识人用人有学问，在企业管理中，要琢磨事，更要琢磨人。将心理学知识穿插于企业的日常工作中，你就能灵活运用心理学方法从心理层面去影响和控制他人，使人才为我所用。
要想在日常工作中选对、用好人才，那么就需要管理者从小事上认真观察自己的员工了。做到既能够洞悉员工的心理、想法和欲求，又能够更深层次地发掘员工的工作潜力，这样就能够非常好地干好管理工作了。因而，观察员工是管理者评定员工的重要途径之一，是一种不可忽视的管理手段。
一天，芝加哥第一国民银行的出纳部主任弗根，决定去拜访他们的新总经理凯奇。
其实，弗根并不是去汇报什么特别重要的事情，只是想向新的总经理表示祝贺和致敬。而这位伟大的银行家凯奇很喜欢与人闲聊，他对账目专家弗根的造访表示出了相当的热情。
弗根后来回忆说：“这位凯奇先生让我太惊诧了，在与我谈话时，专门寻根究底，所谈内容相当琐碎。从我的儿童时代一直问到现在，当然谈得最多的还是有关银行工作经验方面。这使我惊奇不已。”他又说，“当时我就有些莫名其妙，回到自己的办公室后，心里愈发糊涂了。”
不久以后，一纸委任状下来，弗根被任命为银行的副总经理。6年以后，凯奇成为美国总统府的内阁成员，弗根便接替了凯奇的总经理职位。
这位副手的出位，绝非凯奇偶然的误打误撞。对于弗根的综合能力，凯奇早已进行了多方打探，只是弗根自己并不知晓罢了。而凯奇并没有向弗根表明原因，同时也未完全听信他人对弗根的种种评价，只是通过与弗根交谈，问其问题，聆听其说话，研究弗根的内心世界。
对于这种策略的运用，美国一位非常著名的实业界领袖曾风趣地说：“了解一个人最好的法子，便是与他一道玩网球和高尔夫球。”缘由何在？可能寓意其中了。
一些高明的领导之所以高明，就在于他们花了大量的时间去探究下属的内心世界，而被观察者却全然不知自己正为别人留意。“观察者有意，而被观察者无心”，这样所得到的信息才是比较准确、可靠的。
总之，优秀的企业管理者要学会用人，而用人之要，贵在识才，识才最重要的是要懂得从小的细节中分析人，并得出对其人的准确认知，从而为企业挑选出合适的优秀人才。每一个学会了管理学的人都应该掌握好这一技巧，只有这样，才可能使自己的管理更加轻松有效。
管/理/心/得
察“言”观“行”，选好人才。选人，用人，会用人，用好人，管理者一定要会察“言”观“行”。在日常工作中，有些“聪明”的员工专门在老板能看到的地方（时候），尽力表现自己，这并没有什么错，但老板一转身，他们就开始玩弄工作。
2、 透过交谈，辨析人才
语言是一个人思想的外在体现，透过一个人的语言，可以看出一个人的思想，看出一个人的胸怀。
如果想知道一个人的兴趣和关注的对象，我们可以采用与他谈话的方式来了解这些信息，从谈话的内容和方式中判断对方的大概情况。所以，精明的管理者要想透过表面的东西去了解员工的性格特征和能力大小，往往会从员工的谈话姿态和话题上入手，关注其感兴趣的话题，从中发现他们所要表达的某些“深层意思”。
精明的管理者之所以能通过一个话题探索到对方的深层心理，主要通过两种方式：一是根据话题内容来推测对方的“内心秘密”；二是根据谈话的展开方式判断对方的深层心理，进而了解对方的个性特征。如果要想了解对方的心理动态，最容易着手的办法，还是观察话题所要表达的本意和说话者本身想要达到的目的。
所以，通过言谈是能够判断出一个人的欲望、抱负和目的的，并能通过此进一步了解这个人的内心世界。
虽然一个人的心中所想往往会从谈吐上流露出来，不管他是有意还是无意，他总是希望别人能听懂他的“潜意思”，这就需要企业管理者用心去体察。
作为一个企业的管理者，应该通过与员工的交谈来分析员工的心理，从而认清员工的真实才干。
三国时期的姜维之所以能够获得诸葛亮的全面赏识，正是得益于他和诸葛亮之间的对话。当姜维被封为阳亭侯时，他的年龄不过27岁。
在姜维初投蜀国之时，诸葛亮曾与其进行了一次谈话。通过这次谈话，姜维在诸葛亮的心里留下了“忠勤时事，思虑精密”的印象，使诸葛亮认为其为德才兼备之人。因此，诸葛亮对姜维有过这样一番评价：考其所有，永南、季成诸人不如也。其人，凉州上士也。姜伯约，既有胆义，深解兵意。此人心存汉室，而才兼于人，毕教军事，当遣诣宫，勤见主上。
姜维后来真如诸葛亮所料，“心存汉室，而才兼于人”。
这是通过言语识人的一个好例子。
不同的人，其不同的个性气质会通过言谈举止表现出来。
善于预测之人，他们并非真的料事如神，而是较其他人更善于对事物进行细致入微的观察和思考，从而养成习惯，久而久之就会形成相当强的分析能力，然后综合各种信息，对事物进行预测。这一类型的人在绝大多数时候都能领先他人一步。
一般而言，能说会道者的反应速度飞快，因此在处理某些问题时，他们会表现出很强的随机应变能力。他们善于讲大道理，通过口才将问题完美解决。这一类型的人能够熟练处理大多数问题，待人也较为圆滑。
对于善于倾听的人来说，这类人一般具有自己的思维，且角度较为独特，性格上谦虚有礼，脾性也较为温和。有的时候，这类人容易被他人忽视，但在一段时期的相处后，他们往往会成为最受尊敬的人。
还有一类人，这类人似乎是“万事通”，他们在聊天中也总能旁征博引、出口成章，各门各类都略知一二。然而他们也存在着致命缺陷——系统性、思想性较差。这种人做事往往能生出几十条主意，但大都打不到点子上去。
