1.最大的竞争对手是自己
很多时候，往往不是这个事情有没有希望，不是周围的环境把你打败，是你自己被自己打败。在非洲草原上，羚羊从睡梦中醒来之后，就知道新的比赛又要开始了，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另外，狮子的思想负担也不轻，如果它跑不过最慢的羚羊，命运也是一样。当太阳升起时，为了生存下去，最好还是跑快点吧！
多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别相当大，然而在广阔的天地里，两者在求生欲望的压力下却是平等的。由此可见，在动物世界里，真正的对手是自己。要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为别人的战利品，绝无重赛的机会。
对于公司来说，最大的竞争对手也是自己，很多公司并不是被别人打败的，而往往是被自己打败的。在竞技场上，今天胜利而明天就可能失败。因此，商人应该不断地提醒自己变化比计划快，督促自己远离“成功导致成功”的错误想法。
商人最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。王石说：“万科现在发展得很好，但我们管理层内心不敢有半点松懈。因为很多时候，企业不是被对手打败的，而是被自己打败。”因此，商人只有不断地认识自我，超越自我，才能使自己的经营活动有所突破；只有不断地奋进，不断地创新，才能使自己的企业得到拓展。
可以说，一个商人，只有时刻保持一种危机感，才不会被时代所抛弃，才会永远处于发展的前列。2009年，万科的主题词只有两个字：“零”和“壹”。对此，公司的解释是：“零”，既是原点，也是起点。万科将放下往日的成功，修正过去的不足，将每一天视为新的起跑点；“壹”，象征着希望，也代表行动。万科将一步一步，脚踏实地，与股东共同迎接美好的未来。
在很长一段时期内，万科被公众不断拿着放大镜审视，有关工程停工、降价销售、业主维权的报道此起彼伏。“拐点论”提出之后，公司反而有多个项目作了减值准备，使部分投资者质疑公司是不是患上了“大企业病”。
与此同时，追赶者的脚步也从未停止。作为万科最强劲的对手，中国海外发展高调得有些可怕，保利一季度的销售金额增幅接近两倍，两者还在拿地方面有着不小的优势。因此，郁亮在谈到竞争对手时说，万科从来不敢有半点松懈。
其实，真正的强者，最大的对手还是自己，这或许正是万科提出“归零”的本意。在年报中，万科没有提出更高的销售目标，没有掩饰经营中存在的问题，而是承认了“我们在经营细节上暴露出很多的不足，我们一些专业能力表现甚至出现了下滑的迹象”。正是因为有了“归零”的心态，才使得万科中高级管理层几十人自愿放弃了8400万元的年终奖金，和股东共渡艰难。
可以说，“壹”对于万科具有很丰富的含义，有一些不变的观点贯穿公司的发展历史和经营策略，支持公司一步一步做到内地最大。“壹”，是万科对地产行业发展根本动力的理解——行业发展的大趋势仍未发生任何根本性的动摇；是对风险的清醒认识——中国住宅业根本不应该是一个暴利行业；也是成为伟大企业的雄心——只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存。
在中国，我们经常看到很多这样的例子：一些公司取得一时的成功，便雄心勃勃，以为自己无所不能。以为自己在某一行业成功了，就一定会在其他行业成功；以为自己某一时的成功，也成了永久的成功；把偶然的机遇当成了必然。结果，没能战胜自己却把自己给打败了。万科能取得今天的成就，要归功于“壹”的思维背景。同样，要在未来颠覆囤地卖楼的粗放开发方式，引领行业的发展方向，与产业链合作者共生，保持“零”的心态也是完全必要的。
飞龙、亚细亚、太阳神、秦池，个个曾经风光一时，如今却成了人们追忆的对象。三株广告刷遍中国，建立了除中国邮政之外的第二大人员队伍，人员迅速膨胀，管理者的信心更是无限膨胀。可是，膨胀过后就是人员的失控、资金的失控、管理的失控，最后的结果是破产，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。对于这些教训，王石是特别清楚的。所以，当房地产市场疯狂的时候，王石很担心；当万科发展顺利的时候，王石依然谨小慎微。
人们常说“没有夕阳行业，只有夕阳企业”。近年来，我们几乎没有看到由于某个行业危机而直接导致某一家公司失败的例子，多数公司的失败都是由于其自身的经营失误造成的。其实，公司经营的成败主要依赖于其内在的素质，具有良好素质的公司可以在险恶的市场环境中脱颖而出，而素质不高的公司即便在优越的市场环境下也难以长期生存。市场竞争环境越完善，对市场参与者的素质要求就越高。
经理人启示：
在这个世界上，唯一的竞争对手，唯一的敌人究竟是谁？是过去的自己。正如阿里巴巴的创始人马云所说：“没有公司会对阿里巴巴构成威胁，真正的威胁只能来自自己。”任何时候，我们都要从自己身上找原因，发现问题的症结。对管理者来说，在内部管理上下功夫，减少内耗，防止出现经营危机，才能防患于未然。
2.自己的判断比同行的看法更重要
1994年“君万之争”后万科一直做“减法”，非常明确地走专业化之路，没什么犹豫，也没有大的波折。没想到2008年，一个“拐点论”和一个“捐款门”，使无论行业上还是社会上，我和万科都被推到风口浪尖。2008年对我和万科都是非常难的一年。
要相信市场，相信自己对市场的判断。当然，如果后来事实证明自己是错的，要及时调整。创造奇迹的法则是：在适当的时机出现在适当的地方，时刻保持有利的位置。王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
