1.要做没有质量问题的房子
为了产品品质，万科先后发起了“海盗行动”和“磐石行动”。
为了加强质量管理，万科进行了一系列对建筑质量的持续关注行动。这些行动，不仅让万科住宅的质量得到提升，更是让顾客对万科有了进一步的信任。
2000年12月，万科推出建材电子交易平台，通过透明化操作提升材料部产品品质。同年，万科正式设立客户服务管理部门，负责对客户的投诉问题进行分析处理；至2001年万科集团及各地分公司客户服务组织架构全面建立。
2001年，万科为规范工程质量管理，启动“合金计划”，将万科各地公司各阶段优秀管理经验融合，总结出一套集团内统一的工程质量管理规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。
2002年，万科实施设计标准化计划，至2003年已经基本完成区域设计标准化工作。
2003年，万科正式启动“磐石行动”。“磐石行动”通过对万科十余年来产品质量管理经验的总结分析，以全面质量提升为目标，提出了未来三至五年万科工程管理的发展策略。
2004年是“磐石行动”全面推广实施的一年。
正是这些行动，让万科提升了产品品质，获得了大家的青睐。
质量还是一个企业要考虑的首要因素，质量不过关，口碑必然不好；口碑不好，一个企业是不可能有大发展的。万科有一个人力资源部门的“一票否决制”，还有一个质量的“一票否决制”。因为业务的增长量非常快，股东对万科的期望非常高，市场也非常好，所以如何完成产品施工，完成产品交付？如何平衡质量和速度的矛盾？如何平衡质量和成本的矛盾？如何平衡质量和利润的矛盾？他们的工程部有一个一票否决制，他们叫拉闸制，就是现场施工如果不符合施工质量的操作程序的话，工程部可以下令停工。
加强产品质量建设，还需要着力加强质量诚信建设。企业要发挥主体作用，就要增强质量诚信意识、自律意识，建立健全全员、全过程、全方位的质量管理体系；加强售后服务、质量追踪和质量诚信管理，严格落实产品质量责任；加强诚信规范道德宣传教育，建设诚实守信的企业文化。
（1）提升质量才是硬道理。
房子的安全性是业主最为关心的，特别是在汶川地震后，安全性已成了房子质量的一个重要指标。万科在安全性方面做得很到位，所有房子均按照国家规范设计和施工，对建筑商也是精挑细选。
企业要发展，就要在技术创新和质量管理这两个关键环节下功夫，为社会提供合格产品，确保消费者买得放心、吃得安心、用得舒心。
（2）抓服务改善。
服务是工业产品生命周期中不可缺少的组成部分，其服务的优劣，直接影响着产品的竞争力和消费者满意程度。企业要不断改进服务、提高质量，把服务工作做实做细，以服务丰富产品内涵，以服务增强产品竞争力。
（3）抓品牌创建。
品牌的实质是自主知识产权，是社会公认度的体现。企业要以自主核心技术为基础，以高质量的产品为载体，自觉承担社会责任，依法经营、诚信经营，赢得消费者的信赖，不断提高自己的市场知名度和社会美誉度，增强品牌价值和市场竞争力。
经理人启示：
在那些亏损倒闭的公司中，质量成了说起来重要、做起来次要、忙起来不要的东西。却不知，忽视了质量问题，公司的生命将慢慢地受到蚕食，长此以往，公司将变成“温水煮青蛙”，最终被市场无情地淘汰。对公司而言，产量是效益，质量是生命。
2.坚决杜绝生产中1％的失误
衡量我们成功与否的最重要标准，是我们让客户满意的程度。
公司不仅要在质量上把关，还要以一批高素质、高质量的管理人才以及完善的售后服务为基础，在这个基础上不断更新，永无止境地追求高品质。售后服务做不好就会使公司亏损，现在有很多新产品上市后，顾客不敢买，怕付出昂贵的价格，产品质量不好，坏了又怕没人修，可见售后服务也非常重要。
对于万科来讲，当质量和速度发生冲突时应该怎么决定？当质量和成本发生冲突时应该怎么考虑？当质量和利润发生冲突时应该怎么取舍？王石的态度是质量第一。
从1992年开始，万科在地产行业中进行跨地域的快速拓展，由于资金和人力资源的紧张，造成建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施没有解决等大量的问题。并且，因为种种质量问题，万科同客户之间出现大量矛盾。
在这种情况下，万科的管理者和员工都面临着巨大的心理压力。天天投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉……
