1.不培养接班人，而是培养团队
我从来不培养接班人，而是给万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。
公司要培养人，更要培养团队。未来的竞争是产品的竞争，但更是团队的竞争。团队强的公司必须能在残酷的竞争中脱颖而出，取得最后的胜利。
王石曾经指出，他给自己的定位是职业经理人。所谓职业经理人，就是工薪阶层，是给老板打工的。尽管现在有不少员工都叫他“老板”，但是实际上他也是给“老板”打工的，这个“老板”就是全体股东。自下海那天起，他就明确了自己的这种社会角色——这种生涯定位不会因为职务的变动而改变。
王石不仅要求自己力争做一个优秀的职业经理人，而且还致力于培养一个职业经理人团队。这与控股总裁柳传志有很大的差异，在柳传志看来：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”而王石认为：“我不培养接班人。我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。”
2005年王石去了一趟呼和浩特的蒙牛集团。当时，蒙牛集团的老总牛根生对他说：“我崇拜的人不多——只有两个人，你就是其中的一个。我崇拜你做事的方式。”牛根生还向王石请教怎样选拔接班人的问题。王石说他从来不培养接班人，从来都没有选过接班人，因为万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。
之后，王石通过不断地探索和努力，万科建立了一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理人团队。王石曾在辞去万科总经理职务的辞职讲演中说道：“公司现在还在发展当中，路还很长，我也正当年富力强，为什么要把总经理辞掉呢？恰好这是从长远角度考虑。一个人再能干，他的生命年龄是有限的，他的工作年龄就更有限了；但是企业可以做到超越人的生命年龄，所以它不应该是以某一个人的能干不能干、专业不专业、有没有魅力为前提，一定要靠现代企业制度来维系。我个人认为在实现了制度化和团队化、选择好了行业并树立了品牌后，谁是接班人就不是那么重要了。”
“我33岁才开始创业，一切都是靠摸索得来的。”郁亮20世纪80年代毕业于北大，受过专业训练，在万科做了十年后，也是在公司比较成熟的时候当上老总，却不到33岁。他是靠个人的魅力、“拳打脚踢”的功夫接任的。“郁亮不是我精心挑选的，我的用心、用意就是在制度、团队、企业文化层面的培育……而不是着眼于某一个人。”
“众人拾柴火焰高”，团队的力量总是无穷的，在王石看来，刻意去培养一个接班人是不可取的，那么，我们如何取其精髓呢？
（1）发挥全体职工的团队精神。
最大限度地发掘企业的人力资源，是每个领导者的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的“诸葛亮”。虽然，“诸葛亮”着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：三个臭皮匠，抵个诸葛亮。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
可以说，经过这些年的努力，万科的职业经理人队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质和才干，他们在资源共享、互相协助中表现出的默契和大度，都在公司的发展中起着重要的作用。
（2）一个团队的发展，是周而复始的阶段。
在每一个阶段中都要努力去维护，使大家能够在提高绩效的过程中很积极、很投入。为此，管理者应尽量做到：
①将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。
②鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。
③让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。
④如果有问题发生时，应查明情况，立即处理。
⑤提供资源和协助，帮助全体成员成长。
⑥领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。
⑦针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。
⑧通过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。
经理人启示：
若能使员工皆有归属之心，这种精神力量将胜于一切，只有靠整体作业人员的彻底向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。任何时候，企业都要靠团队的力量去竞争、取胜，这是组织基业长青的保证。
2.用错人比没人可用更可怕
用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。在中国的古代，奸臣误国的事不少，明朝时期，丞相胡惟庸就是一个典型，后来朱元璋取消了相位，反而使得情况好转一些。这也证明，用错了人往往比没有人用更加可怕。
企业也是如此，没有人用，大家熬一熬也就过去了，要是用错了人，那么就可能损失惨重。
在王石看来，中国还没有真正的职业经理人。中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，要担心的是没有具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
在提倡职业经理人的万科，规范化被称为企业的生命线。而职业经理人最离不开的是职业道德。万科招人的首要原则是“德才兼备，以德为先”，然后还有专业技能、团队精神、学习能力、理性等因素。
