1.把握行业大趋势、经济大环境
回顾二十多年的发展历程，万科走过许多弯路，也付出过许多代价。从这些弯路与代价中，万科越来越深刻地认识到：对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是企业持续发展的根本。万科现在存在着一个很有意思的现象——总体市场不好的时候，万科的市场却非常好；市场好的时候，万科的市场依然好。所以，市场越不好越能凸显万科的独特之处。
市场竞争是一场没有炮火硝烟的战争，商情同样是瞬息万变的。纸上谈兵、墨守成规、按图索骥，只能被战争的汪洋大海所淹没。因此，选择作战方向、制订作战方针以及实施作战计划都必须随变化而变化。
2008年的时候，王石说：“目前的房地产是有泡沫的，有泡沫，就有破的一天，可能需要两年，也可能需要五年。万科作为一个开发商，要做的是随时应变可能的市场变化。在涨价的过程中，不能单纯地涨价，还要给客户带来附加值，比如给客户附赠一些有价值的东西，比如空调、烤箱等等，让客户感到虽然是涨价，但还是获得了价值。”
产业化将缩短开发周期，加快周转，提高产品质量，获得更多市场。如果房地产泡沫两年破灭，万科还没有准备好，公司的业务可能受到一定影响；但如果泡沫五年内破灭，万科早就已经做好了充分的准备——这就是万科的住宅产业化。
但王石觉得，泡沫的问题不在于它是否会破灭，作为开发商，万科更应该关注的是行业的大趋势以及中国大的经济环境变化和行业环境变化。
作为企业，万科在市场面前只能怀着敬畏之心，怀着谦恭的态度去适应市场变化、迎合市场需要。社会总是处于变革之中，一个优秀的商人总是能根据时局的变化，调整自己的经营策略。
所有经理人都应该始终坚持时变我变，始终把握住一个“先”字：必须抢在周围的环境再次变化之前，改变已经过时的计划，掌握主动权，先发制人。
（1）不能简单地跟着市场走。
无论是率先降价还是进军二三线城市，万科始终走在市场前面，引导市场，适应市场。但是，重视提高市场应变能力不等于简单跟着市场走，应该在应变中争取主动，去造就市场、引导市场、培育市场。灵活地驾驭市场，才不至于受困于市场。
（2）把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发，使企业具有对市场的应变能力。
市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变。市场是多变的，企业必须具备应变能力，这就使企业不仅能够占领市场、站稳市场，还能够适应市场、扩大市场。
现在人们的品位越来越高，从户型设计到配套设施建设都对房子提出了更高的要求。万科一直在适应这种变化，万科今天的房子与十年前的房子相比，无论是设计、施工、文化品位等方面，都有了很大的进步。
经理人启示：
商界流传着一句话：三流公司做事，二流公司做市，一流公司做势。做生意，最聪明的手段就是在市场中审时度势、顺势而为。商业的本质就是“营势”、“谋势”。经理人必须善于观测市场的远景，打开思路，从而掌握财势走向，增加未来的胜算。
2.客户关系管理是第五项修炼
其实价值观就是和客户到底是什么关系，和市场是什么关系，这个要弄清楚，弄不清楚就会被惩罚。在一段时间里，公司可以获得更多的利润。但是也可以换个思路：把更多的利润让给消费者。因为没有人知道什么时候价格会下降，价格下降调整的时候消费者会很难受，很容易把怨气转到房地产商身上。这是企业要长远考虑的。有的时候，你很难受地卖了一年房子，发现利润是翻倍了，但是客户的积累没有翻倍，所以很多问题是怎么算这个账。
在现代营销中，舍小利以求大利，重视建立和巩固与顾客互动的诚信合作关系，显得尤为重要。营销学大师菲利普·科特勒在其《营销管理》一书中写道：精明的营销者都会试图同顾客、分销商和供应商建立长期的、信任的和互利的关系，而这些关系不仅是靠不断承诺，并给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的，而且也是靠双方组织成员之间加强经济的、技术的和社会的联系来实现的。双方也会在互相帮助中更加信任、了解和关心。
市场的竞争实际上是赢得顾客的竞争。只有企业真正重视，把客户关系管理提高到企业战略的层面上考虑，企业才可能成为“以客户为中心”的现实受益者。万科是非常注重与客户的关系的，在行业内首先提出客户关系管理的理念。下面是十几年来万科关于客户服务的轨迹：
1991年引入索尼服务
1997年的主题确认为“客户年”
1998年成立“万客会”
2000年开通网上“万科投诉论坛”
2002年主题确认为“客户微笑年”
2004年成立万科客户关系中心
2005年提出客户细分策略，成立产品品类部
2004年，万科明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域。作为房地产业界标杆的万科，在客户关系方面也是走在了地产业界的前面。自此，万科从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。
在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。你是否真的把客户的利益放在首位，是否真的给人家提供了价值，对客户来说是一目了然的。在客户面前永远不要试图伪装和欺骗，因为你根本装不了，也骗不了。
2004年，万科公司客户部门提出：解读生活真谛，成就客户价值，在未来三到五年内，制定国内房地产行业第一个客户关系工作标准。
从2005年开始，客户关系部门全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。为了提高工作效率，万科开发了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理系统。
为了解客户感受，改进产品服务，万科还开展了客户满意度的调查。由独立调查机构盖洛普咨询有限公司进行的客户满意调查显示，2004年万科客户满意度达81%，较2003年上升7个百分点。
正是由于万科对于客户关系倾注了极大的精力，所以老客户的重复购买和推荐购买比例超过了50％。
曾有国外专家说过：“不要只盯着客户的口袋，要想着客户的脑子，积极为客户提供超值服务。”在市场经济的环境下，企业的产品与服务已成为企业发展的载体。企业如果没有一个合适的赢利产品，不管企业名气有多大，资金多么雄厚，多么经得起折腾，到头来，也只能以失败告终。所谓的“优质服务”如果仅仅限于满足口语化的标准是远远不够的，而是要以“客户的满意”为目标，树立“以客户为中心”的理念，减少用户的疑虑，提供细致周到的服务。阿里巴巴就很舍得在完善产品与服务上下功夫。
