1.董事长要扮演好三种角色
登山纯属我的个人爱好。上市公司的高层只要出了事，一定会影响公司的股票，万科也不例外。但是，许多国外的企业家并没有因此放弃他们个人的爱好，比如甲骨文的董事长曾率领他的团队9次夺取了美洲杯帆船赛的冠军。不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长！究竟什么样的领导才算得上一个企业的标杆，才算得上企业的精神领袖？万科在王石的带领下，成长为中国房地产上市企业效益最好、最有品牌影响力的企业之一。他用自己的理念和成绩给了我们一个完美的答案。
王石作为一家上市公司的董事长，一年中有近三分之一的时间在外登山、跳伞，玩极限运动。“不务正业”的行为给他招来了众多的非议。王石是万科的创始人之一，不管王石花费了多长时间来实现自己的爱好，事实胜于雄辩，万科良好的运行状况，就充分证明了王石的科学和有力的领导。
说起登山爱好，王石还是从童年时期养成的。小学一年级时，学校组织春游爬山，王石所在的小分队旗帜就由他负责看管，结果就是他这个小分队第一个将旗帜插在了山头上。每每回忆这些过去，王石总不忘强调说，这是他在户外活动中获得的第一个荣誉。也正是这个荣誉，让王石逐渐对登山运动产生了兴趣，直至后来的登山不止。
但是，现在还有很多人对王石旅行的事情提出意见，他们认为：高级管理者必须首先遵守公司制度，不能随着自己的心情做事，因为他不是在经营私人资产，而是受股民委托从事职业经理人的工作。王石作为职业经理人，是一个受委托者的角色，是受他人委托的，本身就是工作队伍中的一员，应该对公司运营实施具体的监督，不应该随便再把股东赋予的权利委托给他人，而应该认真履行自己的责任。所以股民中一部分人都指出王石的行为是违反制度的，是对股民的不尊重。他们认为在管理公司过程中，实现利润不是唯一的评判标准，只有管理者在公司中切实地进行日常管理，才算得上一个合格和尽职的管理者。
但我们可以从另一个角度来分析：我们搞企业经营、搞经济发展，归根到底是为了生活得更美好，比以往更加富有，尤其是精神上的富有。
对此，王石有自己的解释：“董事长不是每件事都要亲力亲为，而是要考虑公司的全局和大事。我认为登山不仅强健了体魄，洗涤了精神，而且还提升了我的社会地位，这对于我考虑问题、实行决策也是非常有利的。难道天天守着公司，就叫负责任？其实，那样恰恰降低了我的水平，不仅限制住了身体，也限制住了思想。有些公司董事长为了公司和交际，天天去打高尔夫，但是他们打高尔夫球的开支都是公司报销，而我去登山则是自己出钱，不仅是一个自我提升的过程，而且对于公司来说没有任何的负担。所以，登山是我用自己的金钱给自己的身体和灵魂一次提升的机会。”
王石还说：“作为董事长，要扮演三种角色：第一是在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三是要有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就一团糟，那就是一个病态的企业。登山对公司品牌有相应的提高，万科也想借登山做一些事情。作为公司长远的广告形象策略来讲，我登山无疑对公司品牌是个提升。”
在中国的许多传统企业和其他一些领域内都是采取“人治”的手段，王石的行为是他对于企业经营、资本经营的又一与众不同的思维方式。我们不应该还停留在一个低的层面来看待一个企业家，而应该站在企业战略的层面上做出评判。作为管理层或经理人，对公司的负责与否不在于他是否每天都坚持在自己的工作岗位，而在于他的思想和精神是否随着社会和企业的发展不断提升。
其实，企业家也要有精神追求。王石作为地产界的代表登上珠穆朗玛峰，对于整个行业来讲都是一件光荣的事情。它反映了企业家在追求一种精神，而且是人的一种共同精神追求。这种精神势必会渗透到企业文化当中，给房地产业带来一种凝聚着文化内涵的产品，形成一种更高层次的追求。
今天是一个不需要个人英雄主义的时代，一个优秀的企业家不仅仅局限在单纯的企业经营之中，还应该把眼界放宽。王石敢于挑战自我、挑战极限，同时又能高瞻远瞩、运筹帷幄，说明他是一个优秀的企业家，一个杰出的企业核心人物，这也正是万科能快速发展的重要因素。
经理人启示：
管理者既要“勤奋”，又要“懒惰”。该“勤奋”时“勤奋”，该“懒惰”时“懒惰”，在企业管理中这两种精神都是需要的。经理人应“勤奋”于业务的拓展、创新性的工作，培训和指导下属，应“懒惰”于干下属分内的工作，甚至是已经可操作的工作等。
2.让企业在观念、文化上领跑
我们的愿景，是在未来二十年或者更长时间，经过努力，做到不仅在市值、规模，而且在赢利模式、管理模式、企业文化上，都成为世界一流。
市场有不确定的成分，但不是完全不确定。顺应和驾驭瞬息万变的市场，把握并引导人的思想文化观念，是企业家成就事业不可或缺的两个轮子。一般情况下，企业成功的战略，可以概括为三步走的战略：第一步是成为一个赚钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，第三步，也是最终的目标，应该是建设一个有文化底蕴的企业。
万科是中国房地产业名副其实的领跑者。这是媒体对万科的定位。因为从深沪两地上市的房地产公司可比的数字来讲，在经营规模、管理规模上万科可算最大。但王石觉得这样评价并不完全正确，他说：“这不是万科的理解。我们理解的领跑者，最重要的是，你把行业领到什么地方去？”
王石的理想是，万科应该在倡导建立行业规则和探索商业模式方面一直有所作为，应该是可以持续的、让参与者都能够和谐共处的模式，而不是让自己在短期内获得规模扩张或者暴利的模式。
