1、 激励要有针对性，因人而异

    说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”。金钱固然重要，但是在企业管理中，要想充分调动员工的积极性，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励。这更能体现管理者的管理水平。

    激励是企业管理的重要组成部分，在管理教科书中，有很多激励理论，但无论哪种理论，其作用都是有限的，都不可能适用于任何时期的任何情况。

    激励的最大难点是如何保持激励的有效性，往往一种激励手段对这个人有效，对别的人就不起作用；或者在一个时期内很有效，过了一段时间就没有什么效果了。这里面最主要的原因就是没有考虑到激励的针对性和持续性。

    激励的关键是要与被激励者的期望相符，否则再好的激励也是没有作用的，而每个人的期望又都是不同的，同一个人在不同阶段的期望也是不同的。矛盾的特殊性就决定了激励要有针对性。

    校园的松树下围着一群人，小胖揪着一男生的衣领抡拳要打，一位老师疾步赶来，挤进人群厉声制止，并责令小胖到他的办公室里等待批评。

    不多久，当老师走进办公室时，小胖已经到了。令小胖出乎意料的是，老师掏出一块糖，递给他，说：“这是奖励你的，因为你比我早到了。”接着，老师又掏出一块糖递给小胖，说，“这也是奖励你的，因为我不让你打同学，你马上就住手了，说明你很尊重我。”这时，小胖将信将疑地接过糖来。

    随后，老师郑重其事地说：“据我了解，你要打的同学在这之前欺负了女生，说明你很有正义感。”随即掏出第三块糖奖励小胖。小胖终于忍不住了，哭着说：“老师，我错了，同学再不对，我也不能打他啊！”老师听完后，又拿出第四块糖说：“你已经知错，再奖励你一个。好了，我的糖送完了，我们的谈话也结束了。”

    这就是人们常说的“鼓励使人进步，打击使人落后”理念。试想，如果这位老师对小胖上来就是一顿劈头盖脸的大骂或严厉的惩罚，小胖能心服口服地承认错误吗？显然，不大可能。而这位老师用的方法就很聪明——奖励和诱导。

    古人云：“举大事者必以人为本。”从人性的角度来看，这位老师遵循了“以人为本”的理念，用充满人性化的手段化解了这次冲突，同时又激励了这个学生。

    M公司在上海的工厂中的雇员绝大多数是内地的打工妹，也包括一些技术人员和管理人员，公司对待这两类雇员的激励方法是截然不同的。

    一般的打工妹从事的工作只是简单的装配，公司按照她们工作完成的情况给予薪酬，除此之外并无其他奖励。而对那些技术人员和管理人员，公司除提供高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种保险等，同时还有许多培训的机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给予满足。

    公司对不同的员工采取不同的奖励办法是不无道理的。通常来说，一般的打工人员的要求相对侧重物质层面的报酬，对他们采取物质奖励能更好地满足他们的要求。

    相反，技术人员和管理人员，来自于内在精神方面的需要更多些，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

    许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果效果往往不是十分理想。

    有效的管理离不开有效的激励。但我们在管理实践中经常会发现，管理层本以为可以有效调动员工积极性的激励措施却不见什么效果。究其原因，主要是因为激励措施缺乏针对性所致。

    正所谓“特别的爱给特别的你”，企业就是要将特别的奖励给特别的员工，只有充分调动每一位员工的积极性，才能为企业带来更大的经济效益。

    管/理/心/得

    杜绝“大锅饭”，差异化对待员工。在员工管理方面，最大的忌讳就是“大锅饭”式的管理方式——奖励没有针对性和差异化。如果让员工看到努力和不努力没有区别，那么就算是自我要求再好的员工，也会在一段时间之后，变得消极怠慢起来。

    2、 始终保障员工利益，方可得人心

    “员工利益无小事”，这句话不单说的是薪水和奖金问题，更关键的是公司要为员工提供成长的空间，以及荣誉、地位等各方面的关怀和满足。

    确保员工利益不是说直接给员工薪水就可以了，而是要在经营管理中，即使企业处于困难境地，也不会牺牲员工利益来弥补企业的损失。

    员工利益和企业利益要保持一致，只有员工利益得到保障，员工才会继续为公司效力，同时，员工的工作激情也就很容易被调动起来，这样企业的利益才会有保障。

    1920年，由于经济萧条，很多工厂被迫停产或者倒闭。而当时规模还很小的松下电器公司不仅没有被这场灾难打垮，反而得以蓬勃地发展起来了。

    松下幸之助买了很多土地，盖厂房，修建住宅，设立事务所，扩招雇员等，这一切不仅令业界为之瞩目，更为之感到好奇。那么，是什么样的原因让松下幸之助创造了如此奇迹呢？

    由于在当时的日本，电子、电器是一个新兴领域的朝阳产业，选择这一行业的松下电器遭受的损失并不是很大。与此同时，其他一些行业则出现了工厂缩小、倒闭，员工被减薪、解雇，劳资纠纷不断，优秀人才流失过多等情况。

    松下幸之助开始并不理会这场危机，反而继续扩大规模。他已经拥有3处工厂、300多名员工，但他仍然不满足。他又在大阪买下了8万平方米的土地，大规模地建设公司总部、第四工厂及员工住宅……直到1929年底，松下电器才感受到了危机带来的压力：销售额减半，仓库里堆满了滞销品。糟糕的是，公司刚刚贷款建了新厂，资金极度缺乏，若滞销情况持续下去，不用多久，整个松下电器也逃不脱倒闭的命运！松下幸之助本人也积劳成疾，病倒在床。

    面对公司的困境，当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，去向休养的松下幸之助汇报他们研究的方案：为应付销售额减少一半的危机，公司只好减少一半生产量，员工也必须裁减一半，这样可以把省下的工资给那些更为优秀的人才。

    到这个时候，松下幸之助深刻地认识到要对付经济危机，让自己的公司渡过难关，根本就不应该把自己的目光紧盯在“钱”上，而是要稳住人心，靠整个公司的人齐心协力，共同渡过难关。

