1.危机是企业经营的常态
病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多危机的人，更能寻找到人生的信念。
福祸相倚，居安思危。办企业也是如此，有时候就像逆水行舟，不进则退，所以我们不要因为获得一点点的成绩而沾沾自喜，不思进取，而是更应该时时提醒自己居安思危，如此，才能使自己的企业永远走在别人的前面。
人生不是用玫瑰花铺成的，每天都是奋斗的台阶。王石事业的成功是经过奋斗而来，其实，一般人平凡的生活，也莫不是从奋斗中得来的。人生就是奋斗，在最悲伤的时刻，不能忘记信念；最幸福的时刻，不能忘记人生的坎坷。
王石说：“深圳对我来讲挺有意思的。第一次知道深圳是1966年的时候，那时我15岁。到广州后，看到很多很多货车从深圳过来。那会儿‘圳’我还不会念，念成‘川’，后来查字典才知道读音。”
十二年之后当兵，上学，最后到广州工作，做工程技术员，当公务员，那时王石对深圳印象非常不好。中英一条街，沙头角，比较冷清；深圳河，很多人在偷渡到香港的途中被淹死；更多的印象是围追堵截偷渡客。有一次，王石跟随广州铁路局工程队到深港站工作，当时，那里很脏，能看到腐烂的瓜果蔬菜、病死的牲畜等，苍蝇、蚊子到处都是，空气里一阵恶臭。
1982年春节建了特区后，深圳一天一个变化。1983年在深圳的时候，王石对深圳将来怎么样是不清楚的，因为深圳变化太快了。1985年，有一次他在理发店理发，电视在播新闻，外汇宣布贬值，人民币也贬值，原来是3.1元，一下就贬值到3.9元，那时他做外贸正好有800万美元额度，可兑换的部分一下子少了64万美元，而他那时利润才500万美元！王石当时感觉“轰隆”一声，他对这件事印象很深。
王石这时才感觉到了危机。国家的一个外汇政策居然对自己影响这么大，让他很吃惊。在以后的很多年里，因这件事引起的危机感一直伴随着他，顺利的时候如此，不顺利的时候也是如此。
想做一个像王石那么优秀的企业家，就必须拿出全副精神，努力奋斗，为开拓事业拼出一条血路来。等到夺取据点，脚跟站稳，然后运用你的地位、影响力、经济、谋略等各种力量，施展你的抱负，发挥你的才能，把事业日积月累，由小而大。
（1）征服世界之前先征服自己。
自己把自己说服了，是一种理智的胜利；自己被自己感动了，是一种心灵的升华；自己把自己征服了，是一种人生的成熟。
有人把自己看作是生活的主角，有人把自己看作是生活的配角，有人把自己看作是生活的观众，而王石却把自己看作是生活的编导。王石善于通过生活中很多能照出自己真实的一切表象的镜子来剖析自己，调整自己，完善自己。
所谓强者是既有意志、又善抓时机的人。现实中，人最大的敌人并不来自于外部，而是来自于自己的内心；别人轻易不会打败你，倒是你自己最容易打败自己。因此才有“胜人者智、胜己者强”的至理名言。
（2）在竞争中处于领先地位时不应放松。
万科在行业中算是领头羊，王石是房地产行业的“大哥”。但王石依然谨小慎微，他认为对于一个不能居安思危的商人来说，真正的危机来得比我们想象的快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土掩”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素——竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格，减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法干扰它或替代它。
（3）企业家需要居安思危，时时提醒自己做好准备。因为健康只是非常态，企业“生病”才是常态。
随着国家政策的调整，房地产企业遭遇危机的情况越来越多。王石早已经意识到了。所以他说：“生意人应意识到有危机是常态。”
纵观当今世界，企业间更新、淘汰的速度越来越快，令人眼花缭乱。当一些著名大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四五十万家新企业中，约有一半以上五年之内就会倒闭。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。
