引言

    在过去的一年里，中国企业围绕职业经理人的任用去留问题，上演了一幕幕的悲喜剧：吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正，陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业，姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP，此外，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马……

    2000年11月2日，在4年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43.3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封“公开信”，将他个人与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，陆强华本人则携创维150多人集体跳槽至高路华。

    吴士宏没有“逆风飞扬”起来；李汉生从美资企业到国企，几经挣扎，仍以离开而告终；陆强华，每换一个地方，结果并不顺利……未来企业需要怎样的职业经理人？

    我国民营企业职业化管理的问题确已迫在眉睫。如何建立企业家与职业经理人之间的信任体系，使企业快速成长并经久不衰，成了社会关注的焦点。

    1.信任解读

    英国经济学家科斯曾写过一本书——《企业的性质》。在这本书中，科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。

    1998年，美国《管理学会评论》专门组织了几个学科的权威人士，给信任下了一个定义：信任是一种心理状态。在这种心理状态下：第一，信任者愿意处于一种脆弱地位，这种地位有可能导致被信任者伤害自己；第二，信任者对被信任者抱有正面期待，认为被信任者不会伤害自己。按理性主义社会学大师詹姆斯·科尔曼（James Coleman）的观点，信任是上述第二种情况，即在不确定情况下选择正面期待。

    美国经济学家福山在《信任》一书中主要分析了两种信任关系：一种是建立在血缘和亲族关系上的低信任，另一种是超越家族关系的大型企业的高信任。

    纵观目前中国职业经理人的现状，可以说两方面的情况都存在：一是在雇主和职业经理人之间没有建立起科学的评价和约束机制，雇主对职业经理人缺乏信任；二是职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷，如能力缺陷甚至道德缺陷，难以满足企业日益增长的经营需求。

    要建立一种互信的关系，就必须确立责、权、利三方面。事先的约定和事后的考核要做好，这是一个制度的问题。很遗憾，由于现有整个企业的管理水平比较低，所以这种制度建设，从事先的合约，到事后的考核评价，在中国都是比较差的。企业缺少制度建设，经理人缺少这方面的法律意识，自身也缺少这种合约意识。

    2.直面家族企业

    在关于企业组织形式的探讨中，普遍的观点认为，家族制是民营企业走向强大的桎梏，因为裙带关系会产生任人惟亲现象，优秀人才难以进入决策管理层，而不称职者会占据要职；产权界定不清还会导致家族企业的所有权与经营权不分。家族企业通常被视为是保守、低效率、内部纠纷纷乱的传统作坊式企业，不少研究者强调，家族式企业迟早要消失。

    但是，中国的家族企业的发展之迅猛无疑令人印象深刻。在政府扶持和鼓励大型企业集团的背景下，家族企业依然保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业，财富集聚的速度更为惊人。

    我选儿子做接班人

    在我国，所谓“小我”即为家庭，所谓“大我”即社会。我国家族文化有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等，这一文化实际上也决定了中国人性格的二重性；一方面注重顾全自利，一方面注重服从集体，其根源在于中国人注重“小我”，中国人接受了几十年的“大我”教育和“利他”教育，但是“小我”观念仍然是根深蒂固的。

    我国的民营企业大多是家族企业，家庭企业，是以“小我”为中心的，家族成员之间的信任这一非正式制度发挥着重要的作用。具备以下三个条件就可认定为家族企业：家族的持股比率大于临界持股比；家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。

    从上述家族企业的定义分析看，难以确定哪一种状态中的家族企业组织形式是不合理的和低效的。不能简单地从王安将总经理座位传给自己的儿子导致企业破产等案例而断定家族企业组织是不合理的、管理是低效的。因为中外大量的案例也表明企业控制经营权在家族成员内传递也是相当成功的。同样，也不能因为家族企业的成功而否认这种企业管理制度的弊端。

    借助亲情，企业在最艰苦的创业期可保持凝聚力；家族关系还有助于减少企业的委托代理成本；信任和忠诚可以减少市场交易成本。然而，家族企业要做强做大，仅有这些是不够的，必须借鉴从家族制走向现代公司制的经验，推动家族公司的社会化。