    他觉得国家与企业越不景气，就越要放宽银根，扩大生产，扩大就业。如果大家都不盖房子，木匠就没有工作做，只好游手好闲过日子，成为政府“紧缩政策”的牺牲品。

    松下说：“生产额可以减半，但员工一个也不许解雇。将开工时间减为半天，但员工的薪资不变。不过，员工得全力销售库存产品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。”

    “可以不解雇员工，但是既然开工半天，就该减薪一半，员工不会有意见。”有的主管建议。

    “半天工资的损失，是个小问题。使员工有以工厂为家的观念才是最重要的。所以任何员工都不得解雇。”松下十分肯定地说。

    当员工们听到松下的决定时，无不欣喜万分，人人奋勇，个个拼全力销售工厂库存的产品。即使已经有很多公司愿意高薪“挖角”，也没有人愿意离开。松下的招法灵得让人吃惊。

    由于员工的倾力推销，公司产品不但没有滞销，反而造成产品供不应求的现象，创下公司历年来最大的销售额。

    就在这场世界经济危机中，许多工厂纷纷倒闭，而松下电器继兴建第四厂之后，又创建了第五、第六工厂。

    “人才是我们的第一投资”，这句话的意义就在于企业要致力于为员工创造最大的利益，并让所有员工认识到自己的利益所在，高度团结在一起，并为实现企业的目标而努力奋斗，在实现个人价值和利益最大化的同时，为企业创造最大利益。在为企业创造利益的同时，为社会创造最大价值。

    经营企业，若把赚钱发财当作头等大事，那只能算是一个目光短浅的小生意人，这样的企业肯定做不大。因为在这些人的眼里看到的是“钱”，心里想到的也只是“钱”，他们眼里和心里没有员工，更谈不上重视员工的利益了，这也许就是中国几乎没有百年企业的缘由吧。

    大家知道，企业的利润和财富，主要是依靠员工创造的。应该说，员工的创造力是企业不断发展的源泉，而员工本身的利益和各种需求的满足，才是激发员工不断努力工作的根本驱动力。

    松下电器公司之所以在别的企业步履维艰之时，仍能够迅猛发展，很大部分原因就是它们把员工的利益放在了第一位。只有员工留在公司，并齐心协力为公司的发展做出自己最大的努力，企业才会有前途。

    把员工利益放到第一位，是现代企业发展的必然趋势，也是提高员工幸福感和忠诚度的重要手段。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业发展的不竭动力。

    更为重要的是，不断提高员工的幸福指数，既能让员工感觉到家的温暖，更能充分发挥员工的积极性，提高企业的综合效益。

    管/理/心/得

    真心维护员工的利益。在管理实践中，管理者可能总结了许多维护员工利益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，管理者更应挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。

    3、 关心员工，巧做感情投资

    一个企业之所以能够成功，和这个企业的管理者是否懂得关心员工有着密切关系。

    在公司内部，企业对员工的关注更容易激起员工工作的积极性，因为关注实际上是对员工工作的肯定，让员工时刻感受到自己存在的价值。

    管理者只有充分掌握这一管理方法，才能让员工发挥最大的潜力。所谓“得人心者得天下”，现代企业的管理者更要给那些最需要关心的人以更多的关怀。

    一个优秀的管理者，都是十分注重关心员工切身利益的。作为上级要让下属体会到自己对他们的关心，就要从实处做起，不能只做表面文章。管理者要经常到员工中间转一转，走一走，了解一下员工都在想什么，希望得到什么。关心员工要从小事做起，从细微处入手。

    管理者可以随口叫出员工的名字，了解员工家属遇到的困难和他们有什么特别的需要，当然贸然做这些会有矫情之嫌。但只要是真心的，总能被员工接受，关心员工贵在真诚持久。“路遥知马力，日久见人心”，如果管理者真正做到了这一点，就会发现自己的员工更加乐意跟你交流，而且在工作中会更加努力。

    从细微之处关心员工，就要站在员工的角度，急员工之所急，解决员工的后顾之忧，这个道理是适用于任何公司的。

    人们必须首先解决了衣、食、住、行等基本的生活问题，然后才能从事其他工作。因此员工的生活状态直接影响着他们的思想状态、精神面貌和工作效率。

    赢得员工的真心并非难事，只要平时多加留心，对员工各方面情况尽可能地多了解一些，有时一句简单的问候，就能传递温暖。比如员工生病了，管理者及时问候病情，虽然只是一些简单的问候，员工却会备感亲切，如此一来员工对企业的感情也会升温，从而以百倍的努力回报公司。

    相反有些管理者常常以冷漠的态度对待员工，对员工漠不关心，比如员工生病了不但不关心，还认为是故意装病不想上班。这样一来就造成上下级之间相互猜疑的紧张局面，那么这个团队也就丧失了凝聚力，成为一盘散沙，员工和管理者之间的关系也变得非常紧张，以致影响到企业整体效率的提高。

    所以说，如何关心员工是成功管理者必须掌握的一门必修课。

    要学会关心员工，不仅要在工作上关心员工，还要关心员工的家庭与生活。是人就会有感情生活，每位员工都有自己的家人，员工难免会由于家庭原因，在情绪上有些起伏，有时候与家人的关系以及家人的感情变化都会影响到员工在公司的去留和工作的积极性。所以要想让员工留在公司并积极为公司工作，不仅要关心员工，更要处理好与他们家人的关系，要从细微之处给予他们关怀。只有这样，员工才会在公司里谋求更大的发展。

    日本某知名企业的总经理非常善于关心员工，这些关心已经达到了细微的程度。他在对员工的关怀上有许多让人意想不到的“招数”，尤其是非常注重抓住员工太太的心。

    他设立了“太太奖金”，把员工奖金的一半存入员工太太的户头，更让人意想不到的是，在员工太太生日的时候，总经理一定会代表公司向花店订一束鲜花，送给员工太太。一束花其实并不贵，但意义非凡。正是因为如此，这位总经理经常会收到很多的感谢信，其中大部分人这样写道：“总经理能记得我的生日，真是感激不尽啊！”