美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。”商人最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。比如，公司在同行业或本地区占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者，却可以把你毁掉。
经理人启示：
美国技术公司总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。打造、灌输危机意识，企业才能正视危机，迎接挑战，转危为安。
2.把握经济周期，踩准市场节拍
这次政策微调来得早、来得好。2009年市场快速回暖之后进行政策微调非常及时，房地产市场有望趋于稳定，万科将力争抓住新一轮市场机会。
市场总是具有一定的周期性，每个行业都是在景气和不景气、短缺和过剩之间徘徊，企业的竞争环境也会因此而发生着变化。
在多变的市场环境下，企业必须做出相应的调整。在行业比较景气、企业效益比较好的时候，一定要未雨绸缪，加强产品的研发力度，增强员工能力素质的培训，建立广泛牢固的客户关系，为将来的激烈竞争做好准备。同时，对内要防止奢华浮躁，对外要防止受其他赢利机会的诱惑而改变初衷，拿辛苦积累的利润去乱投资。
当行业不景气的时候，领导者应该坚定不移地团结全体员工励精图治、共渡难关，努力降低成本，提高产品和公司的竞争力。轻易放弃已经长期积累的行业地位、品牌、技术、人才以及客户资源是不明智的。
其实，万科的经营活动与外部环境密切相关，无论是房子价格的变化，经济周期的变化，还是国家政策的调整，甚至国际市场的风吹草动，都会影响其经营业绩。万科不断在创新中获得发展的秘诀就是把握好了投资与经济大气候、经济周期的关系。2009年上半年一线城市的新房和二手房成交价格出现了明显上涨，二季度部分地区“地王”再现，主要是受到宏观政策和市场预期的影响，但从全国范围来看，多数城市的土地市场仍是从调整期的低谷缓慢回升。王石表示，尽管政策微调带来短期成交量下降，而当前的调整是健康和及时的。
王石表示，在2007年市场进入调整期后，万科率先展开主动调整，消化库存，结果万科的市场占有率由2.1%提升至2.3%。在市场回暖后，万科又率先提供更适销对路的产品，适度补充项目资源，购地面积及购地金额均领先。
事物总是在不断地发展变化着，决策者的决策也会受时间、空间和时局的影响。因此，决策者一定要做到相时而动，决策也应顺时而变。万科不断发展的重要因素就是在市场低迷的时候积极布局，不放弃，勇于拿地，对市场抱有信心，很好地把握和利用了市场周期。
王石认为，房地产开发商要注重公司对外部环境的利用，不要过分渴望对大环境的改造。在对核心竞争力的培养和利用方面，要能较大限度地利用外部资源，注重借势发挥，能巧妙、灵活地利用消费者的价值取向、政府的倡导、竞争对手的利益走势、上下游公司的契约关系、银行的贷款政策、媒体宣传的兴奋点、股东的利益回报等来为公司服务，使公司在左右逢源的道路上不断发展壮大。
经济周期的阶段不同，选择的投资也有所不同。如果你对房地产行业或自己所从事的行业的发展规律不太清楚，不妨了解一下“投资时钟”这个概念。著名的美林证券的“投资时钟”是一种将经济周期与资产和行业波动联系起来的方法。它将经济周期划分为四个不同的阶段：衰退、复苏、过热和滞胀。每个阶段都对应着表现超过整个市场的某一特定资产类别：债券、股票、大宗商品和现金等。因此，投资者可以根据“投资时钟”的转动，在经济周期的不同阶段，选择不同的资产，而不是僵化地坚持所谓的长期投资。
经理人启示：
对市场做出准确、及时的判断，并果断行动，往往会给公司带来滚滚财源。相反，一个错误而鲁莽的判断，会让公司损失惨重，甚至一败涂地。但只要你掌握了经济周期的形成原理，踩准市场节拍，那么投资就会稳赚了。
3.做企业拒绝搞花架子
从致富模式来讲，像比尔·盖茨、李彦宏、马云，能成功的只是个别的，更多的是失败的。时代不同，致富方式不同，但真正的主流应该还是一步一个脚印，不论是在IT行业还是传统行业。现在的IT行业，周期会越来越短，被取代的可能性也比较大；传统行业可能更持久稳定，虚拟的网络不可能取代传统。
在国内，企业发展到一定程度后，陷于“造名”之中务虚不务实的失败事例可以说是不胜枚举。很多人，在经历过生死存亡，摸爬滚打之后，终于做出了一些成就，知名度也有了很大的提高，企业开始处于高速发展时期。这时候，大家开始羡慕，他们也开始自鸣得意，疏于防范。