王石说：“我们想得更多的是如何让万科始终处于领跑者的状态，而不是去领跑或是去牺牲，这不能去类比。万科开发房地产时间长一些，走过的路、经验、教训多一些，对于后来者我们愿意让他们分享万科成功的经验，也让他们学习万科失败的教训。”
王石认为，一个企业的发展是没有终点线的，这不是一个有形的跑道，不是3000米、10000米，或是马拉松，万科给自己设定的是一个没有终点的路程。
万科从区域开发到扩张，到成为全国房地产的领跑者，给人留下印象最深的是万科在房地产行业的创新意识和精品意识。万科的成功之处在于万科不只是做企业，而且懂得去做专业。在专业上的超前和创新意识，让万科领先同行三至五年。
如今，万科已经成为全国品牌，是地产行业的领跑者。这不是说万科的开发面积一定是最大的，资金一定是最多的，而是说万科在综合实力上是属于领先的。虽然从2002年开始，全国房地产企业的迅速崛起让万科和别的企业差距在拉近，但是如果其他地产企业没有更先进的理念出现，万科暂时是不可能被超越的。
其实，这都是万科的企业文化在起作用。在同行眼里，万科和王石都有点怪，总是会有一些和别人不一样的想法，但事实证明，他们在大多数时候的奇思异想都是正确的。是的，从最初的物业管理牌到规划牌、环境牌，再到如今的环保概念、高科技智能化概念，在理念和实践上，万科一直走在国内同行的前面。
经多年积累，以“城市花园”为代表的系列品牌已经树立起“设计精心、配套完善、物业管理出色”的良好形象，万科逐步确立了自己的专业优势。
在王石的眼里，设计和工艺可以克隆，文化却不能。一旦企业形成了自己的文化，别人是偷不去的，良好的企业文化也将使组织长期受益。
形成一种企业文化，要经过总经理的长期倡导，并且要得到全体员工的积极认同、实践和创新，从而形成公司所特有的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统习惯等。
21世纪的世界是信息社会的世界，社会资源配置方式、人们的工作和生活方式都无时无刻不在发生变化。商业管理作为商业资源整合的系统方式也将相应的发生重大革命。为了适应这一趋势，必须像万科一样构建现代化的商业文化。
（1）商业法治化。
商业是一种市场交易行为，涉及交易双方的利益，因此对于交易行为应有所规范，以维护公平合理的交易秩序，保障交易双方在交易过程中与交易完成后的应有权益，从而满足和创造广大的社会需求。所以，要实现商业现代化，必须要实行商业法治化。
（2）商业人本化。
现代化的经营理念，提倡商业人本化，强调尊重人、理解人、关心人、培育人。这一点在万科体现得最明显。
（3）商业艺术化。
毋庸置疑，万科从事房地产的工作，本身就是一种艺术，假如能够将这种艺术气息带入房子的设计中，不但为万科带来源源不断的财富，也为消费者创造更多的享受。随着经济的发展，人们的追求日益丰富多彩，不再仅局限于物质的追求，而且具有精神的需求。因此，万科推动商业现代化的一项重点工作就是商业艺术化。
（4）商业道义化。
要赢得顾客对商业公司的信任，万科就应该把对顾客的责任感放在第一位，注重商业道德，真正把顾客当“上帝”，视顾客为衣食父母，时时关注顾客的需求及其变化，不断推出更优雅、更有文化品位的房子，以满足顾客不断变化的需求。要达到真正的商业现代化，在经营理念上，一定要坚持道义。
经理人启示：
员工是企业文化的承载者和实践者，老板要培育、坚持良好的企业文化，抓住员工的上进心，真正打造一支能战斗、肯吃苦的队伍。如此一来，企业才会在市场竞争中更有竞争力，让企业文化成为组织发展的推手。
3.“诸侯割据”：破坏性的企业文化
社会学中有一句话：任何变革如果与文化作对，最后胜利的大多是文化！
社会学提醒我们，管理制度与文化作对，最后胜利的是文化。中国传统文化是建立在农业文明基础上的，重视亲戚、同乡等血缘地域关系，这是我国企业管理所面临的一个文化背景或者说是一个重大课题。
王石认为，中国的企业要想做大做强，一定要关注企业文化的建设，有效防止小农意识、诸侯（山头派别）文化的危害。特别是处在高成长期的民营企业，发展形势好、利润高的时候，往往是传统小农意识劣根性死灰复燃的时候，不知不觉中陷入内斗，人心涣散，最后把企业搞垮，成为“温水煮青蛙”的最好范例。而企业的领袖在其中要起示范、引导作用。
我们常常可以看到，国内许多公司的分公司老总工作几年后，就会利用公司的资源办起自己的“小店”，最后不仅另立山头，而且还成为公司的强劲竞争对手。这是一种很让中国老板头痛的现象。
王石认为，公司是个以赢利为目的的竞争性组织。所以一个组织当中很容易出现“诸侯割据”现象。而这种消极的企业文化一旦出现，公司就失去了一部分市场竞争能力，削弱公司的整体竞争力。万科在“削藩”上有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式无外乎两种：
第一是通过组织调整。万科对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准，原则上在同一岗位工作不超过五年，一般为三年；二是岗位的轮换。
第二是通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使公司的财务大权控制在总部一级。建立公司统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。
其实，在企业中，为了避免“诸侯割据”现象的出现还应注意以下两点：