经理人必须知道，要留住顾客，互利是一个正确的选择。然而，现实中有些企业为了把产品卖出去，对顾客许下种种承诺，如终生保养、无条件退换货、给予礼品赠品等，令顾客充满很高的期望。结果往往不能兑现承诺，信任失去之时，就是公司失去顾客之际。因此，企业要想留住顾客必须把握以下基本原则。
（1）通过完美的服务留住老客户。
在市场营销中有一个所谓的1∶5法则，即争取一个新客户所消耗的成本是保持一个现有客户的5倍。在市场竞争日趋激烈的情况下，企业只有与客户建立起较为稳固的关系，才能保住市场份额。
万科的成功在于愿意帮助客户解决存在的难题，创造出与顾客互利的诚信合作关系，协助客户成就竞争优势，留住客户的心，创造双赢的局面。
（2）给客户合理的利润空间。
无论是万科的物业部门，还是万科的一线销售人员，都同业主建立了和谐的关系。他们把自己定位为服务人员，而不是管理者或推销人员。
事实上，每个企业都不可能拥有全部的资源优势，求大利必须要舍小利，着眼于长线经营，与客户真诚合作，取长补短，互惠互利，携手并进，在壮大客户的同时，自己也可从中获得源源不断的收益。
经理人启示：
在一个团队里，西方人的原则是奥林匹克式的，谁工作能力强谁先出头。中国人则偏向关怀导向，也就是主管和部属一天里第一次见面，应该是关怀而不是谈工作。大家开心，能够交心，而后才能关心共同的奋斗目标。做好客户关系管理，务必要掌握好这三部曲。
3.称职的领导都是企业的推销员
很多开始创业的年轻人都感到迷惑，我怎么能把产品卖出去？我特别有资格回答这个问题，因为我一直认为我是最好的销售员。
大家都说王石会作秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人作秀，博客作秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。王石作秀的同时，关注万科的人也更多，作秀其实也起到了宣传的效果，而且是媒体主动宣传，免费宣传。
其实，一位管理者的职位越高，就越需要具备对外交往的能力。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。
表现卓越的领导者总是公司的“第一号”思想领袖。他们总揽全局，规划企业的远景。除此之外，领导者的另一个重要职责是公司形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括公司文化、领导班子等等。
王石从童年开始就爱上了登山。1997年，王石到了珠峰大本营，1998年开始接受专业的登山训练。2003年5月22日14时50分，王石登上珠穆朗玛峰，时年52岁，成为中国企业家中登顶世界最高峰的第一人。在56岁那年，他实现了登过世界七大峰、南北极“7+2”探险壮举。
王石这样解释登山运动和企业管理的关系：我去登山其实是侧面给了外界一个非常重要的信号，那就是万科的休假制度已经规范化，企业管理也已经走向了正轨。
可见，领导者有较大的号召力，对公司政策的影响比一般人员要大，其言论和倾向更能引起大家的注意。所以，领导者理应充分利用这些优势，做好公司最大“推销员”的工作。对万科的宣传和推销，王石始终不遗余力。
王石曾经不止一次地在各种新闻发布会场合和访谈节目中讲述万科房子的质量，推销万科，人们相信王石，所以也相信万科房子的质量。
其实，在国际大公司中，高层人员亲自做产品推广的情况是很多的，也很有效。例如，2005年7月，屈臣氏中国区的区域董事总经理艾华顿先生专程来到北京，在位于东方广场的“屈臣氏”店推介新上市的自有品牌。艾华顿以“我敢发誓，保证低价”策略冲击内地零售市场的屈臣氏个人护理商店：在首年让利7500万元的业绩下，开始决定升级其低价策略，把低价产品的范围从目前的1200种扩大到1600种，更推出无销售大抽奖，将其回馈推向高潮。在接下来的一段时间里，屈臣氏的产品销售状况一路看好。
另外，领导者不仅要能干，还要善于利用一切机会推销公司，树立自己的品牌形象。在很多时候，免费的宣传比有意做广告的效果还要好。登山和写书，可以说是王石的个人爱好，但同时对万科品牌的推广也起了很大的作用。
2005年12月28日，王石又率队抵达南极极点。为此，他还召开发布会，宣传了万科。无论在任何情况下，王石都不忘推销万科：面对记者的镜头也好，做访谈节目也好，王石必会谈到万科。
经理人启示：
对经理人来说，不仅要做好企业内部治理，还要善于在对外工作中扮演好推销员的角色，才能把生意做大。通常，表现卓越的管理者是企业的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。除此之外，他们的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括公司文化、领导班子，等等。
4.推行客户的终身锁定服务
现在万科开始改变了：万科的定位是客户的终身锁定服务——从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时象征身份的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡结合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的产品。
我国房地产企业的发展通常有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。目前，国内大部分房地产企业还处在项目开发为主的产品导向阶段以及市场细分定位的市场导向阶段，而万科已经开始进入以基于客户细分的客户价值和客户需求导向的阶段。
“传统上，地产公司都是按照你是做高档房，还是中档房，或者是低档房来定位的。万科的定位是客户的终身锁定。”王石如是说。这里所说的客户终身锁定，也就是使客户的购买周期实现最大化，这也正体现了客户关系管理强调的客户价值。
在客户细分策略下，万科不再局限于以职业、收入、年龄等“物理方式”去把握客户，而是从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
我们都知道，汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性：买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买车。统计数据显示，已经买过通用汽车的客户，再次购买通用汽车的比例可以达到65%。在北美地区，平均一个车主每隔七年就会产生新的购买需求。王石说：“房地产和汽车消费差不多，同样有消费的生命周期，如深圳的客户大约每隔六年半就会换一次房。”