    除此之外，总经理还会给员工每5个月发一次奖金。这个奖金原则上并不发给员工本人，而是交给他们的太太。员工称这种奖金为“太太奖金”，因为钱直接打在他们的太太的户头上。

    这位总经理的做法，引起了很多企业的关注，更关心他这样做的原因。其实，这位总经理就是为了赢得员工太太们的支持，以使得她们能够督促员工更好地工作。

    在送上奖金之际，总经理一般都致函给这些太太：“公司今天之所以这样赚钱，都托诸位太太的福气。虽然在公司勤奋上班的是你们的先生，但他们离不开你们的支持。因此，现奉上的奖金乃诸位太太所有，不必交给你们的先生。”

    正是因为这些奖金和给员工太太们的信，这位总经理的企业得到了绝大部分员工太太的支持，而且这种奖金深得好评。

    这位总经理之所以这样做，是因为他知道，丈夫能在公司里充分发挥才能、勤奋工作，实在是太太能够持家的缘故。所以，太太们也理所当然地有权拥有这笔奖金。从另外一个角度来讲，对员工太太们的这种肯定和关怀，也使得员工们深感欣慰，觉得公司真的是体贴人心，为了感激总经理对他们以及他们家人的关心，他们就会更加努力地工作。

    这种对员工太太们的关心，不仅仅表现在给她们发奖金和庆祝她们的生日上。这位总经理还规定企业每年都要在一流饭店开一次聚餐会，招待员工夫妇，在席上总经理必然会向员工太太们拜托一些事情：“各位员工太太，你们的先生在公司里工作都很认真，我想拜托你们的只有一件事，那就是有关各位先生的健康问题。我有心把各位的先生培养成为世界一流的商业人才，可是在他们的健康问题上却无能为力。所以，这件事只有恳求你们多操心了，他们有了健康的体魄才能好好工作，才能在公司成就一番事业，这里面也有你们的一份功劳。”

    听到总经理这么说，各位太太们不仅感觉到自己身上的责任重大，也充分肯定了自己的丈夫为公司做出的贡献，也就变得更加体谅和支持自己的丈夫在公司继续工作下去。

    总经理抓住了员工太太们的心，员工太太们反过来不仅让自己的丈夫继续留在公司，还不断鼓励他们好好为这样关心人的公司工作，这就形成了一种良性循环。

    也正是因为这样，公司的每一位员工在自己太太的鼓舞下，创造了一个又一个佳绩。

    用有限的资源，实现利润最大化，这就是管理。如何调动员工的积极性成了实现利润最大化的关键所在。企业要调动员工的积极性就要学会关心员工，学会关心员工的家属。从某种角度来看，企业关心员工的同时，其实也是在关心自己，员工的成长就是企业的成长，员工的口碑是企业能力的体现。企业关心员工，利员工更利企业，何乐而不为呢？

    “一分付出，一分收获”，要把企业做好，就要多花点儿时间和金钱进行“关怀投资”，这项投资的回报是任何其他的投资都无法比拟的。

    管/理/心/得

    在小细节上让员工感受到关怀。感情投资是一种手段和技巧，管理者知道，员工也知道。所以，聪明的管理者不会在进行感情投资时让员工有所察觉，因为一旦察觉，员工就会认为这是老板的小“阴谋”。

    4、 给员工改正错误的机会

    人一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大得多，因为犯过错的人，不会再轻易犯同样的错误。在企业管理中，如果解雇了犯下错误的人，也就等于否定了犯错误的价值。而且，其他没有犯错误的员工，看到企业给予犯错误的员工这样一个惩罚，不仅会产生惧怕心理，而且还会抹杀他们的创造力。

    所以，企业要允许员工犯错误，给员工一个改正错误的机会，只有这样所犯下的错误才有价值。允许员工犯错误，重在建设一个宽容的企业文化。

    西门子中国有限公司人力资源总监Mayer曾经说过：“西门子公司允许员工犯错误，如果那个人在几次犯错之后变得茁壮了，这对公司来说是件好事，犯了错误就能在个人发展道路上不再犯同样的错误。”

    西门子正是为自己的员工创造了一个允许员工犯错误的环境。西门子的人力资源管理政策中有一条是“创造出环境让员工犯错误”。当然，这样做的底线就是不可以重复犯同样的错误。西门子这样做的前提是他们首先给员工提供了完善的培训体系。

    西门子的培训其实是一个分领域的培训体系，其中包括了经理人培训、财务管理培训、项目管理培训、人力资源管理培训、市场营销能力培训，以及社会管理能力培训等方面。西门子用两个圆圈来表示在西门子每个员工都要面对的工作现状和能力要求这两个方面，这两个圆有重合的地方也有不重合的地方，而培训的重点就是要尽量让它们完全重合，这样的过程也就是西门子的人才培养过程。

    允许员工犯错误，并且给员工一个改过的机会，还充分表现在西门子没有实行末位淘汰制。当员工每年的考核结束后，如果有员工出现目标实现很不理想的状况，西门子首先会对其进行岗位培训，如果岗位培训不能解决问题，再调他到其他岗位上工作，如果还不行，才会依据《劳动法》与员工协商解决问题。

    相对于很多企业来说，西门子公司算是很宽容的企业了，它把允许员工犯错误当成了一种企业工作环境来处理，员工在这种犯了错误的情况下，还有一个改过的机会的环境，在这样一个宽容的环境下，员工就会放松自己压抑和紧张的情绪，就会愉悦地工作，愉悦地为西门子创造更多的价值，更乐意留在一个如此宽容的公司中。而犯了错误的员工，则会珍惜这个机会，努力改正自己的错误，并在之后的工作中吸取教训，不仅不再犯这样的错误，而且还会尽力让自己的工作做得更加出色。