（1）戒除“绿林义气”情结。
中国传统人际关系中有一种很强的江湖义气色彩，特别是在中青年男性的彼此关系上，很多时候都带有一种类似于《水浒传》和《三国演义》中描述的那种“绿林义气”。
在很多公司中，总会有几个跟老板有着某种特殊关系的“兄弟”或旧交。这种关系如果只是在个人之间自然无可厚非，而一旦某个“大哥”创办了一家公司，这种“绿林义气”的危害性就会显示出来。这时，公司里的人际关系就不再单纯是上下级和同事之间的工作关系，而带有一种“哥们”色彩。而这一点在王石身上是永远不会看到的。
（2）对事不对人。
很大一部分民营企业都存在一种浓厚的对人不对事的文化。各部门干部在处理日常工作问题时，在判断是非和决定自己对某一问题的立场态度时，不是判断这件事情本身合理与否，而是看主导这件事情的人是谁，来决定自己的做法。
例如，某车间主任对生产厂长很反感，那么当厂长下达一项十分合理的工作指令时，他就会找出各种理由加以拒绝；如果一个仓库主管与财务部经理关系很好，那么即便财务部经理的某项决策错误百出，这仓库主管也会坚定支持。这正是诸侯割据的前兆，是王石坚决抵制的。
经理人启示：
在公司中，如果对所有管理弊端进行深入追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是一种灰色公司文化。比如“诸侯割据”的存在，就是对团队战斗力、协调性的破坏，会极大地降低组织的效率，因此必须消除殆尽。
4.永远坚守诚信的底线
那些“聪明”的企业现在做得不错，将来就有可能被淘汰掉。而那些守规矩的企业，现在虽然可能会做得苦一些，但将来会很快适应市场的发展并处于优势地位，成为行业内的标杆。
有人说：“现代社会是高风险的社会，因为现代社会是建立在高速流动、陌生人之间的信任基础上。”为了消除时空与地域的不确定性，降低社会交易的成本，现代社会必然要建立起高度发达的系统，依据对系统的信任来克服或避免因不确定因素所导致的不信任现象，从这个理论上来说，系统信任将取代人际信任，成为现代社会的主要信任形式。而不论是传统的人际信任还是现代的系统信任，背后所涉及的都是个人的道德修养问题。
关于诚信问题，王石这样说：“不要随便承诺，所有服务都是有成本的。一旦承诺，必须履诺。解决这样的问题，只有不要乱承诺，要谨慎地承诺，万科也有一些类似的问题，在北京城市花园、上海城市花园，原有的契约已经很难支撑下去，我们付出了代价。这就要求我们以后不要再乱承诺。出现了什么问题，要如实告诉消费者，及时解决问题。如果因为自己的失误造成消费者损失，就要协商赔偿。”
王石指出，中国企业曾经有过诚信危机。2001年，中央电视台和世界上最大的会计师事务所——普华永道联手展开了一次评比“十佳最可信赖的上市公司”的调查。调查的结果很滑稽——纵然我们有这么多的上市公司，可连十佳都凑不成，大家公认的讲诚信的公司只有7家。其中有海尔、联想等，当然也包括万科。
在王石看来，诚信应该是一条底线，但是现在在很多企业里竟成了稀缺资源。在一次访谈节目中，王石说：“我想告诉同学们，毕业后不论你从事什么样的职业，做人要有一个底线，做事情也要有一个底线，要把握住自己的底线。”现在，“诚信经营”理念已经深入到万科每位员工的心里，并成为全体万科人的共同价值取向。
商道的根本在于诚信的积累。为人、经商、办企业，最讲一个“诚”字，一个“信”字。“诚”，具有坦荡待人待事、真实无欺的意思；“信”主要包括相互联系的两个方面：首先强调本人自身的信实，同时也强调别人对你的信任。这两方面是相辅相成的。诚信为修身养性立业之根基，处世待人之根本。
在商界，谁违背了信义就会遭到客户和消费者的遗弃，一个真正成功的商人，往往都是一个重诺言、守信用的人。很多人认为说谎、吹嘘等手段是商场上必用的，很多房地产商纷纷掩饰自己房子的缺点，却把优点说得天花乱坠，王石却持反对意见。因为王石知道，在他们的钱包鼓胀一点的时候，人格也随之降低了一分。把欺骗作为挣得财富策略的商人，迟早有一天会原形毕露。
翻阅商业历史，真正存活下来的老字号商家，没有哪一家是靠欺骗而长久不衰的，而且可以肯定的是他们都讲求诚信。其实，诚实才是最好的广告。别人会因为真诚的言行、高尚的职业道德和良好的信誉愿意和你合作。否则，失去诚信，钱袋子就立不住；缺少谋算，钱箱子就永远装不满。人无论做什么事情，都是需要本钱的，对于做生意而言，这个本钱还包括诚信。
经理人启示：
信誉是不能用金钱估量的，是生存和发展的法宝。成功的经营者都不惜一切代价地保护着自己的信誉，在交易中说到做到，有时候甚至亏本也要把生意做完。信誉是得到客户信任的保证，也是一个商人从市场中换取利润的“名片”。
5.把客户与市场放在第一位
其实价值观就是企业和客户到底是什么关系，和市场是什么关系。
对正确价值观的坚持，是一个企业发展的根基。不管处在哪种商业环境下，企业都不能丧失核心的文化和价值观。企业不应因为口袋里钱很紧，就减少员工福利，让员工受到伤害。因为，这也许能在短期内帮助公司维持正常运营，但对公司长期发展不利。
王石认为，企业要想做到持续高速的增长，只需做对两件事情：第一，搭上中国经济高速发展的快车；第二，不要被甩下来。这两件事情貌似很简单，但是能够坚持下来的企业，却是寥寥无几。万科企业股份有限公司就是其中一家，从它的股票代码00002就知道，这是中国最早的一批上市公司之一。它最终决定搭上一辆快车——中国的房地产行业，而且这么多年一直稳稳地坐在行业第一的位置上，在同期上市的公司中，像万科这样能够十多年以来一直保持持续成长的企业已经为数不多。
万科凭什么可以一直这样遥遥领先？