讲话温柔的人性格柔弱，不争强好胜，权利欲望平淡，与世无争，不轻易得罪人。但这类人的缺点是意志软弱，胆小怕事，底气不够，怕麻烦，遇到问题易生逃避心理。如能磨炼胆气，知难而进，这类人是能成为一个外有宽厚、内存刚强的刚柔相济式人物的。
为人比较敦厚的人，性格优雅、踏实。但这类人的缺点是反应不够机敏，心思过于细腻，有恪守传统的倾向。如能加强其果敢之气，对新生事物持公正而非排斥的态度，他们会变得从容平和，有长者风范。
在谈话过程中，还有一批人凭借着幽默的话语，从而使气氛得以活跃起来，这类人比较热情和亲切，时常能够顾忌到他人的感受。
立场坚定、公正无私的人有时比较敢想敢说，不会拐弯抹角，不经意间便表现出不屈不挠的特质。这类人在外人眼中属于值得托付之人，但这类人的缺点是过于严肃，对待问题有时也显得不会变通。
作为企业管理者，如果能够掌握言谈的表象所反映出来的实质，那么在识别人才的过程中自然会游刃有余。
管/理/心/得
抓住语言所透出的每一点信息。作为管理者，不但要用语言来更好地表达自己，同时要通过和员工的交流，注意到员工所关注的事情和所感兴趣的方面。这样能够更好地发现每个人的优势，实现各尽其才。
3、 全面考察，切不可以貌取人
“人不可貌相”，而事实上，企业在用人选人上难免会“以貌取人”，管理者如何通过“相面”准确地判断人才就显得很重要了。在这方面，我们可以向晚清名臣、识人高手曾国藩请教一二。
作为曾国藩的爱徒李鸿章，有一次向恩师举荐了三个年轻人，期望他们能够助恩师一臂之力。时值傍晚，家仆告诉刚回官邸的曾国藩，那三个由李鸿章举荐的年轻人已在庭院内等候多时。曾国藩暗地里仔细打量着这三人，同时挥手示意家人暂且回避。
这三个年轻人中，其中一个人不停地用眼睛观察着房屋内的摆设，似乎在思考着什么；另外一个年轻人则低着头规规矩矩地站在庭院里；剩下的那个年轻人相貌平庸，却气宇轩昂，背负双手，仰头看着天上的浮云。曾国藩又观察了一会儿，看云的年轻人仍旧气定神闲地在院子里独自欣赏美景，而另外两个人已经颇有微词了。
很快，曾国藩召见了这三个年轻人。交谈中，曾国藩发现，不停打量自己客厅摆设的那个年轻人和自己谈话最投机，自己的喜好他似乎都早已熟悉，两人相谈甚欢。相比之下，另外两个人的口才就不是那么出众了。不过，那个抬头看云的年轻人虽然口才一般，却常常有惊人之谈，对事对人都很有自己的看法，只是说话过直，让曾国藩有些尴尬。
简短的会面很快结束，等三位年轻人辞别了曾国藩之后。曾国藩立刻安排下人，为他们分别封职。职位安排的结果却出乎了所有人的意料。那个与曾国藩聊得最投机的年轻人，只做了一个有名无实的官；那个少言寡语的年轻人职位好一些，但也仅仅做了一个刀笔吏；最让人一头雾水的就是，那个仰头看云、顶撞曾国藩的年轻人被派往军前效力，还再三叮嘱下属，要重点培养这个年轻人。
对于如此分配，举荐人李鸿章大惑不解，特意找到曾国藩询问。这时曾国藩才缓缓道出其中缘由：“我仔细观察了这三位年轻人，那个对大厅里的摆设充满好奇的年轻人，在与我交谈时能投‘我’所好，刻意谈论摆设等物，但对其中的精髓不甚了解，而且他非常喜好在背后发牢骚，但在人面前却又毕恭毕敬，因此可看出他是一个表里不一的人，不是做大事之人；而第二个年轻人虽然老成沉稳，但过于羞涩，魄力不足，只好让他去做一个刀笔吏；最后一个年轻人在庭院里等候了很长时间，却不焦不躁，竟然还有心情仰观浮云，就这一份从容淡定便是少有的大将风度，更难能可贵的是，他能不卑不亢地说出自己的想法，这是少有的人才啊！”
曾国藩一席话使得众人连连点头称是。“这个年轻人日后必成大器！不过，他性情耿直，很可能会招来口舌是非。”说完，曾国藩不由得一声叹息。
这三个人中，只有那个仰头看云的年轻人能让曾国藩满意，而事实也证实了曾国藩的见解。随着在一系列征战中的优异表现，最后那个年轻人成为了军界、政界最引人瞩目的人。甚至在晚年之时，为了抵抗侵略军，他毅然领军挂帅，在台湾与法国侵略军作战，并一举打败侵略者。
他就是大名鼎鼎的台湾首任巡抚——刘铭传。但正如曾国藩所担心的那样，刘铭传生性耿直，后来被小人中伤。
曾国藩认为，一个人的内在品质，会通过精神面貌，集中体现在脸上，尤其是体现在两只眼睛里，眼睛可透露出很多信息，从身体素质到心性等，因而眼睛有“心灵的窗户”之称。古今中外名人在这一方面多有共识，在很多情况下，眼睛都是识别人才的重要途径。
曾国藩一生喜好相人，而且所相结果，十之八九不会出错。曾国藩相人时，必先面试目测，审视对方的相貌、神态，同时又注意对方的谈吐行藏，观其才学之高下，道德之深浅，二者结合，以此判断人的吉凶祸福和人品才智。
“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相帮助，才能使企业蒸蒸日上。
管/理/心/得
找到拥有“综合能力”的人才。现今社会，一专多能的人才是任何企业都需要的。管理者在选人用人时，要对人才进行全面考核。管理者能够成功，与能够聘用人品素质优良、业务能力强的员工有很大关系，切勿以外表好坏而定义人才。
4、 以“礼”诱才，以“前途”留才
如何将一个团队带好、治理好，一直是企业管理者不变的追求。其中，研究透彻者，治理有方；研究无得者，则治理失败。成功的管理者都明白要想提高团队的实力，就必须网罗人才，将有用之才“收入囊中”。而如何才能网罗到优秀的人才，也是一门需要心理技巧的学问。