    现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事情，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。在企业的发展过程中，若要求员工不犯任何错误，就会抑制其冒险精神，使之缩手缩脚。

    很多企业对于员工犯错误都有着严格的惩罚措施，他们以为这样不仅可以给该员工一个警示，更能“杀鸡给猴看”，以防其他的员工也犯类似的错误。所以，大部分企业管理者在员工犯了错误的时候，往往不给员工台阶下，一点儿面子也不讲。不给面子通常也是一种干净利落的处理方式，但这种方式常常会伤害所有员工的感情，降低员工对企业的认同感，甚至导致人才流失等严重问题。

    IBM是一个十分重视保住员工的自尊心、充分给犯错误的员工留足面子的公司。所以，IBM的员工不仅非常维护自己的公司，而且员工的流失率也非常小。

    有一次，公司的一名高级主管由于工作上的严重失误，给公司造成了高达100万美元的巨额损失，为此，他内心非常紧张，忐忑不安地等待公司对他的批评处分，甚至都做好了被辞退的准备。

    在当时，许多高层管理人员，基于他对公司造成的巨大损失，于是纷纷向董事长建议，把这位高级主管革职开除。但是出人意料的是，董事长却认为一时的失败是企业精神的“副产品”，如果此时能够继续给他工作的机会，那么他的进取心和才智有可能会超过未受挫折的常人。他认为，挫折对于有进取心的人来说是最好的激励，所以董事长不同意就此把那位犯错误的高级主管人员开除掉。

    但是，这件事并没有就此结束，第二天，董事长把这位自尊心很强的主管叫到办公室，委任他同等重要的一个职务，这位主管非常惊讶地说：“为什么不把我开除或是降职？”

    董事长笑着说：“如果那样做的话，岂不是在你身上白花了100万美元的学费？”该主管被董事长的宽容大度深深感动了，后来，他以惊人的毅力和智慧为IBM创造了巨大的效益。

    这只是IBM给员工留足面子的典型事例之一，在IBM几乎很少听到大声呵斥犯错误的员工的声音，相反的是对这些员工的鼓励和赞许，这正是给员工留足面子的一种很有力的表现。正是因为这样，从IBM的高层管理者到基层员工，凡是优秀的人才都留在了IBM公司。

    每个人都会犯错误，作为员工也是如此，但是，每个犯错误的员工原本都不想犯错误。在这种情况下，员工自身就有一种愧疚和负罪感，害怕上级对他进行难以承受的处分，更重要的是处分会伤及他的自尊。

    当员工的自尊被严重伤害的时候，他往往就会觉得在公司已经非常丢人，在其他同事面前已经抬不起头来，此时他能选择的路就只剩一条了，那就是离开公司。

    一个优秀人才，如果离开了公司，那么对于企业来说，就是一种损失，假如其他员工也看到上级这么不留情面地对待犯错误的员工，那么这部分员工就会由此联想到：假如我要是犯了错误，领导也就会以同样的方式对待我，这样没有面子的事我可接受不了，我还是趁早别在这里工作的好。要是这样，就形成了一种恶性循环，那样的话损失就不可估量了。

    所以，企业管理者不应过度关注员工的错误，对待犯错误的员工，宽容和严厉应该并重，在严厉的基础上的宽容更有效果，在宽容之后的严厉也更有力度。

    可以说，这不仅表现了企业良好的留人技巧，更体现了企业的人性化管理。那么如何才能做好这一点呢？

    首先，企业管理者应尊重员工，要用“心”去了解员工，站在他们的立场为他们考虑和解决问题。这时候，管理者就会充分体会到犯错误的员工的真实感受，就会以客观公正和谅解的心态对待犯错误的员工，也就会以一种平和的态度去处理事情。

    其次，一定要给犯错误的员工一个台阶下。人的提高与进步是无数次教训的累积，但脆弱的神经系统最经受不起的还是失败的打击。一次失败的经历，往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气，使他们很难面对稍有挑战性的工作，而这些人中不乏顶尖人才。所以，最好的办法就是让那些做错事或面对失败的人在学会改错和坚强的同时，再为他们的失败实施“软着陆”，帮他们寻找一个台阶、一个借口，使他们虽受挫却不沉沦，一有机会还会重新站起来，在接下来的工作中为企业做出成绩。

    管/理/心/得

    委婉地表达让人更容易接受。当员工犯错误了，责备、挖苦、惩罚都于事无补，还可能使员工一蹶不振。这个时候，身为管理者，不妨告诉员工：“犯错误不要紧，下次改正就好，就把这次锻炼当成是交学费了。以后要更加努力，创造出价值！”

    5、 尊重是有效的零成本激励

    “尊重”这个词多数是在我们平时论述道德范畴的问题时或者在普通的社会交往时才被提及，在讨论企业管理问题的时候，就比较少见了，更不要说把尊重自己的员工这件事上升到一个高度。然而事实却是，每个人都是有自尊心的，都希望得到别人的尊重。

    只有当一个人得到了相应的尊重之后，才能建立和发展与他人的关系。同样，在企业里，管理层要和员工建立和维持良好的关系，进而让员工努力工作，必须要做的就是尊重员工。

    每个人都有自尊心，都有与人平等交往的倾向，即使只是身份、地位卑微的底层员工，他们也都有着极强的自尊心，他们在内心深处都有一种渴望得到重视和尊重的需求。

    在他们看来，上级领导认可他们为公司做出的贡献就是一种尊重。一旦得到了尊重，他们就会肯定自己的价值，在内心深处就会产生一种不辱使命的责任感，从而以更大的热情投入到工作中。

    然而在现实中，总会有一些不成熟的管理者，对那些底层工作人员颐指气使，不正眼瞧人，这种人往往就会在这方面吃亏。

    老王是某公司一个看门人兼邮件收发员，平日里勤勤恳恳、认认真真地做着自己的本职工作。这个公司所有的人在上下班经过门卫室的时候都会乐呵呵地向老王打招呼，唯独市场部经理刘某除外。