“很多优秀的职员因为同客户之间漫长的沟通持久战和公司不确定的因素离开了公司，但也有更多的职员选择了与公司同甘共苦，留了下来。”王石说。
客户的投诉集中在房屋的建造质量上。完善的物业管理和优质满意的客户服务并不能解决所有的问题，只有保证了房屋质量，才能从根本上解决客户的投诉问题。1995年，王石撰写《质量是万科地产的生命线》一文，并将1996年确定为“质量管理年”，强化公司员工对质量的认识，希望万科在质量管理方面能够学习同行中的佼佼者，提高对地产行业流程的把握和控制。
王石在2006年万科的会议上特意表明了他的看法：“我们宁可把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突的时候，质量第一，我们宁可牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，我们宁可利润少点也要保证质量。”
2010年，在国家调控政策频出，房价有下降趋势时，王石在多种场合表明万科的质量观，提出了万科对于质量和速度这对矛盾的明确看法。
质量其实是顾客最在意的东西，王石能够一眼洞悉顾客的需求是很不容易的，正是因为如此，万科才能如此受到顾客的好评，万科的住宅能让顾客如此舒心。
（1）管理模式很重要，万科采用精细化。
如果一个公司在产品或服务上有某种精细化的改进，也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细化会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，是1％的精细化优势决定那100％的购买行为。
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑卓越型公司的需要。今后的竞争将是精细化的竞争，公司只有在精细化上做好，建立“精细化优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
（2）质量好，是为了让顾客买得放心；服务好，是为了让顾客住得舒心。
产品质量和服务质量并驾齐驱。产品质量除了具体的指标以外，售后服务也是产品质量的重要组成部分。万科在服务质量上没的说，当房子质量出现问题时，王石及时采取措施，挽回了业主的信任。其实，无论是服务质量还是产品质量，只要领导者重视，就没有做不好的。如果领导层不重视，员工再努力都无法得到实质性的提升。
经理人启示：
“千里之堤毁于蚁穴”，很多时候，一个微小的缺陷就能引发连锁反应，最后造成重大损失。1%的缺陷和失误带来100%的失败，绝不是危言耸听，而是血淋淋的事实带来的惨痛教训。企业中每个人的岗位都是至关重要的，任何一个地方出了疏漏，都可能导致整个企业“沉船”，因此要让每个人对工作认真地负起责任，决不放过每一个可能在工作中出现的错误，确保结果零缺陷。
3.做标准化盖房子的先行者
在日本，一个标准房可以生产并售出150万套，而万科现在每年生产并售出1.2万套房子，如果想达到日本的水平，万科要干上一百年，显然，万科的标准化之路还很长。
在这个社会，建立消费者的信心是一件很不容易的事情，万科在住宅上做到了，万科的成功就是让顾客买得放心，住得舒心。万科虽然获得了一些顾客的青睐，但是离标准化还有很长的一段路要走。
可以说，质量是企业的生命，标准是质量的保证。那么企业如何才能生产出质量合格的产品或提供优质的服务呢？就是要推进企业标准化工作，以合格规范的技术、合理科学的流程以及统一的检验方法等组织实施生产，从而生产出深受消费者喜爱的优质产品。
除了简单、透明、规范的管理和发展之路，万科核心竞争力的另一个秘诀就是住宅开发标准化。王石说：“其实在这二十年的发展过程中不少国内企业错过了打造核心竞争力的机会，但万科要抓住。”一些有先见之明的房地产开发商若干年前就开始申请各种房地产开发方面的专利，包括建筑外观、内饰等多方面，今后每年还要申请很多。正是这种标准化才能保证房地产开发的质量。
对于住宅产业化，万科是从住宅的标准化开始的。万科1999年成立了建筑研究中心，并于2002年建成了万科建筑研究中心大楼。这期间完成了两件工作：一件是完成了一系列的技术研发工作，并形成《技术研发成果汇编》；另一件是建立了集团的材料和产品战略采购平台。