万科在专注住宅地产的基础上，进一步进行市场细分，并对这些细分市场进行深度的分析与研究，不仅研究城乡结合部的白领住宅，而且扩大到研究更多消费群体的核心需求。
而终身锁定客户的万科，则是“时刻准备着”将忠诚客户对地产产品的需求一网打尽。在万科，客户的终身锁定已经在各个区域市场实施，上海万科开发的项目中，覆盖客户需求的层面已经开始广泛，一些高档项目都做得很到位，而深圳万科在覆盖客户需求广泛性上显得要弱一些。王石说：“一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城乡结合部，做这种项目已经炉火纯青了，但是，对于客户生命周期的初端和中后端产品的整体把握，还欠点火候。”
尽管，万科旗下的区域公司发展不太平衡，但是随着客户终身锁定战略的逐渐落实，在未来的若干年里万科形成的将是核心竞争力。那么万科是如何推行客户的终身锁定服务呢？
（1）有效响应会让顾客惊喜。
面对不满意业主，万科一般会积极面对，提出解决办法，尽可能让业主满意。万科是上市公司，各种资源丰富，解决起来会比较顺手。对于中小企业，可以参照以下六个步骤进行服务修复工作：
第一步，是倾听、移情、问一些开端问题。生气的顾客经常会寻找一位对其遭遇表示出真实情感的好听众。
第二步，要针对问题提出一种公平的化解方案。一旦员工对问题采取了情感性的响应，他们就要从基本问题着手进行处理。在这个阶段，顾客必须感觉到员工有处理问题的权力和技能。顾客要求的是行动，而非仅仅是几句空话。
第三步，要给顾客带来的不便进行道歉和承认。一句简单的道歉语花费不了什么，但这是留住顾客忠诚强有力的第一步。自我道歉语言要比机械式的标准道歉语更有效。
第四步，要针对带来的不便或造成的伤害给予顾客一些具有附加价值的补偿。顾客会对那些表示出真诚歉意的、合理的姿态感到满足。
第五步，要遵守诺言。许多顾客会怀疑你的服务修复承诺，他们可能觉得员工只是想让他们挂断电话或离开办公室。要确信你可以交付给顾客所承诺的东西，否则，就不要许诺。
最后，要有跟进行动。当销售代表或顾客服务代表采取跟进行动以保证公司的承诺落实时，顾客对此举就会印象更深。假如第一次修复行动不能让顾客满意的话，跟进行动还可以给予公司第二次机会。另外，跟进对公司内部也很重要，它可以确保修复工作正常进行。
（2）保证在开始就吸引住顾客。
比如，迪士尼有各个年龄段的玩具。因为这些孩子在1岁的时候就很容易喜欢上迪士尼的玩具，那么，在他长到2岁、3岁……10岁的时候，还会继续对迪士尼的玩具有感情。如果在1岁的时候他很讨厌迪士尼的玩具，那么在他以后的成长过程中也很难再买迪士尼的产品。
如果一个顾客一开始喜欢万科的房子，那他的孩子、朋友、下属也很可能会对万科的房子有正面的评价。所以，万科力图通过自己的努力，让买房的每一位顾客满意，那么，若干年后，万科的客户就会实现链式增长。
经理人启示：
优秀的公司满足需求，伟大的公司制造需求。让你的产品和服务占领客户的生命周期，不要让客户成为企业供应链的终端，而应该是企业一切经营活动的起点和延续，这才是真正的双赢。
5.赚取平均利润是公司的长赢之道
暴利很容易让人狂热，狂热过后则后果惨重。市场是公平的，是会报复人的，当一个行业赚钱太容易，这个行业离灾难就不远了。所以，1992年我明确提出“万科超过25%的利润不做”，当时房地产业正火得一塌糊涂，一片哗然地嘲笑我们无能，但这个无能让万科躲过了1993年的危机，在房地产泡沫破裂时得以幸存。
在这个世界上，没有不愿多赚钱的商人，万科也喜欢多赚钱，但万科的前提是不盲目攫取暴利。因为赚取超额利润的机会总是短暂的，长期利润还是要依赖成本优势和产品的性价比。
万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过2~3倍利润的生意。因为这行是超额利润，许多公司都进口录像机，后来供过于求，录像机降价，销售的边际利润就开始下降，甚至利润变成负数。
后来，王石让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字远远多于黑字。这说明公司多年贸易的结果是赔钱。这也从另一个角度说明，市场很公平，先前你暴利赚的钱，之后都会让你吐出来，而且吐的还要比赚的多。
但是，有些公司总是寄希望于赚取某一行业的超额利润，一旦这个行业的竞争变得比较激烈，利润变薄，就认为需要进行战略调整。须知，随着市场经济的不断发展和完善，一个企业赚取行业超额利润的机会越来越少，更不可能长期享受某个行业或某种产品的超额利润，竞争总是会越来越激烈。所以，企业更多的是要靠提高产品的成本优势、加快产品的更新换代和增强产品的差异性，即通过提高其产品竞争力来赚取利润。
2007年前火爆的房地产同20世纪80年代的贸易何其相似，如果任其发展下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，房地产企业就会很危险。基于过去的经验教训，王石早在1992年就提出“高于25%的利润不做”的论调。王石说：“在市场刚开始形成时，投机性政策取巧性很强，谁大胆谁赚钱，当市场使人都变得大胆，产品就开始积压，利润就下降，投机的结果就是赔本。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失很多机会。”并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。
正是因为始终遵循社会平均利润率的经营标准，今天的万科显示出持续发展的后劲和强大的市场竞争力。王石后来坦言：“谁都知道，暴殄天物的后果是灾难性的，在2006年与2007年，中国房地产业也出现了过热，暴利的诱惑极大地透支了中国消费者的购买力与住房梦，我曾用过一个词叫‘心惊肉跳’。现在，我更有了暴殄的感觉，这是房产行业的大忌。”
后来的事实证明了王石的先见，显然房地产市场在2009年经历了新一轮的繁荣，但从长远看，中国房产的投资功能已在退化，市场进入观望期，那些高价拿地的“地王”，最终会自食其果。
世界上没有无缘无故的暴利。万科不选择暴利，是对自己负责，也是对公众负责。供应商、企业、消费者以及其他社会公众，构成了一个完整的利益链条。这个利益链条此消彼长，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。一个负责任的企业将选择远离一切暴利，以彻底避免在有意无意中对任何一方造成任何损害。