    但是，当企业做到一定程度，主要成员会因利益、股权、职位、权力、财产继承等之争形成内耗甚至内讧使企业难以持久；在继承人的选择上，因为家族企业对职业经理人的引进有排斥性，使其难以施展才能，而且还有“子承父业”的传统观念束缚，这都使很多企业难逃“一代创业，二代守成，三代衰亡”的规律；市场经济的进一步发展，越来越要求企业走向集团、联盟，需要融合社会资本、国际资本（族外资本），然而，家族企业的本性是排斥族外资本进入的，这一点约束了家族企业的进一步发展。这说明，家族制规则会随着企业的壮大，越来越不利于其发展。

    为什么要将家业传给儿子？方太厨具的创业者茅理翔的想法是：现在还不到完全否定家族制的时候。目前中国法治环境还不完善，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个缺失信任的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。

    进入新世纪，我国的家族企业也进入了一个新老交替的敏感、动荡时期。中国家族企业是在80年代前后开始成长起来的，二十载似水流年，当年的创业者辛苦打下的江山谁来继承呢？创业者的儿子们似乎天经地义地成了“接班人”。在权力和财富向下一代转移过程中，充满着诸多危险的变数，成为家族企业最大的挑战，而家族企业的“换帅”方式也突然成了焦点。

    对于接班人问题，一方面，要注重对家族成员的培养。如李泽楷和李泽钜八九岁时，李嘉诚就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。为使家族人能掌握现代企业管理本领，很多企业家都把子女送往国内或国外名牌大学接受高等教育。为培养其独立人格，从大学开始就要求孩子自己养活自己，而且有时并不支持孩子过早进入家族企业领导层，而更愿意先让孩子自己创办小公司。另一方面，注意挖掘引进德才兼备的职业经理人。

    尽管我国职业经理人匮乏，但仍不乏那些可以挑大梁的管理者，并尽量为他们施展才能提供宽松的环境。这样，在把孩子推向管理第一线时，也就可以在他周围聚集一些能力强、素质高的非家族成员组成的经理班子。而当在本族内找不到合适的接班人，就可以从族外聘请到合适的可以信任的经理人，董事会只要对经理人的经营活动进行监督。万向集团的鲁冠球曾说：“我现在选我儿子作接班人，但如果将来有能力胜过我儿子的优秀管理者，能把企业管理得更好，我可能会改变一下的。”

    家族企业向社会化的转型

    中国民营企业80％以上带有家族色彩。在过去的创业过程中，创业者的个人风格决定了一个企业的风格、经营模式、理念……也正是在这种“能人经济”的作用下，家族企业得到了长足的发展。古人云：“打江山容易，守江山难”。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端也就显现出来了。

    归根结底，家族企业要持续成长还是要转变企业的价值观。据介绍，杜邦公司其家族只占该公司5％的股权，实行相对控股，实现了公司股权分散化。

    改制上市可以理清家族企业不明晰的产权，健全的法人治理结构可以改变家长式的企业控管体制；上市公司采取的资产委托代理制，可以将经营权和所有权适当分开；上市公司的股东由多元投资主体组成，可以弱化家族化管理的存在基础——所有者主体单一，股权过度集中、所有权与经营权不分。

    公司经理成员的社会化不但能完善公司的治理结构，更好地发挥职业经理人的作用，也能保障家族对公司的控制权。如在创业元老的分流上，有决策能力但管理能力不强的可以进董事会，两方面能力都差的可以进监事会，无合适岗位的只好做股东。对社会招聘的业务骨干要在待遇上实行“制度化”，引进期权来兑现共同创造的未来财富；尽量减少重大决策的随意性，给部下一定的决策空间。

    中国的家族企业有两个显著特征：强烈的控制欲望（秘而不宣及排外思想）和以增加并巩固家族财富为目标。据估计，中国90％私营企业都是家族所有，这些特征使得传统思想经营企业的中国老板不能放权，企业的成长就因此受到限制。如果家族企业想在股票市场融资，企业所有者一般只会将少于50％的资产放到股票市场以保持对家族企业的控制权，如果所融资金不够，企业将面临资金严重短缺的问题，这种情况下，一般的家族企业宁可另外寻找融资途径也不愿失去企业控制权。所以中国建立强有力的股票市场的难题在于中国家族企业主根本不可能将大部分资产放在股票市场进行融资。