当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。要想避免失败，就要在成功之后仍保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，未雨绸缪，如履薄冰。
2007年王石率先提出“拐点论”，有人说他这是作秀，是花架子，目的只是为提高万科的知名度。但王石在博客中反驳了这样的说法：“2008年，没有人再争论拐点的真假。理论上，我是一个彻底的胜利者；实际上，我没有丝毫胜利者的喜悦，我满心都是反省。”
在经历了2010年国家强有力的地产调控后，王石认为，目前的房地产行业形势比我们预想的要更复杂、调整的时间也会更长。应对好本次调整是目前的首要任务。万科需要以最谨慎的心态、最大的努力、最细致务实的工作，来确保公司从容度过调整期，并尽可能抓住未来的发展机会。
企业成功之后，很多领导人会变得官僚而脱离实际，做出主观主义的决策，热衷于摆架子，这也是导致企业失败的一个重要原因。因为企业取得成功之后，领导人总是会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大部分时间耗费在过多的内部会议上。
应该说，王石的每一次行动都是经过考虑的，所做的每一个决定也不是随随便便的。正是由于王石这种务实的精神，才让万科一直站在市场的主动位置。万科不善于做广告，央视的广告万科做的很少，并不是说万科不注重广告，而是说万科更注重“实”。广告不是唯一的竞争手段，要在风云变幻的市场中长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格等多种因素。因此，我们必须注意两个方面：一是竞争的规律是不进则退，必须保持清醒的头脑；二是把“名副其实”作为公司的经营之本，盛名之下更要重视产品的质量和服务。
世界上著名的公司很多都重视“造名”，但是不唯“造名”，把“造名”作为抓产品质量、服务的延伸；不搞形式主义，杜绝花架子。万科的成就是有目共睹的，但王石从来没敢大意过，当别的地产商为占据富豪榜的名次而欢喜时，王石却只有担心和对未来的思索。
法国政治思想家托克维尔提出过这样一个著名的论断：“一个国家最可能发生动荡的时刻，不是经济长期停滞时期，而是发生在经济持续增长突然停滞、开始下滑的那个拐点。”套用一下这个理论，我们可以说风险最大的时候也是节节胜利的时候。
对于一个企业来说，失败了不要紧，在哪里跌倒，就要在哪里爬起来。胜利的时候往往很危险。因此，无论我们做什么，一定不要让胜利冲昏头脑，毕竟在形势大好时，企业领导人听到的都是一片赞扬声，众口一词，而听不到不同的声音，没有不同的意见时，才是最危险的！
经理人启示：
做企业需要真功夫，踏踏实实走好每一步。比如，对待顾客须知，天下没有傻子，时间长了大家自然会知道公司的产品质量如何，自然会知道决策部门是否把消费者意见放在心上。只有踏踏实实为客户和消费者着想的公司，才能赢得信赖，拥有强大的竞争力。
4.勇于对机会说“NO”
从前我的字典里面是没有“妥协”这两个字的。现在我们要从大范围考虑，万科能不能学习妥协？因为在这样的一个网络时代，资源整合不是说听谁的，或谁对谁错，它就是一个互相妥协的过程，如果万科学不会妥协，这种整合能力是不具备的。
企业的转型就像过十字路口时总得看清楚红绿灯一样，如今正站在中国十字路口上的企业也应该摸清“红绿灯”变化的规则。一个企业只有学会了“顺势而为”，才能加快转型。中国的房地产行业发展到现在已经到了十字路口。未来该何去何从？如何才能走向和谐、健康的道路，这不仅是房地产行业所面临的一个问题，也是全社会所面临的问题。
王石说：“房价上涨过快，消费者很担心，政府也很担心。大多数人认为，只有开发商是开心的。其实，万科早在2005年初，就旗帜鲜明地提出了一个观点：房价的过快上涨无人可以从中受益，开发商也不例外。过于亢奋的市场，绝非真正有利于房地产，平稳发展才是行业之福。”
对于国家的房地产宏观调控政策，王石认为概括起来核心是两条：第一条就是打击炒房，打击投机，打击部分地区已经冒头的泡沫；第二条就是解决中低收入家庭的居住问题。因为房子不像电视机、电冰箱，用得起就用，用不起就不用。住房是特殊的商品，必须有一个合理的供应。要改变土地供应结构，让发展商多开发适宜中低收入家庭居住的房屋。