正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立坚定不渝的核心价值观。
万科成立二十年后的2004年年报里，这样描述自己的价值观：
回顾二十载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。
对于价值观，万科董事长王石给出了自己的解释：其实价值观就是企业和客户到底是什么关系，和市场是什么关系。
在王石的理解基础上，才有了万科公司的制度建设、企业文化、战略判断、人力资源等诸多经营要素。对此，王石总结了三点：
第一，看清自己的位置。这包括个人的能力、企业在行业上的能力、行业在大市场上的位置，看好这种位置，把握就是了。
第二，建立一个制度。做企业要比较稳健地发展，现代企业制度是很重要的，尤其对中国来讲。东方文明更多强调的是道德管理，更多强调用好人；西方讲的是制度管理，假定人都有问题。万科就是按照西方现代企业制度建立的，到现在证明是完全可行的。
第三，看到未来的方向。比如国内很多企业是靠营销网络快速发展的，研发却做得不够，企业需要升级换代的时候很可能就跟不上形势了。20世纪80年代华为的模式很值得借鉴，它一直是在技术研发上投入很多的力量，在全球性金融海啸之后，中国普遍出口受挫的情况之下，华为反而还具有比较强的市场竞争力。
中国的房地产市场风云变幻、大起大落，但正是万科自己所秉承的价值观能够让自己一直拥有一种理性的气质，在关键时刻屡屡能够控制自己的贪念和恐惧，顺应形势做出正确的判断和行动：
1993年放弃多元化战略专注房地产市场；
1997年和2005年坚决加大投入，抓住了房地产爆发性增长的大势；
2007年年底，又率先预见到市场的拐点，及早做出降价等调整，保证了在前所未有的金融危机中，企业能够安然平稳。
万科对于自己价值观的坚持所产生的美誉度，还带来了两个额外的收获——一个是客户口碑带来的品牌号召力，另一个则是资本市场信用支撑的融资能力。例如2009年8月18日，万科与建设银行签署协议，建设银行将为万科提供500亿元授信额度。这是建设银行继2007年给予万科200亿元授信额度后，进一步增加对万科的授信力度。而从1988年到现在，万科累计融资9次，达到250亿元，这也从某种意义上说明了资本市场对万科的偏爱。
人立足社会需要拥有自己的核心价值观，作为企业经理人，在统领企业的过程中，坚持核心价值观依然要作为重中之重。
（1）体现“以人为本”。
万科具有自己鲜明的又具特色的企业文化，这种企业文化在万科生存和发展过程中体现人与人之间的关系和公认的价值观和行为准则，充分体现“以人为本”，突出人在企业中的重要作用。
（2）每个企业都需要有价值观。
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为。在改革企业文化方面，王石经常鼓励员工思考企业价值观到底是什么，有什么作用，在各种会议与员工们讨论相关问题。这些做法综合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，企业核心价值观也就形成了。
经理人启示：
客户，是企业的衣食父母。发展客户关系很难，破坏这种关系却很容易，稍有不慎，他们就会被你的竞争对手抢走，或者自己跑得无影无踪。专注地研究客户、在服务细节上下足功夫、开辟最好的商业渠道，并把70%的时间花费在客户沟通上，才能真正实现利益共享，最终占领市场。
6.用量化管理自上而下地考核员工
万科对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。
任何制度的贯彻都是自上而下的渗透。尤其是在企业文化和目标的渲染上更是如此。
在万科，对职能部门的绩效考核统称为方针目标管理，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，都会有一个非常详细的方针目标计划、目标值、实施状况及总结。因为再好的量化指标若不能有效地贯彻实施就毫无意义。
在2008年3月的一次会议上，万科董事会秘书肖莉表示，万科的市场战略是倍速于大市成长，因此在行业调整期将利用资源整合的优势，希望将万科的中期市场份额目标设为5％。这一目标相比2004年万科提出千亿目标时的3％有了65％以上的增长。
在这个目标的基础上，各分公司开始制订详细的目标值，分配到各个相关部门和员工。万科对分公司考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。
这些指标落实到各分公司后，万科对每个员工的目标要求均以数据来表示，如库存削减，必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会取得什么样的效果等。
每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、取得了什么样的效果，同时还要总结原因。
分解考核指标虽然颇费周折，但最难的部分在于执行。比如说，完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段，管理部虽然下达了指标及详细的实施手段，最后考核时，负责人会解释采取了哪些措施进行了改善，这些措施都取得了什么样的效果，员工评价如何，是否达到了当初制定目标的预期目的？这些环节往往极易被忽视。