    3.家族企业权杖交接策略

    家族企业经过了初创时期，实现了资本的原始积累，就进入了一个相对稳定的发展时期。在这一阶段，企业发展所面临的主要问题会逐步转变，而企业的家族制也会变得逐渐不适应企业的发展。从生命周期上看，有“富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到23的企业能够传到第三代。而中国家族式私营企业的寿命更短。实际中，许多家族企业正是处于这个阶段，许多企业就是因为这个阶段没有过渡好而逐步丧失其初创阶段的优势，最后被市场所淘汰。所以，顺利渡过这一阶段对家族企业来说十分重要。

    在当前我国家族企业的接班人选择上，从理论上讲存在两种选择，即“子继父业”和职业经理人，但实践中更多是前者。为什么家庭企业更多采取后一种做法呢？

    对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人成了困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，就算“子承父业”也无可厚非。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。

    而由职业经理人接管企业，虽在实践中也时有发生，而因此产生的冲突却连续不断。由于中国特定的文化环境，所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立。随着家族企业的发展壮大，老板和职业经理人之间的矛盾已经成为众多家族企业的心头之患。“草木才子”王祥林10年来打造的“喷施宝”曾是中国乡企的一面旗帜，“先改制后上市”，于是就有了王惟尊等职业经理人的介入。由于假账风波，短短两个多月，王祥林信誉扫地，王惟尊被捕入狱，“喷施宝”受到重创。“二王”冲突是“家族制”的管理方式与法人治理结构下职业经理人负责制冲撞的典型。

    家族企业的子承父业与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡让职业经理人管理企业，企业的所有权和经营权应该分离。尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇。并且，在不少家族企业中也有不俗的表现。家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。家族企业很多还不是败在继承者手里，而是亡在“窝里斗”中。家族企业人治管理模式也很难整合家族内外的员工关系，家族成员犯规往往不能与一般员工“同罪”，企业员工关系的制度整合能力由此会不断弱化，最后形同虚设，造成离心离德的危机局面。

    就家族企业而言，企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建能够获得和留住人才的环境。

    职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。基于中国特定的文化环境，企业所有者与职业经理人之间的信任关系难以在短期之内建立。民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的。如果首先就不可信，那么，经营管理能力越强，可能对于企业的所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境都是缺乏的，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信的人员参与经营。从外部环境来说，中国民营企业摆脱家族制非常困难。事实上，中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上是指出了现有的外部环境在迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人的现实问题。

    4.职业经理人，想说爱你不容易

    这是一个不安定、也是一个不稳定的群体。

    他们在本性上追求变化，在本质上他们也不承认自己是一个老实的人。这个群体已经有100万左右的数量，而能成为“将”的也在一万左右。进入WTO的中国，需要能够适应WTO的人才，而这些无疑是我们最好的储备。

    职业经理人在我们的现实生活中已经成为一个形象鲜明的阶层，他们可能是白领、银领或金领。职业经理人也已经成为众多职业人士梦想的目标，相应的各种话题如职业经理人的成就、职业经理人的跳槽、职业经理人的角色定位等也成为社会的热点。

    未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。但到底什么样的管理人员才是企业真正需要的职业经理人呢？中国应该建立怎样的职业经理人队伍？职业经理人自身应具备怎样的素质？

    在人力资源管理中，可根据能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都有一个优秀的管理者、领导者的企业。我们常说的职业经理人可以定义为：运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织（或一个部门）开展经营或进行管理。在欧美发达国家，职业经理人阶层已经处于成熟状态。

    通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲历亲为，并意识到其他不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并做出正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。

    从20世纪的最后几年直至我们跨入21世纪，中国企业正在酝酿一场变革，最明显的标志就是职业化的经理人市场在中国已经初露端倪。随着TCL集团聘请职业经理人吴士宏担任属下公司总经理的新闻被媒体“炒作”之后，广东华帝集团也提出“只要你干得比我好”，就出高薪聘请当职业经理人。尤其当国内企业整体管理水平相对落后的时候，中国的职业经理人队伍能早日庞大、成熟起来已成为更加迫切的问题。美国著名管理大师德鲁克（Drucker）说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。”由此可见职业经理人的重要。

    在国内，职业经理人一度是个热炒的话题，似乎中国引进了职业经理人制度，中国立刻就会出现一批与国际接轨的企业，中国的企业管理立刻就会上一个台阶。有意思的是，职业经理人在中国热炒的时候，正是互联网泡沫盛行的时候。而随着网络泡沫在全球的破灭，职业经理人在国内也开始走下坡路，不知是不是巧合。从实际情况看，职业经理人目前在中国的结局基本上是失败的。