燕昭王为春秋时期燕国的一国之君，他在位期间，最大的心愿便是招揽各类英才。然而当时的很多人对燕昭王的动机抱有怀疑的态度，在他们看来，燕昭王就像叶公好龙一样，并不是真的求贤若渴。众人的非议，令燕昭王苦不堪言，那些前来应征的人才也稀稀落落，这让他感到没有丝毫办法来实现抱负。
有一天，一个名叫郭隗的谋士给燕昭王讲了一个故事：有一个国君愿意出千两黄金来买一匹千里马，然而过了三年，始终没有买到。又过了一年，好不容易打探到某处有一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买时，马早已死了。被派去买马的人却用五百两黄金买回千里马的残骨。该国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄来一堆死马的骨头呢？”国君的手下说：“您如果舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢！天下人知道后会争相为大王送来活千里马的。”果然，没过几天，就有好几个人送来了千里马。
郭隗对燕昭王说：“您要想招揽真正的才俊，首先要从重用我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君重用，那些比我有学问的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”
郭隗的话让燕昭王看到了希望，于是燕昭王当即请求郭隗收自己为徒。为了表示自己的诚意，燕昭王还为郭隗专门修建了一座宫殿。在郭隗的协助之下，燕国收纳的英才有魏国的军事家乐毅、齐国的阴阳家邹衍、赵国的游说家剧辛等，“士争凑燕”这个现象便成为当时一道奇景。
燕国一下子人才济济，从此，一个内忧外患、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个国富兵强的强国。接着，燕昭王兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
郭隗给燕昭王的计策实际上就是一种心理暗示法，连死千里马都出重金购买，对活马更是视若珍宝。这种做法给世人的信息就是，连郭隗这样的“平庸”之士都受到如此重用，那有才能的人更会受到非常礼遇。由于各地人才受到了这样的暗示，燕昭王没多久就得到了大量人才，短期内就出现了“士争凑燕”的局面，燕国最终得以强大起来。
对于企业而言也是如此，只有能网罗到真正的人才，才会使企业蓬勃发展起来。
当然，除了网罗外部人才，培养和提拔本公司内部有能力、有发展潜力的员工，同样会让员工们看到为企业勤奋工作有着美好前途，使他们对公司充满希望，并激发他们发挥聪明才智以创造更多的价值，这样优秀员工也会更加乐意留在公司。
管/理/心/得
管理者也需要从员工的立场考虑问题。管理者对待员工最重要的一点就是尊重，同时管理者也要让员工感受到在这里发展是有前途的。真正做事的员工考虑的一定是前途，所以能够留得住人才的管理者一定是能给员工带去发展的希望的管理者。
5、 知人善用，用人要扬长避短
用人之道可谓是最考验管理者的综合能力的。知人善任、用人以长，这是用人的基本方针，在发现自己的团队里有特别优秀的人才时，要及时给予合理的安排，让他们尽快地、真正地发挥作用。
管理学大师杰夫曾说：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条最基本的用人准则。
每个人的认知水平都不同，因此对于企业管理者来说，在实际的用人过程中，限于各种各样的因素，用人观念也会存在极大的分歧。对于顺眼的人，管理者则会提供其更多的机会；对于不顺眼的人，则会对其百般挑剔和指责。其实这对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
那么如何才能规避这种情况呢？只有一个办法——用人所长。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求”，而目前多数企业在选拔人才之时，总是只看到员工的一点，并不能全面了解其优缺点。其表现为，一是只见人才的缺点而不见人才的优点，不分析缺点是主流还是支流，抓住缺点，一叶障目；二是只看人才的过去而不看人才的现在和将来，对犯有错误和过失的人才“一棍子打死”；三是喜欢“没缺点”的庸人，不喜欢有缺点的能人。所以，企业要想留住优秀人才，就要客观公正地对待员工的优缺点，并做到短中取长，这样才不会使公司人才流失过多。
福特公司之所以有今天的成就，主要是因为福特公司将“知人善任、尽显其能、因材施治”这一理论成功运用到了企业管理中。可以说，福特获得成功，有很大一部分因素是和管理者对人才的态度分不开的，他广泛招揽人才，并善于根据人才的特点，利用他们的优点，避开他们的缺点，让他们在工作中充分发挥其最大的作用。
有这样一个典型的优缺点都十分突出的人物，他就是负责福特汽车销售工作的库兹恩斯。总的来说，他的缺点是虚荣、自私、性情粗暴，优点是聪明能干、善于交际、处事果断，而且有着丰富的阅历和汽车销售经验。他精力充沛、工作热忱、雄心勃勃，只是“旧主”不识良骥，库兹恩斯没有得到重用，而福特眼光独到，知道用其所长，并委以重任，视其为左臂右膀。库兹恩斯也知恩图报，非常尽心尽力地为福特工作，他还独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点，为福特汽车王国的建立立下了汗马功劳。