公司不断壮大发展，事业愈来愈大，领导者不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，样样亲力亲为。领导者这时需要委托自己信得过的人来协助或代替自己。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过？
靠得住包含两个内容：一是是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代领导者处理这样的事。二是这个人是否品德有保障，是否对公司忠心耿耿，是否愿意为公司出力，为公司排忧解难。
万科对于能力的主要评价依据是工作业绩，但工作能力是个比较宽泛的概念，独当一面是能力，与别人合作也是能力，专业技能属于能力，协调组织仍然是能力，片面理解是不妥的。但最重要的一条，这些能力要以良好的道德品质为基础，否则，“一票否决”。
德才兼备的人才在万科最有发展前途，获得升迁的机会最大。原来万科主要立足于自己培养人才，所以主要招聘大学应届毕业生或大学毕业三年左右的年轻人，然后在基层岗位上一步一步培养起来。现在企业发展的速度太快，自我培养的速度已跟不上项目发展对人员的需求速度。
同时，这几年来社会也在不断进步，已培养出一批具备良好职业道德和精湛职业技能的管理人员和专业人员。所以，万科改变了原来的反对“空降部队”的做法，也开始从社会上直接招聘符合上述要求、认同万科、已具备一定职业成就的管理人员或专业人士。这部分人员（包括已在万科内工作了一段时间的职员）由于具备了一定的工作经验，能够独立承担具体工作，有些还能指导他人的工作，在对公司情况比较了解、获得公司内相关人员的认可后，获得升迁的机会也比较大。
公司想要发展，离不开人才的引入，俗话说，“铁打的营盘流水的兵”，但是如果引入一些刺头兵，专门惹事，就还不如不引入。因此，企业在引入人才的过程中，一定要擦亮自己的眼睛，引入一些德才兼备而非惹是生非的人。
人才选择的标准到底是品德优先，还是能力优先？当然，所有领导者都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，鱼和熊掌都想要；但万一“鱼与熊掌，不可兼得”时，领导者该如何做决断？
曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。应该说，曹操更注重“才”。
而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这体现了中国传统的“德本才末”的观点。换句话说，可靠比有能力更要紧。王石更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注重“德”，即看是否忠诚。若是不忠，不管有无能力坚决不用。
德才兼备的人有时就在我们的眼皮底下，作为领导者，要善于发现身边的人才，把真正的人才放到合适的位置上，往往能给我们的事业带来大的发展。伯乐希望找到千里马，千里马同样也需伯乐的赏识，王石不拒绝外面的能人，但他更善于发现身边的人才。在万科，有成熟的提拔机制，谁有本事谁上。王石强调，公司经营者要养成多与手下的人沟通的好习惯，不要总是听身边几个人的，有时不妨关注一下平时被我们忽略的角落，也许你会有新的发现。
经理人启示：
优秀的老板不在于自己多么能干，而在于是否有统领之术、支配之法，出神入化地使用人才，创造出一流的业绩。用人失误带来的损失没有必要，应该极力避免。对经理人来说，选对人办对事从“用人”开始。
3.鼓励员工推荐优秀人才加盟
人才都是想干事创业的，都具有做好工作、成就事业的强烈责任感和荣誉感。人才最担心的问题之一，就是创业成功没有保证，优势发挥不出来，英雄无用武之地。
王石是一个很重视人才的人，万科负责招聘的人士表示，公司鼓励员工推荐优秀的人才加入团队。在万科，推荐人才有个规定，就是亲属不共事，什么意思呢？欢迎员工推荐人才，但最好不要是亲属。这是当年王石在万科初创时便定下的规矩。
十几年前，王石曾离开公司去外地学习一年，回来后发现他那毕业于吉林大学国际金融专业的表妹在公司上班，这是万科需要的人才，但表妹硬是被王石劝走。王石的逻辑是：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？在今天的万科，没有王石的大学同学，没有他的部队战友，也没有他儿时的玩伴。
万科的人力资源部对此解释：我们主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有“天花板”的上升空间，而不是靠裙带关系。
在很多公司的企业文化中，可能都有人才资本这一条，而且还“举贤不避亲”，只要是人才，就可以推荐，但王石却不这么看，他要给员工创造机会均等的环境。他觉得亲戚朋友如果都在一家公司，无法形成公平的竞争机制，所以举贤一定要避亲。
如果一个团队里都是亲戚，都是朋友，那么有些事情就会很难开展，特别是犯错误的时候会更加的尴尬，所以在王石看来，人才固然很重要，但是还是要举贤避亲。
所以，在重要的管理岗位上，一律选拔有能力的人，不许亲戚插手。但是，家族成员也不是一无是处，完全可以根据他们的能力找到工作岗位。很多事情，让别人去干，别人就有了更多施展才华的机会，即使一时没有你做得好，但有了更多的锻炼，也会很快成长，这样你就有了更多的精力去思考更重要的事情。
其实，老婆的忠诚度是肯定的。比如做财务，她不可能拿你的钱，拿了也还是自己家的。家人，如果在你指挥得了她（他）、她（他）也真正值得你信任的时候，就要知人善任，举贤不避亲。毕竟，家人有家人的优势和效率。但是，企业是在不断前进的，到了一定程度，有些事情，家人就未必能胜任了。在万科，没有王石的亲属任职，不是他无情，而是他更懂得现代化企业的运作方式。