中国存在住房超前消费的问题，这需要人们改变居住理念。从行业的角度看，要适应居住理念的变革，就要推进产业化，提高价格性能比，提升住宅质量、使用寿命，还有就是节能。
现今，房地产行业步入了一个敏感且暗藏冲突的境地。未来要走向和谐健康，需要各方的努力。政府解决政策层面的问题，消费者也有居住理念的选择把握，而房地产开发商在这样一个特殊的阶段，更应该把握好自己的方向。那么，万科是怎么看当前的市场呢？
王石认为，不贪婪至关重要。短期看，市场永远有很多不确定性。虽然中国城市化率的逐年上升，以及居民财富的增加，在相当长一段时间内，给中国房地产行业的发展提供了很好的大环境。但王石不止一次地表示：万科不贪婪的心态没有变，我们依然坚持着以前所做的两个承诺：不拿“地王”，不做价格领导者。
在企业发展扩大的时候，机会和诱惑也将接踵而至，但任何暴利都是短暂的，而且还会给企业带来一种不良的经营习惯。所以，新兴企业一定要正视资金风险、暴利风险和扩张风险。万科之所以能够健康发展，就是因为万科早期就开始独树一帜地拒绝暴利，勇于对机会说“NO”。
（1）建立“归零”心态。
那些已经取得成功的公司，从不认为自己已经成功，而是认为自己的公司仅仅是生存了下来。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累的资产。他们唯一相信的是，未来之路还会崎岖不平，必须“如临深渊、如履薄冰”地去面对。正如IBM总裁Gerstner先生所说的：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。”
王石认为，不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。只有这样，我们才能集中精力迎接未来的挑战，才能保持虚心、学习的饥饿以及足够的灵活。千万不要被一点点的成绩冲昏了自己的头脑！
（2）不故步自封才有更好的发展。
很多公司到了初具规模的时候都会感到迷茫，无所适从，是发展还是故步自封？这是领导者的思想理念转变的关键时刻，也是公司的十字路口。
王石认为，在市场竞争白热化的今天，作为一名领导者，如果紧抓住昔日的辉煌不放，不思进取，安于现状，无异于自杀。
因此，领导者应该有忧患意识，在公司今天尚能赢利的时候，就得想到假如公司明天不能赢利了该怎么办？绝不能好大喜功，故步自封。其实，办公司也如逆水行舟，不进则退。优秀的领导者都是生产一代、储存一代、设计一代，使产品永远充满新意。
经理人启示：
“机不可失，时不再来”的复杂心理，让许多经营者面对商业利润的诱惑时不忍放弃。关键是，我们要学会在成长中懂得选择、学会放弃，这是做生意的学问，也是经商的智慧。局势混沌不清时，即使面前有巨大的利益，也不可草率做出决策，而要以非凡的耐性稳定情绪，等待形势进一步变化，认清发展趋势，待一切明朗，非常有把握时果断出手，这样才能避免因贪图一时之利而满盘皆输。
5.重视中小股东乃长期募资之道
类似万科这样的上市公司，为普通老百姓分享房地产行业的红利提供了机会。万科现在有70多万股东，中小投资者直接和通过基金等机构间接持有约80％的万科股票，剩下主要为国家股和法人股。万科管理层占的股份很小，2006年之前只有万分之三，2006年之后有了股权激励政策，但还是不到百分之一。公司是在为中小投资者赚钱。因此，万科这样的公司资本规模扩大、占有率上升，其实是让更多的行业利润分配给中小投资者。
万科很重视中小股东乃长期募资之道，为此提出了投资者关系管理的四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
王石认为，在上市公司里面，万科在股权结构上有两个比较独特的地方：一是持股既分散又不分散。说分散，是因为万科是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东的持股比例只有15.08％。说不分散，是因为机构投资者多。因此，万科一直不存在“一股独大”的问题，也不存在股权过于分散的问题。二是流通比例高。在股份改组前，万科股票的流通比例就达到了86.63％。这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也方便维护中小股东的利益。