2003年万科开始实行住宅标准化行动。住宅标准化不仅在集团内快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区，还进行了标准化产品的设计和研发，形成了万科的标准化产品库。这些标准化产品遵循的是工业化的生产和安装方式，对提高成品质量及保证其质量的稳定性很有帮助，所以在非标准化的项目上也得到了广泛的应用。2003年万科还发布了自己的“双标”文件，即《住宅使用标准》和《住宅性能标准》。这是万科一系列内控标准开始建立的标志。
2009年8月17日下午，以“绿色住宅，健康居家”为主题的万科集团全装修标准化战略合作签约仪式在万科集团上海中心举行。来自木地板、瓷砖、洁具、厨具等产品品类的十多个中标品牌应邀出席。
经过招投标，北美枫情、圣象、安信三大地板品牌成为万科全装修标准化的战略合作伙伴。按照万科C级标准的要求，室内地板只采用柚木、白橡两个材种，产品色系全国统一，从而实现地板供应的标准化。
在现代社会，企业不单纯是追逐利润的工具，更应该是负责任的“企业公民”，企业在为社会提供产品或服务时，也包含着承担必要的义务性的社会责任。质量安全就是其中重要的内容。质量不仅是企业对消费者应负的责任，而且是企业应尽的社会义务。这就要求做最好的“企业公民”，真正负起质量安全责任。
事实上，万科的“标准化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高标准化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。
另外，除了遵守国家行业标准，万科还积极参与探索这些标准的制定。2010年3月，万科的住宅产业化之路又进一步，住房和城乡建设部科技发展中心与万科签署了一项战略合作框架协议，双方就共同探讨绿色建筑技术研发、标准制度和推广达成合作意向。
经理人启示：
随着全球化市场的到来以及技术力量的不断增强，全球工业正在向标准化迈进。世界性的一些大品牌在生产、采购、行销、服务与研发上都在走向标准化。比如，可口可乐、麦当劳、万宝路便是全球标准化采用最好的范例。公司只有达到全球标准化，才有资格、有能力与国外的这些大品牌平起平坐，在正面竞争和合作中求得更大的发展。同时，只有把标准化管理进行到底，企业才能制造出零缺陷产品，减低损耗，获取竞争优势。
4.转型：从规模速度型到质量效益型
万科在调整期的最大收获其实是发展思路的调整，即从规模速度型向质量效益型增长的转变。
王石强调，规模只是结果，而不应该是目标，否则，这个规模就会变形。他认为，万科在经历了思路调整后，目前的状态非常好，足以应对任何形式的行业调整，可以说游刃有余。未来万科工作重点就是围绕质量与回报，通过公司业绩持续增长，为股东创造价值。
万科执行副总裁肖莉表示，万科目前的增长模式正向质量效益型转变，这有利于公司长远发展。肖莉说：“过去四年万科每股收益的复合增长率为32.2%，最近一段时期公司的发展速度相对于此前确实有所下降。如何在更长的时间内持续提升股东利益，是万科正在不断反思的问题。”
基于这样的考虑，自2008年年底提出由规模速度型向质量效益型增长转变以来，万科一直将提高专业能力和组织效能作为工作重点，严格控制产品质量，发掘规模优势，加强成本控制能力，提升产品竞争力。虽然这些努力的成果在短期内可能难以看到明显效果，但对于长远的发展是必要的。
2009年的中期业绩也验证了这一转变给万科带来的积极影响，万科2009年上半年实现营业收入218.1亿元，同比上升26.4%；净利润25.24亿元，同比增长22.48%；每股收益0.23元，同比增长22.34%。
要保持企业的持续增长，就必须不断地投资未来。这是万科给我们的启示。由规模速度型向质量效益型增长转变，这是万科现在在走的一条路，想要企业维持在一个高度，那么就得做出这样的选择和转变。
一个质量效益型的企业，追求的目标是：产品质量第一流，产品成本最优化，技术求先进，管理高效能以及职工具有高度的思想文化和技术素养。在发展战略上，万科追求一个更高目标，在品种质量上追求高标准，在经营理念上追求高信誉，在管理和技术上追求高水平，在管理机制上追求高效能，在队伍建设上追求高素质。
王石做什么都希望做好，登山就登最高峰，远行就走到极点（南极点）。他对房子的要求也是一样的，要么不做，要做就做好。无论是质量、管理和服务上都是如此。
