经验怎样才能与中国企业的实际相结合：一是国际管理规则，亦即公用的经验；二是中国特色；三是企业特点，三者必须兼顾，缺一不可。

    外贸企业始终与中国及中国企业有着文化隔阂，虽然做了很多本土化的努力，聘用了许多中国人当员工，但未必就能解决“水土不服”的毛病。文化无形，却有着不可穿透的张力，中国企业要与国际接轨，首先也必须突破这一障碍。

    7.相关链接：麦肯锡公司

    麦肯锡公司，1926年成立于美国，是国际领先的管理咨询公司，业务网络遍及全球，在43个国家拥有82家分公司，近9000名员工。截至1999年年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

    麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。1994年迄今，麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目，其中包括为许多中国企业所做的项目。麦肯锡在公司战略、组织结构、营销、组织及经营运作等领域提供咨询服务。全球前500家公司中的一半以上是麦肯锡的客户。

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