经理人启示：
远离高额利润，是一些有远见经营者的诤言。在他们看来，比率过高的利润虽然像蜜一样甜，但是不可持续，或者其中隐藏着各种风险。如果经理人不能从这种诱惑中逃离，并找到持续盈利的方法，那么公司就离衰败不远了。
6.选择加速周转，放弃囤积居奇
万科一直坚决反对囤地、反对捂盘。在一个房价、地价上涨的市场里面，囤地、捂盘可能确实提高了利润率，但同时降低了周转率。万科走的是快速开发的路子，这样利润率可能低一点，但是资产回报率却更高。
“要在一个成熟行业里做优秀公司，就必须解决这个矛盾——在利润率不断走低的市场环境中，实现净资产回报率的不断上升。”王石说。
帕尔迪是美国最大的房地产公司，其毛利率只有17%，销售净利率只有8%左右，但是净资产收益率却高达20%。净资产收益率是体现世界一流房地产公司经营水准的核心指标，也是万科的方向。
万科的销售净利率比帕尔迪高2%，净资产收益率却比帕尔迪低6%，差距明显。王石分析其症结在于：资金周转不够快。因此，万科确立了快速开发、快速销售、加快资金周转的策略。
在一个房价、地价上涨的市场里面，囤地、捂盘可能确实提高了利润率，但同时也降低了周转率。万科坚持精挑细选的原则，合理补充项目资源，不囤地，坚决不拿“地王”。王石认为，房地产行业资源向上市公司集中，有利于保护购房者利益、防范金融风险、盘活存量土地，是一件利国利民的好事。同时王石表示，万科是在为70万以上的小股东赚钱；万科坚决不囤地、不捂盘，照样能实现良好业绩和快速发展。
王石承认，目前房地产行业的资源——无论是资金还是土地，向上市公司集中是一个事实，也是未来的趋势。但这既符合国家利益，也符合公众利益。
王石指出，在万科快速周转的运作模式下，不存在捂盘的可能性。万科一贯采取快速开发、快速销售的策略，从获得土地到开始卖房子平均的时间是9～12个月，是处于行业领先水平。原先一般来说从拿到项目一直到开盘需要15个月以上，2007年年初到2007年11月6日以来，万科实现了销售面积441万平方米，同比增长了113%，理由是只有快速销售才能达到这一业绩。
万科不捂盘，也不能批判同行捂盘就是错的，但是对于社会的舆论万科应该反思。王石说，行业目前集中度确实不够合理，而且过于分散。目前行业的集中度，不到美国的三分之一，不到香港的十分之一。中国有几万家房地产公司，但只有少数企业走长期经营的品牌路线，其中主要的又都是上市公司。
房子是一种需要使用几十年以上的产品，只有走品牌路线的公司才能在售后做到长期负责。上市公司的市场份额增加，有利于保护购房者的权益。
王石指出，由于监管和披露的要求，上市公司的透明度、规范程度较高，房地产公司上市后，负债率一般都明显下降。因此，资金向上市公司集中，有利于防范金融风险。
此外，上市公司的周转率比非上市公司快很多，资金和土地资源向上市公司集中，有助于将土地快速转化为住房，增加市场供应、稳定房价。以万科为例，近年来一半以上的资源获取是盘活存量土地，而且万科从获得土地到供应房子只要9到12个月时间，比行业平均水平差不多快一倍。
万科总裁郁亮也认为，通过快速周转，像万科这样不囤地、不捂盘的房地产企业，可以实现更高的资产回报率，而且并不会影响公司的未来成长。所以，万科的周转率现在比行业平均水平差不多高一倍，也就是说，把土地变成房子的速度比平均水平要快得多。因此，这些土地都会尽快变成房屋并供应给市场。
假设房价上涨幅度小于地价增幅，上市公司拿的地如果去年比前年贵，公司的利润率是在下降的。假设房价下降，去年高价拿地的公司还会因此亏损，这样公司就会陷入被动。摆在上市公司面前的首要任务是消化存货，加快周转率。现在很多开发商都不再囤地捂盘了，几十亿的资金沉淀在土地里，也没有利息，他们当然是想越快开发越好。
其实，没有规矩，不成方圆；无章无法，不可取信他人。投机取巧只能得意于一时，遵纪守法才可能获得长久的发展。万科的信誉是靠货真价实的公平交易、童叟无欺的老实诚信、实实在在的依约而行建立起来的。只有规规矩矩按照大家都知道的，也是大家应该遵守的规矩办事，才能使人信服，也才能建立起信誉。没有人会相信做事不顾章法、不守规矩的人。
由此可见，加速周转，放弃囤积居奇发大财才是最好的选择。别的开发商最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，万科最显著的赚钱手段已变成提高周转率。别的开发商利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；万科利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。低价格战略曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。
经理人启示：
如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上，执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，经理人的职责就是想办法用更好的技巧达到赚钱的目的。快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而在商品过剩、现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”。
7.用笨方法做企业，不耍小聪明
中国民营企业的智慧，有时就是斧子汤的智慧。但我还是担心，仅仅是一碗汤那么容易吗？企业一旦上了那么多项目，进入那么多陌生的行业，人力资源该怎么办？跟得上吗？最终还是要从多元化的路子上往回撤，这是必然的。
人生的舞台，需要的是大智慧。因为，一个人有了大智慧，才能达到高境界，才会打造出一个完美的人生。反之，那些好耍小聪明的人不可避免地会“聪明反被聪明误”，最终令自己的人生支离破碎。
人际交往时不要耍小聪明，将这个道理引申到硝烟弥漫的商场，同样适合。有着大智慧的商人和好耍小聪明、靠不法手段获取利益的商人，最终的结局时常是天壤之别。正如王石经常跟朋友和媒体谈起的斧子汤的故事。这是一个俄罗斯的民间寓言。
沙俄一个退伍老兵，在回家的途中，进了一个村子，天气很冷，可他只有一个面包，他想，要是有口热汤喝就好了。于是他来到一个老太太的家，向老太太讨一碗汤喝。
老太太说：“家里什么都没有。”
老兵说：“那你有斧子吗？我给你做斧子汤喝。”
老太太非常好奇，便把斧子给了老兵。于是老兵弄了水，把斧子洗得干干净净，然后放到锅里，把水煮开。然后说：“这不是开水吗，怎么会是汤呢？”