总之，房子的质量管理是万科管理的重中之重。王石曾说过，质量成就了万科，质量也能毁了万科。所以从企业价值链的角度去分析可以看出，质量是企业创造利润的前提和条件。企业为了实现并提高经济效益，不论采用何种途径，都必须以产品或服务的质量优势为基础，我们很难想象一个产品质量不好的企业会有好的经济效益。美国著名质量管理专家朱兰曾说过：提高经济效益的巨大潜力蕴藏在产品质量当中。
经理人启示：
当市场趋于饱和、行业竞争日趋激烈，企业必须转变增长方式，变粗放式管理为集约式管理，从规模速度型生产转移到质量效益型生产，提升产品品质与服务质量，从而拥抱你的客户与顾客。
5.品质是打动客户的“软实力”
不要只比“硬实力”，还要比“软实力”。企业的品牌建设如何是一个企业软实力的象征。其软实力的强弱，对企业的发展产生重要的影响：对内影响公司的生产经营管理，对外影响社会对企业的认同。
企业的硬实力和软实力同时得到增强，企业才能真正成为强势企业，才能实现又快又好的发展。万科是成功的，因为万科不仅重视它的“硬实力”，更是注重其“软实力”，这种做法的直接结果就是大大增强了万科的口碑，获得外界对万科的认同。
什么是“硬实力”？什么是“软实力”？企业的“硬实力”，就是推动和支配利益相关者的能力；企业“软实力”的作用则是吸引和影响它的利益相关者。
曾获得奥斯卡大奖的《美国丽人》中有一个情景。女主角神态轻松地修整她的玫瑰园，邻居在清洗小车，男主人公早晨起来，透过窗户望着这一切，喃喃说道：“这是我的社区，这是我的街道，这是我的生活。”万科做每一个项目的理想，都是做一个这样充满生活情调的社区。
万科的“金色家园”首创泛会所，就是一个很好的例子。在这里，会所不再局限于封闭空间，整个社区就是开放的大会所。人们可以一边跑步，一边跟唠嗑的老人打招呼。小朋友在草地上放风筝，家庭主妇在绿地上悠闲地浇花。有人在打太极拳，有人在游泳池戏水。不但建筑与环境完美结合，人与人自由汇聚，人与空间也水乳交融。
这是现代人对于生活品质的追求。房子不是冰冷的，而是有内涵的家，亦是“万科地产，优质永远”永不匮乏的源泉。
由此可见，万科所做的不是仅仅简单地提供一种居住的产品，而是营造或引领一种清新现代的生活方式。万科社区文化使各个阶层的人有一种认同感。业主作为社区文化的主体，自然应该享受到居住小区的家庭归宿感，让房子成为真正有内涵的家。
万科地产自1988年进入房地产市场以来，迄今为止，住宅产品已经历四代：从最早的“天景花园”，到荣获鲁班大奖的“荔景”，围合式、人车分流的“城市花园”，到后来推出的“四季花城”、“金色家园”，产品更为成熟，风格日趋细致。大多都是精品，大多都饱含万科十年如一日的专业追求。
尤为难得的是，万科的产品很少是简单的重复，或是随意的嫁接。有人说万科的秘密，就是一堵围墙，也尽量做得漂亮些，完美些，细致些，实用些，坚固些，有品位些……万科品牌的魅力，就来自这无数小小的进步。
在住宅方面，能够打动客户的也就是两方面：一是住宅的质量；二是服务的态度。万科两者俱备，焉有不成功的道理？另外，打动客户的“软实力”，还应注意以下两点：
（1）重视“软实力”也要加强团队建设。
从万科几年的发展历程表明，要建立团队高度统一的意志和信念，才能形成坚强的战斗力，公司从上到下要有良好的组织结构和领导的权威性，才能做到令行禁止，才有高昂的斗志和良好的精神状态。
只要心里想着客户需要，只要有统一的凝聚力，无论压力和困难多大，都能解决和克服。
（2）创新才能超越，才能长盛不衰。
在满足客户需要方面，万科总是适应时代的变化，迎合人们对美和品位的不断追求。绿色建筑、低碳生活已成万科追求的重要目标。这些新理念为万科迎来了更多的掌声和信任。
所以，一个公司要发展，就要根据时代发展的需要、市场的需要不断寻找新项目、推出新产品、创新生产经营模式、提升和推广新技术。
经理人启示：
品质是最伟大的力量。没有好的品质，就没有市场，企业也就无法生存。这是商界里的一条铁律。要想在激烈的市场竞争中，赢得更广阔的市场和更长远的发展，管理者就必须想方设法提升产品的品质，打响质量保卫战。品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义地包括了交期、服务、价格等多方面因素。
6.正视自身存在的问题
我也在过去很长一段时间内，亲自参与到与客户谈判的过程中。每次我到达上海，上海公司的管理层都非常担心客户的激烈举动会引起董事长的反感，避免安排我去投诉多的“城市花园”项目。我却觉得应该站在第一线，面对万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行对话。有时候，同业主的代表谈判到半夜两三点钟，如果问题还不能解决，就第二天继续谈，决不回避。