    刘经理的业务能力还不错，但这个人就是有一点不好，那就是对人态度不一：当对着社会上地位更高的人时总是点头哈腰，一脸媚态；对待下级总是冷若冰霜，不把“不如自己的人”放在眼里。刘经理对自己的下属尚且如此，对老王的态度就更加恶劣了。

    刘经理认为，不就是个看门的嘛，有什么了不起的。即使在每次取信件不得已要打招呼时，刘经理也总是直呼：“老头，把我的信拿来。”于是，老王开始渐渐地对这个刘经理产生了厌恶之情。

    一日，刘经理接到了一笔大的订单，对方把订货要求用快件邮寄给了他，并说必须在三日之内将货发给对方。于是刘经理便等着对方的邮件，头一天邮件没有来，他也没有在意，心想邮件或许正在邮寄过程中。第二天邮件还没有来，刘经理就有点儿着急了，他问老王有没有他的邮件，老王只说了两个字：“没有。”第三天，邮件还没有来，订单也因此泡了汤，刘经理以为被订货商糊弄了，又恼怒又难过。

    然而过了一些日子，刘经理在翻找其他科室的邮件时一下子发现了前几天的那个订单信件，他质问老王，老王只说了句：“邮件上不是你的名字，我怎么知道这就是你的。”原来对方一个大意将刘经理的名字写错了。

    问题只是订货商将刘经理的名字写错那么简单吗？当然不是，如果刘经理平日对老王多一些尊敬，老王自然会替他留意，即使是名字全部写错了，老王也会把那两天的邮件拿出来让他查一查，刘经理自然不会错失这个订单。

    类似的例子很多，陈胜不把自己的车夫当人看，而最终被车夫取了命；张飞因为不爱惜自己的将士，而最终被属下杀害。

    人与人之间都是平等的，也许你从事的工作比人家好，你的地位比人家高，但你也不能因此瞧不起那些比你条件差的人，如果你不顾及别人的自尊心，甚至羞辱别人，那么招致对方的不满与愤怒也是必然的。

    一位管理者要员工到自己办公室的时候，从来不这样说，“你到我的办公室来一趟，我有事要让你办”，而是说“我在办公室里等你”。后者听起来，总会给人一种很舒服的感觉。

    简单的说话方式的转换为什么会产生如此神奇的效果呢？因为该管理者非常巧妙地颠倒了“主位”和“宾位”，让员工觉得自己不是被命令的，而是被请求的。这位管理者在未损失任何东西的情况下，使员工的自尊心得到了充分的满足。于是，这位管理者自然而然地得到了员工的尊重。

    由此，我们可以看到：尊重一旦应用到企业的管理工作中，哪怕只是一件微不足道的事情，都能很好地起到激励员工的作用，形成让员工努力工作的一种强大的推动力。

    如果你想当一位受人尊敬的管理者，那么请你记住，尊重每一位员工，你的尊重将是一种零成本的感情投资，你平时花在员工身上的精力、时间都是具有长远效益的。在不久的一天，也许就在明天，你将会得到加倍的回报。

    管/理/心/得

    信任员工就是最好的尊重。管理者所给予员工的信任和鼓励，这种无声的尊重，既不会让员工反感，也不会让员工感到被利用，反而会激发员工工作的热情和奉献的渴望。

    6、 用危机激励员工

    在竞争激烈、危机四伏的当今社会，不是自己淘汰自己，就是被别人淘汰。我们只有主动出击，抓住一切机会提高自己，才能够逐渐强大起来，否则，只能失去生存的机会。

    当一个人处在一种不利己的环境下时，通常会爆发出惊人的力量。人要“居安思危”，太安逸的生活容易使人不思进取。古人说的“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。

    正因为这样，华为技术有限公司总裁任正非才会警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特才会说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”

    危机意识其实就是一种强烈的生存意识，人要有危机意识，只有这样才能不断进取，才能适应更高的要求。

    危机激励就是在员工之间形成一种良性竞争机制，员工一旦感觉到自身的不足，就会想办法迎头赶上。但是外部环境对企业的影响，一般来说，员工是很难觉察到的，外部的环境变化了，而内部却不怎么变化，等到每个员工都看到外部压力的时候却已经晚了。

    于是作为一名出色的管理者就要及时地把外部环境的“不利因素”导入到内部，使上上下下都产生危机感，从而都加倍努力地去迎接挑战。

    性格豪放、江湖气十足的W.麦卡米克是美国一家知名企业麦卡米克的创始人，他态度亲和友善，工作上一视同仁，让人感觉平易近人，但那个时候他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代，以至于企业出现经营困难，到后来陷入了裁员减薪的困境中。W.麦卡米克不得不宣布要对所有员工减薪一半。

    但恰逢此时，W.麦卡米克不幸得病去世。他的外甥C.麦卡米克继任了公司领导者的职位。

    C.麦卡米克一上任，就立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家都知道，我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上，希望我们同舟共济，共渡难关！”

    几天前还要减薪一半，如今反而加薪一成，劳动时间还要缩短，员工们顿时呆了，他们几乎不敢相信自己的耳朵。面面相觑的员工在确定了这个通知是真的后，转而对C.麦卡米克的新政表示由衷的感谢。

    就这样，全公司上下士气大振，齐心协力，一年内就扭亏为盈。

    影响企业正常发展的因素太多了，这些因素就是我们所说的风险。众所周知，企业发展遇到风险是正常的，在风险中失败的很多，成功的也随处可见。在竞争的过程中，成败都是一时的事情，不管怎么样都有经验可以吸取，这才是最重要的。

    美国旅行者公司首席执行官罗伯特·博豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”

    员工也怕失业，所以有一些公司就采用了辞退员工的“威胁法”，要让每个人都不能掉以轻心，从而对每一个员工形成一种有力的约束力。这是一种很有效的方法，因为人人都不想失去已有的东西，如果通过一些简单的事情就能做到，那么为何不做呢？