老兵说：“那放点葱花吧。”老太太切了葱放进去。
老兵又说：“斧子味道不够，再放点油盐吧。”老太太又加入了油盐。于是老兵喝上了热汤。
斧子汤的故事与中国的很多民营公司早期大搞空手道来获得发展是一样的道理。而王石力图改变民营企业给人留下的这种印象，更极力倡导企业做赚取正常利润的主流生意。
王石是个不喜欢耍小聪明的人，他性格豪爽，敢说敢做，说到做到。他做企业也一样，从来不耍小聪明，因为他知道，自己做的事，不知有多少双眼睛看着呢！
此外，万科内部的考核体系和优胜劣汰的机制很完备。只有在这样一套制度的保障下，才不会有人去通过讨巧和投机钻营的方式来窃取管理者的位置或不劳而获，才能够踏踏实实地做事。
王石说：“创办一个企业，如果希望它能够长久发展，就不能指望用一些小聪明和小技巧去达到目的。因为没有人是傻瓜，你不要指望去骗人。”有些公司，为了及时地获得自己所需的资金，往往不择手段，弄虚作假。其实，弄虚作假的人只是在耍小聪明，很容易被别人识破。而一旦识破之后，不仅借不到所需的资金，也影响了自己的声誉，对于以后的融资也极为不利。王石从来不玩空手道，无论是倒腾玉米还是后来做的外贸生意，他都是走正常的渠道，完全遵守市场的法则，从不买空卖空。
市场竞争是实力的比拼，公司的扩张也应以实力为基础。没有强大的实力，一个公司进行扩张只能是玩空手道，在沙地上建大厦。因此，企业应积蓄充足的实力，不能盲目地扩大投资、上规模、上项目。
经理人启示：
经理人考虑问题的时候，利润当然是第一位的。没有利润，也就谈不上企业的生存。但是，绝对不能为了赚钱而赚钱，一定要靠智慧去争取，而坚决不能在狡诈上做文章。否则，就是做了一笔买卖，取得了暂时的利润和漂亮的财务报表，但却不能维持长久，从长远来看，是得不偿失的。
8.客户是万科永远的伙伴
在万科核心价值观当中，客户是我们永远的伙伴，被摆在首要位置，同时被赋予丰富的内涵。建立客户导向的经营体系是万科十年发展战略中的重要部分。
从2002年开始，万科每年都委托第三方进行客户满意度调查，目的就是要获得客户真实的关注点，来评判并改进工作。万科一直这样要求自己：不断了解客户关注什么，尽量去满足客户的关注，给他们带来价值。
例如，万科内部的客户服务部门在保证正常处理客户的各种投诉之外，还要定期整理投诉所暴露的问题，形成对各部门工作的建议改进报告。万科所有部门的绩效考核体系中，都设有客户指标，这些指标不断驱动整个公司去搜索识别客户的利益关注点，改进工作来适应客户需求。
万科曾经做过SONY公司的代理商，SONY公司对于售后服务工作的严肃、慎重和苛刻，深刻地教育和影响了年轻的万科人。所以，“重视质量和售后服务”从万科创立之初便被奉为企业管理的金科玉律。“尊重客户，让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。
公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——尊重顾客，理解顾客，与顾客善意地沟通，将顾客视为万科的朋友。每一位新职员在加入万科之后，接受的第一次培训就是“万科客户服务理念”。
在日常的工作、培训当中，万科人还要不断地、反复地强化类似的理念：万科的服务宗旨是全心全意为客户服务、客户是最稀缺的资源。
作为业主，客户对物业管理的基本需求大致相同，比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者，万科人对所有业主共同关心的基础服务必须不打任何折扣地提供到位、规范的服务。除此之外，万科人还需要了解业主个性化的、差异化的服务需求，通过提供“个性化服务”来让业主获得满意的服务感受。
在万科物业管理的任何一个小区里，业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱，或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法；同时万科人也会通过业主访谈、“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外，每年万科物业都会委托外部专业公司做一次客户满意度调查，以获得一个比较客观公正的结果。总之，客户是上帝，是万科永远的伙伴，应把握以下基本要求：
（1）尽量减少客户的负面体验。
削减了客户的负面情绪、为客户提供正面的情绪体验，从长期博弈的角度来讲，才是销售真正成功与否的关键所在。
例如，房子卖不出去，对追求客户终身价值的企业或销售人员而言，并不是一个最可怕的结果。也就是说，问题的焦点不在于成交与否，而是此次交易是否有效削减了客户的负面情绪，为客户创造了正面的情绪体验。
（2）让产品与服务贴近顾客。
在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足客户的需求，是企业成功的关键。
如今，“使顾客满意”已成为万科的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到万科上下最广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是赢得竞争的关键。
经理人启示：
客户是企业的衣食父母。这句话不但要从嘴巴里说出来，还要落实到行动上。在客户服务上，一个必须坚持的原则是：没有最好，只有更好。这需要企业在服务上持续改进，抓住客户的心，跟客户做永远的朋友。
9.品牌管理是一项终身的事业
万科成功的品牌战略可以降低项目推广成本，通过品牌战略实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。
资金是企业发展的根基，而产品和品牌则是企业发展的航帆，是加速企业前进和壮大的动力所在。百年老店为什么能够百年不衰？关键是能够提供始终如一的质量和服务。这种让顾客放心的质量和服务反过来让百年老店成为一种信得过的品牌。所以人们往往愿意花大价钱买名牌。
“万科地产”是中国地产市场的一个全国性品牌，类似这样的品牌还有绿地、华远以及港资背景的新鸿基、新世界等。“万科地产”的品牌建立有一个漫长的过程。
万科在做房地产之前主要经营日本的一些产品，如索尼、松下，在这一过程中，不仅仅是经销日本的产品，还同时接受了日本现代企业经营产品的理念。
1988年公司通过股份制改造更名为万科，万科也是在这一年进军房地产业，那时品牌上的意识就已经很强了，质量保障体系、售后服务意识逐渐建立。