既然注定是一场劫难，那就不要逃避，逃避只会延缓解决问题的时间，甚至延误解决问题的最佳时机。好多事情即使无能为力，也要面对。殊不知，一个人在无能为力的时候才是最痛苦的时候，但接下来的可能就是转机。关于自身的问题，很多开发商选择了逃避，而事实上，你越是逃避，对你的处境就越不利。万科在此时往往是勇敢地站出来，也正是因为万科服务到位，所以才有了今天的万科。
王石说：“尽管万科的质量在不断提高，但是和西方发达国家的水平相比还有差距，除了我们开发商自身提高之外，还必须在施工方面进行彻底改变，通过住宅产业化、工业化的过程把我们的质量提升到一定的高度。但是这不是那么容易就做到的，有一个质量体系认证的过程，也有成本承受的过程，还有逐步完善的过程。”
中国的房地产发展时间不是很长，发展速度却非常快，业主和开发商之间一直存在矛盾，应该说矛盾比较普遍的还是集中在质量问题。这方面万科也没有办法避免。
在中国的民营企业中，一把手道歉的事例一般不多，即使道歉也大多是对着媒体道歉，由负责人亲自面对客户做出交代的事情是极为罕见的。但王石是个例外。最早王石在深圳的威登别墅与投诉的客户代表对话并且道歉。其后的几十年，他多次亲临一线，与愤怒的客户面对面。
在上海、北京、沈阳以及南京，王石都曾亲临第一线，与业主面谈。小到班车问题，大到儿童溺水身亡，这些现实问题。像王石这样和业主就现实问题进行面对面讨论的开发商，实在是少之又少。
王石坦言：“在住宅质量方面，万科逐年提高，但是不等于说质量问题解决了，开发商与消费者的矛盾就没有了，还会有其他新的问题。但是就万科本身来讲，是本着这样一个前提：我们出现了问题，我们不回避，我们与消费者一起来解决，是万科的问题，万科该检讨的检讨，该补偿的补偿，如果这样还解决不了问题，还可以通过法律手段来解决，但是我们清楚通过法律手段解决，即使万科胜诉了，对万科的形象、品牌的伤害还是很大的。所以我们主要还是与业主协商解决，能不通过法律手段的，最好不要通过法律手段。”
企业想要办好办强，就应该有面对困难的勇气和决心，只有在顾客的意见中，企业才能认识到自己的问题并不断提高，逃避是没有用的，这也是万科给我们的启示。
（1）做事情不拖泥带水。
面对重大事情要头脑冷静，坚持原则，态度明确，注意策略，不回避矛盾，不拖泥带水。勇敢果断地面对困难的作风也是生产力，它在无形之中让一个公司茁壮成长。
如果形成了回避、隐瞒问题的风气，公司不仅难以做强、做大、做优，而且将使自己走向失败。
（2）遇到问题不要逃避。
王石是个西北汉子，除了豪爽的性格外，他最重要的一个品质就是不逃避，房子质量有问题就向业主道歉，服务出了问题就及时改正。逃避不一定躲得过，面对才能解决问题。当拖延到你不得不面对问题的时候，或许已经是“病入膏肓”了。
本质上，逃避就是一种对现实矛盾的暂时回避甚至是永久性的牺牲。没有任何东西是不劳而获的，选择不逃避可能会使我们有所付出；但是逃避可能得到了一时的安逸，从长远来看却使我们失去的更多。面对种种困境，我们要培养自己勇敢面对、不逃避的心态。
（3）企业要有责任心。
不是说东西卖出去了就和我没有关系了，一个企业也是需要责任心的，没有责任心的企业是做不大、做不强的，企业有了责任心，才会有使命感，才会对顾客和自己负责。
经理人启示：
对失败的恐惧会让领导者选择逃避，当质量问题没有解决的时候，这种不负责的态度会把企业推向万劫不复的境地。有了失误与困难不可怕，主动寻找解决问题的方案以取得完善的结果，反而能及时远离惩罚和嘲讽。正视自身存在的问题，任何时候都胜过逃避的态度。
7.把住宅产业专业化做到极致
每一个消费者都相信专业。作为企业，不但是提供产品，更是提供专业的服务，甚至是专业的指导。
万科成长为中国最大的房地产商，王石对万科的影响力主要体现在哪里？王石称，自己所做的，主要是为万科选择了一个行业，建立了一个团队，制定了一套制度，树起了一个品牌，其中选择只做住宅的方向十分重要。其实这就是专业化，专业化的调整往往越早越有利。