    在中国一个相当长的时期内，中国的职业经理人不是读MBA读出来的，其真正的后备军应该是这十几年来在市场上摸爬滚打过来的家族企业家。他们既不是通过大专院校培养出来的管理学博士，也不是政府委任的厅级厂长或处级经理，他们是白手起家，靠自己的才华和智慧，靠自己对企业、对职工、对民族强烈的责任感和事业心，一步步闯出来的。这些人能把企业办到今天这种程度，他们的市场开发和企业管理知识应该是十分丰富的。现在有一种说法，在20世纪80年代初产生的家族企业档次比较低，家族企业主文化程度不高，在资产几十万元时他可以支配得很好，在发展到几千万元时他的能力、知识、眼界就跟不上了，这时就应该退到后面去当股东，再另请高手来经营管理。这里有一个误区，那就是经营企业的知识是从哪里来的问题，要知道经营企业的知识大多其实不是从书本上来的，而是在实践中积累的。那些民营企业家也许没有博士学位，没有受过专门的MBA训练，但这并不代表他缺乏知识，没有知识做支撑，否则他不可能把企业做到今天。

    民营企业做大之后，聘请职业经理人来打理自己的公司已是大势所趋。虽然大部分民营企业主承认了职业经理人的地位，并支付给职业经理人高额的报酬，但离把职业经理人当作人力资本对待还有很大的差距。其实，最原始的、最好的激励和约束，是来自产权的激励和约束。家族企业的优势就在于经营者（同时也是所有者）的激励力和约束力是原始的，因而也是最强的。两权分离的层次越多，委托与代理链条越长，激励力和约束力也就越弱。企业是你的，赚了100万元或1000万元，都是你的，这就是最大的激励机制；反过来，企业亏了，只是你一个跳楼，别人不会陪你跳，这就是最大的约束机制。所有者通过期权、年薪、奖金等措施对经营者所进行的激励和约束都是派生的。既然是派生的，就有一个激励力和约束力的递减问题。

    解决这一矛盾的关键在于构造一套职业经理人的评价体系，这是整个职业经理人市场存在和运行的基础。

    有效的管理制度要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障，然而我国的现状却是法制的不完备和信用环境的缺失，在这种环境下再好的管理制度也没有生存的空间，而且这种现状至少10年内难有根本的改观，它已成为目前我国家族企业引进职业经理人一道迈不过去的坎儿。法制的不健全又进一步助长了职业经理人整体道德水准的低下，如在家族企业引进职业经理人时，双方签定合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签定的合约也形同虚设，无法执行。没有了法律制约，职业经理人在失信之后也不会受到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃无恐。中国历史上的山西晋商可以说是权力和责任最大的职业经理人，而他们忠心赤胆的原因就是他们失信的成本非常高：一旦失信于老板，其子孙后代都没人任用。我国诚信问题如此突出的另一个原因是，长期以来大家习惯说一些假话，习惯做一些无法实现的保证，逐渐成了一种思维定势，在经济领域就表现为不讲诚信。

    那么如何建立职业经理人的评价体系呢？

    第一，历史评价。即根据其历史表现来对未来的使用价值进行评价。这个过程需要所有的货币资本进行联合，形成无形的组织，使那些身居经理职务而缺乏经营管理才能的人被淘汰。货币出资人需要自觉地维护这个评价体系，避免一切非规范手段的“挖人”以及对职业经理人的不客观评价。

    第二，社会曝光。人们对职业经理人的认同，将会激励他们更加的努力；而对于他们的过失，全社会的人都可以进行监督。

    第三，损失补偿。

    第四，应让职业经理人在损害货币资本时承担一定的成本。

    一个合格的职业经理人，无条件地忠于资本理论是最基本的素质。请注意，这里所说的资本理论而不是资本本身或是它的持有者，也就是说要忠于资本运作的规律。常见到有的经理人过分忠于投资人，最终因为忽视了资本运作的原则和规律，导致投资人最终损失惨重而自己最终也损失惨重的例子。而那种过分忠于资本，甚至为获取资本不择手段的职业经理人则更不足取，因为他随时可能为资本放弃原则，这样的经理人最终不是个人私欲膨胀，壑欲难填，就是造成整个管理层分崩离析的祸首。更可怕的是，这种壑欲往往会传染其他同僚下属，导致公司很难扭转这种人人自私自利的局面。而投资人也应该认识清楚，职业经理人是请来协助自己使资本升值，而不是人云亦云、鹦鹉学舌图自己一时畅快和心情舒畅的。明白了这一点，在选择经理人时就会有一定的取舍和标准，不会为一些表面的假象所迷惑。