还有一个重要原因就是，忠实的部下推荐的人往往更可靠。2007年6月，南京万科正在为新项目“汉中新城”招兵买马，在项目办公区里，发动内部员工推荐人才的“举人行动”海报早已贴上了文化墙。“我举我所鉴”，每一员工都被视为获取人才的重要渠道而加以利用，通过这种方式招人成功率高，更可靠些。
经理人启示：
优秀的公司会产生聚集效应，吸引大批人才源源不断地加入。在开发人才方面，万科鼓励员工举荐，通过发挥口碑的作用聚拢人才，不但省去了大批招聘经费，还有助于团队的协同作战。
4.拒绝人提拔人，选择体系提拔人
万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为我们形成了一个干部选拔体系——招聘、培训、使用、考核这样的体系。
企业在一个高速增长的经济体中运营和成长，管理者的素质和能力至关重要。而与此相匹配的，则是必须在企业内部拥有一个高度重视人力资源培养的高管团队和一支专业的人力资源管理队伍，并根据企业发展的中长期战略和短期目标，建立起一个储备、培养、培训、供给和考察的管理人才培养和输送管道。
万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中非常主要的一条就是培养职业经理人。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。比如，万科员工陈志平，曾是万科第一个房地产项目物业管理的电工，被当时房地产开发公司的老总姚伟民发现，是姚伟民一手培养起来的。
万科公司在领导力发展方向上分为三个层次：高管晋升计划（LPP）、经理晋升计划（MPP）、人才晋升计划（TPP），TPP和MPP对公司是公开的，一个优秀的员工只要走进TPP、MPP，面子上就很有光。
TPP和MPP以一套标准的发展培训方案，发展中层管理人员的人际沟通技巧、战略思维能力和商业知识。此类培训发展将使人才具备管理经营领导力。该计划实行年度淘汰制，如果参与者不能满足高潜质的期望和要求，在来年的发展计划中他们将被淘汰出局。
LPP只针对极少数有望成为高层管理人员的候选人。该计划不仅局限于课堂学习，它还包括海外EMBA课程，董事长、总裁辅导和指导，小组分享和讨论。
万科除了这三层领导力发展体系外，还采用一系列的考核标准去管理被培养人。比如，万科有《万科房地产岗位业绩考核标准》，有具体的、细节的工作标准，也有细分的评分办法。从董事长、总经理、高管、分公司经理等，都有具体的考核办法，这些文件装订在一块，甚至可以出一本书了。总之，拒绝人提拔人，选择体系提拔人应把握好以下关键因素。
（1）企业员工招聘的选拔评价标准应该合理，应该与其企业相适应，具体应该做到将企业战略、企业文化与招聘岗位的工作要求结合起来。
2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。最开始的时候由于对这个新事物的理解度和准备程度都不够好，更多的是一种尝试，第一版的资质模型有108个指标，过于繁复，经过几年时间的调整，简化为36个指标的资质模型，于2004年在集团内正式推行。模型分为七个，其中包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等五个分专业的资质模型。
“资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。”万科集团人力资源部人员将资质模型提到这样的高度。以前的万科靠绩效考核选拔管理人员，现在则是依据资质模型进行选拔。有些销售业绩高的人并不一定就适合做领导者，单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上，这种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出现。“资质模型不是考核工具，而是从具体的指标出发，告诉你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的资质更适合做哪一类事情，帮助你描绘职业前景。”万科集团人力资源部有关人员说。
强调选拔出的人才不仅是优秀人才，更重要的是适应招聘岗位需求和企业战略，认同企业文化的人才。在构建选拔评价体系时，要根据招聘岗位的胜任力，设计选拔评价指标和权重，以及选拔评价的标准。
（2）减少主观臆断，提高权重设计的科学性和合理性。
确定选拔标准，离不开岗位分析，但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决这个问题。一般的岗位说明书虽然也包含了任职要求，但大多比较笼统，更多的是对知识、技能、经验、学历、专业等的要求，缺乏对深层次素质要求的说明，系统性和针对性不足，难以对招聘选拔标准的确定提供有效的支撑。
制定科学、合理的选拔标准和考核机制非常重要。万科的LPP、MPP和TPP计划值得借鉴。
经理人启示：
在制度管人的背景下，拒绝人提拔人不但免除了帮派主义的存在，也有利于建立科学的人才选拔机制。通过完善、正规的人才选拔制度提拔人，可以确保重要岗位上的负责人担当大任，干出业绩，最终有利于形成人才辈出的局面。
5.留住人才不能只靠薪水
万科很长时间是靠综合因素来吸引住优秀员工。一个好的企业需要有好的企业文化、好的团队、好的氛围和宽广的发展空间等，留住人才不是光靠薪水，薪水只是要素之一，但不是唯一。
在企业管理中，企业经营者为了留住一些重要岗位上的高级人才，便不断地提高其薪水和待遇，甚至为其配发了股份，希望以此激发人才，使其与企业同呼吸共命运；希望人才能够把企业当做自己的企业，把工作当做自己的事业，能够长久工作，在持之以恒的研究和工作中成就企业所致力的事业。
但结果却事与愿违，高薪水、好待遇并没有留住更多的人才。是人才本身出了问题，还是企业管理上出了问题，抑或是社会出了问题？都不是，而是领导者自身的用人方式出了问题。