    一个主动超越自我、淘汰自我的人一定是一个充满危机感意识的人，这种危机感意识成为他不断超越自我的动力。相反，一个骄傲自满的人一定是一个很少有危机感意识的人，这样的人只会故步自封，一生也很难有大的作为。

    管/理/心/得

    用危机意识帮助员工成长。很多时候，一些有求稳心理的员工会在一个位置或水平上停止不前，这时候他们可以轻松地驾驭眼下的局面，他们也很享受安稳的状态。但是这并不利于企业的发展和员工进一步的提升，企业和员工都是需要不断进步的。

    7、 惩罚与激励并重，张弛有道

    激励和惩罚都是企业管理员工的有效方法，但是究竟是以激励为主还是以惩罚为主呢？这是企业管理者在管理员工时经常遇到的难题。激励是对员工行为的肯定，是正强化；惩罚是对员工行为的否定，是负强化。

    在日常管理中往往是激励和惩罚并用的，努力做到赏罚分明。但是有的管理者只善于激励，不善于惩罚。员工犯下错误时，受到惩罚是应该的。惩罚的目的是让员工认识错误。惩罚的最高境界在于让受罚者心存感激，并加倍努力工作。

    如何使惩罚转为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，是每一位管理者都应努力做到的。

    法国19世纪伟大的教育学家卢梭在他的名著《爱弥尔》中讲过一个小故事：一个孩子打碎了窗户上的玻璃，他的父母却没打他也没骂他，只是让他住在那个房间，让他尝了一晚寒冷的滋味。自从有了那一晚的体会，孩子就不再那么淘气了。因为他知道如果打碎玻璃会带来怎样的后果。

    这种惩罚我们可以叫它“温柔的惩罚”。

    在日常工作中，人人都难免犯错误。而且员工一旦犯了错误就要受严惩，似乎管理者一致认为不惩罚就不能显示威严，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能起到“杀一儆百”的作用。

    要知道，惩罚的方式有很多种，如批评、检讨、处分、经济制裁、法律制裁等。事实上，这些惩罚只能让员工服从，却无法让员工敬业，而且往往会造成员工和管理者之间的对立。

    为什么不换一种方式来激励员工呢？在这个人性化的时代，企业管理者在处置犯错误的员工时，不妨学学卢梭笔下的那位家长，来一点儿“温柔的惩罚”，也许收效会更大。

    在大多数管理者的眼里，奖惩机制是企业文化的重要组成部分。奖励是正面的激励，但惩罚就不一样了。很多企业在对待员工违纪的问题上，就是采取惩罚的方式。通过严惩来规范员工行为，使员工在制度的约束下工作，其效果不是最好的。惩罚犯下过错的员工，要坚持公正诚恳的态度，要运用“温柔”政策让员工觉得被惩罚也是“事出有因”，确实理该受到惩罚。要让员工觉得上级的批评是真的为他好，而不是为了惩罚而惩罚。

    文明而不失严厉的批评如春风化雨，能入耳入心，能让员工虚心接受批评并吸取教训。

    美国一家炸薯条的制造工厂对“坏分子”的处理是：处分，但不惩罚。这对现代企业的管理来说，是一个很好的借鉴。

    起初，这家工厂有210名员工，由于管理不当，竟然出现了9个月之内有58名员工因违纪而遭解雇的现象。尽管该厂的总经理不断地对他们进行书面警告、无薪停职、解雇等惩罚措施，但员工的违规行为不但没有减少，反而越演越烈。总经理对此也是束手无策。

    可以想象，厂里的工人对该厂制度是何等的不满和憎恶，甚至有人伺机进行报复。有名“机灵”的工人想了个坏主意，一天，他偷偷地把一盒炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，用一支粗头笔在上面写了些下流话，又悄悄地放回原处，这一行为竟然没有被任何人发现。

    结果，那盒“遭殃”的炸薯条被卖到了客户手中，客户在购买的炸薯条盒上发现那些肉麻的情话后大为恼怒。于是，客户便向该厂投诉。

    那名工人用独特的手段报复总经理的“丑闻”很快在广大员工中传开。形势更为严峻的是，其他工人也纷纷效仿以表示心中的不满，最终导致客户的投诉信越来越多。

    后来，总经理采取更多的处分措施来制裁这些捣蛋员工。处分非但没有解决问题，提高绩效，反而引发了更多的破坏。显然，这种传统的严厉惩罚已经失效了。再后来，工厂总经理意识到问题的严重性，不得不改变策略，制订了一种新体制——非惩罚性处分。

    这种新体制不使用严惩手段，而是向工人表明：每个工人即便是“捣蛋分子”，也是成熟、负责、可信任的成年人。这就意味着每个人都要为自己的行为负责。

    新流程取消了传统的警告、训斥、无薪停职，还取消了解雇，取而代之的是大胆的“带薪停职处分”，即通知员工第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来作出决定：要么解决当前问题并郑重承诺在今后的工作中做出令人满意的表现，要么就另谋出路。为了表示诚意，公司承担那天的工资。当然，如果一旦决定留下来，那么再次犯错就会被解雇。

    实际上，总经理希望看到员工愿意改正并留下来好好工作。很快，“带薪停职处分”这一措施扭转了当前的恶劣局面。一年后，该厂的解雇人数从58人降到了19人；第二年，仅有2名员工被解雇。员工不满、报复的现象彻底消失了，客户的投诉也随之大大降低。真是治病又救人！这种“非惩罚性处分”让惩罚变成了一种激励，同时，从规定上看，也算是一种温柔的惩罚。

    这一招引来了越来越多的企业竞相效仿。如GTE公司的电话运营部门施行“非惩罚性处分”体制一年后，员工投诉案件下降了63%，处分方面的投诉案件下降了86%。

    可以说，传统的严厉惩罚体制就是用“暴力”来制裁违纪或犯错的人，不仅难以让员工服从，还加剧了管理者和员工之间的敌对情绪，可谓惩前不毖后。而“温柔的惩罚”则是让员工心服又口服。

