仅有计划，没有执行，一切都会成为空谈，企业的期望与目标只能成为“镜中花”、“水中月”，难有实现的一天。王石说：“执行力光靠训练是不行的，企业领导要引导企业员工更多地投入到工作中去，善始善终，执行到底。”
1.胜利就是比别人更能坚持
公司战略制定之后，必须要长期地坚持，其作用才能逐步发挥出来。再好的战略也需要一个实施过程和体现其作用的时间。另外，市场经常是周期性的，每一个行业都总是在景气和不景气、短缺和过剩之间徘徊，企业的竞争环境也因此时有变化。在多变的市场环境下，企业需要有“定力”。
无论是个人成长还是企业发展，持之以恒这一素质都是成功者必备的。没有持之以恒的信念，就很难获得苦尽甘来的成果。所以，公司在制定战略之后，必须要长期地坚持，使作用逐步发挥出来。因为，再好的战略也需要一个实施过程和其作用显现的时间，同时在执行的过程中也总是要遇到障碍。
王石认为，战略需要漫长的渗透过程是很正常的。这是因为：
第一，员工个人抵制变革。在很多情况下，抵制的理由会显得相当充分。有时候，一项战略在最高层看来可能很有道理，但是他们也许没有充分考虑到这个战略对万科分公司和其他部门的影响。
第二，文化因素也会妨碍战略的执行。万科高层有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略，却没有意识到他们所运行的市场需要一套完全不同的策略。
战略实施的最大障碍是不能专心执行，一旦计划确定下来，很少有跟进措施来确保计划的正确实施。这是企业经营者一定要力图避免的。王石认为，无论遇到哪种障碍，对于已经制定的战略，管理人员一定要坚决执行，不能打折扣。
万科的成功是建立在对外部环境的把握和对战略的执行上。有了慧眼还不是好猎手，还要不断地调整做法和前进的方向，并且坚定不移地去走，去做。包括万科的“瘦身”、万科的降价、万科的二三线城市开发策略，那种公平而不暴利，规范而不权谋，开放而不封闭，简单而不复杂的精神，万科都执行得很坚决、很彻底，这么多年万科都一直坚持了下来。
万科在执行方面也出现过问题。2007年后，王石已感觉到市场的风险，做出了谨慎拿地的正确判断。但在执行层面仍不够坚决彻底，在市场热情氛围下，高价拿了若干幅地块，尽管这部分项目占全部项目的比例有限，但毕竟有悖于公司当时的整体战略。因此在当年的三季报表中，万科因为这些项目共计提存贷跌价准备金5.35亿元。这就是不能坚持执行的教训。
即使有优秀的流程和优秀的人，即使有卓越的核心竞争力，但如果缺少了严谨的执行力也不能造就卓越的组织。依靠执行力才能将核心竞争力体现在最终的组织绩效上。我们看到，无论是企业核心价值观，精细化管理，还是聚焦利润，都是万科战略导向的结果。这离不开万科“低头做事不忘抬头看路”的企业理念，离不开持之以恒对战略的经营。
有人说：“想要学海尔的制度不难，难在持之以恒。”谁能年复一年、月复一月、日复一日，不断地重复每日规划、每日执行、每日检核，谁就能实现公司未来美好的愿景与目标。万科有详细的制度，执行起来也是严格的，而且这么多年来都坚持下来了。虽然制度可能会有变革，但制度一旦形成，万科员工就必须坚决、坚持执行。
经理人启示：
马云说：“永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。”无论何时，信心百倍地去全力争取人生的幸福和成功，并永远激励自己：离成功我只有一海里，只要再多一分钟的坚持！
2.整风运动：提升销售人员的执行力
外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。
万科曾经有一段时间销售情况非常不好，万科总部的人力资源部有关人员仔细了解了情况，结果大大地出乎人们的预料。
经过人力资源部的调查研究，得出如下结论：
5%的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10%的人在等待着什么；20%的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献，实际上是在创造负效劳动；40%的人正在按照低效的标准或方法工作；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。
王石知道这个结论后，很是吃惊。一向以执行能力强著称的万科，竟然还有这种事情发生？王石亲自研究了一番，发现了几个普遍问题：
员工不知道干什么。