根据王石对市场的准确判断，从2006年起，万科开始大力推行以客户为导向的开发模式：客户、土地、产品。也就是说，在拿地之前，地块的属性、客户的属性、产品的属性已全部完成定位。与大多数中国企业相比，万科从一开始就注意把精力投向建设公司本身，而不仅仅是某一件产品，或者某一个品牌之上。正是基于做一家有价值观的公司这种信念，万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候，也坚守住了自己的道德底线。
2007年第四季度，当房地产行业亢奋不已的时候，王石的“拐点论”让他在业内受到不少攻击。他认为：房价上涨远高于收入增长。原因在于：
首先，房价上升速度超过了家庭收入增长速度，连中产阶层都买不起房子了；
其次，2007年万科不拿“地王”；
再次，目前住房性价比不高，应在三四年后再买房；
最后，这次宏观调控与以往不同，将影响中国经济各个层面。
国内的另一个房地产大佬潘石屹则认为，经济发展不应有很多拐点。他说：“一个行业要平稳发展，不应该出现很多‘拐点’。在过去几年内，政府对房地产市场采取了一系列调控手段以抑制房地产过快发展，如第二套房和二手房的按揭成数减少，流通环节税费提高等等，但因真实需求存在，中国经济仍在健康地增长，城市化还在不断推进。如果全球经济形势进一步恶化，中国政府也会迅速通过利率和准备金率来进行调节，决不会在经济恶化时，还进行提高利率和准备金率的反向调节，支撑中国经济和中国房地产发展的主导力量并没有改变。”
2008年1月25日，王石在自己的博客中论述了自己的观点：拐点论并不是万科突然抛出的观点。这一点在万科2007年的中期报告中就已经提及。市场会从过快上涨过渡到理性调整。为此，万科的应对策略也必须根据市场发展趋势进行调整，比如在土地市场过热的时候，万科放慢了拿地的速度；调整之后，万科部分城市的一些楼盘价格迅速调整到比周边同类楼盘低10%～15%的水平。
王石就是这样一个人，无论同行怎么看，他都坚持自己的判断，说自己的心里话，始终认为自己的想法是对的，相信自己的团队。因为王石明白，在房地产业界，产品质量的好坏是个突破口，只有提升自身产品的质量，才能在业界站稳脚跟。万科也正是在王石正确的判断中不断调整自己，始终走到行业的前列。王石认为，别管同行怎么定价，你都要有自己的定价策略，合理地定价。当趋势调整的时候，产品价格要及时调整，谁调整得越早谁就越受益。
由此可见，对于未来产品的判断，不能人云亦云，别人怎么做就跟着怎么做，而要打造自己的产品组合，按自己的想法去做。当然，如果经过一段时间的验证这些组合确实存在问题，也必须懂得及时调整。
经理人启示：
“凡谋事贵采众议，而断之在独”，一个人进行决策的时候需要从各个渠道搜集信息，才能获得全面的决策依据。但是，在进行最后决策的时候，当事人就要依靠自己的判断了，而不能听从他人的见解。同行的看法会帮我们提供理解行业趋势的建议，但是最后的决策却需要我们追随自己的判断，乾纲独断。
3.万科对竞争者心存感激
2000年我在网上开了论坛，2003年开了博客，现在基本上我一天一篇，亲自回答网友问题，许多人还不相信。博客也是对自己心理承受压力的锻炼，上面有许多谩骂，但这更让我知道我自己是个什么样的人。
苹果公司的创始人乔布斯说：“如果苹果和微软竞争，苹果想要赢，微软必须要输，然后苹果也会输。苹果不需要打败微软，它必须要知道自己是谁，应该做什么。微软是最强大的软件开发商，苹果处于弱势。这是我找到比尔的原因。”
在现代这样一个变幻无常的商场中，人与人之间、同事之间、对手之间，到处充满着敌意和诽谤。尊重成了愈发珍贵的精神和态度，这就要求我们在面对过强的对手时，不但不产生敌意，而且还要表现出尊敬。而很多人只是从利益得失角度衡量彼此的关系，不懂得尊重对方的职业水平和道德素养，由此产生了嫉妒或仇恨，是很难实现自身的成长以及实现双方的合作共赢的。
对于房地产行业的同行，王石就一直怀着对对手的理解与尊重。在一次讲话中，王石说：“各位同事，我们需要对自己在牛市中的行为进行反思。当看上去任何房屋都可以顺利售出的时候，当房价上升使赚钱变得越来越容易的时候，我们是否还孜孜以求地执著于研究客户需求，不断改善产品、服务的品质，以提升我们的竞争能力？我们是否还一如既往地保持着对面对面的对手的关注？是否还始终在密切跟踪业内的优秀同行，从他们身上不断挖掘值得我们学习的特长？我们是否做到了尽可能精打细算，最合理地分配成本、控制费用，以实现股东利益的最大化？我们是否还在竭尽全力分析市场、寻找最有效率的销售渠道和方式？我们在项目发展上，是否充分考虑到了市场可能的风险，以及尽可能地选择了最优质的土地？”
这就是王石对于竞争的理解，他没有把心思放在对竞争对手的打击上，而是放在自身优势的提升上，并愿意从对手身上汲取精华。
在王石看来，未来几年，20世纪80年代左右出生的人将成为楼市消费者的主体，尊重他们消费习惯的地产企业才能有生存的空间。
奥运会上，有一句口号：我们是对手，不是敌人。正因为有了你，我才显得如此重要。尊重对手可以为自己加分，在楼市，尊重对手同样也是应有的竞争之道。
万科总裁郁亮说：“随着房地产行业的不断成熟，行业也逐步涌现出许多不错的企业，这些同行各有特点，对他们优秀的一面，万科会不断学习和借鉴。”
然而，当今社会，“大度”的开发商似乎并不多：外来的不把本土的放在眼里，本土的认为外来的盛名之下其实难副，同类产品的更是自居天下第一。事实上，尊重对手不仅是一种气度，也能实现一种共赢。
（1）人与人之间需要尊重，企业与企业之间也需要尊重。
经济的全球化和业态的发展，使企业间形成了各种价值链、供应链。企业间除了竞争，还有合作；除了价值链的关系，还有人的关系、组织的关系、团队的关系。而在这些关系中，尊重也会产生良好的效益，世界上没有永远的对手和敌人，只有永远的利益。