买名牌并不完全是顾客的虚荣心在作祟，在更大程度上往往意味着信任、质量和服务。质量和牌子是呼与吸的关系。吸是质量，呼是牌子。一时的广告轰炸可以短时间内创出牌子，但要让牌子维持得长久，质量是最基本的保证。在经营房地产的十几年里，万科人慢慢意识到，营造品牌最重要的是“从客户角度出发”，不仅是把房子卖出去提高销售业绩，万科想得更多的是在房子卖出去之后持续不断地再给客户提供一些服务。
现在是有了品牌，并不代表永远是品牌，为了自己辛苦开创的品牌不致沦落，努力守护好品牌才是公司不断发展壮大的基石。王石认为，品牌还包括很多方面，比如住宅消费的创新、市场的研究以及不断推出新的住宅消费概念。
外国的一些品牌常常对外宣称值几个亿、几十个亿，外界也对万科的品牌价值异常感兴趣，但万科从来没有对自己的品牌进行过评估。对此王石这样回应社会公众：“品牌本身是一种无形资产，我个人觉得，目前对万科进行评估还为时过早。我们都知道可口可乐、IBM这些国际品牌的无形资产的价值，国内目前也流行对有名的现代企业的品牌进行评估。其实重视品牌的重要性是对的，但对中国的品牌评估还是早了，因为中国的新兴企业发展时间不是很长，品牌战略的发展方向还在摸索，很多企业成长得很快，衰退得也快，从这种情况看品牌都不是很稳固。在不稳固的情况下进行评估，说它值多少钱是不科学的。万科的品牌还处在不断完善不断改进的过程中，企业发展也不成熟，不成熟的企业和不成熟的品牌不能对它进行评估。我认为中国的品牌都没有进入成熟阶段。有时品牌的影响力要比用账面上的钱计算出的价值高得多，万科的品牌战略就是在更多的城市加速推广万科的住宅小区，发挥万科已经树立的品牌影响力。”
细节之处更能体现品牌的价值。万科强调“精品意识”，这种精品意识与王石的个人风格和追求紧密相关。
一位当年跟随王石搞股份制改革的青年，如今已是深圳某上市公司的老总，尽管离开万科若干年了，但谈起王石和万科，仍然是深有感触：“万科做事，向来是精益求精，甚至给人一种刻意的印象。举例来说，1988年我们起草一个章程，我们包括王石在内一共修改了二十八次，务求语意的完整，用词的妥帖……当初做的很多工作在今天看来仍然很成熟、很细致。”
面对外界的赞叹，王石并不意外：“我们做房地产，也是从外行做起，要占有市场，亮出品牌，就要比别人更用心，更仔细，做出精品。这是很正常的事。”
今天的万科地产，从楼盘的房间设计、环境设计、楼盘的命名等等精益求精，尽量达到产品风格的个性化；甚至一些细节方面，包括一个指示牌、一个路灯、一个邮筒、一小块绿地等等都是精雕细刻，使入住的业主时时能感受到它所散发的浓浓的情意。
对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超越的。比如北京的万科“城市花园”，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是“绝版”。
在户型设计上，万科的城市花园也由早期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主。这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，而这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。
只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。这是经理人应当时刻清晰的道理，只有靠产品和品牌赢得客户信赖和支持的企业才能具有更强的生命力。对此，企业必须做好以下两点：
（1）在品牌运作上要有全球化的思考和本土化的操作。
中国公司比外企更加了解自己的市场、自己的文化，在语言沟通、地理优势、人文环境，在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，比外企更有优势和竞争力。如果能够在战略上放眼全球，战术落实到本土，市场中就一定有一块属于自己的蛋糕。
（2）具备做品牌的“四好”条件。
好产品：品牌要赢得消费者的认可，首要条件是产品过硬、服务优良。
好理念：一整套好的经营理念是支撑一个好品牌的灵魂。
好队伍：做品牌需要领路人，更需要团队的合作奋斗，人力资源是公司最重要的战略性资源，也是建设强势品牌的根本保证。
好网络：品牌的确立有赖于好的营销网络，应将其迅速铺设到消费者最方便使用的地方。
这四点，万科都完全具备。
经理人启示：
一个优秀品牌的修炼绝非一朝一夕之功。一个品牌建立之初，需要殚精竭虑、准确地定位；品牌的呵护，需要不惜人力、财力；品牌的发展，也从不抱残守缺。只有这样，它才能在消费者心中形成“威势效应”和“连锁反应”。
10.“减法”：剥离非核心业务
为了企业长远的目标，一些非核心的业务必须“修理”掉。
在成立之初的那几年，万科一直在搞多元化：地产业——精致典雅的万科“城市花园”；零售业——带旺了深圳华强北一条街的万佳百货；娱乐业——曾夺得影片大奖的《找乐》、《过年》；饮料业——“怡宝”蒸馏水；工业——美轮美奂的万科精品。虽然搞得很成功，但是，在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的、专一的发展潜力。
于是，万科从1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，可第二年就遇到了宏观调控。首先受到影响的是房地产业，市场气氛远非2003年6月中国人民银行发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（121号文件）时可比。但万科在这个行业中却顽强地坚持下来了，而且做得很好，使得房地产利润在公司利润总额中的比重不断加大，到1995年，增长到75％以上。
对于非核心业务，万科进行了资源重组，把“怡宝”蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入，将“怡宝”等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。直到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业公司万佳百货业全部售予华润创业。
1998年，《北京青年报》曾经刊载了一篇《“加法”的海尔、“减法”的万科》的文章，文中对海尔和万科风格迥异的两种经营模式进行了有一定深度和饶有趣味的对比。从此以后，万科的“减法”成为中国企业界众所周知的一个案例。