20世纪80年代末，发生的一件事情令王石至今仍记忆犹新。当时，万科在深圳的经营也算是小有名气，一位朋友的朋友慕名而来找王石取经，谈完了企业正事之后，这位商人欲言又止地向王石问起万科的待遇问题。
王石不加隐瞒地把公司高层、中层待遇的数字告诉了这位商人。没想到，对方一脸的不信，还说：“得了吧，我又不是税务局的，你不告诉我就算了，说这样的数字，不是糊弄我嘛！”
实际上，在万科成立的前二十年里，职员以及管理层的薪水在深圳的同类企业之中只是平均水平。后来，万科挖人，也很少开出高价。有些在其他公司成名的高管，到万科就职的时候，薪水比起以前还低了不少。他们之所以愿意选择万科，是因为他们看重的是一个整体氛围，看重的是和一群互相尊重的人合作。其实，大部分人都愿意工作，并创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
万科能够留住人才，除了营造很好的工作环境之外，还有两招：
一是，为优秀人才开辟多种晋升渠道。
万科的一位员工说，即使猎头公司给她提供更高薪水的工作，她也不会离开万科，因为她在这里看到一个辉煌的未来。
二是，万科使人感到激励、被认同和关怀。
万科的一位高级管理人员说：“万科的价值观念是为员工提供一个最适合他的工作。另外，对于老员工，万科致力于为他们营造和谐的工作环境。”
一位老员工谈道：“钱不是最重要的，关键是这里人人平等。我们甚至可以和董事长开玩笑；开晚会的时候，我们还可以‘涮’董事长一把。”
1994年，正好是万科创业十周年，万科特地在深圳仙湖的特大草坪上搞了一个大派对。公司上下的表演活动很多，尤其是把王石、姚牧民、赵晓峰等一众“总字号”人物拿来开“涮”的节目，更让大家笑破肚皮。一提到这个节目，大家都兴高采烈地说：“涮老总这可是万科的保留节目啊！”
当有人问王石：“他们给你穿上草裙还丑化得那么厉害，是不是有点过分？”王石半开玩笑半认真地说：“日本一些公司还有专门的出气房呢，里面放的橡皮人，就是被下属职员当做上司来拳打脚踢泄愤的。我比他好多了。”
当晚会将要结束的时候，王石带头和大家一起捡草坪上的垃圾，职员们统一行动，没有偷懒的，不到十分钟，草坪上就干净如初了。
这虽然只是一桩小事，但在1994年，一家企业能够这样自上而下地约束自己，还是很少有的。
企业要想留住人才，现在的情况和以前更有所不同。其实，薪水不一定是吸引人才的最有效的手段。况且国内企业与外资企业相比，薪水上的劣势在短期内是很难拉平的。因此，万科留住人才的方式很值得我们借鉴。
（1）让员工感觉有“奔头”的企业才有吸引力。
万科不断发展壮大的势头和公平的选拔机制，让员工觉得在万科是有发展的，有前途的。其实，国内很多企业也有雄厚的基础，却往往留不住人，其中一个很重要的原因就是国内企业机制僵化，人才看不到晋升的机会，感觉没有“奔头”。因此，国内企业要想具有吸引力，留住人才，就应该改革企业机制，让人才感受到他们在企业中发展的辉煌未来。
（2）点燃员工心中的梦想，让其带着理想工作。
王石是一个有梦想的人，所以他也善于点燃员工心中的梦想。他经常告诫员工要有梦想，即使离开万科了，也不能丢掉梦想。
其实，每个人都会有梦想，但很多人都觉得这些想法不太现实。这就需要企业引导员工认真思考一下：你的梦想是什么？有没有什么目标你一直想去实现？然后，点燃他们心中的梦想，让他们带着理想工作。
（3）营造“人人平等”的工作氛围。
国内很多企业受体制与文化的限制，“老人”与“新人”总是存在无形的隔阂。在这种环境下，大家只能完成各自的工作了事，员工们在工作中唯一收获的就只是工资。
而万科却营造了一种“人人平等”的工作氛围，这让员工的工作环境轻松了不少，这种精神上的愉悦是物质无法取代的。
经理人启示：
人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司领导苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地。留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要老板在工作中和生活上给人才营造公正、平等、融洽的环境，使他们能在你的领导下有自我价值成就感，人才便会忠心地在你的麾下勤奋地工作，回报于你。
6.首先看人品，其次看能力
总有人问我，性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好不好，都问题不大。但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的。更重要的是，在事业上首先要能干，这是非常重要的。
“选拔干部，首先要看人品，看做人做得怎么样。同时要看干事，看是不是在干事、能不能干事。”王石说。
选拔一个干部，是要非常谨慎的，因为这直接影响到公司的利益，而衡量的标准很直接，就是看这个人能不能干事。一个只会说、不会做的人是没有用的，因为夸夸其谈带不来公司的实际利益。能说更会做，这才是真正的人才。
职业经理人需要具备哪些素质？在万科的网站上有这样的描述：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；善待客户，一切从市场出发；具有开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的方法；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯……