不知道怎么干，特别是新员工。
干起来不顺畅。
知道干不好没什么坏处。
不知道干好了有什么好处。
王石感觉一场整风运动势在必行。于是，万科人力资源部总结了过去的经验，提出了以下五个方面的措施以提高区域销售人员的执行力。
（1）明确目标。
对于销售业务人员来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是作预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。
公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实，必须层层分解，直到不能再分。
（2）确立可行方法。
管理者所传达的目标和任务一定是可以完成的，如果目标太高，只能是难为员工。
（3）流程合理。
要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是管理者要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。
（4）激励到位。
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
（5）有效考核。
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能姑息。处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
另外，提升销售人员的执行力还应注意以下几点：
（1）强化销售人员的责任意识和主人翁意识。
责任心是一种态度，态度决定一切，销售人员没有一个良好的工作态度，就不可能有良好的执行力。销售人员的工作态度到底怎么样，在工作过程中会表现出来。所以区域经理不能只看结果，更应该关注过程，以达到促使销售人员在工作过程中提升责任心的目的。
（2）适当的激励回报，严格执行奖罚。
奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆，它是提升销售人员执行力的一个有效的催化剂，如果对销售人员的工作执行评估得当，它还能起到价值导向的作用，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。
需要强调的是，有奖有罚才能体现公平、公正，才能让员工从心里接受。
（3）完善的区域工作计划。
在销售工作的实践中，我们都能深刻体会到日常工作中会受到诸多因素的影响。所以我们在制订工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效地提升销售人员的执行力。
经理人启示：
提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下足功夫，使员工认识到自身角色的重要性。通过不断的启发、激励和示范，引领下属将工作做得更好。
3.中层执行力：高度，力度，速度
一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足；而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
创业一定要准备好以下条件：团队、经验、执行力、点子。如果光有好的点子，没前面的三点，创业成功的几率很小很小。所以说，创业者不仅需要点子，更需要执行。一个好点子再加上产品的原型，相对成功进入市场来说，至多只占25%的价值。为什么王石去攀登珠峰的九个月时间里，万科集团的业绩依然快速增长，创造了一个又一个的奇迹？其实，最关键的是这个企业的中层执行力很强，而且万科还有一套严谨的制度和制度约束下的员工的执行力。
执行力已经成为万科的一种企业文化——执行力文化，它的内涵是知行合一。执行力决定企业的业绩，同时与员工的利益休戚相关。一旦企业目标和制度定下来，就要全员参与，积极执行。根据企业执行力建设目标，建立定期督察制度，建立从上而下的督查机制，并根据执行力提升情况进行奖惩，真正把执行力工作落到实处。
有些企业中层执行力不够强的主要原因有：在决策层面，领导者说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变能力，遇到特殊情况就惊慌失措，执行不下去了。尽管是尽心尽力，但各部门之间职责定位不清，执行时就容易扯皮。所以，王石认为，企业中层执行力不强具体表现在以下三个“度”上：