万科是地产行业实际的“老大”，但王石从来不认为自己是“老大”，也从来不摆“老大”的谱，他更多的是抱着学习的态度夸同行，这表面上看是低调，实际上是一种尊重。尊重能换来敬佩，能得到更多的共鸣。
（2）尊重是建立在一定的道德规范的基础上的，如果没有了这个前提，技术的先进和强大只能带来打击者、效仿者，而得不到尊重。
对别人的尊重可以建立友善的外部形象，让大众明白公司是一家负责任、有品位的公司。因此，顾客也更加认同公司，认同公司的产品。
正因如此，越来越多的跨国企业开始注重公众形象的建立和维护，比如参加各种社会公益活动，其目的就是赢得公众、社会的尊重，最终赢得市场。
经理人启示：
罗斯福说：“当众拥抱你的敌人。”因为，竞争对手让你拥有了你以前所没拥有的一切，学到了以前你没有学到的东西。因为，少了竞争，就没有成功。不竞争，国家不会富强；不竞争，企业不会成长；不竞争，个人不可能进步。对管理者来说，当竞争对手处心积虑地思考如何战胜你时，你同样也在处心积虑地想办法如何战胜他们。这样一来，你便知道自己该如何去做，如何去争，借助智慧和实力进步、前进。
4.过去的不规范是一颗定时炸弹
过去的不规范没有必要否定它，只有正视和积极解决问题，才能在以后不再犯同样的错误。
只有规范，才能发展；不规范，就不可能发展。要解决房地产业现存的问题，需要规范；要保证房地产业的持续发展，更需要规范。
由于历史的原因，中国一些公司是从不规范的环境中成长起来的。公司的管理主要是靠企业家个人的能力、号召力、直觉和事必躬亲的努力来进行的。所以，管理制度不健全、不规范是当前很多公司发展的重要瓶颈。
在公司发展的起步阶段和成长期，公司规模相对不大，市场竞争范围和程度相对有限，这种靠个人管理的制度还勉强可以满足公司发展的需要。但是，随着中国市场化和国际化的快速进展，一些企业面临着大范围、高水平甚至是国际性的激烈竞争，许多公司本身的规模也有了增长。这种环境下，单靠企业家个人的能力进行管理显然远远不能满足公司发展的需要。要想在这种环境中生存和持续发展，就必须建立起规范化的管理制度，按照现代公司的要求进行经营管理。
1992年初，万科率先在上海七宝地区取得位于吴中路、吴宝路交接口，占地512亩的住宅小区——万科“城市花园”的开发权。这也是万科历史上第一个集居住、商业、教育、娱乐和休闲为一体的郊区大型社区。
随着“城市花园”期房的热销，接踵而来的是如何快速建设、按期交房以及赶工带来的问题。配套设施没有到位会造成工程延期，延期交房又会导致客户投诉、退房。如何有效地解决这些问题，成了摆在万科面前的头等大事。
1994年10月，“城市花园”初具规模，但是显然施工进度跟不上销售进度。这种典型的跨地域急剧扩张的地产公司开发时遇到的问题，在十年后的很多大开发商的其他项目之中也经常能够遇到。同时，整个“城市花园”的管理也显得乏力，如今大名鼎鼎的万科物业在那时候经验还不够多，名声也还没有营造出来。据负责万科客户事务的一位人士回忆，当时的情况是，退房的比买房的多。
一方面“城市花园”的大量销售款没有收回，另一方面正值房地产市场的消化调整期，企业贷款十分困难。
1994年底，公司账户非常紧张。财务人员挨个找购房数量较多的单位客户商量，能不能先把钱转到万科账上。当时根本不能通过银行来催款，因为万科达不到办理按揭的条件。同时由于缺乏大规模、跨地域开发的经验，公司也经历了被动的管理层更迭。
1995年初，上海万科组建新的管理层。
1996年，经过一年的规范化的努力，“城市花园”二期推出销售。二期采用的欧陆风格引领了当时上海市场的设计潮流。万科“城市花园”和上海万科公司的艰难局面开始好转。
1998年，上海万科经过艰苦的工作，一点点争取，最后获得了“城市花园”西区项目的开发权，“城市花园”板块面积扩大到58万平方米，初步解决了在上海发展的后续问题。
1999年，上海万科推出“城市花园”三期——“优诗美地”，现代港式风格继续引领市场。
1999年8月，上海万科进军徐汇区房地产市场，开发位于漕宝路73号的“华尔兹花园”项目。与此同时，上海万科从1999年开始着手解决“城市花园”的遗留问题。在物业公司工程管理部等部门的相互配合、协作下，各种遗留问题逐步得到解决，其中应收款从最初的1亿元，降到不到100万元。
近几年房地产业饱受诟病，一个重要原因，就是房地产市场和房地产企业的经营管理中，存在着太多的不规范行为，这种不规范甚至成就了一些房地产商一时的成长和成功，但这绝非长久之计！
随着国家整个经济、社会的发展进步，随着宏观调控的深入，我国房地产业正在步入一个转型期，产业新的行为准则、市场新的游戏规则正在形成，其核心就是“规范”。对房地产业来讲，规范是大势，企业要发展，就必须顺应这个大势，要学会规范自己的各种行为。
房地产行业的有关人士常将万科与顺驰这两个著名企业相互比较。万科早已是行业公认的标杆，而顺驰却已转手他人。其间复杂因素和问题很难理清，但有一点却相当清楚：万科是目前中国房地产最规范的企业；而顺驰在经营运作中的种种不规范行为，屡见不鲜。
王石说过这样一句话：“即使大家都不按规范去做，万科也要按规范去做。但是如果我们现在不规范，将来就会被淘汰掉。我们现在规范，即使市场一直不规范而使我们被淘汰，那我们也不能不规范。”事实的发展证明，规范的万科没有被淘汰，而是发展成为中国房地产行业的第一大公司。
由此可见，规范发展，才是正路！王石认为，作为现代化的公司，万科不能只由他一人说了算，或者今天说了算、明天说了不算。为了防止误入个人说了算的怪圈，万科很早就建立起规范化、制度化的公司决策机制，这是万科低风险、高效率运作的重要条件。在产权关系上，万科敢于吸引外部资金的参与，敢于给人股份，甚至在激励机制上也可以考虑给员工股份，以此保证公司在发展的道路上稳步前进，长盛不衰。