其实，从1984年成立到1993年，近十年的时间里，万科也是一直在做“加法”：四面出击，投资遍布十几个城市——北上沈阳，南下北海，东到上海，西进乌鲁木齐；涉足十几个行业——地产、贸易、零售、制造、文化、广告、印刷等等。总经理王石感慨地说：“回头去看那时万科的报告，就像政府工作报告一样，除了国防部和宣传部的开支之外，几乎什么都有。”
最终，他们发现虽然有很好的管理制度，很高的工作效率，但由于多方投资，资源分散，业务架构不合理，所以利润回报还是都给消耗掉了。比如，同在深圳的康佳，和万科一样，都是在20世纪80年代中期发展起来的，而他们一直坚持走专业化道路。十年后，其销售已经达到上百亿元的规模。而万科一直在20亿元右徘徊。
痛定思痛，王石开始主持对公司的业务经营进行全面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。
在业务架构上，确定以房地产为主业，由多元化向房地产集中；在房地产的经营品种上，确定以城市中、高档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域上，由全国的13个城市转为重点经营深圳、上海、北京、天津、沈阳五大城市；在股权的投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。王石认为，公司大到一定程度还搞多元化是有风险的。
所谓多元化，是指企业经营范围广泛，这样的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。事实证明，万科为此的确付出了很大的代价。
在公司原始积累期间，依靠多元化经营迅速成长，然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已经过去了，必须依靠自己的主导行业。在市场不好的时候，主导行业的专业优势就可以充分显示出来。
万科“减法”的含义，一是多元的业务架构要精简，直到现在变成“专业化”；二是被选中为主业的地产业务，地域上从非主流城市撤出；业务上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发。
王石说：“这么多年来，我一直在剥离中经营。”因为企业主导产业思路一经确立，其主导产业就是一条清晰的脉络，其他产业都是旁逸斜出的枝干，需要毫不手软地清除掉，哪怕它是一家市场前景看好的企业。
对于同行、员工和股东的不解、埋怨甚至责难，王石这样说：“我觉得这是整体与局部、眼前利益与长远目标的问题。为了企业长远的目标，一些非核心的业务必须‘修理’掉。产业调整、优化配置，这种工作是永远都在做的，我们调整的唯一依据就是市场。只要市场在变，就没有人敢说我的调整完全到位了。因此，为了万科的专业化、制度化、合理化，万科的调整还得继续。”
（1）强力治“散”。
很多公司在产业、布局和管理等方面都存在着相当分散的状况，突出地表现在：
一是产业分散。产业跨度从第一产业到第三产业、从地上到天上，几乎无所不包，许多产业与主业关联不大，“大而全”、“小而全”的弊端仍不同程度地存在。
二是布局分散。主业的产业布局分散，集中度不高。特别是一些加工行业，远离资源和市场，存在布局不合理、产供销脱节等问题。
三是管理分散。存在管理层次过多、机构重叠、多级法人、分散决策等诸多问题。此外，“散”还表现在科研开发、物资采购、产品销售、商标品牌等许多方面。
王石认为，“散”是乱之源，弱之根，败之先。“散”的弊端主要表现在：
一是造成资源配置和利用的低效率，使集中度难以提高，区域性优化难以实施。
二是造成多头对外、无序竞争，削弱整体竞争力和控制力。
三是造成内部管理失控，监督不到位，导致效益流失和资产损失。
四是滋生和助长“本位主义”意识，削弱整体凝聚力和执行力。
因此，强力治“散”，是公司由大而强的必由之路。
（2）突出核心业务，做优做强主业。
突出核心业务，做优做强主业，是公司全面提升市场竞争力和持续发展能力的根本。要实现这个目的，王石认为要做到以下几点：
一是要加快科技进步和技术创新，为公司有效发展提供技术支撑。
二是要优化生产，适时投入，确保持续强大做优。
三是要健全市场营销网络，提高市场占有率。整合公司原有营销网络，优化资源配置，对市场开拓、营销策略、销售业务实行统一管理。
（3）回到主业上来。
企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对很多的诱惑，王石首先要选择放弃，决定不做什么，剩下的就是他要做的，就是要聚焦的核心业务。
经理人启示：
美敦力公司前任首席执行官比尔·乔治告诫经理人，他们应始终让核心业务显现活力，并努力使每季度都提高市场份额。对那些不具备竞争优势的非核心业务，要敢于大胆剥离，让公司集中资源实现卓越成长。
11.万科以耐克、苹果为师
从股市上来说，万科的市值已经是美国前三位的住宅开发公司的市值总和的1.5倍。但这不能说明问题，因为万科的经营管理水平、开发产品能力和国际一流企业相比还是相差很远。
某个或某几个产品短期内销量看好，并不能代表一切，更不意味着我们能在若干年以后，还能在市场上看到他们的企业和品牌。正如王石所说，一个企业到一定程度不被打败，必须要有核心能力才行，而不是简单地模仿别人。而导致失败的，并不是因为市场和对手，而是你自己所犯的错误！
对于万科，实现1000亿元的销售收入只是一个时间问题，没有悬念了。万科现在思考的是1000亿元之后的路怎么走。所以，万科发展的一路上都在思考一个问题：是要做丰田还是做本田，是要做耐克还是做阿迪达斯？
2004年当万科确定下一个十年的目标是实现销售收入1000亿元时，万科选择了美国普尔特作为学习的新标杆。然而，当1000亿元收入指日可待的时候，万科思考的是下一个标杆企业应该是学习谁。无疑，耐克和苹果进入了万科的视野。
与耐克一样产品生产线外包的企业还有很多，如近年创造奇迹的苹果公司，其iPod的生产和物流全是外包，苹果只做一件事，那就是创造。但恰恰是创造使苹果在产品的价值链中取得了最大的利润。以一款售价129美元的MP4为例，负责组装的中国工厂只能获得3美元的收入，而苹果通过创造和整合全球的外包资源可获得近70美元的收益。
万科为什么要学习耐克，而不是阿迪达斯？因为耐克只拥有品牌，而产品生产是完全的外包。所以，这要考验它的社会资源的整合能力。过去，在万科的管理文化中没有妥协二字，但未来，它可能应该学会妥协，跟合作伙伴协同，整合社会资源。