高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。这是王石决不允许的，他对下属的要求是：执行不打折扣。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
有的中层管理人员不是执行能力不够强，而是不能准确领悟执行的内容。万科要求员工做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司所要求和希望的是什么，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，如果一知半解就开始埋头苦干，到头来只能是费力不讨好，前功尽弃。可见，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事。
万科要求中层管理者执行任何任务都要制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，并分配部属来承担。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、下周、下月，甚至明年的计划。
在王石看来，无论是做正确的事，还是把不正确的事做正确，都必须依赖人，要有能人，也就是说下面的人有能力去执行，这在一定程度上也体现了中层的执行力。有了能人但执行得不积极，企业还是得不到发展。重用那些具备积极执行心态的员工是万科的传统。在王石眼里，执行心态包括工作态度、工作激情和工作信念。工作态度指员工如何看待自己的工作，并以怎样的态度对待它，包括敬业、勇敢和持之以恒的信念等；工作激情比工作态度更进一个层次，是能以饱满的精神面貌去积极、更好和更快地完成工作。工作信念，是指员工将自己的工作任务执行到底的意识。
可见，执行力的强弱取决于两个要素：第一是能力，第二是态度。没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，这一点不难理解。那么，态度不好应该如何解决呢？首要的一点是管理者应该进行改变，站在企业高度上快速查找管理中的症结所在，最终激发员工能动性，这才是提高企业中层执行力的关键所在。
经理人启示：
企业领导人治理一个企业，需要做的事情千头万绪，但是只有抓住中层管理人员这个枢纽，才能激活组织的生命力。就像捕鱼一样，善于张网捕鱼的人会拉住鱼网的纲绳，而不是逐一去拉成千上万的网眼。否则，即使用尽全力也很难有所收获。
4.一致的经营思想，一致的行为模式
只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，才有一致的经营思想。假如公司的每一个员工认同一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出一致的行为模式。
商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得益在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营思想。世界上著名的公司各有各的优势和特点，但他们身上共同存在的一点是，每个公司都有一套自己的经营思想。
经营思想涉及的领域很广——产品质量，售后服务，人员调动，财务制度……在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行。公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五脏六腑，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，并要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到影响；所有这一切的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。除了特殊时期，万科的经营思想一直都是以人为本，价格公道。
当万科处于“卖”方时，万科一直重视自己“企业公民”的角色；在房地产界流行“低于40％利润不做”时，万科就提出“高于25％利润不做”；当万科处于“买”方时，一般情况下，万科首先要考虑其价格是否合适。