2004年下半年，万科原本打算发行19.9亿元可转换公司债券。在确定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案。这就是万科重视中小股东的一个证明。
（1）要想获得股东的支持，就要让其相信公司所具有的长期竞争力。
要让股东相信公司具有足够的资源要素和运用这些要素的潜质，从而能使公司具有长期稳定的生命力，不是一锤子买卖的“昙花”公司。
只有这样，中小股东才会相信公司，认为公司具备投资价值，那么，无论是公司发行股票还是企业债券，都会得到更多的中小股东的支持。
（2）让事实比宣讲更有说服力。
很多公司只重视大股东的利益，制定政策也只站在大股东的立场。但万科是个例外，万科更注重中小股东的利益。中小股东最关心的是公司能否有持续、稳定的回报，把短期项目的收益分析和中长期项目的机会收益分析客观地展示给股东，运用文字和图表沟通有时候比喋喋不休的口舌宣讲更有说服力。
经理人启示：
一滴水可以汇集成大河，个体的力量永远值得重视。企业募集资金，离不开千千万万个中小股东的支持。因此，关注他们的意见和需求，得到他们的赞成票和资金支持，是企业持续发展的保证。
6.手里的钱越多越要冷静
万科手里钱越多越要冷静，很多公司不是穷死而是富死。
预防是解决危机的最好方法。运到盛时需警醒，境当逆处要从容。万科在前几年，失去理智犯了忌，拿了好几个“地王”，使得当时的资金链比较紧张。所以，今天的万科很注重资金的使用情况，即使在公司财务宽裕的情况下，为保证公司发展所需要的后续资金，万科一样会提出融资的方案。
2007年，万科曾通过公开增发融资100亿元。2009年9月15日下午，万科在深圳总部召开了2009年第一次临时股东大会，公司最高达112亿元的公开融资方案获得最高票通过。
万科总裁郁亮在会上表示：“之所以提出再融资的想法，是因为我们已经确信公司回到了增长轨道。”如果方案最终获得证监会批准，这将成为万科有史以来规模最大的一次融资。
目前，万科的资产负债率在行业中略微有一些偏高，但也还处在相对合理的状况，融资主要还是体现为促进发展的需要。“目前供应跟不上销售。”万科总裁郁亮在股东大会上重申了公司将坚持住宅开发的模式。
此前，万科一度出现净利润以及市场份额下降的局面，此次融资显示了公司重新扩张的决心。万科频频现身各个城市土地拍卖现场，郁亮表示，目前万科已经进入了32个城市，将在更大的范围内寻找更好的土地市场机遇。
目前，中国房地产市场呈现供应不足的状况。一线城市受前期价格上涨和房贷政策微调的影响较大，二三线城市成交数量受供应不足的影响较大。房贷政策的调整较为及时，有助于市场趋向平稳，并促进未来市场往一个稳定和平稳的方向发展。虽然这次融资因为万科股价的下跌而没有成功，但万科为未来考虑，防患于未然的做法，还是值得肯定的。
（1）扩张时要考虑时机和资金能力。
在加强现金管理工作中，公司应发挥财务会计人员的作用。如果他们能够及时提供有价值的信息，公司可以从中得到合理利用现金的好主意，这样就可以首先通过挖掘内部潜力解决现金不足的难题。
但是，公司防范风险，保持手头现金主要还是应从加强管理、预先防范上下功夫，具体来说可采用以下措施：
①增添土地、建筑物和生产设备等固定资产时尽量采用租赁方式，减少现金支出；
②采取有效措施，控制和回收应收账款；
③由其他专业化公司提供配套产品和后勤服务（例如设备维护等），不要万事不求人，搞“小而全”；
④在原材料供应淡季，争取从供方以打折后的价格进货；
⑤减少微利产品的产量，控制对降低成本没有多大作用的订单数量；
⑥预先准备好公司技术改造所需资金，以免临时挪用流动资金，影响正常生产；
⑦不将现金冻结在对近期利润增长没有多大作用的大额订单上；
⑧严格控制原材料和成品的库存量，避免超额储备。
（2）保持手头现金，有备无患。
融资的时候万科有钱吗？有，那为什么还要融资呢？王石的观点很明确：“有备无患。”“流动的钱才能生出更多的钱。”
现金是公司的生命线，公司手头可供随时支配的货币和活期存款能否为生产经营提供足够的现金，对公司是生死攸关的大事。只有现金才能帮助经营者偿付到期的债务，不能及时筹措到必需的现金会对公司的赢利能力和偿债能力造成严重后果。
虽然可以通过降低公司产量来渡过现金危机，但是，非万不得已，公司是不会采取这一方法的。否则，会紧缩公司的变现能力和赢利能力，甚至使公司资不抵债而破产。只有搞好现金管理，才能保证公司持续赢利和不断增强竞争的能力，因为任何交易只有在收到现金时才算圆满完成。