实践使我们认识到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的公司是危险的公司。声名显赫的招牌是长盛不衰公司最大的本钱，经过多年的经营与流传，品牌已深入人心，颇得消费者信赖，因而能轻易在营销中取得事半功倍的效用，也为新的竞争对手的介入设置了很高的门槛。李嘉诚说：“公司效益好了，品牌却倒了，这不是成功，而是失败；公司效益好了，品牌也立起来了，这才是真正的成功。”所以，即使人倒了，牌子也不能倒！只要牌子不倒，即使公司出现暂时的困难，也还能立起来。树立品牌，护好品牌，应该成为领导者工作的一项重要内容。
（1）重视品牌等无形资产的价值。
万科的成功与万科品牌运作的成功密不可分。不仅万科是品牌，王石本身也是一个巨大的品牌资源。万科品牌经过多年的发展和沉淀，已经牢牢占据我国房地产界第一品牌的优势和强势地位。伴随万科业绩增长的，是万科品牌的日益壮大。
品牌长大了，公司才能长大；品牌是矮子，公司也必然是矮子。卖苦力是一分一分的赚钱，卖产品是一角一角的赚钱，卖品牌是一元一元的赚钱，卖资本是十元十元的赚钱，卖标准是百元百元的赚钱——这是数量等级的差别。但是中国有很多公司企图从产品一下子跨到资本，而没有品牌的中间层，这样跳跃的危险是很大的。
（2）向制造业学习。
利润从何而来？利润有两种来源，一个是价格，一个是成本。价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的。一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这是很多公司成功的重要原因之一。
那么，什么是真正意义上的制造？比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍的价值，这就叫制造！
这与我们所说的“中国制造”中的“制造”差别很大，我们所说的制造只不过是在生产。万科从生产到制造的转变，就是在房地产中渗透进文化因素，提高房子的附加值。
经理人启示：
随着公司业务越来越多、规模越来越大，许多经营者已经感到了管理上的力不从心。步入知识经济时代，随着知识更新速度的不断加快，在一些高新技术领域，特别是IT行业等新兴产业里，今天学到的兴许明天就会被“刷新”。为此，以学习的心态办公司，不断充电，更新知识结构，使观念不落伍，才能始终站在市场前沿，不被这个时代抛弃。
12.逃离北部湾：有一种胜利叫撤退
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
退一步海阔天空或许是一种自我安慰，但是插秧的时候，倒退不正是向前吗？企业发展也是一样，退一步，可能就是向前。该退则退，拒不贪恋。千万不要有了点钱，就认为什么生意都可以做，什么行业的钱都想赚！选择是量力而行的睿智和远见，放弃是顾全大局的果断和胆识。撤退有时候比前进更让人敬佩！
1992年夏天，广西北海市政府到深圳招商，邀请万科参与北海房地产开发。等王石到时，当地有关部门却说：你们动手晚了，北海市区的土地已经瓜分光了。在市领导的帮助下，国土局给万科挤出不到3万平方米的两块地，都在新建的火车站附近。
以当时万科的胃口，这样的地块自然不够分量。后来，王石向当地领导介绍了万科在上海的开发情况后，一位领导略一沉吟：“这样吧，有一块40平方公里的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给万科建设开发吧。”
王石既感到惊讶又兴奋：在深圳不能实现的宏伟蓝图，在北海可以大展身手了。王石返回深圳，召开房地产营业部会议研究下一步的行动。说来奇怪，在图纸上，40平方公里同500亩地块的感觉差不多。换句话说，面对如此巨大的面积，王石一点感觉也没有。
为了吃透北海市政府对这块土地的规划意图，王石邀请了经济学家汤学义、城市规划专家孟大强先生一起前往北海。
在北海市建委会议室，汤学义从基础设施投入分析讲起：“深圳特区目前总共开发了70平方公里的土地，‘三通一平’每平方公里需要两三个亿，70平方公里的‘三通一平’用去了近200个亿，也就是说地面上什么还没有政府就用去了200个亿。再看北海这40平方公里的荒地滩涂开发，即使这里的劳力、建筑材料比深圳便宜，每平方公里土地也得1.5亿~2亿元，40平方公里就得60亿~80亿元，如果算上地面上的投资，厂房、公建、发电厂、水厂，少说还得80亿，加起来就是140亿~160亿元。问题不在投入，更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万，一年的产值不足10个亿，如何支撑这么大规模的基本建设？”
听着汤教授的课，王石后脊梁浸出冷汗。“这一算如醍醐灌顶，40平方公里的土地不能要啊。”本来请专家给政府上课，却结结实实给狂热的王石上了一堂课。好在有这堂课，否则万科盲目上马，后果不堪设想。
勇于撤退有时候比勇于前进更加重要，该断不断，只会反受其乱，在看清形势之后，该撤退时坚决撤退，绝不手软，这其实就是一种前进。
（1）要舍得放弃看似赚钱的项目。
商场上，不是什么行业都赚钱，也不是什么生意都能做的。公司要发展，不能什么都不做，更不能什么都做。即便是一辆汽车，所能承载的重量也是有限的。当鱼与熊掌不能兼得的时候，我们要懂得放弃；芝麻和西瓜没有足够的时间一起捡拾时，我们也要懂得放弃。一点也不放弃的结果，只能是被不堪承受之重压垮，到头来什么也得不到。
（2）一个优秀的管理者，不仅明白“做什么”，还要明白“不做什么”；不仅能做到该做的事，还能舍弃不该做的事。
面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什么，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。
选择的反面就是放弃，选择了一个机会，就等于放弃了其他所有的可能。当新的机会摆在面前的时候，敢于放弃已经获得的一切，这不是功亏一篑，这不是半途而废，这是为了谋求更大的发展空间。
开展新业务和退出不适合的业务是企业成长过程中不可分割的两个方面。万科撤退北部湾这件事从一定程度上表明，万科持续发展的原因之一就是在开拓新项目的同时能够有效割舍不适合的项目。
经理人启示：
于“舍得”中见智慧，在“舍得”后感悟商业人生！“舍得”不仅是生活中的哲学，也是管理、决策中的大智慧，更是一种境界。舍得，有舍必有得，有得必有失。小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。商业世界中充满了利益之争，往前冲是本事，懂得撤退则是大智慧。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源