其实，从事经营活动就是整合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好。价值来自于思想。想获取价值，先要定好经营思想，磨刀不误砍柴工。
从万科的全国拿地策略来看，除了入市早期阶段，没有一块地是志在必得的，无论目标地段是多么符合万科的战略布局，万科都首先要考虑其价格是否合适。王石说：“万科所获佛山顺德区陈村登洲地块被部分外界人士称之为‘地王’；我们认为这一说法并不成立，从佛山的历史地块成交记录看，总价21.5亿元恐难称‘王’；而楼面地价只有3027元/平方米，还低于2006年前后拍出的周边地块。目前该地块周边普通住宅售价普遍约为8000元/平方米，高端住宅在14000元/平方米左右，有较为充分的赢利空间。”
可见，一致贯彻的经营理念，不仅是企业定位的关键，也是取得竞争和机会的理念支撑。核心经营思想对一个企业非常重要，它是一个企业的灵魂。万科的核心经营思想是价格合适，性价比高，所以万科的房子受欢迎。但不是所有的“长寿”公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的，只有少数是这样，例如万科公司、强生公司、索尼公司等。但是如摩托罗拉等公司，则在彻底度过初创阶段之后才确定核心思想。
经理人启示：
企业经营思想，用一句话概括出来，那就是这个公司的核心价值观。每个公司都需要有价值观，精干的或小型的公司尤其如此，它必须在众人面前挺身而出，指导每个人的行为，最终目的是让团队的行为产生最大合力与价值。
5.让执行不力的人出局
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“管理者的执行力决定企业的执行力，个人执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的成功。”
曾有一家东北国有企业破产，后来，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人虽然来了，却什么都没改变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年的时间，企业扭亏为盈。日本人赢利的绝招是什么？——执行，无条件地执行。
对于同样的企业，同样的团队，同样的设施，同样的制度，由于不同管理者所拥有的不同执行力，最终给企业带来的结果也是截然不同的。我们接下来就来看看万科的执行力强在哪里？
有一段时间，万科的广告牌换了新画面——让建筑赞美生命。接着，搜房网万科也投放了相应的“新标”广告，紧接着在《财经》、《三联生活周刊》、《中国企业家》、《二十一世纪经济报道》、《经济观察报》、《南方周末》……都看到了万科的新标志系列广告的影响力。王石和郁亮还专门在北京召开了新闻发布会，推广万科的新标志。
当时，万科集团的网站、搜房、网易、新浪等网络门户都有“万科新标志”专题，甚至打开网易的163邮箱都能看到这个专题。在上海，所有项目的户外大牌全部按新标推广，清一色的红底加万科新标。走进万科总部的写字楼大门，前台登记处有新标，迎出来的万科人员带着有新标的万科司徽，交换名片是新标，连纸水杯也是新标，新的一期《万科》杂志员工版也是新标，封底是全版的万科新标志品牌广告。
无论是高层、中层还是基层，如果每个人都能无时无刻地意识到公司的目标和精神，都能在精神的指导下保质保量地完成自己的工作任务，就能实现较强的执行力；如果组织成员在每一个环节和每一个阶段都能做到一丝不苟，就不会出现执行不力的现象。企业领导者应做好以下几点：
（1）营造“赢在执行”的文化氛围。
在执行中也许会遇到挫折和不快，但企业的每一位成员应该清醒地意识到企业是“赢在执行”，员工个人也是“赢在执行”。万科上下就形成了这样的共识：良好的执行力能给员工带来足够的回报。
执行的业绩让企业受益，员工自然也会得到应有的回报；成功的执行必将体现员工的自我价值，同时也让员工脱颖而出；执行是员工自身的需要；执行本身就是快乐。
万科的制度不是行业里最好的，可是就凭着公司强劲的执行力，所有员工都抱着把工作做好的态度来工作，少抱怨，多做事，使得各项工作顺利开展。
（2）像重视企业的战略那样重视企业的执行力。
在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，许多企业面对同样的市场和客户，采取同样的措施和策略，为什么业绩如此不同？