经理人启示：
资金来之不易，在使用的时候务必要好钢用在刀刃上。对管理者来说，资金使用上的失误常常是导致公司关门的重要原因之一。尤其是手上拥有充裕的资金时，如何花钱，如何把钱花到点子上，就成了经理人的一项重要功课。
7.让员工始终保持一种危机感
如果万科和新鸿基联盟，那我们的规模一定没有问题了；但如果国内其他房地产企业与新鸿基合作，一定会是万科强有力的竞争对手。
任正非有一句很经典的语录：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才能使企业存活下去……失败这一天是一定会到来的，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
王永庆说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业能够发展得那么好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可以说是在破釜沉舟的压力条件下产生的。”可见，压力对于一个企业的发展是多么重要。
王石也深入地研究了这一问题，并把它用于公司管理中，让员工始终有一种危机感。他说：“这个行业并不是孤立的，并不是万科发展大了就没有风险了。有危机感是成功企业家大都具有的经营风格。”
当年，王石在深圳做第一笔贸易时，连发票都不知道，30吨玉米的货，他给别人开了个收条作证明。根据自己当年倒卖玉米的经验，王石总结了人们在危险时刻的表现至少有两点超乎寻常：
一是会不遗余力地奋勇求生，为此可以发挥难以想象的潜能和勇气。
二是会自动放弃平日的偏见与隔阂，高度地团结一致、协同行动，从而爆发出超常的团队力量，取得难以想象的成就。所谓“投之亡地然后存，陷之死地然后生”说的就是这个道理。
在团队管理中，如果领导者有效地利用危机，不仅可以成为公司发展的机会，而且可能使之转化为公司的优势。日本松下公司的总经理曾经就特别重视在整个公司造成一种危机感和“饥饿”精神，并把它看成是松下经营思想的核心，认为只有在大好形势下也保持一种危机感，始终追求新的目标，用永不满足的“饥饿”精神激励员工，才能促使企业精益求精，永不止步，从而在同行业中立于不败之地。
企业是一个危机四伏、竞争激烈的地方，有能力的上，无能力的下，企业会给有能力的员工更大的发展空间。这无形中就会让员工产生危机感，鼓励其在工作岗位上更加卖力地工作。因此，企业领导应从多处着手，让企业员工始终都有一种危机感，这样才会使企业始终充满活力。
另外，企业只有经常未雨绸缪，居安思危，才可能保持长期的成功。因此，领导者不要骄傲地回首以往所取得的成功，而要明察什么将导致未来的危机。让我们保持虚心、学习的饥饿感及足够的灵活性，集中精力迎接未来的挑战吧！
经理人启示：
企业要研究和分析市场，获得最直接的竞争压力；而在内部经营管理上，领导人要把这种压力传导给中层骨干，最后深入到基层员工。只有整个团队深切感受到外在的市场压力，保持一种危机感，整个团队才会兢兢业业，把工作执行到位，建立自己的竞争力。
8.无条件地道歉，不做任何解释
中国房地产业目前正处于寒冬，然而，只是困境并非绝境。拐点与寒冬只会打乱中国房地产市场走向成熟的节奏与阵容，但绝不会改变方向。作为一家优秀的企业，这时其实应该是反思与苦练内功的好时候。
在2008年汶川“5·12”震灾发生后，很多企业纷纷解囊，更有不少企业捐出数千万巨资。在地震发生当天，万科集团总部就捐出了200万元人民币。然而，这却遭到了部分网友的炮轰。
王石回应说，不要泛慈善化。200万元是董事会的授权，而且中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不能成为负担。王石还说，万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要让慈善成为负担。
自此以后，万科一直笼罩在“捐款门”事件的阴霾下。有网友把王石编入了顺口溜，并在网络上通过聊天工具和讨论版快速传播。以王石的“语录”为案本，整个地产行业在此轮灾难中的表现在各大门户网站被反复提及。根据世界品牌实验室发布的报告，万科因为“捐款门”事件，品牌价值比2007年缩水了12.31亿元。