规范是一个循序渐进的过程，不能脱离发展谈规范。规范不意味着放慢发展，而是在发展中规范，以成功的规范促进有效发展。我国房地产市场正处于发展关键期，很多问题的产生和整个行业及企业管理很不规范直接相关，需要靠市场进一步发展来解决。所以说，发展必须在规范中发展。发展是目的，规范是手段，规范是为了更好地发展，不规范就会阻碍发展。
经理人启示：
不规范意味着存在很大漏洞。或许，过去你侥幸躲过了由此可能引发的危机，但是上帝不会一直保佑你，必须及时走上规范之路，拆除定时炸弹，避免在快速前进中轰然倒塌。
5.学会“选择”，懂得“放下”
万科本身是一个多元化出身的公司，它放下、选择，最后就只做房地产中的住宅。这个选择会错过非常非常多的机会：错过非常多的赚钱的机会；错过非常多的辉煌的机会。但正是因为只做一个住宅的选择，本身就给你提供了一个机会、一个远景。
我们说舍得，其实就是一种“放下”的思想，也可以说是一种智慧，万科的成功很大程度上也是因为其放得下，因为放下了，所以万科才能在住宅这一点上做到极致。“放下”正应了“在此间万缘放下莫留后悔反观过去”，“坚持”对应的则是“到这里逐步登高且慢前行照顾当下”。
2006年，王石跟随一个团队追寻玄奘西域取经的脚步，从西安一路前往印度，他说：“起初我并不感兴趣，我对主办方说除非一路上大家把手机没收才同意。这个时代，放弃手机是很艰难的事情，他们同意了。原先有十几位企业家参加，最后临行只剩下六位，集合第二天又走了一位。”在王石看来，企业家和普通人都难以放下那么多东西，用很长时间去做一件和名利没有关系的事情。都市的生活、赚钱的欲望、竞争的压力、学业的成败……大部分人都放不下来。高度的竞争、物质的欲望、人情的冷暖、高度的压力，没法子让我们放松下来。
而联系到自己的成功，王石指出，也正是这二十年间的三次“放下”成就了现在大家面前的王石：第一次是1983年辞去广州外经委国家干部的身份去深圳扛麻袋“下海”。“我是个很有个性的人，只做自己想做的事情。我觉得深圳可以试验一下自己的能力，但到底能做什么我不知道。那年我33岁，这是我人生的一个重大转折点。”放下了当年令人艳羡的工作，转身成为当初地位还不高的商人，这的确很难。
第二次则是1988年“放下”了股份制改革带来的将近500多万元收益，这些股份现在值40亿元，收益涨了将近800倍，他说：“我不后悔当初放弃的巨额收益。不是说我当时的举动有多么的高尚，在我看来在中国既出名又获利是非常危险的。”他还调侃说：“我还查了家谱，祖上没有出过地主，我们王家和财富没有太大关系，所以我放弃了。”
这部分当年王石放弃的收益如今成为企业职工基金和用于慈善。王石说：“我让秘书查我的慈善占收入多少，正巧有三分之一强，这让我很高兴。当年的那笔钱，我即使不放弃，我也会把它赠出去。”关于慈善方面，王石自己的收入几年前也就是60多万元，期权改革后才拿到很高的收入，慈善和登山都是用他自己的钱。
舍与得只隔着一条细细的线。对于第三次来说，万科“放下”了庞大的产业结构，专注做房地产。1993年，万科调整从做多元化企业到只做房地产，不做其他项目，按王石的话说，这个放弃的过程是非常痛苦的。但事实证明王石是对的，是值得的。可以说，专攻房地产项目成为1993年万科的战略决定。如今，万科已经功成名就，按照国际标准，它已成为世界上最大的住宅开发公司。
其实，王石放弃中的坚持是极度强硬的。“万科只做住宅，不做其他。以前我说，除非我离开万科，你们可以做你们想做的事情。但是今天我要说，就是我离开万科，离开这个人世，如果万科改变经营策略，我也要从棺材板里伸出手干涉！”王石如是说。
作为中国最成功企业之一的董事长，王石更希望自己和普通人一样，在他看来，适当放慢脚步、放下些名利对个人、对社会都一样。王石说：“我们现在应该要更关注贫富问题了。不惜牺牲环境的效率，我们是否还应该坚持？我们需要调整我们的脚步，调整我们的价值形态。”
三次“放下”是关键，坚持则更难。几年前，王石热衷于登山探险，但相比攀登令人畏惧的珠峰，王石认为做企业更难，搞企业比登珠峰难多了。类比于登珠峰，做企业现在充其量还在营地。在王石看来，坚持带来的成功是不知不觉的，如何坚持是非常难的。
善于放下包袱，快乐就会常在。只有卸下了种种包袱，轻装上阵，从容地等待生活和市场的转机，才能不断有新的收获。踏过人生的风风雨雨，才能懂得放手和享有，才能活得更加充实、坦然和轻松。
现在瞬息万变的社会，经营者每天“朝九晚五”地工作，应付上司，应付同事，应付厂商，应付客户、顾客……紧张繁忙的工作让人的精神饱受压迫，我们一定要学会调整和放松，学会“放下”战略，应坚持三条原则：
（1）张弛有道，才能健康发展。
在工作时，只有觉得神经不再那么紧张时，才可以轻松愉快地工作。这就要求我们平时做事要严谨，有条有理。严谨和有条理是商人必须具备的素质。要培养自己严谨和有条理的素质，就应当在每一件小事上培养习惯：穿衣服，先穿哪件后穿哪件，有一定的条理，不乱穿一气；东西放置，有一定的秩序，不能放得乱糟糟的；办事情，先做哪件后做哪件，有明确的规划，不随心所欲；时间安排，什么时间干什么，有一定的规律……如果时时处处都能注意做到严谨和有条理，把严谨和有条理形成习惯，处理大的事情或遇到突发事件才能做到不慌不乱，从容不迫。
（2）只要内心是安宁清净的，所见到的外在世界也就是安宁清净的。
当王石登上高大的山峰后，他感受最深的是清净，那里人少，心灵能得到最大程度的放松，这也是他喜欢登山的原因之一。
达成心灵的放松状态自古就有很多方法，很多宗教的吸引力也在于此。但宗教的基础总是让人们相信一些非现实的神秘力量，并寄希望于这些无法证实的神秘力量。真正科学的方法应该是基于对生命的客观存在的正确认识。登上山顶的那一刻，不知道王石是否有这种亲身体会。