关键是万科更重视下属的执行力。企业经营要想成功，执行力与战略缺一不可。许多企业虽然有好的战略，但缺少执行力，最终导致了失败。不折不扣地执行，是企业实施战略目标的根本，也是企业面对复杂市场环境得以生存的根本所在。
经理人启示：
效率低下、执行力差的员工必须开除，屡错不改的员工必须解雇，只有这样，企业才能步入良性发展的轨道。而你的同情心只能表现在事后为他积极寻找新的工作，以缓解解雇给他带来的伤害。
6.提防公司患上“国企病”
在招聘管理人才时，最为忌讳的是带有明显国企影子的人。
众所周知，过去国有企业的弊病关键在三个不分：政资不分，政府的行政管理职能与资本经营职能不分；政企不分，政府行为与企业行为不分；两权不分，所有权与经营权不分。与国有企业一样，许多失败的民营企业大多有着与国企弊病相似的缺陷。
万科曾经也算是国企，或者说是有国营身份的企业。用王石的话来说，万科过去是顶着“红帽子”的企业。所以王石对过去国企存在的问题认识非常深刻。
虽然国企同样有许多最优秀的人才，而且是中国经济最为主要的担纲力量。但王石认为，由于国企的国家垄断性质，从国企出来的人，或多或少会带来计划经济的管理思维痕迹，而现在最重要的是要将万科打造成一家完全适应市场经济环境的企业。
在万科实行期权激励之前，王石在中国最为成功的企业家中，是最“穷”的。当年，他创业时，就为了一个国企身份，放弃了个人的所有权，始终只以“职业经理人”的身份来运作企业。为什么？是因为，国企不会遭到歧视，从而享受到许多私营企业不能享受到的一些便利。不过，那段时期，万科却没有享受过垄断性企业的便利，也失去了民营企业的机动灵活。从拿第一宗地起，万科就是通过公开的土地拍卖得来的。正因为如此，在艰难的环境中成长起来的万科才更能经得起风雨，更能经得起市场的考验。
为了提防公司患上“国企病”，企业应做好以下几点：
（1）以市场为导向，建立快速反应机制。
在与民营企业竞争中，国企的缺点之一就是决策流程相对僵化、漫长，无法快速应对市场变化进行反应，错失商机。
而某些民营企业由于体制沉疴及管理者意识所限，往往固守于以往的运营经验，忽视客户及市场的变化，导致企业在激烈竞争中渐渐失去机会，最终被对手打败。所以，建立以市场为导向的反应机制，敏锐感知外部的变化和发展，及时调整企业发展战略，是企业避免步入国企病误区、保持良好竞争力的有效保证。
（2）建立科学的人力资源制度。
对于民营企业而言，这一点是必须高度重视的问题——优秀的人才是挑选出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。
如何挑选人才？这对任何一个希望持续发展的民营企业来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层唯才是用的观念、企业内部明确的用人制度、科学的甄选程序都是必不可少的。
（3）制定切实有效的激励措施。
万科有完善的激励制度，从现金激励到股票激励都有，而且都是有条件的，公司业绩没有实现制定的目标，一些激励内容就不能实现，包括王石自己在内也遵循这些制度。
过去，国企的最大弊病就是“大锅饭”，激励制度严重缺位，造成人员效率低下。失败的民营企业同样在人员激励上存在问题——在一个人才竞争的时代，如果缺乏切实有效的激励措施，不仅企业内部人员无法创造出最高的生产效率，同时也容易造成人员流动频繁，影响企业的运营。
经理人启示：
仅靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大公司。诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿等，每一个问题都会在执行细节上找到其理由。对此，经理人务必要让企业远离“国企病”。
7.把握好做事的轻重缓急
万科首先要保证大方向是正确的。做正确的事情永远比正确地做事重要。如果在错误的事情上努力，也许越努力错得也越离谱。
第一要做正确的事，第二才是把事情做正确。克林顿和布什政权交接后，克林顿对布什说：“在政权交接后，你只做你认为正确的事。”这话其实就是说，先要做正确的事情，然后才是怎么想办法把事情做正确。
将正确的事情做正确，实际上反映的是效率和效果的问题。把事情做正确体现的是我们的效率，而做正确的事情体现的就是效果了，只有把正确的事情做正确，那么体现出来的才是效能。