    惩罚不是目的，严厉的惩罚更起不到任何积极的作用，那么，管理者就要采用更人性化的手段来处理犯错员工，以达到激励的最佳效果。

    处罚方法不当很可能会让员工产生逆反情绪，只有让员工自己认识到错误，才能起到处罚的效果，否则，根本问题没有得到解决，盲目处罚就会起反作用。“得人心者得天下”，处罚时，不仅要留住人，更要留住心。

    管理者的管理艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励，这样的解决方法实际上就是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇、化失败为成功的一种好方法。

    管/理/心/得

    一视同仁，制度不可被特例破坏。无论是怎样的惩罚——严厉的还是温柔的——管理者都要坚持一个原则，那就是不能因为任何特殊情况或特例而破坏制度的公平性。

    8、 最让人心动的激励是赞美

    美国心理学家威廉·詹姆士曾说道：“人类本性中最深的企图之一是期望被人赞美和尊重。”赞美，即为称赞，是用语言表达对人或事物优点的喜爱之意。赞美不仅能使人的自尊心、荣誉感得到满足，更能让人感到愉悦和鼓舞，从而会对赞美者产生亲切感。

    因此，喜欢听赞美就似乎成为了人的一种天性，是一种正常的心理需求。我们都希望自己的成绩与优点得到别人的认同，哪怕这种渴望在别人看来似乎有点儿虚荣的成分。赞美，是一门艺术，是一种有效而且不可思议的力量！

    两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球能打倒6只瓶的水平。A教练对自己的队员说：“很好！打倒了6只。”他的队员听了教练的赞扬就很受鼓舞，心里有一种满足感，并且想下次一定要把剩下的4只也打倒。

    B教练则对他的队员说：“你看你都练了好几天了，还有4只没打倒。”队员听了教练的指责心里很难受，心想，不过才几天，怎么就能都打倒呢。队员心里不服气，对练习也失去了兴趣。

    结果A教练训练的队员成绩不断上升，B教练训练的队员打得一次不如一次。

    著名幽默大师马克·吐温更是对赞美的作用大加赞赏：“我可以为一个愉悦的赞美而多活两个月。”一句普普通通但却真挚诚恳的赞美之语，有时在别人看来却是莫大的鼓舞与激励。它可以给平凡的生活带来温暖和欢乐，可以给人们的心田带来雨露甘霖，给人们带来鼓舞，赋予人们一种积极向上的力量。在生活中，大多数人希望自身的价值能得到社会的承认，希望别人欣赏和称赞自己。所以，能否获得称赞，以及获得称赞的程度，便成了衡量一个人社会价值的标尺。每个人都希望在称赞声中实现自身的价值，企业的员工也不例外。

    著名的心理学家史金纳说：“要想达到最大的诱导效果，就应该尽可能地在其行为发生之后，立即加以赞美。”又如戴尔·卡耐基说：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？”

    事实确是如此，每一位家长都有这样的经验，想要孩子学好，与其严厉责备，不如用称赞鼓励，“你的字写得真好！”，你这样对孩子说了，下一次他写得一定更好。这一方法同样适用于你的下属，这比用命令督促要好得多。

    西方人在这方面做得尤其出色，他们的社会氛围造就了这样的文化。我们的民族文化是含蓄内敛的，但并不表示我们不能改变。既然能意识到什么是好的，就能积极地去改变。多数人喜欢听到他人对自己的肯定和赞美，这会让他们有一种存在感，并由此充满自信。可以说，恰到好处的赞美无论对谁都很有用。所以我们应该学习并习惯去赞美他人，你会发现原来你可以这样的快乐，你的心胸可以那么的豁达，你原来有那么强的能力，在你面前什么都不是问题，你生活在一个美好的世界中。

    优秀的管理者要懂得，激励员工最好的方法就是赞美。在员工取得成绩时，他们最想得到的就是领导的一句表扬与鼓励。当你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心在工作中表现得更加出色。对于管理者来说，员工的成绩或许是微不足道的，但如果你大方地给予其赞美之词，员工就会受到莫大的鼓舞。

    美国著名女企业家玛丽·凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”金钱在调动员工的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视。而能真诚赞美员工的管理者，能使员工的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。

    得体的赞美，会使你的员工感到很开心、很快乐，它是一种博取好感和维系好感最有效的方法。

    著名心理学家杰丝·雷耳说：“称赞对人类的灵魂而言，就像阳光一样，没有它，我们就无法成长开花。但是我们大多数的人，只是敏于躲避别人的冷言冷语，而我们自己却吝于把称赞的阳光给予别人。”

    从经济学的角度来看，赞美是一种产出远远大于投入的投资。给人以赞美，甚至不需要物质上的付出，就能得到超出想象的回报。

    每个企业都想拥有一个高效的团队，每位管理者都想获得事业上的成功，毋庸置疑，适时地赞美员工，提升他们的热情与信心，将会为你赢得这一切。

    管/理/心/得

    用赞美表达合理的要求。赞美不能是无原则地夸奖，赞美还是要讲究技巧的，否则，员工会觉得你不但是一个无原则之人，而且来自你的赞美也不一定是真实的。这样的话，就无法达到激励员工的目的了。

    9、 为员工创造快乐的工作环境

    说到工作环境，其中物理环境对人的心理状态有着重要的影响。心理学研究证明，室内照明、天花板的颜色、室内温度等这些物理环境因素，都会影响处于这种环境中的员工的心理状态，进而影响人与人之间的关系。甚至你无法想象上级与下级之间、同事之间、分属于不同部门的职员之间的人际关系，都会随着室内物理环境因素的不同而时好时坏，但这确实是一个不容忽视的事实。

    所以，为了让每个员工有个好的心情，管理者不可忽视对室内物理环境的改进。

    同时，管理者需要关注员工的工作环境，能为员工提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会提高员工的干劲。