（3）放下不一定是失去，可能也是一种收获。
“塞翁失马，焉知非福。”放下其实是一种极高的智慧，少有人能做到这一点，很多的企业其实就是因为放不下才导致难以突破，万科放下了，所以获得了巨大的成功。这一点，已经给了我们很大的启示，放下不一定是失去，有舍才有得，或许，它还是一种收获，它让你专心致志地在某个点上获得巨大的成功。
经理人启示：
“得”与“失”，往往是一种辩证关系，有所失才能有所得。成功往往在于选择，而选择意味着放弃。什么都想做，什么都不想放弃，其实是贪心不足蛇吞象。因为贪心，舍不得放弃，不懂得牺牲，这个也想干，那个也想干，结果到头来什么都做不好，竹篮打水一场空。所以说：要想成功，必先懂得放弃。尤其是今天各行各业竞争都非常激烈，若想带领自己的团队获得成功，就必须学会在放弃中建立自己的竞争优势。
6.企业战略一定要清晰
市场和万科都在变，我不能说专业化是一条永远的战略，只是在第三个十年被明确了。
成功不可复制，机会也许只有一次，错过了就很难再找到。不管是大公司、中型公司还是小公司，的确都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”，依靠经营者的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
每一个企业都有其自己的特点，应该根据其自身的特点、社会的形势来制定相应的战略。公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。万科现在的战略发展思路十分清晰，专注于住宅开发，公司以房地产为核心业务。
万科的战略的清晰界定是有一个过程的。1988年公司开始介入房地产开发领域，于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略。2006年万科商品住宅市场占有率达到1.25％，2007年提升至2.07%。房地产开发与经营收入占公司主营业务收入的绝大部分。
但很多公司赚到了钱以后，战略模糊了，战略模糊必然导致下属观念的复杂和模糊。王石认为，在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰：该做什么，不该做什么，现在擅长做什么等清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工就知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。
另外，王石认为，公司的战略还必须与公司的使命相配套。万科是做贸易做加工业出身的，对索尼、松下这样制造业的企业有一种崇拜，所以就发展商社；20世纪90年代中国城市化步伐加快，人们需要更多的住宅，所以就选择专业化做房地产；到了2004年以后，老百姓对住宅的要求有所提高，所以就坚持标准化、精细化和产业化，这都是与万科的使命和愿景配套的。要做中国最大的住宅生产企业，怎么样才能做到呢？如果每个地方都是做别墅，做豪宅，能做到吗？这显然不符合万科的愿景和目标，所以万科选择了中等收入人群或者是普通大众的住宅，因为这个市场面最大。
要占领这个市场面，争取做到最大，用什么办法呢？关键是目标，目标有了手段就有了。要做到最大，必须是专业化、标准化、精细化。按照王石的统计，万科在2010年以后会有爆发性的增长，他认为住宅的发展在工业化实现以后，就像造汽车一样。万科的理想就是像造汽车一样造房子，按照这样的思路，很多现有的体制问题就会得到解决。
我们的企业，特别是完成了资本积累的企业，必须思考战略的问题，要有所为，有所不为，按照公司的目标来做，按照企业的发展愿景来做。思路越来越清晰了，也就越来越好做了。万科总经理郁亮说：“万科已经用了几年时间完成自己的‘专业化’进程，接下来的十年，万科提出的方向是‘精细化’。如果说‘专业化’是回答‘做什么’的问题，那么‘精细化’回答的就是‘如何做得更好’。”
没有明确的期望，可能会走弯路，并可能走错了方向。当领导者树立自己的目标，并将自己的期望明确地传达给下属后，下属就会出色地完成任务，并达到你的期望。在万科，王石的目标很清楚，就是要建适合老百姓住的房子。在这一目标的指引下，万科上上下下都非常注重房子的质量、品位、合理的设计等，所以，万科的房子，老百姓放心。
总之，战略是一个企业的发展道路上的指示灯，战略错误，就会把企业领向一个错误的方向上，战略要清晰明确，让所有的人一目了然，战略还要根据大环境和社会形势来不断修改和完善，不能一成不变。
经理人启示：
战略不是告诉我们“明天应该做什么”，而是告诉我们“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说“明天会发生什么”，而是说“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。战略决定企业的成败。没有正确的企业战略，企业就会失去前进的方向。因此，从创业开始，经理人就要把战略管理放在第一位，然后再做好执行，再从细节上下功夫。
7.人格魅力让团队更有吸引力
在公司创业初期，个人魅力起着很重要的作用；但是随着企业制度的建立，随着职业经理的成长，应该说，如果领导者个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险。现在对万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现得比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，我个人的魅力作用越来越小，这本身就是一个很好的事情。