工作中要做到要事为先，要时刻清楚什么对于我们是最重要的，是把事情做好的关键。王石说：“做正确的事就是在决定去做一件事情之前，必须首先考虑到这件事情是否是正确的，做这件事情会有什么样的后果，是否可以达到预期的效果，自己的资源是否可以支持我们完成这件事情，简单地说，就是我们必须首先明确做这件事情的正确性和可行性。也就是说要保证你的方向没有偏差。”
无论是一个人，还是一个团队，只有把事情做正确才是最终的目的，否则，即使是在正确的时候，为正确的目标，进行了艰苦卓绝的努力，可最终却没能取得正确的结果，都不能算是一次真正成功的旅程。
所以，经理人在管理过程中，一定要懂得灌输给员工一种把事情做对的思想，当员工有了这种思想，就一定会做出正确的结果。
（1）看清目标。
在现实生活中，有很多人做事不看方向，只顾埋头走路而不抬头看路，只顾在某一段时间内把事情做对，而不去看把事情做完以后会不会有好的效果，没有考虑这件事情这样做是不是对的，它的方向是不是自己想要的。结果走得越快，离目标越远。
先做对的事情，然后再把事情做对。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，南辕北辙。
（2）明确计划。
把自己待处理的事情做好规划，再完美的计划不落实也只是白纸一张，加强执行力，养成做工作计划的习惯，工作才能减少出现偏差的可能。
（3）主动界定自己的职责。
正确界定问题就已经解决了问题的一半。很多人在日常工作中总是盲目被动听上司安排，一接到任务就不假思索地一头扎下去。由于对工作缺乏主动掌控的意识，而导致行为与目标的偏差。
因此，在万科，每个员工的职责都是明确的，每个管理人员的分工都是清楚的。把自己的责任明确清楚是第一步要做的事情。
经理人启示：
做人做事有轻重的差别，有缓急的区分，必须拿捏清楚。比如，工作中常会遇到千头万绪、问题多多的情况，往往弄得我们晕头转向。这时，分清问题的轻重缓急，找到其中最迫切需要解决的问题，并且集中力量解决它，是最该做的事。“今天的事，今天办”，“所有的事，认真办”，“困难的事，想法办”，“复杂的事，梳理办”，“重要的事，立即办”，“能办的事，马上办”，“限时的事，计划办”……有了这种区分，就能引导员工在执行中游刃有余。
8.让态度不佳的员工出效率
管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力。
万科的执行力首先来自于高层对执行的控制。在进行项目流程讨论过程中无论是深圳万科还是北京、沈阳万科，公司的总经理、副总经理几乎每次都亲自参加并亲自对流程和文件进行确认，各部门经理对每个相关的流程需要亲自讲解和说明。在深圳万科，当第一次审核发现有操作未按照文件要求执行时，总经理会迅速要求对文件的所有相关内容再次组织培训，并由总经理办公室组织对所有员工的关于相关文件和执行要求的考试，包括总经理在内的所有高层都与员工一起参加，并逐一过关。
在万科，如果有人没有按照文件执行，任何人都可以拒绝后续的工作。例如，曾有一位总经理事先口头同意某材料的采购，但由于没有执行采购流程中需要进行评估的要求，因而工程总监拒绝在采购审批单上签字。
现在深圳万科设立有专门的品质管理岗，持续地对管理体系的执行情况进行审核，管理体系文件已经修改了多次，在日常执行过程中，一旦体系出现问题就进行改进。
员工对执行的理解就是严格高效地按照流程和文件的要求执行并达到目标的要求，每项工作都要达到最好的结果。在万科，经常是提出哪怕很小的改进建议，就能够很快得到实质性的改进。一名员工曾经不经意地提出一份关于工程检查表和设计评审表的建议，第二天相关人员就重新设计了表格请他给出建议。
万科对项目的管理监控能力也确保了执行的深度。所有部门都需要制订月度工作计划并将计划按照重要程度划分成两类，按照目标管理的方法制订一级和二级管理目标，对计划的执行过程和效果由总经理办公室及工程部门进行跟踪和监控，其执行效果与部门及员工的绩效挂钩，从计划、目标、执行、跟踪、检查、评估、改进并与激励体系挂钩的管理模式，使执行的目标清晰、过程有序、结果受控。
管理者在布置任务时，一定要把自己所期望达到的结果和所期望完成的时间尽可能地传达清楚，并与下属验证大家的理解是否一致，只有这样，执行力才有可能实现。在万科，王石从来不乱给下属定任务，定指标，而是让下属明确自己的工作目标，只要方向正确，能走多远并不重要。