那么，王石是如何化解这场危机的呢？
首先，是道歉，“先说几句早应该说的话。首先表示歉意。”在万科的股东大会上，董事长王石以自己的道歉作为开场，并强调，由于对网友们的提问做了不恰当的回复，因此“无条件的道歉，并不做任何辩解”。王石的道歉几乎贯穿了整个股东大会，在现场，王石共道歉约六次，几乎在每次股东提出质疑或要求解释时，王石都强调：“我还是无条件地道歉，不做任何辩解。”
其次，是通过了捐资1亿元帮助灾区重建。万科总裁郁亮表示，1亿元中，有7000万元用于灾区的建设，其中主要集中在九年制学校的建设、医院的建设和避难及政务中心的建设。此外，还有未来居民生活的设备建设、目前灾区垃圾的处理等；另外的3000万元则用于其他灾区的建设。
后来，关于万科的负面新闻渐渐地少了，万科也逐渐地从一场信任危机中走了出来。但王石认为，万科此次成功的危机公关仅仅是暂时挽救了自己，要想获得完全的救赎还需要在接下来的十年中踏踏实实做好企业的经营，保持公司平稳的业绩增长，只有这样，才能真正保住万科这面金字招牌。
（1）坦诚对待公众和新闻界，可以化解危机。
危机一旦发生，往往成为新闻媒介及公众关注的焦点，这时当事人的坦诚往往成为博得新闻界的信任与支持的有效武器。王石的“无条件地道歉，不做任何解释”的做法是很明智的选择，至少向公众传达了他的诚恳态度。
（2）面临危机时一定要沉着、冷静。
沉着就像一把尺子衡量着一个公司的成熟与否，遇事越沉着，离成功也就越近。冷静地正视失败，冷静地分析形势，冷静地权衡利弊，冷静地找出解决问题的办法，危机后的成长就有了必备前提。
出现危机并不可怕，可怕的是经营者临阵惊惶失措，手忙脚乱，缺乏应变能力，不能及时处理发生的危机，不能采取有效的解决办法和补救措施。只有冷静下来，人的智慧才能“活”起来，才能寻找到摆脱危机的办法。具体应该做到以下几点：
①面临危机时沉着冷静，不能惊慌。
②黎明前的黑暗一定要挺住。有时坚持到了即将胜利时却突然放弃了，很可惜。
③寻找关键的一步，方向要正确，千万不能南辕北辙。
④走好关键的一步，不能急于求成，欲速则不达。
经理人启示：
人非圣贤，孰能无过。重要的是当我们犯错以后能够听进别人的意见，并勇于纠正错误——这就是“吃一堑，长一智”的成长智慧。如果老虎屁股摸不得，一听有人批评就火冒三丈、强词夺理，只能让自己在错误的道路上越走越远。勇于认错的企业，能够倾听客户的心声，跟上市场的脚步，所以获得了持续成长的能力。
9.上市是为了解决产权问题
上市是为了解决产权问题。当时万科是国营的牌照，但国家没有给担保，经营到1300万元的规模，这些资产是属于谁的？说是国家的，国家没投钱；说是自己的，又是国营的牌照。当时我的方案是五五；深圳市政府的意见是国家大头，国家六，万科四。我说别说四六，就是三七、二八我都同意。因为这样产权界定就清楚了，产权清楚后就可以扩股、引进民间资本等，通过上市做到了所有权和经营权的分离。
中小型公司与大公司最重要的区别就在于财务制度是否规范化上。原始积累时期的公司往往体现出“一言堂”的组织形式。在财务上，管理者往往公私不分。当公司面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好地实现。因此，企业的股东应建立规范透明的财务制度，制订严密的资金使用流程。
20世纪90年代初，有一家在当时发展很快的海南公司到万科座谈。这家公司发展的速度就像酵母菌一样不断地膨胀，真可谓，机遇千载难逢。公司的几个负责人都是文人下海，他们表示大家办公司不只是为了钱，所以并不在乎公司归属谁。但王石主张产权一定要界定清楚，大家一起做，不分你我的做法从长远看是不容于市场经济的。
万科的前身可以追溯到1984年成立的深圳现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，1988年更名为深圳现代企业有限公司，在1986年9月《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》出台前，甚至之后的一段时间里，万科的产权还是比较模糊的。在看到了政府的《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》影印件之后，王石和公司决策层很快统一了思想，要把公司所有权和经营权分离，进行股改。当时的股改由于没有经验可循，所以难度很大。