没有高尚的人格，就没有幸福的人生；没有高尚的人格，便没有崇高的事业。有人格魅力的人往往能够在成功的道路上畅通无阻，每个企业领导者都应当明白：一旦拥有了人格魅力，在无形之中就等于建立了自己的竞争优势，这就叫“人格魅力资本”。
人格魅力让团队更有吸引力。“优秀的领导者，不但本身具有超乎一般的意志，并且能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。”王石是这么说的，也是这么做的，王石依靠自己的人格魅力，在万科起到定海神针的作用。很多优秀的人才，很多买房子的客户，都是冲着王石去的，他们相信王石，所以也相信万科。
如何快速决策，改变和确定企业新的发展方向？统辖指挥团队，怎样率众前进？处理突发事件要把握好哪些因素，问题的症结在哪里，采取怎样的手段等等。房地产企业在实际运营的过程中会面临许多不确定因素，这个时候，企业家的人格魅力和影响力往往会起到很大的作用。
王石常跟年轻人提到的是，企业发展初期，领导者的人格魅力和影响力尤为重要，他们具备敏锐的洞察力和强烈的感召力，从而能更好地确立企业的发展方向，凝聚团队力量，使团队快速前进。
王石作为万科的领导者，不仅眼光独到，还能看得长远。他不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和发展趋势，从别人趋之若鹜的地方看到风险，从别人避之唯恐不及的地方看到商机。如此，他才能率领万科领先一步，走在别人前面。这也是他获得成功的一个要素。
在企业发展的初级阶段，王石的人格魅力对万科的发展更具现实意义。即使万科渐成规模后，王石个人的非职务影响力依然不容忽视。房地产行业在发展中始终存在着很多的变量，其中外部的变量要考虑社会环境、国家政策、经济环境、市场发育程度、行业本身的影响等等；企业内部还包括战略、技术研发的创新能力、团队协作的能力、企业文化制度创新建设、员工队伍的整体素质提升等等。显然仅仅靠制度是无法解决这些问题的。
如果万科发展初期过早执著于所谓现代企业制度建设，未必就有好的效果。市场起不来，花很大力气进行内部管理建设没有用，反而可能会因此错失发展的大好时机，万科也许也就无法更好地生存下去。在万科，企业制度的规范是伴随着企业的实力和规模达到一定高度时逐步完善的。
一个公司若想要获得良好的发展，一个领导者想要获得成功，必然要获得骨干部属的认可、信任、追随、配合。要做到这些，领导者自身的素质和魅力就显得格外重要。构成一个人人格魅力的核心往往是一个人的人格和个性。显然，王石是一个很有魅力的人，否则，他也不可能把万科带到现在这个高度。所以，领导人要注重培养自己的人格魅力，使自己成为一个有人格魅力的人，这也是一个成功的领导人走向成功的重要基础。
（1）领导要注重培养自己的人格魅力，从身边小事做起。
王石平时大大咧咧，但在一些关系员工利益的小事上却很计较。还是他刚创业的时候，有一次发工资，其中一个员工反映自己的提成少算了几块钱。当时部门主管说算了，没多少钱，但事情传到王石耳朵里，他立刻命令财务补发。钱不多，但反映了他的做事风格。
时时关心部下，将他们的冷暖放在心上，涉及个人利益的小事不要计较得太多。对于领导者来说，没有什么会比赢得下属们的拥护和爱戴更为重要的了。如果领导以身作则，从身边的小事做起，那么对于一个企业来说，必然是幸事。
（2）个人魅力和人格是在行动中树立起来的，而不是靠职务压出来的。
单纯靠严格的制度约束和凭借自己较高的职务、地位来以势压人，必然会产生人才的反向淘汰：优秀的人才会流失，结果只能是让那些能力很差的人留在企业里。企业家要强调以德服人，这主要体现在道德品质的修养和思想境界的修炼上。王石在企业中以身作则，他的手下也相信他，更崇拜他。
（3）没有高尚的人格，便没有崇高的事业。
一个拥有魅力的生意人在无形中就建立了自己的竞争优势，王石给人以北方汉子憨厚、踏实的印象，所以客户更相信万科的质量，相信万科的服务。绝大多数富豪都有自己独特的人格魅力，但很多人恰恰没有认识到这一点，他们把目光盯在富豪的腰包，张口闭口就是他们的钱。他们没有意识到，那些情操高尚的财富拥有者的思想，往往比金钱本身更重要。一个人所具备的能力、素质、人格魅力等都可作为其在社会中生存立足的资本。这些隐性资本是创造显性财富的基础，对一个人未来成功有着重要的影响。学会如何积累并获取这些隐性资本，是决定我们今后生活质量的关键。
一旦拥有了人格魅力，在无形之中就等于建立了自己的竞争优势。如果你能给很多人留下深刻的印象，那么自然你与他人建立合作的可能性就增加了；同时，往往就能做到更有效率地来协调人际关系，影响力也就会更大。这是做一个领导人必须要明白的道理。
经理人启示：
惠普公司前任董事会主席兼首席执行官卡莉·费奥莉娜说：“那些伟大的领导者、伟大的公司、伟大的组织之所以伟大，不仅仅因为他们所具备的能力，还因为他们的个性。”没有高尚的人格，就没有幸福的人生；没有高尚的人格，便没有崇高的事业。一旦拥有了人格魅力，在无形之中就等于建立了自己的竞争优势，这就叫“人格魅力资本”。
8.发展离不开稳定的心态
万科之所以能走到今天，就是因为有稳定的心态，一步一个脚印。在这个社会上，有很多事情是没法超越的，不是你想多快就能多快。
一个富翁在教儿子开车时说：“你看到我怎么开了吧，你不要管这车是什么牌子，值多少钱，这些都和开车没关系。你只要记得一点，遇到状况，就踩刹车。”五分钟后，儿子开着一辆豪华的奔驰意外地撞倒了路牌，吓得一句话都不敢说。
富翁趁机说了这样一段很有说服力的话：“你看到了吧，不刹车就会失控，而失控是最坏的情况，因为没有人知道失控以后会发生什么。开车是这样，做生意也是这样，在不清楚周围情况的时候就要刹车，随时刹车！”