在万科各地分公司，每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”，各部门经理需要提交报告，汇总自己的目标完成情况，定期发表这些情况，讲解自己本月做了什么工作，取得了什么样的效果。每半年还要做一次汇总、开一次发布会，年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。
文化建设不是一场运动，而是永续前进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。正是万科管理层通过这种自上而下的管理和执行文化，才使万科实现了对各分公司考核的执行。那万科是如何做到这些的呢？
（1）将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。
作为领导者，王石身体力行，不断跟下属沟通，形式简单，内容明确。王石认为，要建立优秀的企业文化，就要实现自上而下的一致性。最基本的内容要通过行动去体现，有必要增加一些形式上的内容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。
（2）有了文化还要宣传。
王石认为，领导者要考虑如何使企业文化产生强烈的文化力，也就是能对全体员工的观念、态度、行为产生使之符合本企业文化的约束力，并能在本企业内造就公平的环境，这就首先要求万科的文化获得全体员工的认可。如何才能认可？高层管理者经常地宣讲，才能深入人心。
经理人启示：
对员工进行量化考核，除了有助于全面掌握业绩与进度，还能加强对员工的管理，提升其积极性。企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。
7.强迫休假是万科文化的一部分
万科过去有一个制度：每年干部20天的假期，如果你不休假，有一个月的补贴。后来觉得这样不妥，为了鼓励休假，又定了制度：如果你不休假，也没有补贴，不鼓励你不休假。现在到了第三步：强迫你休假。这也是企业的文化，你对中层越爱护，越体现他们的价值。
工作不仅仅是谋生的手段，还应该能给我们带来快乐和成就感。会休息的人才会工作，对一个人如此，对一个团队来讲也是这样。每个人都百分之百地忙碌的组织一定不是高效率的组织。
所以，在工作之外，王石鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。因此，王石非常赞成适当地让员工带薪休假。万科的员工，在工作的第二个年度起就享有每年15个工作日的带薪休假待遇。
万科不鼓励员工以加班换取加倍薪金，相反，员工休假还会得到休假补贴。王石一方面希望员工有比较健康的身体，另一方面希望员工有足够的时间做私人生活安排。毕竟工作的时候应该努力，休息时间也应该充分惬意。
1985年的时候，有一个军旅作家来到了万科，他看到王石创建的公司之后很感慨地写了一首诗，这首诗中有句话大意是说：人才是一条理性的河，哪里低就向哪里汇聚。万科员工有一本职业手册，1992年版的职业手册中有这样一段话：“人人都有自己的理想，你的理想是什么？”
工作不仅仅是为了领取薪酬，更应带来满足和乐趣。人才是万科的资本，人可以使公司兴旺发达，所以万科很重视对人才的爱护。万科员工的休假日已经多于《劳动合同法》规定的休假日。国家政策在调整，万科的人力资源政策也在调整，但万科政策内容大都是比《劳动合同法》所规定的政策要优越的。
（1）带薪休假权应主动争取。
万科有一个强迫休假制度，但对于没有带薪休假的公司来说，当务之急是提高对这一权利的重视程度，主动维护员工的合法权益。
在国外，带薪休假是劳动者一项重要的权利，劳动者被侵权，会非常主动地捍卫这一权利。而在国内，劳动者却经常以“工作上挤不出时间”，“领导不休假，自己不好意思休”等为理由主动放弃。这些理由看上去很敬业，却是对带薪休假的误解，这实际上是对劳动者正当权利的漠视。
（2）忙碌不等于高效率。
人们似乎已经习惯每年国家法定的节假日，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。作为领导者，他们乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。但是，在万科，有一个新理念：别让员工瞎忙。
一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。
另一方面，所有人都忙碌的公司并不是真正有效的公司，这样的公司全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的空间。
如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是工作价值判断——投入时间与精力所做的工作对公司有没有价值？这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人），周期（长期、中期、短期），角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，我们却必须首先做出工作价值判断。这是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作会造成巨大的浪费。
经理人启示：
企业获得持续发展，首先要确保员工健康成长。除了在工作上提升岗位能力、职业技能，领导者还要关心大家的身心健康。只知道工作，不懂得休息的员工，不是好员工。疲劳战术在日常管理中不值得提倡，领导者引导员工休息，集中精力做好每一天的工作，才是科学有效的企业文化。