    据某些报刊报道，毛泽东年轻时曾专门在嘈杂的大街上读书，以锻炼自己集中注意力的能力。不少人认为这有点儿不可思议，即使真有此事，相信效果总不会比在宁静而雅致的书舍内更好。

    对于我们这些凡夫俗子来说，这样的细节对我们的影响自然是更为显著。

    公司要给人一种朝气蓬勃的感觉，这样才能更好地激发员工的斗志，但是如果你的公司终日死气沉沉，静得像一潭死水，处在这种场所中的人很容易变得孤僻、冷漠，刚开始也许还会不时地抱怨几句，但时过不久，就什么话也不会说了，更谈不上什么工作激情了。

    请问你的企业中存在这样的工作场所吗？如果没有，那很好；如果有，那就尽最大的努力快些彻底改变这种状况吧。

    总之，良好的物理环境会使人心存善良，让人产生积极的情绪，从而对观察目标作出善意的评价；而不良的物理环境会使人产生攻击性心态，导致对观察目标作出恶意的评价。由此看来，合理地设置一个舒适的工作环境是很重要的。

    微软宽松、令人愉悦的工作环境就让员工感到十分快乐，因而他们特别热爱和珍惜自己的工作，留住他们的不仅是优越的环境，更是崇尚自由的公司文化。

    1985年初，盖茨和谢利决定将微软公司搬迁至华盛顿州的雷德蒙，当时他们的考虑是：第一，是出于适应事业迅猛发展的需要；第二，也是为了远离硅谷那种人才“三天一小跳，五天一大跳”的竞争环境。为此，公司还购进了一所完整的社区公园，面积足足有260英亩。公司的建设工程开始于1985年4月。整个设计，与其说是一处商业公司，不如说是一座风景优美、名副其实的大学校园。

    之后，700位员工迁入新址工作。公司给每位员工配备一间办公室，每间办公室的窗户都面对树林。粗大高耸的松树林几乎将微软公司与外界隔离开了，公司甚至把园区周边的街道都改为微软大道。

    如今，倘若有来访者在雷德蒙区微软公司园内漫步，他一定会以为这是某所大学的校园，而不是一家公司所在地。很多人都会看到，在垂柳婆娑的盖茨湖畔，两位程序编写人员正在玩杂耍；不远处，一位亚洲妇女，用细棍子灵巧地敲击着东方竖琴式的乐器，一位胡子拉碴的吉他手在给她伴奏。松鼠在树梢上跳跃嬉戏，野鸭在草地上悠闲地走来走去。偶尔，几个慢跑者和骑自行车的人从它们身边经过也没有把它们吓跑。

    与室外的一片闲情逸致相比，室内却显得忙碌、紧张。员工们各就各位在聚精会神地工作，只听到一片敲击电脑键盘的“嗒嗒”声。微软的员工个个孜孜不倦，怀有对公司的高度奉献精神。公司为激励员工积极工作，在每幢大楼里设有一个“7时到11时”的淡餐点，楼内还设有饮料供应点，所有饮料都免费供应。

    程序编写人员的生活方式，从表面上看，似乎懒散、无序，这是因为他们的工作时间是机动自由的，有的人甚至是晚9点钟才到办公室上班，第二天清晨5时下班。他们的办公室里堆满了动物标本、弓箭等各式各样的收藏品。这些人衣着随便，生活不拘小节，午餐往往到乡镇小酒吧随随便便对付一下。

    一次，有位来访者问西蒙：“为什么程序编写人员如此随随便便？”

    西蒙干脆地回答：“因为这对工作有利！”

    关于办公室的工作环境，比尔·盖茨有句名言：“只有创造者才能享受办公的乐趣。”在比尔·盖茨的眼中，关于办公室的设计，有他自己的想法，而这个想法正好可以借以表达他对微软企业文化的主题把握，在微软，最提倡的是平等竞争、自由工作的精神。因而，在办公室的设计方面，他也认为，办公室和人的等级无关，和人的智慧有关。

    他认为，只有在一个独立的富有个性的环境中，软件开发人员的智慧才有可能得到最大限度地发挥。但是，一个更大更舒适的办公室却不能使一个高级经理更加聪明，反而会助长其高人一等的念头，进而使其变得愚蠢。

    20世纪80年代初期，微软公司开始修建总部时，大开间的集体办公区在当时的美国很是流行，但比尔·盖茨坚持让每一个员工都拥有一个单间办公室，一间大约11平方米，里面摆着电脑、一个圆桌和几把靠背椅，没有沙发的办公室。不论是新来的大学毕业生还是公司高级管理人员，他们的办公室全都一样。这种空间格局彰显了一种人人平等和张扬个性的思想，与美国东部那些老牌公司中的严格的等级制度大不相同。

    现在，总部员工已经有18000人了，比那时多了上百倍。办公区域不断扩大，楼房号码已经排到127号，但比尔·盖茨仍旧坚持他原来的主张。所以，每一个进入微软公司的人，从第一天起便能享有单间办公室的种种乐趣。

    要让所有人拥有单间办公室，又要让尽可能多的办公室拥有一个朝外的窗户，这使得微软的办公楼全都造型奇特，第一批建造起来的10栋楼房，都是“星型”建筑，以后的则五花八门，奇形怪状。但不论什么形状，全部是二层，里面的走廊则会因为外形的不同而变化多端。

    可以说比尔·盖茨在为自己的员工提供一个快乐的工作环境上花了不少心思，他尽量为员工提供最舒适的物理环境，让他们在自己喜欢的、能尽情舒展自己的空间里尽情地发挥工作上的创造力，从而更死心塌地地为公司服务。

    管/理/心/得

    心情愉快，工作效率自然高。管理者要为员工提供一个舒服、轻松的工作环境，比如，工作区的光线、照明、办公桌的颜色、办公区的整体色调，等等。管理者着眼于细节的关心，会深深地打动每一名员工的。

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