福特同威利斯和哈夫的合作成就了他梦寐以求的T型汽车；而广告设计师佩尔蒂埃则在T型汽车的销售方面功劳卓著；世界第一流汽车流水装配线的建立，却得益于能人弗兰德斯和三位青年经理——索伦森、马丁和尼森。
在福特公司还有一位能工巧匠叫埃姆，他的加入更使福特公司如虎添翼。埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将。俗话说，“强将手下无弱兵”，在埃姆的身边聚集了一大批能人。最突出的要数公司的采购员摩根纳，他被誉为公司的“外部眼睛”。他有一种鉴赏机器设备的天赋，只要到竞争对手的供应场上看一遍，他就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“探子”芬德雷特则专门跑本公司以外的部件供应厂，估算人家的生产成本，一旦判断出哪种产品要价过高，他就让福特公司马上取消同那家部件供应厂的订货，然后埃姆会根据他的描述制造新的设备，自行生产。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
所以，拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司的贡献就更大了。所以，埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。
要想将员工的潜能激发出来，就应该给员工以合适的岗位，给员工一个实现自我价值的平台。这个世界上任何东西都有它的用处，“存在即合理”，只是用处大小不一罢了。
美国通用电气公司的总裁韦尔奇被认为是世界上最会用人的人。他说他最大的成就就是找人，发现大批人才，并恰到好处地使用人才。
1999年1月4日，韦尔奇在通用电气全球500名经理人大会上说：“通用电气成功的最重要的原因是能找到最好的人！”
的确如此，他最关心的就是人事工作，他的最大成就就是如何关心和培养人才。韦尔奇的工作信条是：只有对他们有足够的了解，才能信任他们，让他们放心工作。
韦尔奇说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目，这两项都是通用电气的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。”
韦尔奇选人从不注重学历和资历，他说：“关键是你能做好什么！”
韦尔奇自1981年出任通用电气首席执行官以来，这一用人原则就不断地得到加强。韦尔奇不会把下属放到合适的位置上就算了事，每年4月至5月，他和三名高级经理一道前往通用电气的12个业务部门，现场评审公司300多名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更为严格的审查，业务部门的首席执行官和高级人力资源部经理一同参与审查。这项紧张的评审迫使这些部门经营者必须识别出未来的管理者，制订出所有关键职位的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到通用电气的培训中心接受领导才能培训。
会议在进行之中，韦尔奇会阅读每一本评价检测，因为这里面汇集着每一名雇员的优点和缺点，以及他们上级的分析。在阅读之后，韦尔奇对每个雇员的基本情况已经有所了解，对于企业内部员工的状态、表现与长处，他都已了然于胸。
通过这些方法，通用电气找到了能为企业工作的人，并把人才放在最合适的位置上，充分发挥每个人的聪明才智，让通用电气充满活力。而这种管人、用人的手段是每个想要事业有成的管理者都必须学会的。
“金无足赤，人无完人”，一个员工在某方面优点突出，就可能在另一方面有所不足。优点常常伴随缺点而存在，缺点是优点的不和谐音符。一个勇于创新、有魄力的员工，难免有时考虑问题不细致，显得不稳重；一个考虑问题比较周全的员工，有时顾虑重重，优柔寡断；一个有办事能力、善于交际的员工，有时流于世故，趋于圆滑；一个思想深邃、勤于思考的员工，往往会显得沉默寡言，难以接近。
在坚持德才兼备的前提下，用人者应学会容忍员工的缺点，不以小恶掩大德。用人如用器，贵在用其长而避其短，如果非要把员工的缺点改彻底了再用，那么这个员工的优点也会所剩无几。
管/理/心/得
满足每个人渴望发光的心理。每个人都有优点和不足，管理者所需要做的就是了解员工的特点，然后把他们安排在合适的岗位上。如果管理者不懂得扬长避短地用人，员工看不到自己的价值，管理者又对员工的表现妄加指责，那么，合作肯定不会持久。
6、 信任，用好人才的大前提
“用人不疑，疑人不用”的古训，一直是千百年来用人的重要原则，虽然人人皆知，人人推崇，但真正能做到这一点的却并不多。在现代的企业管理中，这句话最大的分量不是有效地分配人力资本，更多的是一种精神激励。
所谓“用人不疑”，自然并不是指对任何人的能力、人品等都不存有疑虑。而是指：第一，既然把工作交付于人，就不应该再抱有怀疑态度，而应给予完全的信任，放手让人去干；第二，由于主观和客观原因，员工工作出现失误，管理者不仅不能终止对其信赖，还应给予其更大的信任。要做到这两条，管理者应该适当切断自己的后路，使员工在感情上、心理上、行动上与管理者建立起交融与共的信赖关系。