的确如此，随时刹车，就可以让我们知道自己在哪里，让我们知道所做的事情是对还是错，让我们不过于情绪化，进而客观地分析问题，可以随时调整方向。
当小公司发展顺利，取得一些成就的时候，生意人的进取心比较强，很容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。正是由于公司的规模较小，通常都急切地盼望进入大型公司的行列。但是，王石提醒大家，过于雄心勃勃的发展计划往往会使公司在财务上陷入困难的境地，这是很多公司破产的最常见的原因之一。
很多公司的经营者在获得成功之前，都有过一段艰苦创业的历史，他们在困难面前能够保持乐观情绪和坚强信心。但是，在公司进入发展阶段之后，一些人就会头脑发热，得意忘形，导致主观决策，盲目求快、求大，使公司受到重大经济损失。王石说：“我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果……对一个企业来说，要想持续发展下去，关键还在于保持持续的核心竞争力。”
对于一个企业经营者来说，尽管有时候决定不做比决定要做更难，但仍要随时准备停下来，毕竟不是你想发展多快就能发展多快的。因此，放弃比抓住更需要决心。2008年，万科的发展速度特别快，快到王石都无法把握。幸好国家进行了宏观调控，万科也因此及时做出了调整，避免了大规模高价拿地的行为，规避了一些损失。
万科的发展与中国的改革开放和房地产业的发展几乎是同步的。万科的发展离不开国家的政策。王石很清楚这一点，所以他始终保持着清醒的头脑，一直小心谨慎地经营着。然而，有些公司获得成功的原因纯粹是机遇创造了条件。例如，当时的市场条件有利，或者竞争对手不多。这时，有的经营者和他的管理班子成员往往错误地将成就归功于自己的能力，而且还毫无根据地得出可以把任何规模的公司办好的结论。在这种意识的驱动下，他们一心想把公司做大，这样做是要冒极大的风险的。由此可见，发展离不开稳定的心态，为了防范企业发展过快所带来的风险，企业经营者应做到：
（1）切忌急功近利，被眼前的利益牵着鼻子走，要注意积蓄力量，做好扩张或高速发展的准备。
（2）对公司实力和经营者的能力以及外部市场环境做出正确的、科学的估价，获取能否做大的主客观方面的结论。
（3）要充分注意计划的实施和专有技术以及其他方面的细节。
（4）在投入一种扩张行动之前，必须仔细规划总的方针和策略。
经理人启示：
有的管理者好大喜功，虚张声势，缺乏一颗平常心，是难以把各个环节做实、做到位的。这样一来，势必上演唐吉诃德大战风车的闹剧，往往是满怀豪情地开始，潇潇洒洒走一回，过把瘾就死了。静悄悄地做市场、默默地成长，这样才能把公司做强，这样的公司才是真英雄。
9.让万科在投诉中走向完美
我听到客户的投诉会非常高兴，基于两个原因：第一，万科的售房率非常高，入住的人很多，自然会出现一些问题，没有投诉反而是不正常的。第二，投诉能够传到我的耳朵里，我知道有什么问题存在后就能想办法积极地去解决。
面对投诉的问题，可能很多企业都是战战兢兢，焦头烂额。万科却在投诉的问题上从来没有敷衍，而是积极地面对，在万科集团的网站上，还建立了一个非常重要的栏目，内容丰富，随时更新，覆盖万科项目开发所至的16个城市，这个栏目就是“批评与建议”。
“我们对网上包括公司内部的网站和企业外部的一些网站上的投诉非常重视，均要求在24小时内给予回复。同时，公司内部每天都有一个投诉日报，这是主管领导都必须要看的。可以负责任地讲，对99%以上的投诉问题，我们都在24小时内做了回复。”万科的一位工作人员说。
从2001年至今，随着开发量的增加，客户的“批评与建议”也随之增加，万科的忠诚客户也跟着增加，出现了批评与建议越多、忠诚客户越多的现象。万科从众多的客户投诉中选择了四五千条非常有价值的信息，对所开发的住宅产品进行了改进。这些改进逐渐演变成为整个房地产行业的标准，从而推动了全行业整体水平的提高。
2002年4月，万科成立了深圳客户服务中心，当时有20名员工专门负责客户服务工作。20名员工是个什么概念呢？当时万科整个深圳公司200人还不到！
正是接受客户的挑剔，从挑剔中完善自我，最后形成正确价值观所引导的模式，使万科收获了如此众多客户的忠诚与信任。据统计，现在客户对万科的满意度超过80％，二次购买的人群超过60％，推荐成交率高达74％。是什么力量让如此惊人的数字伴随万科地产前进的脚步？
在管理模式上，万科也是采取开放式的管理，可以说是不怕“揭丑”，其实，很多投诉在一般的开发商看来，都是可以在小区的物业管理处就可以解决的。但现在，很多的投诉问题都通过网站直接反映到了公司高层那里，向社会公开化了。
实际上，很少有地产企业像万科那样成立一个“投诉中心”，接受客户的百般挑剔。但是万科做到了，并且认真地对待每一位投诉者。面对投诉问题，任何一个开发商都不轻松。但万科为什么还要这么做呢？
万科的一位管理人员说：“一个根本的出发点就是实事求是，认真面对问题，对就是对，错就是错。比如说建筑质量问题，是我们的责任，那我们就应该勇敢地承担。有时光靠诚意是不能解决全部问题的，比如说遇到光靠开发商自己不能解决的问题，有的牵涉到政府规划，有的超出了‘红线’之外，有的是建筑技术的问题等，但有一个认真解决问题的态度还是最重要的。比如说现在很多大的航空企业都在提倡微笑服务，你在坐飞机的时候，空中小姐可能工作有失误，但她态度是认真的，微笑是诚恳的。我想只要不是很大的失误，你是可以原谅对方的，至少可以感受企业管理水平的高度。”
客户投诉就像一位医生，在免费为公司提供诊断，让企业能够充分了解自身的不足与问题所在，以便管理者对症下药，改进技术和服务，避免引起更大的失误，从而树立良好的企业形象，吸引更多忠诚的客户。这或许就是万科的态度，在万科人看来，客户投诉往往蕴含着非常有价值的信息，是沟通公司管理者和客户之间的桥梁。企业想完美并成熟吗？那么，学习万科，细心地听取每一个来自客户的投诉。