谁是世界上最大的软饮料公司？不用猜，可口可乐。一流企业的说明可能只需要2秒，万科远没有达到世界一流企业的知名度，介绍万科需要多长时间？王石认为需要6秒钟才能把万科是什么、行业地位、客户口碑（中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业）说清楚。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到十五年前，用10分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。
其实，万科的多元化是在1988年到1994年之间，最疯狂时期是在1990年到1993年之间，1992年，万科包含的“十大门类”涵括了进出口贸易、零售、股权投资、影视、印刷、广告、饮料等等。但进入万科的第二个十年，万科开始察觉万科主业不突出的问题，决心走专业化道路，痛苦的十年减法由此开始，先后拿掉万佳、怡宝等盈利丰厚的企业，以房地产为主要专业，走专业化道路。
老字号为什么可以经营得长久？因为老字号专注、专业。现代社会是一个市场竞争日益激烈的社会，任何一个企业想要在竞争中获胜，都需要有正确的经营方向。1993年，中国的房地产行业遭遇国家的宏观调控，给万科带来了直接影响。因为万科此时战线太长，扩张的城市达到了十多个，万科开始收缩战线，过程很痛苦，但是却为万科在以后走稳走好打下了基础。
一般来说，高明的决策者不会不分轻重，把有限的资源“天女散花”般搞“小而全”，而是会集中优势兵力打歼灭战，走专业化的路子，抓住一个商机带动全局。当年，万科在深圳市场陆续打造了深圳万科城市花园、彩园、金色家园等项目，让万科树立领跑者形象的却是万科四季花城。此后，万科在深圳坂雪岗片区攻城略地，大规模开发。
在商业圈里，流传有一句话，叫“懂哪行做哪行”。王石认为，作为商人，你必须对所从事的行业特别了解，而且要深入，能掌握别人不能掌握的技术，能看到别人看不到的市场和利润点。怎么做到这一点呢？那就要专注，力争使自己成为这一行的行家。成功的大企业家，都可以堪称本行业的专家。
值得庆幸的是，万科从走上专业化道路那天起，就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标，不仅在业绩上领跑，还要在观念、文化上领跑，王石用十多年的时间，建立起了一种现代企业制度，打造了一支优秀的团队，管理和产品都不断创新，万科成为中国房地产专业化的一个标志。
王石打了个比方：这就好比茫茫大海，有很多鱼，也有很多适合钓鱼的水域，但是你必须有所选择，不能也不可能四处游历。等定好了合适的水域，你就要专注于此，关注风向和动静，撒下香料和诱饵，等着鱼儿上钩。然后，眼睛必须盯着那个小小的浮标，只有这样才有可能钓到鱼，前期的投资和花费的心血才能得到回报。只有专注，才能把所有的精力和智力在一个时间里完全集中到要做的事情上。
王石曾对万科的管理团队说：“在我当董事长期间，你们就只搞住宅、社区和相关配套的产业，等我不做董事长了，你们要做别的，跟我没关系。”王石现在的想法改变了，只要有一天万科不做住宅了，他说自己死后也要伸出一只手表示反对。中国城市化的住宅产业，总有一天会到尽头；如果那一天到来，王石希望中国城市的最后一套住宅也是万科建造的。
专业化调整是非常有必要的，没有核心技术的企业终究跨不上一流企业的领域，而且，专业化的调整也是越早越有利。
（1）做了，就要做到专业，做到极致。
试想一下，一个不懂交通法规的人，怎么可能开好运输公司？一个不懂商品成本，不懂得产品知识的人，怎么可能做好销售业务？
王石登山，就学专业的登山知识，接受专业的训练；王石搞房地产，就要做最好的住宅。
当一个人用毕生的精力投身于他钟爱的事业，并坚定地为着那目标努力时，完全可以凭着自己的矢志不渝在那个属于他的领域里做出让人不可小觑的成绩。从默默无闻到天宽地阔，一览众山小，达到一个质的飞跃，跳到成功的彼岸。当此岸的平凡人对他唏嘘赞叹不已时，他却在彼岸幸福地微笑了。
（2）商人的专注就是企业的幸运。
万科决定在深圳拿地，并逐渐在房地产行业站稳脚跟后，其他的业务都陆续被砍掉了，该关的关，该卖的卖。万科也因此得以在房地产行业精耕细作。
实现财富和成功的途径有很多种，可以投资的行业也是五花八门。但是必须专注于自己的能力和精力所及的其中一个或几个行业。当确定了一个目标后，就必须全力以赴，这样才能实现目标。如果你今天想做这个产品，明天想做那个产品，到头来，会因为欲望太多，精力分散，面对人生失去规划，也就谈不上聚集财富了。
经理人启示：