上级下达工作的指令，员工埋头苦干，照章办事。在多数企业里，这样的场景已见怪不怪。在这类企业中，员工唯一的目标仿佛就是做好分内的工作，其余事情便与自己无关，思维不愿进一步打开，更鲜有员工跨越雷池，与上级领导进行工作上的讨论。久而久之，工作的主动性、积极性开始呈现明显滑坡之势。这种状况说明了什么？归根到底，这是由于企业管理者长期以来的一个态度决定的，那就是“疑”。
对员工并不信任，如此的态度使员工的自尊心与归属感日渐降低。倘若企业上下级之间能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，无疑会增加员工的责任感与使命感。
让我们想想怎么切断“疑”这条路？
1.断“疑人”之路
企业管理中出现的信任危机大多来源于好事者、多疑者、挑拨者、离间者等人向管理层的进言。此时，如果管理者对言语所指的对象没有很高的信任，那么，在这种时候，信任感往往是要动摇的。批驳进谗言者，继续信任“受害者”，则会得人得心。否则，失去信任，终止信任行为，信任感就没有了。人才便由此与你若即若离，或离你而去。
曹操虽是个多疑之人，但朱越诬陷卫臻曾与他密谋造反，曹“固自不信”，使朱越谗言自破；有人捏造程昱谋反，“曹操赐待益厚”，程昱更加忠心；有人告蒋干图谋不轨，曹立即驳斥“妄引之耳”。
诸葛谨与诸葛亮是兄弟，一忠于孙权，一效于刘备。有人说诸葛谨有通敌之嫌，孙权说：“孤与子瑜（诸葛谨）有生死不易之誓，子瑜之不负孤犹孤不负子瑜也。”
他们在别人进谗言时当即切断疑人之路的精神是可贵的。
因此，在听到他人对某个员工的非议时，一定要谨慎思考，小心不要被别有用心之人所利用。
2.断“知短”之路
当有人进谗言或议论别人短处时，则应避而不听，断然拒斥。即使听到他人议论员工短处，也应淡然处之，不予理睬。这种冷处理，一是要表明用人不疑的态度；二是不让杂言秽语干扰自己的用人部署；三是可以净化用人环境，让人把注意力集中在工作上。
现在，一些管理者听风就是雨，有的还以匿名信为据乱查无辜，其根本原因是对所用之人缺乏基本的信任，更不懂得要断“知短”之路的道理。
3.断“知情”之路
在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于、有碍于自己的错误行为时，作为其上级领导在已经察觉的情况下，可以断绝自己进一步了解或彻底调查的“知情”之路，漠然处之，这样做既给了下属一次机会，又可以就此换来下属的忠心。
曹操在与袁绍进行官渡之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想在兵败时给自己留下一条退路。但曹操获胜后对这些信看都没看一眼，就令人付之一炬，以断人后顾之忧，也断了自己“知情”之路。这可称之为经典一例。
每一位成功管理者都不要忘记，无论什么时候，收拢人心都是非常重要的一件事。所以，从这个角度上来讲，企业应该宣扬“用人不疑，疑人不用”的用人原则。但想要做到“用人不疑，疑人不用”，就必须首先切断自己怀疑员工这条路。
“用人不疑，疑人不用”的管理艺术是“放权管理”的关键之一，实际上在现代企业中有不少企业管理者愿意放权，也很想放权给下属，但是有时候他们就是不敢放权，大概是因为他们吃过这方面的亏，要知道没有制度监控的“信任”是非常脆弱的。
在现代企业管理中，“相信你是最棒的！”这句话仍闪耀着睿智的光芒，但要想发挥其神奇功效，必须懂得放权。但管理者要明白，放权是需要后盾和条件的。只有在正确监管控制机制下，在制度保障平台上，才能委以重任，才能谈放权。否则，放权不是“馅饼”而是“陷阱”，公司经营会变得一塌糊涂。因而，管理者要找到放权的“诀窍”。
总之，管理者要在不疑中有疑，又要在有疑时仔细检查，既不能违反了用人不疑的原则，导致人心惶惶，又不能孟浪从事，导致错杀好人。这就好比在组织内部找出潜伏的“奸细”一样，既要不动声色，又要快、狠、准。
管/理/心/得
聚敛人才，信任先行。管理者如果对下属不信任，就会对其完成的工作和所作出的表现也不放心，由于不信任与怀疑心理的作祟，管理者总会觉得员工偷懒、不认真。久而久之，双方就容易产生信任危机。
7、 善待“异己”，化“敌”为我用
“开口便笑，笑古笑今，凡事付之一笑；大肚能容，容天容地，于人何所不容！”，这是何等的气度与胸怀！“世界上最大的是海洋，比海洋更大的是天空，比天空更大的是人的胸怀”，人的胸怀之所以宽广，正是因为有了宽容。所谓宽容就是心胸宽大有气量，是对人对事的包容和接纳。古今中外，凡能成就大业者，多是心地坦荡、胸怀宽广之人。胸襟宽，就是要有崇高的理想，虚怀若谷的胸怀，海纳百川的气度。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”在企业管理中，这句话也同样具有效力，以广阔胸襟宽待“异己”，这对于企业的发展百利而无一害。有的时候，某些人在观点、思路等方面与自己有很大的分歧，但他们并不是一味地反对，而是提出意见。
“异己”存在就是监督者存在，他们能指正我们的错误，使我们更加廉洁自律；“异己”存在就是不同观点存在，他们能拓宽我们的眼界和思路，促使我们把工作干得更好。一个人胸襟宽不宽，主要看他能不能容纳和善待“异己”。