陆慧毕业于北京大学经济学院，1998年加入万科，在总部企划部做了一年市场分析，在深圳地产公司做了一年市场营销。每到一处，都结下了很好的人缘，工作做得很出色。2000年5月，她考取了新加坡理工学院的全额奖学金，辞职攻读经济学硕士学位，奖学金差不多是在万科工资的两倍。在这样优越的条件下读书深造，真是件令人羡慕的事。两个月后，她给王石发来电子邮件，信中说：“2000年一直有同事来新加坡做驻留考察，我很高兴能在这里见到这么多亲切的面孔，同学们也都十分羡慕我有这么多好同事。在万科的两年，比在大学四年的收获要大。所以我一直还想今后能再为公司效劳……”以后，在公司内部网的论坛上，大家又看到了陆慧的帖子，大家都觉得，她还是万科的一员。
有能力的人在万科很受欢迎，很受重视。2003年6月，上海万科的团队里又出现了陆慧的身影。
现在衡量一个人的标准往往是多方面的，当然，首先考虑的还是道德，没有道德的人是不能用的，在这个基础上，我们还要考虑这个人的沟通能力、组织能力等等。
另外，在工作和生活中，可能存在极个别“全才”，但更需要考虑的是怎么把不同的人“捏合”在一起打造一个完美的团队。对于不同类型的人，万科要有不同的处理方法。针对他们的特点，他们的需求与恐惧，万科的人力资源部门做出相应的对策来跟他们进行谈判和沟通。
其实，人无完人，关键在怎么用人。尺有所短，寸有所长，用人之所长是一种奇妙的艺术，这其间既有一个如何凭自己的眼光判断人才的能力、品性的问题，也有一个如何收服各种人才使其乐为所用的手段问题，更有一个尽自己的才智为这些不同的人才找到合适的位置，使其最大限度地发挥能力的问题。
万科的用人制度不复杂，流程也没有什么深奥的，甚至万科的不少员工也不是一流的，那么万科为什么能稳步发展呢？其中最重要的一条，就是让合适的人做合适的事，这是万科用人的强项。
王石本人就是一个很好的例子，他敏锐，对大势有近乎直觉的把握能力，但并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理人身上，也客观地存在这样那样的局限。对人关键是用人之长，这是王石对用人的态度。
大家都知道，王石是从计划经济时代过来的人。在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则。但现在，王石认为，现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
一部庞大的机器，即使每个零件都好，也不等于整个机器的性能就好。从可靠性角度分析，每个零件不可能都是百分之百的可靠，因此，零件越多，其可靠性越差，容易出故障的部位就越多。在现代公司发展过程中，公司发展主要依靠的不是劳动力的增加，而是科学技术的进步和管理效率的提高。纵观日本等经济强国的成功公司，公司劳动生产率的提高，有80％是通过技术创新和管理创新而实现的。因此，人多并不意味着公司的兴旺，相反，人浮于事将成为公司发展的绊脚石，将阻碍公司的发展。
经理人启示：
因为德行不足，那些才华非凡的人遭遇重大失败，这种教训实在太多，也太深刻了。每个岗位上的负责人都不应该让“人品”成为自己的短板，经理人也不应该犯失察的错误，而误用“人品”有问题的能人。
7.培训：让员工跟随企业成长
公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供个性化的培训需求，并为员工提供充分的发展空间。
万科是一个很重视对职工培训的企业，从员工入职一直到退休都在对他们进行培训，对员工的培训是贯穿始终的。而万科对职员进行培训也有着相当长远的历史，甚至可追溯到1984年公司建立之初。
当时的员工文化程度普遍不高，王石每天下班之后，一有时间就拿起粉笔，帮员工补习文化。后来公司还把四名职员送到深圳大学学习。随着公司的发展，越来越多高素质的员工加入进来，到1993年，大专以上学历的已经占了员工总数的67%。而职员培训也早已超过了早期的初级阶段，逐渐向规范化方向靠近。
2001年，万科开始进行系统性的内部培训。培训的范围从新员工到老员工，从新经理到老经理，几乎涵盖了公司全部成员。培训的内容则由讲书本上的MBA案例，到讲万科自己实实在在的现实案例。
为培养职业经理人后备力量和提高现任职业经理人水平，万科还积极给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理人高回报的重要组成部分。
首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理人到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。
其次，公司对于职业经理人普遍寄予较高期望，公司为职业经理人设立一次比一次更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并借此开发他们的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理人提供事业发展的机会。
万科不仅重视培养员工专业方面的知识，还提供很多课程帮助员工扩大视野、增长知识和提升技能。
2007年原惠普商学院的服务方案经理周勤出任万科人力资源部培训总监后，在培训内容和方向上进行了较大调整，并根据万科的战略要求，对培训方式进行了变革。经过调整，从原先的400多门课程精简到120门，包括企业文化、综合管理、销售、工程、规划设计、财务、成本、法律、项目事务及项目发展、客户服务、职业素质与技能12大专业，让员工觉得每门课都是有必要的。为了提高培训资源的利用率，提高员工对培训的兴趣，万科针对不同级别的人进行不同档次的培训，使培训更有成效。
在精简课程的同时，万科也针对员工需求增加了部分课程，比如经理必须学会辅导员工，于是开设了“辅导员工”课程；很多经理对于制订工作计划最核心的要点缺乏了解，因此对他们培训“制订工作计划”的课程。
在选择外部培训机构时，万科在深入了解当前的培训市场后，将目光聚焦于拥有比较完整的培训体系、高质量培训课程的专业机构上，从中优选万科的培训供应商。