在万科，制订工作计划是自上而下的。集团制订总的工作计划，然后分解到各分公司、各部门，然后形成各分公司、各部门的工作计划。在基层员工的工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。
经理人启示：
员工最在乎的是管理者的态度，他们最喜欢做的是领导即将检查的工作。因此，不要抱怨员工态度不好，科学分派任务，及时检查工作成效，会让懒惰的员工变得更勤奋。
9.吹响全国统一降价的集结号
万科降价不是为了兼并。
如今房地产一直是最热门的话题，房价也是老百姓最关注的问题。2010年上半年国家出台一系列调控房地产市场的政策，王石对此是非常赞同的。
王石认为，房价这样的上涨，已经上涨到中产阶层——年收入在6万到20万人民币这样一个阶层都已经感觉到买房子非常吃力。这个时候房市快要出问题了。所以在现在房价疯涨的情况下，再不抑制住是一定会出问题的，而且目前中国的房地产市场和东南亚的泡沫经济、日本泡沫经济某个阶段是很相似的。
房地产界现在还有很多人认为中国大的层面房屋的需求还是非常硬性的，即使房价调整了，也会马上反弹，王石则认为这一次的调整是不同的，需要我们更加清醒地去认识。其中有两方面原因：
一个方面是消费者对房价已经快达到承受极限了，市场已经没有更大的发展空间。
另一个方面是国家的调整不仅仅是对房地产，现在整个通货膨胀的压力，整个的投资热，使国家一定要实施货币回笼政策，要把通货膨胀压下来，当然房地产首当其冲。
从以上两方面看来，房子价格调整是非常必要。如果还是以原来土地成本价来计算，市场对你是毫不留情的。盲目的投机性的购房抑制住之后，即使现在土地供应有限，土地价格的疯涨也会被抑制。
实际上2007年10月份以来一线城市已经出现了土地“流标”——不是说面粉贵过面包你买不到，而是最后没有人买了。所以即使土地是稀有的，国家也会调整，万科是基于这样的判断进行价格调整的。
从2008年开始，万科就开始全国性的大幅降价行动。2008年1月24日，位于成都蜀都大道上的“万科魅力之城”四期，售楼处报价4500~4600元/平方米，远远低于2007年12月前的6000元/平方米以上的价格。两月中，同一单元楼中住宅的降幅接近30%。另一个成都楼盘“万科双水”，原来开盘价在5000元/平方米以上，后来万科宣称如果房价继续下调，万科可以返还购房者5万元到10万元。
另外，在成都万科“金域·西岭、金域·蓝湾”以及万科“朗润园”等均有类似程度的促销活动。此前，万科在深圳广州更早拉开降价的序幕，位于深圳龙岗坪山的万科“金域东郡”，推出价为7500元/平方米，远低于市场预期。
广东的房价降了，上海降了，成都降了，北京也降了。万科在2008年春节后终于把降价风吹到了北京。2008年2月27日，北京万科的“中粮假日”风景项目居于京城楼盘打折信息的首位：所有楼层可享受一次性付款9.3折、商业贷款9.6折的优惠。后来北京万科楼盘爆出房价最大降幅——“中粮假日”9.1折。
2009年，房价略有回升。进入2010年后，随着国家一系列调控政策的出台，万科又开始主动降价，以配合国家的调控政策，主动适应市场，为未来做好准备。万科的降价风暴曾经饱受业内人士和已经购房用户的指责。但万科的降价势不可挡，而且行动坚决、统一。
（1）思想认识上的统一。
工作方式方法上的一致是必要的，但前提是要真正建立共同的价值观和思想认识上的统一。思想认识上不能够形成统一，是不能取得最终胜利的。对于思想认识上不同的员工，万科的办法是先执行，再看效果，效果好了，思想认识上不同员工的观点也就转变了。
（2）制度一经确立，就要维护它的严肃性。
制度一旦获得通过，对于员工而言，就必须理解并执行，完善的要执行，不完善的也要执行；合意的要执行，不合意的也要执行。这就是坚决执行的定义，也是万科多年的经验总结。
（3）工作中步调一致。
在万科，所有员工遵循一个原则，那就是只要是定下来的事，大家就齐心协力地去做，在做的过程中边干边交流看法、统一思想。比如：工作用语的统一、公文格式的一致、工作规章的明确、工作纪律的遵守等等。只有大家在工作中步调一致，才能消除分歧和误会，统一思想。只要思想统一了，认识一致了，就没有克服不了的困难、解决不了的问题。
经理人启示：
出色的执行力有赖于严密的组织规则与管理举措。在完备的运行规则下，大家各司其职，各安其位，兢兢业业地完成自己的使命。一旦最高领导者发出号令，整个团队能统一行动，这种战斗力就是占领市场的竞争力。
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