    那么，一个合格的职业经理人的产生，需要什么因素呢？

    首先就是要建立企业家与职业经理人之间信任实现机制的内部制度。如企业内部分工与资源的分散、激励机制、股权安排、等级控制结构、事后的监管审计，还有信息沟通、企业文化的建设等等。其次就是外部环境的建立。要有完善的法律环境，特别是对私有产权要有明确有效的保护。同时，还要有独立的会计师事务所和成熟的经理人市场。

    5.挑战道德底线

    华新集团董事长卢铿说，“信任”带给商人的是一种它所能得到东西的基础，无论精神的还是物质的财富，没有“信任”你将一事无成。

    管理大师爱德华·戴明研究，公司的资产有80％是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你也很难测算出公司受到的损失有多大。隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为“组织记忆”（Organizational Memory，简称OM）。一个公司的组织记忆巨量流失，必然导致“公司健忘症”（Corporate Amnesia）。在当今员工的工作任期明显缩短、跳槽率急剧增高的情况下，即使是那些致力于积累性成长的公司，也极容易患上“公司健忘症”。

    因高级经理人员跳槽引发的公司危机正在变成老板们最为头痛的问题。非常奇怪的是，企业的危机并不在于这位高级经理跳槽后带走了多少人员，以及这些人走了之后给企业的经营造成了多大的影响，更大的危机往往源于那位跳槽者对企业商业内幕的“揭秘”和对投资人的“出言不逊”。这或许是一个具有中国特色的奇怪现象。

    职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任，决定企业的发展速度和规模。职业化管理最重要的是对老板的约束。否则，没有职业经理人信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。信任的积累需有个过程，在这段时间里，企业的发展速度不能太快，太快则信任的积累跟不上。另外，怎么能够使得企业雇来的职业经理人有足够的动力为老板服务？激励机制很重要。如果一个企业家不能在股权激励方面使职业经理人的利益和企业的利益统一起来的话，这个职业经理人就很可能会背叛。

    创维销售总经理陆强华从该公司出走之后，带走了营销系统的百来号人马。尽管对一个4000多人的营销系统来说，走的人也许并不算多，但因为陆本人向创维的营销系统和媒介发出了公开信，使得创维公司面临空前的公关危机。陆强华在公开信中甚至威胁说，“如果老板黄宏生不答应其条件，他将向社会公开更多的秘密”。

    经济学家张维迎认为，中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的、有道德的职业经理人。张维迎说，职业经理是干什么的？就是保姆。一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。如果职业经理人缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也有很大的危害。

    经理人和资本是什么关系？这在市场经济中本不该成为问题。经理人受雇于资本，承担替资本保值增值的义务。但在这场地震中，不是问题的问题却成了大问题。仔细研究国内成功企业的职业经理人制度，可以发现，怎样使用职业经理人，不同的老板和企业有不同的做法，但这些老板又都是成功的。因此，与职业经理人的关系，又反映出不同的企业文化。

    经理人一方认为自己有功无过，作为资本的另一方却不这样认为。其实，评价一个职业经理有功还是有过，应该是言之凿凿、板上钉钉的事情。这样的事情甚至可以根本不由老板们出面，拿出报表来不就摆平了吗？

    曾几何时，痛陈老东家的不是已经成了中国职业经理的“杀手锏”。这种“绝招”不仅得到了继承，而且还有了发扬光大。当年只是痛说老东家的不是，今天却是东家、同事统统捎上，不仅指桑骂槐，而且指名道姓言之凿凿，甚至连陈芝麻、烂谷子的老账都要翻出来。真让人怀疑这场博弈到底还有没有规矩？中国的职业经理还有没有职业道德的底线？在自己看来弃暗投明的故事，却让人颇为反感，这或许是职业经理们始料不及的。