在培训体系上，万科也开始转型。希望通过更加务实的培训，改变学员的行为，让他们更有信心地投入工作。万科改变了宣讲式的培训方式，而改为讲课，讲课和讲话的区别在于是否引导，讲课是通过提问，甚至设“陷阱”让学员犯错以吸引他们，启发他们思考、分析、辅导等一系列过程，结合实际中的案例点评，将学员在工作中的操作标准化。比如销售楼盘，讲师首先吸引学员的注意，收集不同销售方式并逐一分析，给出一种相对有效的方式反复训练学员。
对于新员工、新经理，万科的培训目的很明确——完成角色变换。除此之外，就是为了满足不同员工个性化的培训需求，提升他们的工作业绩。从长远来说，也是为了满足员工的成长，因此员工也可以自选课程。通过培训需求调查、和上司沟通，他们可以找出自己的技能缺陷并有针对地接受培训。
万科的人力资源部门认为，与其花时间和金钱考核培训效果或考虑投入回报比，不如把精力放在培训前的需求调查上。人力资源部根据公司“中长期经营规划”确定年度培训工作方向。在每年年底发出“年度培训需求调查表”，详细了解培训需求，包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训以及培训的时间和地点确定等。然后人力资源部通过反馈回来的信息制订年度培训计划，经分管领导审核报总经理批准后执行。需求调查通常有几种方式：（1）考试，在招聘时进行考试，了解大多数新员工的弱项；（2）问卷调查，针对普通员工来说，一年一到两次；（3）面谈，主要针对管理层。根据调查结果，提出培训解决方案，制订培训计划。
针对基层员工的培训，主要以内训为主，将相同的工作反复操练。比如为了提高销售人员的培训效果，万科专门编写了一个系列角色扮演脚本，以万科业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对房地产行业和万科的楼盘编写充满实战性的练习教案，要求授课老师先行模拟客户拜访，再安排销售人员在课上演练客户拜访，现学现做，并由讲师当场指出问题予以纠正，反复操练。
新员工刚开始必须接受至少一个星期的培训，让他们了解企业，掌握企业的核心理念和企业文化，让他们快速适应企业环境。培训内容分两类：一是常规性的，包括公司规章制度、文化、发展史、职业礼仪、与人沟通、企业发展战略等；二是房地产专业培训，比如房地产开发流程，了解在过程中几个不同阶段需要关注的要点等。这些课程通常由集团人力资源部统筹，组织各家公司在区域内进行培训。
高层的培训主要集中在经理层。万科选择有潜力的经理，对他们进行培养。主要是通过和跨国企业合作，学习跨国企业的工作方式。通常万科将选择的目标定位于和万科有类似价值观的企业，比如惠普、摩托罗拉和一些有几十年以上历史的跨国公司。而且万科并不强调量身定做的培训，他们想要了解其他企业的真实做法，了解企业如何根据具体状况对内部进行优化和调整，同时也帮助高层潜在人才开阔视野，跨行业学习如何应对挑战。培训结束后，各分公司经理可根据各自情况选择是否采用。每个月，各分公司经理和总部也有大量交流，让他们了解总部做事的思维方式和思路。
比如，自2005年12月开始，万科与惠普合作，开办“惠普—万科MBA精英训练营”。万科和惠普有长期的合作渊源，相似的文化和共同的价值观。惠普在宗旨、战略目标、项目管理、人员发展与培养方面，一直是万科学习的楷模。万科通过派遣有潜力的中高层管理人员到惠普商学院学习，从而领略并掌握到“惠普之道”，建立起万科自己的企业文化和制度。“惠普—万科MBA精英训练营”引进了全套的惠普商学院MBA课程，并根据万科集团自身的行业特点和实际情况做了稍许调整，使之更符合万科的人才培养战略需要。
万科的职业经理人培训很成功，在万科，职业经理人培训可以彻底改造一个人的生活观和价值观，让每个员工都有独立的思想和见解。这样做的结果是，即使离开万科的人，在别的企业也都有意无意地会传播万科的企业管理文化。
一个企业员工的文化程度直接决定这个企业的发展高度，万科为何不惜一切代价来对员工做各种培训呢？就是希望企业能够更加强大。居安思危，没有人都希望自己是落后的，如果你正在办企业，那么务必将你的职员培养好，因为这能够给你带来最大的收益。
经理人启示：
员工培训是公司风险最小、收益最大的战略性投资。内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要完善起来，否则人才问题还是无法解决。
8.透明化管理是带队伍的王道
万科是一个全国范围内发展的公司，要想让各地分公司都令行禁止，透明化管理是最重要的。
一个没有秘密的企业，就是一个制度成本最低的企业；只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。在万科的企业管理中，透明不暗箱是保持企业健康的基础。
在万科，激励制度、程序及结果都是公开的。因为公开是公平公正的基础，公平公正一方面意味着所有相关员工在激励面前享有平等的权利和义务，另一方面也意味着奖励的程度与价值贡献度对等。王石认为，不暗箱就是清清楚楚，一切透明化。王石说：“如果我知道的事情，万科的普通员工知道，这样就不会存在大家互相猜疑、勾心斗角的现象。”
一切封闭的组织，其初衷都是为了逃避外界的监督，然而其最终结果，都是因为内部监控成本无限高而崩溃。万科的透明原则包括以下两个方面：
第一，与客户关系的透明原则。
不糊弄客户，与客户的关系尽量公开化、规范化。2000年，万科在网站上开辟“投诉万科”论坛，该论坛完全对外公开，任何人可以自由浏览访问，提出对万科的批评和要求。这个做法在行业内引发了很大的争议，直到今天也很少有企业敢这样做。万科又逐步引入楼盘周边情况的公示——即使是项目红线外一公里范围，只要是有可能影响业主生活的问题，都会被公开展现给客户。
第二，用人透明原则。