容纳和善待“异己”，是一个领导者应当具备的胸怀和品格，也是其有远见卓识的表现。在企业管理中最忌讳的就是感情用事，如果领导能重用或重赏与自己“作对”的异己分子，则能体现其大度宽容的胸怀，起到非凡的收揽人心之效。
刘邦举兵之初，正逢艰难之际，雍齿的叛变使得刘邦非常寒心，于是刘邦时时想杀死雍齿以解宿怨，但总是念他功高，但更主要的是刘邦从大局出发，这才使得雍齿并未遭到杀害。
刘邦平定天下之后的一天，在洛阳南宫边走边观望，只见一群人在宫内不远的水池边，有的坐着，有的站着，一个个看上去都是武将打扮，交头接耳，像是在议论着什么。刘邦很是奇怪，便把张良找来问道：“你知道他们在干什么吗？”
张良毫不迟疑地答道：“这是要聚众谋反呢！”
刘邦大吃一惊：“为什么要谋反？”
张良平静地说：“你从一个布衣百姓起兵，与众将共取天下，现在所封的都是以前的老朋友和自家的亲族，所诛杀的是你最痛恨的人，这怎么不令人心生谋逆呢！今日不得受封，以后难免被杀，朝不保夕，患得患失，他们当然要聚众谋反了！”
眼见自己的帝位不保，刘邦非常害怕，问道：“那怎么办呢？”
张良想了一会儿问：“在众将中你最恨的是谁？而且必须是几乎所有人都知道你非常痛恨这个人。”
刘邦说：“我最恨的就是雍齿。我起兵时，他无故降魏，以后又自魏降赵，再自赵降张耳。张耳投我时，才收容了他。现在灭楚不久，我又不便无故杀他，但想来实在可恨。”
张良立即说：“好！立即把这个人封为侯，就可解除眼下的人心浮动了。”
刘邦对张良是极其信任的，他对张良的话没有提出任何异议，他相信张良的话是有道理的。几天后，刘邦在南宫设酒宴招待群臣，在宴席快散时，下诏书封雍齿为什邡侯。
雍齿听到后简直不敢相信自己的耳朵，当他确信真有其事后，才上前拜谢。雍齿被封为侯，这件事非同小可。那些未被封侯的将吏和雍齿一样高兴，个个都喜出望外：“雍齿都能被封侯，我们还有什么可顾虑的呢？”
事态的发展果然不出张良所料，不仅雍齿，连其他武将都被这一手段牢牢地稳住了。
企业上下级之间有着不同的心理。作为上级，必须仔细研究下属在各个时期的心理状态，因时施方，详察众心，对有争议的人物尽可能宽容待之，以此来显示自己的胸怀，消除众人的疑虑，平衡各种关系。
管/理/心/得
求同存异，团结一切可以团结的人。“没有永远的敌人，只有永远的利益”，最根本的原则就是求大同，存小异，善待支持者，同时也善待反对者，用包容和理解来管理想留下的员工和总是不安稳的员工。
8、 替下属撑腰，让他们更加忠心
在某种程度上，员工愿意忠心地跟随自己的上级，并不是因为上级的权力和地位有多大多高，而是因为他能够在员工需要的时候为员工撑腰，具备勇于为员工承担责任的气概和魄力。
某科长在办公室里并不受员工的拥护，原因只有一个——他总是动不动就训斥人。
有一天，处长十分不高兴地走进科办公室，怒气冲冲地批评起前几日一位写报告的人：“你写的这是什么东西！这种报告也能写？”
办公室里顿时鸦雀无声。就在此时，那位经常指责员工的科长却站了起来，面对比自己高一级的处长坚定地说：“这是我要他写的，责任由我一个人来承担！”
这件事过去后，该办公室里的气氛完全改变了。科长还是那个科长，仍旧动辄破口大骂，但科员们对科长的态度却已与从前不同了。因为，他们意识到：科长还是爱护他们的，只是脾气差而已。
科员对科长心生信赖，整个办公室里也因此充满朝气。
替下属撑腰，是一个成功的管理者所应具备的可贵品质。
如果领导者能够做到这一点，便能够充分得到员工的信任。员工若觉得工作有安全感，就会更加积极地投入到工作中。
当然，替员工做主，有时甚至“袒护”员工不是无原则的。那么，处于怎样的情况下，方可对员工进行“袒护”呢？
1.严格掌握“护”的临界线
袒护员工，其用意当然并不是出于喜欢或者纵容员工，而是作为一种感情投资。它的前提条件必须为下面四个目标服务：第一，为了更好地发挥和利用员工的长处；第二，能赢得人心；第三，极大地提高自己在员工中的威信；第四，是为了实现某个既定的管理目标而作出的“投资”。
因此，在权衡利弊、决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事，只有当袒护这一行为本身不超过某条临界线时，这种袒护才是有价值并且可行的。
在通常情况下，袒护时应严格把握以下三点：必须有利于实现公司制订的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；必须有利于充分发挥和利用员工的长处，而不是纵容、诱发员工的短处，以至于影响和限制了员工的长处；必须能被周围的人所理解和接受，而不是激起多数人的反感和愤慨，加剧人与人之间的矛盾。
2.灵活掌握“护”的度
在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用这一方法时，有着很宽的选择余地。作为一个优秀的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握袒护的度，放手大胆地袒护自己的员工。