企业管理是复杂的事情，需要决策者具备专注的管理理念，才能保证出色商业计划真正得到贯彻执行。同时，只有在日常管理事务上做足功夫，在既定的领域内做深做透、做专做强，有效纠正和避免发生管理偏差，才能考虑围绕核心扩张、开展多元化、实现国际化等发展战略；否则，永远都不会逃脱“其兴也勃，其败也速”的周期律。
8.最好的服务是不需要服务
当质量和成本发生冲突时质量第一，我们宁肯牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，我们宁可利润少点也要保证质量。
服务是全世界最宝贵的产品，最好的服务就是不需要服务，最好的维护就是零维护，完善一个良好的体系最重要。对中国来说，服务是将来的一个趋势，但是企业的最终目的一定是要让你的客户“不需要服务”，这样的公司才能做好。如果万科的房子还需要大量的服务和维护，说明房子还没有做好。努力提高房子的质量、稳定性、实用性、适用性，是万科追求的最高目标。这或许就是万科成功的一个重要原因。
如何理解“最好的服务是不需要服务”这句话？且看下面这个故事。
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”
男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那里割草打工吗？为什么还要打这个电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得好不好！”
这些年来，万科一直在提服务，售前服务、售中服务、售后服务，甚至有的公司把服务作为自己的经营特色加以宣传和推广。为了达到最好的服务和零维修，1998年8月15日，万科率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。截至目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，“万客会”的会员已达数十万人。
通过“万客会”，万科得到了消费者最直接的资料。上海万科“假日风景”的销售，通过“万客会”这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。
另一方面，“万客会”已经成为一个天然的实验室，是万科征求用户意见、改进服务的重要方式。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对“万客会”的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。
在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其他项目里，这个比例也在40%至70%之间。
通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，并把经验积累下来，万科产品更加人性化，直至成为房产界的优秀品牌。
老子的思想中，有一条很著名的就是“不争而争”，现在的万科也正朝着这样的一个目标不断努力着，一旦有一天不需要维修了，那么万科就真正做好了。
首先，一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值。
客户需要速度、效率，我们怎样满足他？怎么才能又快又好？不是领导者要大家这么做，而是客户要大家这么做；不是领导者要求大家的质量，而是客户。
如果你想把自己的公司做强做大，就必须把困难和繁琐留给自己，把轻松和快捷留给客户。这样，产品才能在市场上立住脚，顾客才会“买账”。
其次，企业的售后服务不应是“救火队”，而应是为消费者提供增值服务的机构。
产品质量好，维修概率低，这不仅要求产品质量过硬，还要求产品的保障性高、维修的难度低。王石主张做什么事情越简单越好，关键是美观基础上的实用。所以万科的房子不搞复杂的设计，出现问题后容易补救，如果业主发现格局不好很容易改变。不像有的开发商的房子，住进去后才发现很多地方都不适用，改起来也难。
经理人启示：
在精细化管理的理念中，好的服务是最昂贵的产品。对那些服务型公司来说，最高的境界是，客户享受了你的服务以后，不再需要其他同类的服务。只有这样，你的服务才会有竞争力。
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