    2002年是一个裂变之年。在这次裂变之中，一些不符合市场经济规则的企业家和经理人被淘汰出局，经理人的稀缺成为跨国公司与本土企业竞相挖掘的对象。裂变的力量来自国际化的竞争和改革的深化。国际化与其说是对企业的挑战，不如说是对职业经理人的挑战。

    6.MBO：制度的金手铐

    勿庸讳言，由于中国职业经理人市场不成熟，因此经常有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。不过，仅仅根据一些经理人纷纷“出局”的现象，就断言中国没有职业经理人的结论，似乎太过于武断。事实上，欧美国家经理人“落马”的现象也同样屡见不鲜：仅在2002年，据统计，平均每天就有两个CEO落马。安然的雷肯、安达信的贝拉迪诺、世通的伯纳·爱伯斯、凯马特的查尔斯·康纳威、泰科国际的柯兹洛斯基、菲亚特的坎塔雷拉、维旺迪的梅西耶、德国电讯的佐默、贝塔斯曼的托马斯·米德尔霍夫、麦当劳的杰克·格林伯格……一个个“腕级”CEO纷纷“中箭落马”。

    这些都说明企业环境里缺乏一种约束机制与激励机制，职业经理人也摆不正自己的位置。有的发生在产权方面，有的发生在机制方面，有的发生在道德方面，总之这些经理人都做不长。为什么会这样？产权是关键。吉利集团董事长李书福说，对法律的信任才是有生命力的信任。信任是相对的，不信任是绝对的。他曾当着自己的经理人的面说：“我并不信任你。”李书福在老板和经理人之间建立了一种制度，变一般人际关系为法律关系。

    所谓的MBO（管理层收购），是指公司的职业经理们通过借债方式筹集资金来购买他们所经营公司的股份，以改变公司控制权的一种股权运作方式。由于它有效地把创业者的人力资源资本化、证券化，使经营者与企业的发展紧密联系在一起，所以国外把MBO形象地称为“金手铐”。

    在发达的市场经济国家，经理人往往只需付出1％～5％的资金即可获得企业50％左右的股权和经营管理权。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。中国的MBO运动才刚刚起步，第一个吃蟹者是上市公司粤美的。在2000年年底，经过两年多的探索，粤美的成功地创造了我国证券市场上管理层收购的“美的模式”。粤美的董事局主席何享健先生说，正是由于实行了MBO，使得一大批职业经理人脱颖而出，他才能从日常的经营活动中解脱出来，有时间打打高尔夫球，也有时间思考一些公司发展战略中的重大问题。

    可以说，在当下的中国经济界，职业经理人的标准的探讨还是个相当长远的话题，而中国的职业经理人队伍的素质提高也还是一个相当漫长的过程。对于这样一个直接关系到国民经济发展道路的特殊队伍的建设，我们将还有一段相当漫长的道路要走。

    7.聚焦：出走，出走，再出走

    没有谁可以否认中国家电业是一出悲壮的戏剧，在经历了一轮轮惨烈的价格大战之后，有许多品牌已经从人们的视线中消失，而仅存的几个彩电巨头还将面临下一轮更惨烈的决斗。在前一轮商战硝烟渐渐散去之时，有一些身影总让我们难以忘记，被业界称为中国家电业第一经理人的陆强华无疑最具传奇色彩。这是一个人们津津乐道的故事：从1996年到2000年，陆强华作为销售总经理让创维电器的年销售额从7亿人民币激增到45亿；从2000年到2001年，让高路华彩电产销量从30万台激增到180万台。作为家电业的第一经理人，陆强华与创维和高路华的爱恨情仇，陆强华与跟随他多年的200多位职业经理人联合创业的内幕，一时间成为家电业界、新闻媒体关注的热点事件。

    1996年，创维老板黄宏生经客户介绍认识了陆强华，并三顾茅庐发出邀请。时任上广电副总经理兼销售中心总经理的陆强华与创维一拍即合。陆强华随黄宏生南下东莞，出任创维集团董事、副总经理及中国区销售总经理。