王石个人做事有时候比较极端，在他创建万科的22年里，为了做到“简单不复杂”，他在管理中做到了“六无”——公司内部没有他的亲戚，没有他的部队战友，没有他的同乡，没有他的大学同学，没有他的儿时玩伴，也没有他广州的旧同事。
“假如我安排我的表妹进万科来做财务，就算我和公司的同事讲：你们只能将她当成普通人员用，绝对不能把她当成我的亲戚。可是财务总监是不会这么想的，他敢得罪这个人吗？这是王石的表妹。”王石如是说。
三十年来，王石始终坚持对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制，形成了万科独特的企业文化。他说：“公平公正必然导致价值分配实际上的不平均，而这种不平均正好体现了制度和程序的公平公正。”
在企业，往往有一些管理者喜欢做“老好人”，幻想着皆大欢喜，追求成果分享的平均主义。其实，这是一种很不公平的做法，不仅得不到很好的激励效果，还可能会产生副作用，打击优秀员工工作的积极性。
王石认为，要想实行公平、公正的激励原则，就必须对全体下属一视同仁，不偏不倚。不允许任何人借助权力因素或私人感情搞特殊化。否则，将产生严重的负面效应，影响队伍的稳定，影响公司的利益。
万科的制度是透明，正是这种透明的制度让万科受益匪浅。比如，公开透明的绩效考核体系有效地遏制了官僚主义的滋生和蔓延。在万科，从未实行过按“人头”分配的做法，涉及2006—2008年股权激励时，王石谈到：“万科会把握两点，第一，我们会积极运用政策放开后的机会给予管理层期权，第二，不会搞大摊派，不会搞平均主义。”因为平均主义是管理的大敌，正是由于多年以来的平均主义，才致使中国公司的效率低下，下属工作懒散。
而且平均分配奖励，会使奖励失去激励作用。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80％。差别性是激励的重要原则。
每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，判断自己是否受到了公平的待遇，从而会影响自己的情绪，控制自己的工作行为。比如，万科的一名员工，他要拿自己的薪水和绿地集团的员工比，还要跟自己刚进万科时候的薪水比，是否满意，要看这两种比较的结果。因此，一个人对他所得的报酬是否满意，不只看其绝对值，还要看相对值。
经理人启示：
一个组织要成功，关键是公正地对待并帮助下属，在用人上有一致性，只有这样他们才会跟你走。实现公平、公正的基础是管理透明化，公司的制度、激励等都暴露在太阳底下，大家才会在同一个平台上竞技，最大程度上施展个人才华，让整个组织焕发生机与活力。
9.出色的教练都是沟通能手
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中获取更多的利润，能向管理要更多的效益——那它就一定会成为优秀的企业！
企业中，很多管理活动之所以会失败，大多数是因为沟通出现了问题。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
万科经过二十多年的发展，王石发现，最重要的并不是严格的规章制度或利润指标，也不是任何一种先进的管理工具、方法、手段，甚至也不是技术，而是上下之间、左右之间有效的沟通所形成的一种企业文化。
正是这种企业文化使全体员工达成共同的文化观念、历史传统、价值准则、道德规范和生活信念。王石认为，在人力资源管理中，就应该保证内部沟通渠道的畅通，将组织内部的各种力量统一起来，为企业的共同目标而努力。王石总结有效的沟通作用时强调以下几点：
（1）保持和谐的劳资关系和人际关系。
（2）保证管理者倾听基层员工意见，并及时给予答复。
（3）提高士气，建立团队协作精神。
（4）使员工为万科目标而工作。
（5）通过交流和了解，调整个体心态，改善自己的工作绩效。
（6）使员工感到自己是万科的一员。
实践证明，万科通过公开内刊、博客、电话、短信息等各种沟通渠道，使职员获得尽可能多的公司信息，然后大家一起决策。这才是使万科的经营活动取得了高效率和高效益的真正原因。可见，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
通过沟通，员工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了，绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通的一个过程。
在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终，制订绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因、寻求进步要沟通。因此，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断地沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。那么企业管理者如何打造非凡的沟通能力呢？
（1）让员工说出心中的不满，打造和谐团队。
优秀有效的团队文化包括的内容很多，但最重要的是人性管理。在万科，沟通是管理的重中之重。企业领导与团队成员之间多沟通，才能了解成员的想法，让成员及时将自己心中所想说出来，团队中间就不会有“积怨”。
让员工把不满说出来，才能打造出和谐的团队，战斗力强的团队。因此，企业领导不要将民主挂在嘴边，而要将民主的意识灌输到团队成员中，让大家都做团队的主人，而不是偏向哪一方。
（2）经常沟通可以消除分歧和误会。
沟通，是指两个或两个以上的个体或群体之间通过信息传递、交流，以便加强理解的过程。
万科特别重视沟通，各分公司、各部门之间，高管与高管之间、员工与员工之间都要加强沟通，无论是各种年会、联欢会、颁奖大会等，都成了大家沟通的重要机会。通过彼此之间的互相交往和沟通，诉说各自的喜怒哀乐，可以增进人与人之间的思想感情，产生亲密感，这是一种人类所特有的精神需要，在人类需求结构中占有很重要的位置。