灵活掌握袒护的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人们的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差。在具体运用袒护这一手段时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。
3.要让员工知道你在“护”他
要想获得理想的袒护效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握袒护的度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将你的用意传递给员工，使员工既能明白你为什么要偏袒他，又能使员工在不感到难堪的情况下愿意接受你对他的偏袒，从而最大限度地保护员工的自尊心和自爱心，以此极大地激发起他的积极性和创造性。这就需要在你袒护之后让他知道你在护着他。
4.认真看清、选准最有袒护价值的员工
不看对象盲目袒护，乱发慈悲，是管理中的大忌。袒护与严格要求、奖惩分明，是企业管理中最有效的两种手段。只有认定某员工确有袒护价值时，才能去偏袒这个员工。
因此，要想员工更忠心于你，就请你适时地站出来为你的员工撑腰，他们一定会为你的人格魅力所折服的。
管/理/心/得
必要时，替员工承担起责任。有时员工的失误、过失也需要上级来承担，一旦上级这么做了，员工会明白自己的上级是一个有担当的人，是体谅他们的。被袒护的员工就会更加信任、忠于自己的上级领导。
9、 情感管理，加深上下级感情
增进企业上下级之间的感情，是人们在现代企业管理中所逐渐形成的共识。由此，一种新型的管理员工方式出现了，那就是：情感管理。
情感管理可以笼络人心，激发员工工作的热情和积极性，它虽然不能成为管理的全部内容，但它却可以使其他所有的管理措施更加容易实施，它被视为制度管理中的润滑剂，能够更加有效地为企业留住优秀人才。
情感管理是最能体现管理者亲和力的一个方式，其核心宗旨是激发员工的积极性，消除员工倦怠消极的情绪，通过情感的双向交流实现更加有效的管理。
那么，如何才能做好情感管理呢？
企业的管理者要关心员工的生活，让员工体会到来自于企业的温暖。只有获得了温暖，员工才能拥有感激之心，这对于企业凝聚力的提高，无疑是最有效、最直接的方法。如果企业在处理与员工之间的关系时，可以巧妙地将情感融于日常工作、生活中，那么便能够大大缩小企业与员工之间的心理距离。
很多企业追求工作环境的人性化，甚至花费巨资建设“花园式”企业，千方百计提高员工工作环境的舒适度——夏有空调，冬有热水，并建有康乐楼——这就是情感管理的体现。
在企业管理过程中，想要将情感管理全面做好，就应学会倾听员工的意见，让他们能够自由表达出对工作的种种想法。员工的利益是与企业发展息息相关的，因此，企业发展中的每一个步骤都应有员工的参与，这样员工才能知道工作的价值，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。
有的企业在公司范围内设立“老总信箱”，员工心中有想要倾诉的事情或想要提的建议时，都可以越级向总经理反映，总经理会亲自批阅解答员工提出的问题，从而形成快捷的反馈渠道和机制。有的企业老总重视问卷调查，经常了解员工的信息，如员工平时想什么，员工最迫切需要解决的困难是什么，什么事情使员工最高兴，什么事情使员工最烦恼，什么方法能提高和促进企业的效益，等等。不留姓名，不记部门，大家畅所欲言，调查的结果既实实在在又富有针对性。
摩托罗拉就是善于用情感管理员工、留住人才的成功企业之一。摩托罗拉的总裁保罗·高尔文是个极具人格魅力的人，他除了对为他工作的员工十分关怀、以诚相待以外，还十分珍视同事之间的关系，这就是为什么许多极具才华的人对他怀有深厚的感情，并且愿意追随他的最主要原因所在。
首先高尔文非常重视员工的情感和尊严，他非常注重奖励那些有创造能力的人，并一直认为敢于负起责任的人才会在员工中间树立起威信。他曾经亲自干预员工的酗酒问题，他打电话把酗酒人叫来，同他们谈话，并说服他们接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。
高尔文不仅关心自己的员工，他还去关心员工的家属。当他听到有员工家人生病时，会打电话探询：“你真的找到最好的医生了吗？如果有问题，我可以向你推荐这里治疗这种病最好的医生。”由于他的努力，许多按常理很难请到的专家被邀请来了，而且在这种情况下，医生的账单一般由他直接支付。
除此之外，高尔文还从自己的腰包中拿出钱来，替一个家境困难的员工缴纳子女上大学的学费；他还曾为一个员工的妻子缴纳分娩费用；让一位员工回家照顾他身患癌症的父亲，并全额发放工资……
高尔文还非常乐于将自己的好运同别人共享。在经过最初几年的艰苦奋斗后，企业终于开始有盈利了。高尔文就告诉和他共同创业的人，在他们工资之外，应当分到公司增加的财富。他要他们理解，在公司未来的岁月中他们会一直受到公平的对待，也就是说，高尔文要送给他们每人一些股票。他告诉自己的员工：“我要你们的生活有奔头，我不要你们跟我一辈子却只能靠工资为生，我希望你们和你们的家庭也能够成为公司的股东。”
高尔文一直把公司和员工看作是自己的生命。因为他强烈地意识到他只有用真诚的情感说服他的下属，才能让他们认识到公司会给他们保障，这样优秀的人才才会愿意留在公司。如果没有在那些艰难困苦的创业年代里与员工建立起来的深厚感情和他们作出的不懈努力，那么摩托罗拉也很难创造出今天的辉煌。