    创维在1996年前，即陆入主创维之前的销量是40万台，排在16名之后。富有实际营销经验的陆强华，1997年调整市场，实现销售22亿元；1998年陆强华开始细分市场，扩建网点，实现销售32.4亿元；1999年在扩大网点的同时，陆强华推行会员制，将与经销商的关系演变为长期利益合作关系，当年实现销售44.3亿元，而且坏账率只有0.15‰，创造了国内同行中的最佳纪录。陆强华不仅将创维彩电卖出去了，而且这一卖就是每年50％的增幅。

    但与TCL相比，黄宏生不满意创维的营销。而在陆强华看来，从外部大环境、生产资料等方面，创维与TCL是有差距的，可是在企业独有的竞争力方面，创维并不输于王牌。他认为要看到自己的长处，摆正自己的位置很重要。

    于是，矛盾不可避免地激化了。

    11月2日，陆强华发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将其个人与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。此言一出，业界为之震惊。

    11月3日，陆一怒而走。能够一手把创维彩电在4年中从8亿做到43.3亿的业绩就已经证明陆强华并非是等闲之辈，他的出走，也证明了这一点，而能够带走100多名的精英，就更说明了这一点。要知道在这100多人中，有11位是片区经理，而创维全国一共就只有24个片区经理，陆强华这一走，走掉了创维销售的半边天。

    从陆强华和黄宏生之间的矛盾中，我们可以看出除了信任保障制度欠缺和不完善之外，还有经营和管理理念方面的冲突，思想和文化之间的冲突。目前国内的保障制度的完善和社会法律环境，以及整个市场环境的发展是相匹配的，这个保障制度应该包括两个方面：一个是如何保障职业经理人个人的利益，第二个是如何维护企业的利益。

    在陆强华决意归隐田园之时，广东高路华集团董事长黄仕灵慧眼识英雄，于是陆强华带了150多名原创维集团营销精英，于2000年12月转投高路华，并表示将高路华当作自己职场生涯的最后一站。短短一年多的时间，新高路华彩电销售额创下了众多家电品牌惨淡经营冬眠一年里的业界奇迹。整合上下游资源，建立起遍及全国的上游供应商、下游经销商的庞大生产经销网络，并独创了股东客户营销模式，从而建立以信用形式形成家电行业负债经营、共赢发展的新体制，完成了彩电2001年产销量180万台和销售额18亿元的佳绩，新高路华也进入国产彩电业六强。

    然而时隔不到两年，在陆强华事先不知情时，黄仕灵三道“金牌”解除了陆强华一切职务，并以配合当地政府及新高路华组织的账目审计为名，将陆强华“软禁”——一周之内不得离总部半步。一个月后，陆两次出走，随后几个月业界不再见到他的身影。

    2002年7月1日，陆强华再次走进人们的视线。和他同时出现的还有一家新型的民营企业——上海人众电器（集团）有限公司和一个崭新的彩电品牌——东锐，同时，他的身份是上海人众的创始人和总裁。

    从创维到新高路华，陆强华创造了两个彩电品牌的销售神话。被业内誉为“陆强华模式”的经营之道还能创造第三个神话吗？

    在彩电业哀鸿遍野、利润日趋下滑的今天，谁也不会愿意进入这个已然“过度竞争”（信息产业部高层官员语）的产业。然而这个世界偏偏有一些人爱不依规矩出牌。一个全新的彩电品牌又在上海诞生了——上海人众电器（集团）有限公司，它明确宣布主要业务是生产和销售“东锐”品牌彩电，第一年的目标是产销100万台，3年成为五强品牌。

    在人众公司成立之前，陆强华就已经巧妙地打出两张牌：一方面收购江西赣新电视公司并与南京熊猫合作，组建自己的生产基地；另一方面与德国根德（Grundig）公司进行技术合作，弥补自身的技术缺陷。

    漂泊无定难觅温馨港湾的职业经理人，如今升起了自主创业的风帆，陆强华率领的那支“苦旅”终于突出重围驶出“百慕大”，朝着“为自己打工”的彼岸奋进。

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    陆强华

    1952年2月24日出生于上海。

    1982年上海财经大学毕业。

    1987年起任上海无线电四厂总会计师。

    1991年起任上海无线电四厂副厂长兼总会计师。

    1992年参加上海市首届高级管理人员赴美培训并获得高级会计师职称。

    1995年起任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理。

    1996年起任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理。

    2000年起任东菱电器（集团）公司总裁兼销售总经理。

    2002年创办上海人众电器（集团）有限公司并任总裁兼销售总经理。

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