8.不仅建筑房子，更是营造生活
万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。
现代人对住宅的追求已经不仅仅是一个避风落脚之地，而是一种生活态度和品质的追求。万科无论是对产品，还是对企业本身，都十分讲究文化的追求。万科的地产项目主要面向中产阶级客户销售，而“城市花园”一般地处城乡结合处，所以，万科一直倡导回归自然，在小区规划、住宅功能、户型设计等方面更突出文化品位和幽雅环境，为中产阶级创造一种悠闲的生活氛围。
其实，建设有文化内涵的居住环境需要房地产产业链当中所有管理者以及设计师的共同努力。因为只有这样一些人，才能把新人居文化运动推动起来。万科把设计师加进去了，把上游、下游产业的人加进去了，大家齐心协力营造一个房地产生态、文化生态。当文化有了生态，有了精英人士、一般人士存在，实现共融，那我们说的文化就有了生态上的意义，有生态的文化在某种意义上我们称之为“人文地产”。
万科的目标消费者是那些生活在快节奏的工作状态里，追求身心平衡，每天工作繁忙，可是在下班之后，还能找到一个可以消遣和放松的地方，按照自己的理想来营造一个属于自己的惬意生活天地，从而实现用有限的财富去满足要求，用舒适的方式去平衡身心的目的。
万科也始终认为，每个人都有不同的追求、品位、喜好和生活方式。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。
所以，“建筑你的生活，从懂得你的生活开始。”就成了万科的理念。于是，万科物业在发掘地区传统文化内涵的同时，注重吸收现代文化精华，开展各种社区文化活动，成立童子军团，组织夏令营、冬令营等各种活动，开展针对老年人的健康知识讲座及丰富多彩的业主联谊会，为业主提供丰富的交流方式，营造健康高尚的居住氛围。
万科的产品不仅仅是好用的、好看的，同时也是舒适的、活跃的乃至是文明的。万科企业本身更是处处培养中产阶级情调，用文化包装自己。喜欢登山、打高尔夫球的万科创始人王石，不仅是在包装自己，也是在推销企业文化。而《万科周刊》则是目前国内同行业中办得较好的企业内部刊物，其影响已超出万科以及业界。
就像可口可乐以独特的味道和风格便于识别一样，万科的房子让人看一眼便能记忆深刻，原因在于其品牌因素起了很大的作用，万科走到哪里就把“万科式”的高标准化复制到哪里，标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础，比如说门、窗、构件、尺寸。
但是，南北的差异、城市发展的差异、地理环境的差异、历史文化的差异、地区需求的差异、消费习惯的差异决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。
针对此特点，万科提出“与环境共生”的理念，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。比如，鞍山万科“城市花园”地处自然坡地，很明显，设计公司对这个项目的居住环境的理解要有别于其他。
鞍山万科“城市花园”配套强大，人气鼎盛，成本摊薄，业主可获得小型社区无法比拟的生活的方便，这些正是钢城人能够真正感受得到的一个成熟品牌的力量，而“城市花园”历来重视景观、建筑规划等品牌特质也必会为鞍山带来全新居住空间概念：艺术化的景观、丰富的园区配套、优质的产品及高品质的服务一并展现给钢城人。
建筑是城市最美丽的人文风景，鞍山万科“城市花园”的落成为鞍山市增添一处代表时代生活气息的标志风景。鞍山万科“城市花园”是钢城有史以来最大规模、最佳人气、最强气度的现代精品社区，将有近万人汇聚于此！万科不但在为我们建筑房子，而且在营造生活。
经理人启示：
企业文化通过深层心理积淀而对每个置身其中的人产生影响，大大提升了组织的竞争力和战斗力。有些企业能够持续成长，就在于它的强势文化为员工提供了价值观，为组织提供了蓬勃发展所需的才智和力量支撑。
9.做事标准：符合法律规范与公司利益
你可以不对王石负责，可以不对郁亮负责，但是要对万科负责。
很多公司都普遍存在着工作效率低下、办事拖拉、不负责任的现象，久而久之就成为一种定势。这种不正常现象如果反复出现而始终得不到解决，就会变为正常现象；相反，高效、主动、迅速行动倒成了一种不正常的行为，受到嘲笑和抵制。公司要想有条不紊地向前发展，就必须避免这些现象。对此，王石指出，在万科，做事情不用担心所谓的“过界”，即使不归他管，但是与他工作相关的事情也要去做，否则工作做不好还是他的责任。在万科，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的标准只有一个，那就是在法律允许的范围内是否符合公司的利益。
在国内，很多公司缺乏现代企业所需的一种文化，老板本人也缺乏在正规公司工作的经历。更致命的是，很多人把懒惰、松懈的风气带入公司，同时又得不到一种强势管理的纠正。万科负责人力资源的管理者曾经感激地说：“在其他的公司你没法想象人力资源部门能够将战略合作伙伴作为自己的定位，老板会怎么想，但是在万科，我和我的团队做了我们想做的事情。”在万科成立的前几年，当工作中出现问题时，就经常会听到这些话：
“别管它，这些事情又不是我们一个部门的责任。”
“这件事不归我管，你去找经理吧。”
“再等等，着什么急呀，看看情况再说。”
“那不是我的事，找我干什么？”
而现在，当工作中出现问题时，就会听到这样的话：
“这是我的责任，我马上去解决。”