事实的确如此，当人与人之间有了正常的沟通，建立了一定的情感，即使在工作中碰到一些问题、障碍，也会相互理解的。否则，就会发生扯皮、埋怨、窝里斗的现象。
（3）让员工了解公司的发展前景。
领导者要让下属了解工作计划的全貌，并让他们看到自己努力的成果。员工越了解公司的目标，对公司的向心力就越强，也就更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。只要公司充分告知他们想了解的情况，他们就不会去浪费时间和精力去打听小道消息，就能专心投入到工作中了。
经理人启示：
懂管理不如懂心理，了解员工的心才能更好地把握他们的人。一个沟通能力蹩脚的老板，注定领导力不强、信息能力弱化，在管理上也会捉襟见肘。先做个沟通高手，与员工建立密切合作的氛围，才能成为一个管理能手。
10.激励到位，员工有为更有位
会用人，1+1≥2；不会用人，1+1＜2。
很多公司为了实现目标，都会采取一些激励员工的手段。判断激励所产生的积极性，应该以是否有利于完成公司任务，实现公司目标为标准。可是，一旦激励措施不当，方向不明，有时会导致下属相反的行为，反而与公司目标背道而驰，危害公司利益。
美国著名经理人G·雷蒙德说：“领导者不是只告诉别人怎么干，而是要激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。”可见，要当好领导者，必须懂得鼓励员工树立取得成功的价值观。
当企业明星员工发生内耗和冲突的时候，就会使整个团队变得平庸。在这种情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。王石认为，公司的激励应当针对全体下属，只有全体下属共同努力，公司的目标才能实现。因此，应当把各层次、各方面的积极性都调动起来。他说：“现代公司的分工协作，决定了各部门的相互依赖性，一个部门运转失灵，会立即影响到公司全局。激励行为如果强调公司的某一部分，忽略另一部分，那么，被忽略的部门就会有一种失落感，工作积极性可能会下降，致使公司的整体效率也得不到提高。”
不仅仅是房地产公司，其他类型的公司也一样。例如，公司的销售是关键。销售工作如果完成得不好，就会影响公司的发展。于是，很多领导者采取重奖的手段，激励销售部门工作的积极性，采用销售提成的方法，使销售部门的员工收入猛增，大大超过了生产部门。可生产部门就会感到这样很不公平。
此时，如果公司对部门之间收入差别过大的问题不进行相应的调整，那么，生产部门的工作就会受到影响。员工可能不再去注重产品的质量，工作马马虎虎，很快公司的产品就会出现问题。这些问题如果不及时加以解决，最终会影响到公司产品的销售，甚至会葬送已经开拓的市场，使公司步入困境。
另外，在工作团队的组建过程中，管理层常常会竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，在实际的操作过程中，众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗，最终的效果还不如个人的单打独斗。因此，企业经营者一定要记住这样一句话：激励做得好就能达到1+1≥2的效果，激励不好反而会适得其反。
（1）对员工要多赞美。
有些企业的员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。而万科的管理者经常激励下属，即使犯了错误也不是一味指责。因此，要想成为优秀的领导人，就应该及时给予下属公开的赞美，至于负面批评可以私下再提出。
（2）授予员工一定的权力。
授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在独挑大梁，肩负着一项完整的职责。万科的方法之一就是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另外，一旦领导者对员工授权之后，就不再干涉。
（3）耐心倾听员工的汇报。
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方需要，否则不要随便提供建议，不要“瞎指挥”。即便下属真的来找你商量工作，你的职责也应该是协助下属发现他的问题。因此，你只要提供信息和情绪上的支持就可以了，千万不要说出像“你一向都做得不错，这次不要搞砸了”之类的话。
（4）为员工提供必要的培训。
支持员工参加职业培训，如参加学习班或公司付费的各种研讨会等，这样不仅可提升下属的士气，还可以提升员工的工作能力。另外，教育训练还有助于减轻员工的无助情绪，降低工作压力，提高其创造力。
（5）认可员工的成就。
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。
身为企业领导人，不要试图费劲地去改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利于激励的消极因素，才能充分调动人才实现自我激励的本能。激励是一柄双刃剑，用得好，就会使人才留下来；用得不好，就会伤害人才的自尊心，结果会适得其反。
每个人才都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”
经理人启示：
管理的本质是处理人际关系，其核心是激励员工。经理人应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。具体来说，把物质激励与精神激励相结合、内在激励与外在激励相结合、正面激励与反面激励相结合，都是有效的激励原则。
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