人是有感情的动物，这使感情留人具备了可行性。感情是维系企业与员工之间关系的纽带，沟通是建立良好人际关系的桥梁。只有在日常工作中进行相互沟通和感情交流，管理者与员工间的相互协作才能默契一致，这一切离不开企业的支持，因此企业在这方面应力争创造更好的环境为员工服务。
施图姆曾经说：“留住人才策略的目的应该是确定忠心耿耿的员工，并在对公司和员工双方都有利的时期内尽可能留住他们。就员工对于忠诚度的感想而言，对企业、团队和一项事业的忠诚与过去忠于建筑物上的名字或某个品牌一样，没有任何分别。”因此，施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由CEO来亲自执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
沃尔克教授说：“人们往往认为是金钱留住了人才，其实并非如此。员工在一段时间内会关注薪水，但当员工对企业失去了兴趣之后，单单靠金钱是无法留住他们的。”
对于情感管理，企业的着力点有很多，非三言两语能够说尽。作为管理者要深切体会到“情感”是员工对企业产生的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系都具有重要的影响。只要管理者注意到了员工心理上的细微变化，在恰当的时机实施情感诱导，精心培养企业和员工之间的感情，积极满足员工情感上的需求，就会为企业的兴旺发达打下坚实的人力基础。
管/理/心/得
面和心慈也是一种管理投资。专制、强权，只能引起不满，而充满人情味的情感管理却能得到员工的心。管理者对待员工一定要温暖、亲切，这不是虚伪，而是管理的需要，这样的管理者是所有员工都会拥戴的。
10、 善用反对自己的人
身在职场，难免会和人产生矛盾，发生纠纷，这是再正常不过的事情了。但这个看似很正常的事情如果解决不好，就可能给工作带来很大的负面影响。作为管理者，可能最常碰到的就是来自上级或者下属的反对意见。这其实并不是坏事，相反还是好事。
想想看，首先对方之所以向你提出反对意见，就证明你的想法有不妥当之处，有需要完善的地方，这不正是你需要提高的地方吗？另外，从对方的角度和心理来分析，对方之所以能提出反对意见，证明对方用心研究了你的方案，这也正是对方对你的重视。所以，你应该放宽自己的心态，平衡自己的心理。你不应该一听到反对意见就产生抵触情绪，相反，应该静下心来耐心听听对方的意见，相信对你的帮助一定不少。
因此，作为一个管理者，不光要听得进去反对意见，还要善于使用提出反对意见的人。
在1968年的美国大选中，基辛格是作为尼克松对手的智囊人物出现的。基辛格在吹捧自己的“老板”的同时，自然避免不了大肆攻击对手尼克松，他甚至在电台呼吁：“在所有候选人中，尼克松当总统最危险。”还挖苦说：“建议尼克松去做副总统候选人，因为他当副总统的经验很丰富。”总之，基辛格把尼克松骂得一无是处。但是，恰恰尼克松获得了大选的胜利，当选美国第37届总统。
尽管基辛格凶狠地攻击了尼克松，但尼克松摒弃前嫌，力邀基辛格加入自己的幕僚班子。在尼克松上任后，曾两次亲自约见基辛格，甚至会谈时忘记了午餐时间。通过交谈，基辛格改变了对尼克松的看法。基辛格后来回忆说：“在对外政策上，尼克松比1956年以来的所有总统候选人都好。”基辛格对尼克松的宽宏大量和宽厚无私心怀好感，同时认为他识人的眼力的确高人一筹。
这一消息传开，各界纷纷赞赏尼克松的大度和气量。他的这一举措，也使得新政府一开局就赢得了喝彩，很好地提高了白宫的声誉。尼克松起用基辛格，正是看中了基辛格的才能，同时也利用了媒体的作用，改变了人们对政府的认识偏见，为新政府赢得了良好的开局。
作为管理者，应该不断地加强自身修养，使自己具有平易近人、心胸宽广、宽厚容人、虚怀若谷、与人为善的高风亮节。这样的管理者能够对被管理者产生良好的心理影响，有助于在团队内部形成强大的凝聚力，使人感到亲切温暖，心情舒畅地忘我工作。实践证明，主要管理者的开阔胸怀是凝聚整个团队的“粘合剂”。
气量也是一种力量。气量是一个人取得成功不可或缺的内在力量。拥有大气量者可成大事，小肚鸡肠者难成事，古今中外，概莫能外。作为管理者不但要善于团结志同道合的人，而且要善于团结与自己意见相左的人，特别是反对自己的人。要受得住委屈，经得起“误会”，对相互间的纠葛和矛盾要善于淡化，善于遗忘，切不可以牙还牙，以怨报怨，要时刻以事业为重，以大局为重，有“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”的气量。要有容人纳贤的肚量，敢于用那些比自己强的人，能容人之长、容人之功，更要善于容人之短、容人之过。就像刘邦所说的：“论运筹帷幄，我不如张良；论带兵打仗，我不如韩信；论筹划粮草，我不如萧何。但张良、韩信、萧何皆能为我所用。”
管/理/心/得
有宽容之心，方能做好管理。宽容是一种不需投资、保持心理健康的“维生素”。一个管理者只有保持心理的健康，才能更理智和长远地看待事业和人生，也才能干出更大的成就。
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