“现在马上开会解决！”
“真对不起，我的工作没有做好，我现在就去弥补。”
员工对待问题的态度之所以有这么大的差别，是因为万科在改变工作作风以及精神建设方面制定了一系列的规章制度，并很好地进行了实施。那么，万科具体是怎么做的呢？
（1）对职能部门不断地进行改进完善。
万科在管理工作中，对职能部门依据执行情况，不断总结经验教训，不断改进完善，逐步实现程序化、固定化，使其内容明确，责权清楚，切实可行。
（2）制度制定后，定期做好检查。
管理制度建立后，要真正发挥其在经营管理中的巨大作用，必须依靠广大员工去落实。因此，万科的管理部门对制度的执行情况定期进行检查、考核，把全企业的考核与专业性考核、专门考核有机结合起来。
（3）对重复的机构进行改组。
重复的机构使管理水平低下，人浮于事，相互扯皮，员工工作态度消极，工作效率降低，使本来容易完成的任务变得困难，从而要求公司增加更多的员工到本部门。这样就形成了恶性循环，公司利润肯定会下降。万科对重复的机构进行了改组、调整、合并。
（4）建立一套科学合理的组织体系。
一个优秀的企业必须要有一套科学合理的组织体系，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。否则，无论你付出多大努力，到最后都难取得好的结果。各部门之间的日常纷争大多也是由于体制问题所致。而体制是一个组织系统的关键。正义和公正是建立在一整套现代司法制度基础之上的，军队强有力的作战能力也是建立在一套现代兵役制度和军事管理系统基础之上的。
（5）坚决压制逃避责任的不良风气。
目前，很多公司存在的状况是：出现问题后无人牵头解决，即便有人组织开会，会场上也是众说纷纭，很难形成最后决议；而即便是形成了决议，也很难真正执行到位；而即便执行到位，由于决议本身的不合理和在执行中的偏差，也很难达到预期的效果。
在万科，逃避责任是决不允许的，王石有时候也要做自我批评，是自己的责任就勇于承认。在王石看来，谁的责任并不重要，找到解决问题的办法，并避免以后不犯同样的错误才是最重要的。
经理人启示：
员工做事必须有规矩，至于公司的尺度是什么，则体现了企业文化的特色。在万科，员工必须在法律允许的范围内行事，并且时刻维护公司利益。由此看来，万科是一家透明、维护公正利益的商业组织，只要你有本事就可以尽情在这个舞台上施展自己的才华。这样的公司，最能吸引优秀人才聚集。
10.实行一票否决权制
在整个万科集团包括董事长在内，只有人力资源总监拥有这样的权力。如果在开设新项目时，人力资源总监认为没有与之相匹配的人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。
企业的管理离不开相应的制度，要想在管理上严格要求，就要赋予相应的管理部门充分的权利。对此，万科人力资源总监指出：“万科给了我很高的权力。但我自己想，这个权力是不能随便用的……实事求是讲，这是更大的压力，而不是更大的权力。”
在万科，人力资源部总监拥有对项目的一票否决权，也就是说，如果一个项目他认为人力资源方面跟不上，他可以凭自己的一票行使否决权，只要人力资源部不同意，项目基本上就不用讨论了，这也是公司上下唯一的一票否决权。2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。但是在2000年，善于思考的万科人，朦朦胧胧地觉得既然万科秉持以人为本的理念，那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作，而应该对整个系统做出更大的贡献，人力资源部的工作人员也开始思考自己的新定位。
2001年5月，万科人力资源部全体工作人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议。会议的结果是对人力资源部门在公司发展过程中的使命重新做出了清晰的定位。人力资源部门三个崭新的目标被明确地确立：一、管理层的战略合作伙伴，二、公司变革的推动者，三、方法论的专家。以这一会议为标志，万科的人力资源部不再满足于仅仅做一个人事部门，而是要在公司战略规划与实施、公司的企业文化建设上起到相当的支持作用。
王石高度肯定了人力资源部的新定位。将人力资源部上升到战略合作伙伴的层次，无疑是授予了万科当时的人力资源总监一把尚方宝剑，在一些企业中位置并不算特别关键的人力资源部门负责人，在万科却是最高管理层的核心人物之一。王石在谈到人力资源时说：“以前，万科在一些讨论项目上，人力资源部的人很少参加，大都是由财务部、业务部、营销部来共同分析和判断的。他们认为能赚钱，资金能够运转的项目就可以做。而现在我们让人力资源部也加入到项目讨论上来，而且赋予了他们有一票否决的权利。”
其实，人力资源工作者，要站在企业经营发展高度去看待问题，要成为一个战略性的伙伴，就要有前瞻性，能够预见企业的发展，同时为企业提前做好相应的人才准备。在项目发展的时候，如果人力资源跟不上，没有为此做好准备，这个项目就进展不下去。如果人力资源部门老去否决这些项目的话，那也是不行的。所以，人力资源部门要站在企业发展最高点，具有前瞻性地看好企业未来的发展，同时做好相应人才的准备，包括招聘、培训、内部的调动。
一票否决权是万科的一把金钥匙，因为这把钥匙把对公司发展不利的一些因素给锁了起来。就像王石所说，如果没有相匹配的人力资源，那么这个项目还不如否决，否则，只会把公司拖入一个双不利的局面。