在万科人心中，房地产品牌的背后就是客户关系，是忠诚的客户关系，失去了客户关系的品牌无疑将是沙漠上建立起来的大厦。一个不敢面对来自网络上的客户投诉的企业，其客户关系能够继续保持原有的忠诚度吗？没有了客户的忠诚，所谓地产名牌又能够维持多久呢？向万科学习，就要做好以下基本要求，从万科的不怕投诉，追求完美开始做起。
（1）事不在小，顾客投诉了，就要重视。
一般来说，投诉的目的不外乎有四种，即求倾听、求尊重，求解决和求补偿。纵观企业所处理过的客户投诉，无一不是由最初的最简单的小事发展而来。一个客户会把他的不满告诉身边的5个人，而这5个人又会把这件事情告诉身边的10个人。
当年，如日中天的三株因为一场官司就顷刻倒下，一蹶不振。看似偶然，实际有着必然。一个非常优秀的产品以及企业精心打造的品牌以及信誉，都有可能会因每个企业产品或服务出现这样或那样的问题而未妥善处理，而使企业从此蒙受更大的损失。
（2）顾客投诉的问题要及时解决。
万科对业主的投诉向来很重视，所以万科客户的忠诚度也很高。其实，客户除了看重产品的质量，还看重厂家的诚信，比如在高科技领域，那些设备出现过问题但又得到满意解决的顾客中会有高达90%的人再次从同一厂家采购，比未曾遇到过问题的83%的客户忠诚度还要高。其原因在于顾客常常将你的服务和质量宣言看作是宣传口号，如果你能兑现所言，他们就会印象更深。
然而不幸的是，大多数不满意的顾客会无言地离去，根本不给你机会解决问题和留住他们的忠诚。因此，所有企业为顾客服务的一个主要目标就是让顾客更加容易地投诉。
经理人启示：
成功的秘诀，在于把自己的脚放在他人的鞋子里，进而从他人的角度考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看这次商业行为。在产品设计与提供服务的时候，做到将心比心，时刻替用户着想，就能赢得市场，提高企业的盈利水平。
10.野蛮生长，更有竞争力
我们过去的三十年，不像我们想象的那么伟大。我们未来的三十年，也不会像我们想象的那么平坦。
自改革开放以来，中国经济社会发展取得了巨大的成就，综合国力极大增加，人民的生活水平也得到了全面的改善和提高。
然而，著名经济学家樊纲却说，我们面前的杯子，本来是空的，现在才装了半杯水。的确如此，改革开放才使杯子里有了半杯水，要想办法把杯子装满还要靠未来的发展。虽然，过去三十年来的发展道路不平坦，但是，未来三十年的发展同样充满了挑战。
令人意外的是，挑战来得如此快。尽管在2007年地产行业人士已经预感到，在过于亢奋的市场气氛之后，随之而来的必将是一个回归理性的调整期；但当调整真的到来的时候，所有人还是难免会因为对市场变化的切身感受而萌生压力。
观望气氛的浓厚、成交量的萎缩、业界对行业前景的悲观预期，即使2009年上半年经济状况有所回升，2010年的第一季度又迎来了一个房地产销售的小高潮，但这一切，与2006年的狂飙突进、与2007年的巅峰盛景相比，自然形成了强烈的反差。
住房市场的波动，使得一些客户与开发商的关系一时显得很紧张。憧憬与现实的落差、昨天与今天的落差、渴望认同与遭受误解的落差，骤然横亘在所有开发商的面前。幸好，万科在2007年市场一片亢奋、行业高歌猛进的背景下，率先对过热的楼市消费提出了预警，率先做出了行业需要且必然进入一个理性回归的调整期的判断。
我们应该相信，中国住宅行业的未来前景依然美好，依然值得期待，但道路并不是平坦的。正如王石在一次会议中指出的那样，万科应该感谢宏观调控，感谢这一次市场调整的到来。调整给万科带来的第一个机会，其实是让万科冷静下来进行反思和自我完善的机会。如果万科抓住了这个机会，则万科几乎也将毫无悬念地抓住接下来的其他机会。而如果万科漠视或错过了这个机会，那在这一次的调整期中，万科很可能只是随波逐流，虽然安全却也无所作为；甚至可能在调整结束、新一轮行业发展大幕拉开的时候，万科反而无法追逐优秀同行的步伐。这一切，显然是信任万科的股东和追求理想的万科人无法接受的结果。
（1）只要坚持，任何难关都是暂时的。
万科也有困难的时候，但王石告诉我们，在陷入逆境的时候，千万别忘了，坚持就是胜利！事实上，在逆境中，不懂得坚持就是胜利，正是很多人失败的根源。我们说，成功需要天赋与智慧，但如果缺乏坚持到底的毅力，即便再有聪明才智，也发挥不出应有的作用。著名企业家、阿里巴巴网络公司董事会主席马云说过：“永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。”
因此，无论什么时候，我们都应该信心百倍地去全力争取人生的幸福和成功，并永远激励自己：我离成功已经不远了，只要再多坚持一分钟！
（2）做一只快乐的猴子。
会议现场，主持人拿出一些动物漫画图像，让企业家选一只最能代表自己企业的动物。身材瘦小的马云选了一只猴子，没想到引来了主持人的一番调侃：“我想马云先生是绝不会选大象的，因为它的体积实在是太大了。”
谁知，马云不紧不慢地说：“三十年前，我们不能想象今天会是什么样，三十年后，是什么样子我们现在同样也无法想象。我不能设想三十年后自己的企业有多大，只能说希望三十年后它仍然是一只猴子，或者说最多是一只猴子。不过，我希望它是一只快乐的猴子。”是的，马云是只快乐的猴子，王石也是。只不过王石的兴趣更广泛一些。
经理人启示：
香港彩星集团主席陈大河说：“商人都是充满野性的，都是在艰苦的环境中磨练出来的。面对不确定的未来，只有迎难而上，没有捷径可以选择。”企业在市场中打拼，经历水与火的洗礼，才能真正锻炼钢筋铁骨，成就卓越之道。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源