1986年文件出台了，但是万科到了1988年才完成股份制改造，还是国内第一批股份制公司。困难之一就是产权界定。当时政府并没有投钱给万科，钱都是创始人投的，因为是国营牌子，产权就模糊。产权模糊时经营者是当家人，现在改制了，国家和个人的比例分配就很难平衡。经营者拿多了国家不干，拿少了自己不愿意。戴上“红帽子”之后要摘掉就不容易了。
其实，股份制改造之初，很多企业都是这样的模糊产权关系。但是，无论如何总要界定出万科是谁的。当时王石并不在乎能得到多少，王石的目的不是为了控制它，而是希望产权明晰了，能按市场经济方式来运作。
1988年的股份改造，国家占60%，职工占40%。当时深圳最大的国有企业深圳特区发展公司持有万科60%的股份，后来因为自身经营不善，贷款无法偿还，就拿持有的万科股份做有效资产质押。
后来，王石回忆说：“如果特发不卖你也没办法，那时候它情况不好，但如果它经营得好也不会卖。如果它能一直经营得很好，那也一定是采用了市场化方式。”王石还说：“我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”
1988年12月28日，万科公开向社会发行股票两千八百万股，每股一元，集资人民币两千八百万元。经过这番“挽起袖子吃螃蟹”式的股份制改造，才有了“万科”这个据王石称“并没有任何实际意义”的名词。
这次改革不仅使资产及经营规模迅速扩大，而且有效地稀释了深圳特区发展公司的控股比例，摆脱了那个时候颇爱约束的行政干预。
1990年12月1日，深圳证券交易所成立，股票开始通过交易所集中交易，并停止了旧版股票的交易。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。万科成为中国最早的一批上市公司之一。股份制改造还有一个好处，就是使企业创办人更加市场化，按市场规律办事。
王石在一篇名为《中国企业家何时丢掉帝王思想》的文章中曾这样写道：“2006年的中国民营企业五百强中，上市公司或控股上市公司有一百五十六家。据调查，有百分之九十以上的企业重大事项决策权集中在董事会和股东大会。产权结构的变化，会改变企业家的思考和行为方式，使他们更加认同市场精神，根据市场规律办事。”
通过上市打通了融资渠道，万科建立了相对完善的公司治理结构，推动了其第一轮扩张。这是万科发展历程中最为关键性的选择。然而，早期上市的一批公司，包括万科在内，有很大的局限性。
当时，万科进行股份制改造的主要目的是为了摆脱上级公司的行政干预，为了稀释上级公司的控股比例，最好的方法是到社会上募股。至于怎么运用募股筹集到的资金，想得并不是很清楚。
另外，当时企业规模不大，业务架构也不合理。一方面是上述的先天不足，另一方面是股民对投资回报要求的压力，迫使早期的上市公司为每年的利润疲于奔命。市场好的时候，利润尚可；如果市场连续几年不好的话，企业很可能会陷入困境。因此，精明的企业家会通过以下方法来解决企业上市所遇到的产权问题。
（1）让出部分产权。
一般情况下，精明的投资者总是期望自己拥有大量的产权，以便能在管理上拥有发言权。而一旦让出产权之后，就可能与另一种管理主张发生不愉快，甚至是争执。但是，一个正在矛盾中挣扎的商人必须在以上选择与失败的可能性之间进行权衡。
（2）规范化经营企业。
有一些公司，在融资时只想到要钱，而忽略了做一些基本的工作。有的公司连经会计师事务所审核的会计年度报告都没有，甚至没有建立规范的会计账务；有的产权关系不清，资产权属不明；有的关联交易连自己都说不清楚。
其实，要想取得投资者的支持，中小公司一定要注意规范会计行为，理清企业的产权关系、资产权属关系、关联企业间的关系，把企业及公司业务清晰地展示在投资者面前，让投资者放心。王石认为，公司治理说到底，是股东对公司的治理。因为现代公司制企业是所有权与经营权分离的。
经理人启示：
诚然，企业上市可以为企业带来诸如融资、提升品牌等优势，但是上市也意味着企业必须增加透明度，改革相应的管理模式，还需要花费大量的成本。一个渴望持久成功的企业家会把上市作为持续发展的一个里程碑，而不是把它当作是一个圈钱的游戏，所以对于上市与否一定要等到时机成熟。
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