对于万科来说，人力资源部门绝不是只行使否决权，而且否决权也不是这么好行使的。人力资源部门应该走在企业前面，要具备战略定位的意识，不断引入科学的管理理念与方法，去推动企业的变革。只要站得高，对企业的战略发展有益，这种变革不但不会被企业否定，通常还会受到高层的大力支持。因此，企业的人力资源部必须要有“自觉”的意识，从事务性工作中走出来，主动承担起企业人力资源战略实现者的角色。
万科人力资源部的这种战略定位，是要求人力资源部能够成为企业在人力资源管理领域的“制宪”力量，不断完善、创新人力资源管理的制度、流程，塑造企业的人才源泉。要实现这种定位，就要求人力资源部门首先要具备这种角色升级的意识，不仅仅只是“执法者”，更是“制法者”甚至是“制宪”力量。只有具备这种意识，人力资源部门才不会沉溺在事务性工作里，每天纠缠在细节中，而能站得更高，拥有战略眼光。
实行一票否决权制，必须坚持实事求是、积极稳妥、全面衡量、公开进行的原则。对于其他企业来说，实行一票否决权制，不能一味模仿万科，而应建立在实行综合治理目标管理的基础上，参照科学、全面、切合实际的标准，对于单位或个人综合治理工作没有达到考核标准的，结合实际考虑一些必要的因素，确定是否行使否决权，防止随心所欲或为了否决而否决。
经理人启示：
科学、正确地决策是组织发展的关键，革命不是请客吃饭，在重大问题上不能蒙混过关。因此，让每个投票人都投赞成票，保证最终决策的完备，会让企业始终在正确的航向上前进。
11.让每个万科人成为主人翁
万科从创办之初，就给自己设定了两个最低标准：一是为股东赢利，向政府纳税；二是尊重人，在与各种相关主体包括员工互相交往时，遵守道德规范，体现道德原则，比如不行贿、不搞台下交易、不做暴利项目、不能不尊重员工个人的生活等等。
对人尊重，让每个万科人成为主人翁，这是王石二十多年前公司建立时就具有的信念。渴求名望和尊重是人类所有动机中最强烈的动机，企业必须努力创造尊重的文化，使其形成开放平等的企业环境。其实，名望和尊重不应专属于公司的领导层，各个职位上出类拔萃的人都应该享有名望和尊重。在任何职位上都会出现明星员工，不论是默默无闻的打字员，还是业绩卓越的推销员，只要做出了业绩都应该得到认可。
人才是万科的资本，万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会。王石引领下的万科，在管理上重制度，但出发点和落脚点都是对人的尊重。万科认为，员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人。这主要集中体现在战略、公司治理结构、人力资源和企业文化等方面。
二十余年来，王石始终坚持对员工尊重、追求公平回报和开放透明的体制，形成了万科独特的企业文化。如果对外界介绍万科的文化氛围，首先的一点就是尊重。在万科的职员手册上写着：人才是万科的资本。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。
对人才的尊重使万科汇聚了来自全国的各种类型的人才，从而保证了企业的业务发展。万科一直坚持提供一个公平的、透明的环境给员工，让他们能够有一个公平的发展机会，也尽量给他们一个沟通渠道，让他们在一个比较透明的体制里工作和生活。
尊重就是要有选择权、机会均等。也正是这种尊重，在万科内部形成了开放平等的企业平台。在万科，有这样一个不成文的规定：如果新职员在分公司某岗位工作两年以后，提出要调动到另外一家分公司的意愿，公司要无条件地放人。王石认为，这样不仅鼓励了人才流动，也保证万科在人力资源管理这方面给员工充分发展的机会。
在万科，所有人都是伙伴的关系，但是工作之外，每一个人都是独立的个体，公司会尊重员工社会的角色，尊重员工的隐私权，给大家一个相对独立的空间和更加社会化角色的定位。
值得一提的是，万科一直把对人才的选择和尊重放在首位，自始至终没有任用过王石的亲友。可见，只有尊重才能赢得尊重，一个公司的价值观，不仅体现在公司内部，也包括它如何看待自己与社会的关系，万科选择规范化的道路，以公平和尊重的心态对待股东、客户、员工和伙伴。
对员工的尊重可以给其很大的鼓励，而这种互相尊重的氛围要靠领导者做一个典范，才能真正在公司上下形成人人被尊重的和谐气氛。在万科，有非常明确的规定，上下班绝不能混为一谈，如果公司的领导下班后要到职员的家里去坐坐或拜访，表示一下对员工的关心之类的，一定要提前给员工打好招呼，员工在不在家，欢迎不欢迎都要弄清楚。反过来讲，王石尊重员工的同时也要求员工尊重他。
其实，企业要想发展，首先要尊重员工。许多总经理认为，自己是领导，扮演的是一个发布命令的角色，就理应受到员工的尊重，事实上，这样的领导十有八九是得不到员工的拥护的。而王石则不然，他认为自己在人格上与员工是平等的，特别是在工作之余，他把自己的身段放得很低。在他看来，尊重员工和尊重客户、业主是一件永远正确的事情。
对于企业来说，尊重客户、业主是一种美德，更何况客户、业主是上帝，万科需要聆听客户、业主的抱怨，有时候需要扮演“出气筒”的角色。客户、业主许多时候是想倾诉，找一位听众。王石认为，尊重客户、业主又分有原则地尊重和得体地尊重。如果你能容忍与你看法相左的观点，别人就会觉得他受到了尊重。越是能容纳别人的观点，就越能表明自己看重他们。
经理人启示：
企业文化就其本质来说是人的文化。从一定意义上来说企业文化是家文化，给每个人应有的尊重，充分调动大家的积极性，做到以公司为家，这种主人翁的组织文化最有号召力。
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